Konceptuální modely MMDIS Model řízení podniku založený na procesním řízení Model SPSPR. Principy MMDIS

Transkript

1 Principy a modely řízení podnikové informatiky

2 Principy a modely řízení podnikové informatiky Principy MMDIS Multidimenzionality Integrace Vrstvenosti Flexibility Otevřenosti Standardizace Kooperace Procesního přístupu Učení se a růstu Lokalizace zdrojů a rozhodnutí Měřitelnosti Konceptuální modely MMDIS Model řízení podniku založený na procesním řízení Model SPSPR Model tvorby a dalšího rozvoje IS/ICT podniku Model integrace IS/ICT podniku Model ITGPM Model tvorby informační strategie

3 Princip multidimenzionality Na každý složitý problém je potřeba nahlížet z různých pohledů (dimenzí) pohled 4 - shora pohled 3 pohled 2 pohled 1

4 Princip multidimenzionality Pravidla řešení problému na základě principu 1. Identifikuj všechny pohledy/dimenze významně ovlivňující řešení problému 2. Vyřeš problém nejdříve z pohledu každé definované dimenze 3. Integruj separátní řešení do výsledného řešení

5 Skupiny dimenzí Dle uživatele/řešitele Uživatelský pohled Řešitelský pohled Dle úrovně abstrakce a času Globální strategie, informační s., globální analýza a návrh, detailní analýza a návrh, implementace, zavádění, provoz a údržba, vyřazení Obsahové dimenze Informační, procesní, ekonomická, organizační, pracovní/sociální/etická, UI, bezpečnost a kvalita, SW, HW, metodická, dokumentační, manažerská

6 Princip integrace Každý složitý systém má mnoho komponent a vazeb mezi těmito komponentami. Provoz a vývoj systému je spojen s řízením těchto vazeb

7 Princip integrace 1. Identifikuje vazby mezi komponentami 2. Urči optimální charakteristiky každé vazby 3. Uveď vazbu do optimálního stavu a udržuj ji v něm 4. Při změně komponent jdi na bod 1

8 Princip integrace - příklady Funkce IS jsou v procesech Data jsou vstupy a výstupy funkcí Objem dat má nároky na diskovou kapacitu Funkce IS se váží k funkčním místům Vazba lokalit organizační struktury klade nárok na rozmístění HW

9 Princip vrstvenosti Základem řešení složitého problému je dekompozice řešení do různých úrovní abstrakce Každá nižší vrstva řeší problém na větší úrovni podrobnosti

10 Agregátové vrstvy A A B C D B C D Silně vrstvená architektura Slabě vrstvená architektura

11 Filtrující vrstvy Přenositelný aplikační program Aplikační vrstva Filtrující vrstva Virtuální terminál UNIX Windows MacOS Fyzický terminál Filtrující vrstva pro vícenásobné rozhraní Filtrující vrstva jako virtuální zařízení

12 Princip vrstvenosti 1. Vytvoř cílovou vrstvu, která umožní uživateli jeho úkoly řešit efektivně. Vrstva je abstraktním počítačem, který řeší problém minimálním počtem funkcí. 2. V každém dalším kroku sestroj vrstvu nižší úrovně zjemněním funkcí předcházející vrstvy 3. Postup návrhu agregátových vrstev končí, když je můžeme vyjádřit pomocí již existujících nižších vrstev 4. Vybuduj filtry, které odstíní nežádoucí charakteristiky níže uvedených vrstev

13 Princip flexibility Okolí systému se neustále vyvíjí Vyvíjí se i požadavky na chování systému Systém musí být schopen se těmto změnám přizpůsobit Pokud možno snadno a rychle Řešením je parametrizace

14 Princip flexibility 1. Identifikuj oblasti očekávaných změn 2. Komponenty a vazby dotčené očekávanými změnami navrhni jako parametrické 3. Sleduj vývoj změn a podle nich navrhni hodnoty parametrů 4. V případě velkého výskytu neočekávaných změn jdi na bod 1.

15 Princip flexibility Dvě možnosti Systém přesně podle aktuálních požadavků Jednodušší návrh a implementace Náročnější údržba Anticipuji budoucí změny Moderní ERP systémy mají tisíce parametrů Klíčovou aktivitou je správná anticipace změn

16 Princip otevřenosti Rozsáhlejší změny je třeba často řešit novou komponentou Systém musí být otevřený při vyjímání starých a vkládání nových komponent

17 Princip otevřenosti 1. Architekturu navrhni tak, aby se systém skládal z relativně nezávislých komponent malé vazby 2. Využívej zejména standardizované komponenty (nestanardizované zmenšují volbu navazujících komponent)

18 Princip otevřenosti Toto se řeší již od informatického pravěku V 70. letech k HW i SW Průlom nepatentování PC Směřování k větší standardizaci - SOA

19 Princip standardizace Řešení se výrazně zlevní použijeme-li standardy Na některá řešení jsou závazné standardy zákony, směrnice, normy

20 Princip standardizace 1. Identifikuj komponenty a vazby podléhající závazným standardům 2. Aplikuj závazné standardy 3. Identifikuj další komponenty a vazby vhodné ke standardizaci 4. Navrhni a aplikuj standardy 5. Při změně standardů a tvorbě nové komponenty jdi na bod 1

21 Princip standardizace Vzhledem k pronikání IS/IT do společnosti roste i počet norem, které ho regulují Musíme respektovat legislativu a sledovat její změny Nepovinné standardy výrazně snižují náklady užití znovupoužitelnost komponent

22 Princip kooperace Musíme najít klíčové kompetence, na kterých postavíme svůj podnikatelský záměr Ostatní je většinou levnější získat od obchodních partnerů Cíl: rychlá reakce, škálovatelnost, kvalita

23 Princip kooperace 1. Identifikuj svoje unikátní znalosti, kompetence, zdroje 2. Identifikuj ostatní potřebné znalosti, kompetence a zdroje 3. Vyhodnoť interní/externí alternativu 4. Implementuj zvolenou alternativu a ingegruj interní a externí služby, procesy, zdroje 5. Provozuj dodavatelský řetězec, sdílej znalosti, služby a zdroje s partněry 6. Při změně výchozích podmínek se vrať k bodu 1

24 Princip procesního přístupu k řízení podniku a p. informatiky řízení podniku a p. informatiky Pro analýzu sociálně ekonomcických systémů je procesní popis lepší, než funkčně organizační Jasně zachycuje způsob reakce systému na významné události

25 Princip procesního přístupu k řízení podniku a pinformatiky 1. Identifikuj všechny externí a interní události, na které má systém reagovat 2. Popiš reakci systému na události formou sítě činností/aktivi/funkcí IS 3. Optimalizuj síť dle zadaných kritérií 4. Implementuj nový stav procesu 5. Měř průběhy procesů dle zadaných kritérií 6. Nedosahuje-li proces požadovaných vlastností, nebo se změnily výchozí podmínky, jdi na bod 1

26 Princip učení a růstu Klíčem ke konkurenceschopnosti jsou kvalitní podnikové procesy a podniková kultura Cílem principu je systematické zlepšování procesů a řízení firmy Založeno na postupné akumulaci znalostí a nejlepších postupů

27 Princip učení a růstu 1. Identifikuj současnou úroveň podrobnosti definice procesu a současnou úroveň zralosti 2. Navrhni cílové úrovně 3. Dosáhni navržených úrovní 4. Při změně podmínek vyhodnoť situaci. Vyžaduje-li změnu, jdi na bod 1.

28 Princip lokalizace zdrojů a rozhodnutí Zdroje a rozhodnutí lze řešit Centralizovaně Decentralizovaně Varianty se liší Náklady Rychlostí reakce na události Rizikem U ICT zdrojů převažuje centralizace U rozhodování není trend zřejmý Snaha rozhodovat co nejníže

29 Princip měřitelnosti Co nelze měřit, nelze ani řídit Řízení ICT služeb, ICT procesů a ICT zdrojů se musí opřít o systém definovaných metrik

30 Princip měřitelnosti 1. Identifikuj, co je třeba měřit 2. Urči vhodné metriky, způsob jejich získávání a optimální hodnoty 3. Měř a analyzuj hodnoty 4. Je-li hodnota mimo interval, proveď zásah 5. Při změně podmínek jdi na bod 1

31 MODEL ŘÍZENÍ PODNIKU ZALOŽENÝ NA PROCESNÍM ŘÍZENÍ

32 Posloupnost základních aktivit v procesně řízeném podniku

33 Model řízení podniku založený na procesním řízení Legislativa, politická a ekonomická situace, konkurenti (1) Dodavatelé a ostatní partneři Změna strategie Změna definice procesu Změna kapacit, resp. jiných parametrů Události týkající se zdroje Události startující procesy Cíle, byznys model, pravidla, produkty, kdy, kde, s kým (2) Vývoj produktů/služeb - definice a optimalizace procesů a souvisejících metrik (3) Taktické řízení procesů a zdrojů (4) Monitoring procesů a iterních/ externích událostí, analýzy hodnotmetrik a událostí (5) Realizace procesů (6) Správa zdrojů Finance Výrobní / obchodní logistika Znalosti a IS/ICT Lidé, organizace, lokality OBLASTI ŘÍZENÍ Zákazníci PODNIKOVÉ PROCESY A ZDROJE Vlastníci

34 1) Strategické řízení Stanovují se strategické cíle podniku a vytvářejí podmínky pro jejich naplnění Hlavní rozhodnutí Cíle a priority Poskytované produkty a služby Byznys model Aliance a kooperační vztahy Potřebné zdroje, jejich potřeba, získání a uvolnění Metriky

35 2) Definice procesů Jak budou vypadat procesy, jejichž výstupy budou produkty a služby definované v úrovni 1 Hlavní výstupy Hlavní procesy Podpůrné a řídící procesy Popisy procesů Kalkulace typických potřeb zdrojů Stanovení metrik

36 3) Operativní řízení procesů a kapacit Druhá úroveň vytváří pravidla a vymezuje typickou dobu Zde se zabýváme konkrétním plánováním instancí Hlavní výstupy Operativní plán výroby a spotřeby zdrojů V jakém pořadí se budou zpracovávat objednávky Regulační zásahy do průběhu procesů

37 4) Monitorování průběhu procesů Je vhodné do měření vnést logiku příčina -> následek Při zjištění odchylek je řešením předání do Třetí úrovně modifikace detailního plánu Druhé úrovně optimalizace procesů První úrovně změny strategie

38 5) Realizace procesů Tady se pracuje Výstupy jsou jednotlivé produkty a služby

39 6) Správa zdrojů Pořízení v potřebném množství a kvalitě Provozování Údržba Vyřezení

40 KBPR Definice procesu často velmi detailní Zvláště při použití CASE nástrojů typu ARIS Toolset

41 Přednosti detailního popisu Každý průběh procesu v souladu s ideálním stavem Predikovatelná doba trvání a náklady Většinu činností zastanou nekvalifikované síly Veškerá kreativita vynaložena při návrhu

42 Nevýhody detailního popisu Při mnoha podmínkách, externích vlivech, je popis komplikovaný Někdy nelze určit optimální průběh (tvorba informační strategie) Nelze využít nové nápady vznikající při průběhu procesu

43 KBPR KBPR definuje 4 úrovně popisu procesů Rozdíl ve zkušenostech na straně pracovníku a tvůrců procesu Rozlišuje Akumulovanou firemní znalost Znalosti pracovníků

44 Úroveň 1 Cíle procesu Událost aktivující proces Role zodpovědná za proces Kvalitativní a kvantitativní metriky Omezující podmínky

45 Úroveň 2 Úroveň 1 + Výstup procesu

46 Úroveň 3 Úroveň 2 + Seznam činností, které jsou součástí procesu (bez návaznosti) Seznam rolí podílejících se na procesu (bez přiřazení k činnostem) Seznam externích vstupů (bez přiřazení činnostem) Seznam vhodných informatických nástrojů pro podporu

47 Úroveň 4 Úroveň 3 + Návaznost činností Vstupy a výstupy každé činnosti Přiřazení zodpovědných rolí k jednotlivým činnostem

48 MODEL INTEGRACE IS/ICT V PODNIKU

49 Cíle modelu Integrovat IS/ICT s byznysem Integrovat jednotlivé komponenty IS/ICT navzájem

50 Pět úrovní integrace 1. Integrace vizí 2. Integrace podniku s okolím 3. Integrace interních podnikových procesů 4. Technologická integrace 5. Metodická integrace

51 Model integrace IS/ICT v podniku Integrace vizí, hodnot a cílů Integrace podniku s okolím Integrace mezipodnikových procesů a služeb Integrace přístupových kanálů a formátů dat Integrace front office s back office Interní integrace Integrace funkcí, procesů a služeb IS/ICT s podnikovými procesy Horizontální integrace Vertikální integrace Technologická integrace Hardware Software Data Uživatelské rozhraní

52 Integrace vizí Dochází k integraci pohledů jednotlivých členů vrcholového vedení na význam a priority IS/ICT podniku Zajišťuje angažovanost vrcholového vedení Zajišťuje jednotný pohled Jak podpořit konkurenceschopnost Jaké efekty lze očekávat Kdo bude zodpovědný Jaké zdroje budou vyčleněny Integruje rovněž pohled vrcholového vedení a vedení informatiky

53 Integrace podniku s okolím Přizpůsobit chování podniku a IS měnícímu se prostředí Inicializovat v okolí změny Navázat úzké informační vztahy s externími partnery (řízení dodavatelského řetězce) Zveřejňovat o sobě vhodné informace Z okolí získávat relevantní informace

54 Integrace podnikových procesů a informačního systému Cíl: zefektivnění podnikových procesů a jejich vazeb pomocí IS/ICT Zkrácení doby jednotlivých procesů Zefektivnění procesů, aby vyžadovaly co nejméně zdrojů Optimalizace procesů směrem ke kvallitě

55 Technologická integrace Nejklasičtější Data HW SW UI

56 Metodická integrace Vytvořit z metod, technik a nástrojů v různých fázích a úrovních jednotnou metodiku Vše na sebe musí navazovat Složité zvláště u vyšší míry outsourcingu Jednotliví dodavatelé mají různé standardy Definice služeb Dokumentace Řízení projektu

57 Kdy je integrace hotová Systémová integrace není stav, ale proces Svět se stále mění

58 MODEL SPSPR

59 Cíle modelu Vztah mezi řízením podnikových procesů a řízením podnikové informatiky

60 Podniková a informační strategie vč. strategie zdrojů: cíle, produkty, služby, zákazníci, lokality, partneři,... VRSTVA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ "S" Dodavatelé pro hlavní procesy Trh produkty/ služby dodavatelů Hlavní proces 1 Hlavní proces "p" Produkt/ Služba 1 Produkt/ Služba "p" VRSTVA HLAVNÍCH PROCESŮ = "Business Process Value MNG" "P" Zákazníci Trh produktů a služeb podniku Neinformatická služba / Podpůrný proces "pp" Trh služeb IS/ICT Informatická služba 1 Informatická služba "s" VRSTVA INFORMATICKÝCH SLUŽEB = "IT Service Value MNG" "S" Trh služeb IS/ICT Informatický proces1 Informatický proces 2 Informatický proces j VRSTVA INFORMATICKÝCH PROCESŮ = "IT-Process Business Value MNG" "P" Trh IS/ICT zdrojů Zdroj 1 Zdroj 2 Zdroj "z" VRSTVA INFORMATICKÝCH ZDROJŮ = "IR-Resource Value MNG" "R" Pronájem / prodej nadbytečných zdrojů Trh IS/ICT zdrojů Zdroj: prof. Voříšek

61 Druhá vrstva Manažer zodpovědný za návrh procesu rozhoduje i o návrhu požadovaných ICT služeb Musí vědět, co potřebuje Stanovuje limitní cenu

62 Třetí vrstva Centralizovaný model o interním / externím nákupu rozhoduje CIO Decentralizovaný model Manažer procesu se může rozhodnout pro externí nákup sám Je vhodné, aby SLA měly stejnou strukturu pro interní i externí Manažer informatické služby je zodpovědný za dodání smluvené služby Kritéria efektivnosti manažera ICT služeb Míra naplnění smluvených kritérií Náklady menší nebo rovné smluvené ceně

63 Zodpovědnosti jednotlivých manažerů TOP management Zadání procesu Objednávka služby Zadání procesu: - produkt/ služba - pro jaké zákazníky - s jakými partnery Manažeři procesů Požadavek na informatickou službu pro proces - SLA - obsah - objem - kvalita - cena ICT Manažer (CIO) Info o výsledcích procesu Poskytovaná služba Jak správně dimenzovat ICT vůči byznysu, abychom vyhověli odsouhlaseným požadavkům byznysu? Kde zajistit? Outsourcing Trh ICT služeb doma Objednávka zdroje Manažer informatického zdroje 1 Vytvoření a řízení ICT procesů, které budou produkovat požadovanou službu Požadavek na zdroj: - obsah (typ) - objem - kvalita - cena Manažer informatického zdroje 2 Manažeři ICT procesů Poskytovaný zdroj Jak sofistikovaný ICT proces vytvořit, aby zajistil požadovanou kvalitu ICT služeb?

64 MODEL TVORBY A ROZVOJE IS/ICTICT PODNIKU

65 Cíle modelu Zachytit fáze a dimenze rozvoje IS/ICT podniku Popsat vazby mezi strategickým řízením podniku, strategickým řízením informatiky a jednotlivými projekty

66 P2 P2 provozovaný IS GST IST MtS US GAN strategie vývoj IS/ICT provoz IS/ICT n PROJEKTU (některé z nich v provozu) DAN IM ZA fáze vývoje IS/ICT jednotlivé projekty jednotlivé dimenze mng dok P1... Pn... P1 met Pn hw PU inf sw pro eko org pra

67 Úvodní studie Též zvaná studie proveditelnosti Výsledkem je kontrakt Diagnóza současného stavu Návrh alternativ a výběr nejlepší

68 Globální analýza a návrh Vytvoření konceptuálního modelu Možnost vytvoření subprojektů Analýza procesů Úplná specifikace požadavků na systé Konceptuální popis entit/objektů Hrubý návrh funkčního modelu

69 Detailní analýza a návrh Rozpracování modelů až na úroveň, kdy je možné systém implementovat Návrh nové organizační struktury Modely již ovlivněné technologicky

70 Implementace Napsání a ladění programových kódů Testování Vytvoření uživatelské příručky Příprava konverze dat

71 Zavádění Instalace technického vybavení Školení uživatelů Konverze dat Zkušební provoz systému Vytvoření provozních pokynů

72 Provoz a údržba Běžný provoz systému Drobné změny Sběr požadavků pro další cyklus

73 Dimenze tvorby IS - obsahové Data/informace Funkce/procesy Organizační a legislativní aspekty Pracovní sociální a etické aspekty Software Hardware

74 Dimenze tvorby IS - organizační Metody Dokumenty Řízení prací dané fáze

75

76 MODEL TVORBY INFORMAČNÍ STRATEGIE PODNIKU

77 Informační strategie př. 1 Podnik A najal renomovanou konzultační firmu, které podnik zadal vytvoření informační strategie. Konzultační firma zpracovala během tří měsíců kvalitní dokument. Výsledky své práce prezentovala vrcholovému managementu na společné schůzce. Tím její práce pro podnik skončila.

78 Informační strategie př. 2 V podniku B se rozhodli řešit strategické řízení IS/IT z vlastních zdrojů. Založili oddělení strategického řízení IS/IT a obsadili ho dvěma pracovníky z výpočetního střediska. V jejich popisu práce mimo jiné bylo: řízení podnikové informatiky jako celku.

79 Starý pohled na strategii Strategie je určena vrcholovým vedením. Je stabilní a mění se ve víceletých cyklech. Strategie není zveřejněna nižším složkám. Na TOP úrovni je detailně rozplánována. Na nižší složky se dostává po hierarchii formou příkazů. Po téže hierarchii se provádí kontrola plnění. Při odchylkách jsou prováděny korekční akce s cílem dostat podnik zpět do plánu. Jiří Voříšek slidy k přednášce

80 Další chybné přístupy Vedení stanoví pouze finanční cíle nebo izolované nefinanční cíle (benchmarking jedné oblasti) Neposkytne znalosti a nástroje pro jejich dosažení. Pracovníci postrádají smysl tohoto snažení a neidentifikují se s ním. Jiří Voříšek slidy k přednášce

81 Nový pohled na strategii (Mintzberg, Simons) Strategie jsou přírůstkové a vznikají v průběhu času. Nemusí být úspěšné a mohou být nahrazeny. Formulace a implementace strategie se vzájemně proplétají. Nápady týkající se strategie mohou vznikat v celé organizaci. Strategie je proces. Jiří Voříšek slidy k přednášce

82 Úkoly strategického řízení Formulovat vizi, cíle a hodnoty budoucího stavu IS/IT Určit cestu realizace vize Řídit přechod od současného do cílového stavu tak, aby byla zachována integrita IS/IT

83 Pojetí v MMDIS Pojetí v MMDIS Kontinuální proces který má zajistit integritu IS/IT na pěti úrovních Integrace vizí IS/IT ve vrcholovém managementu Integrace podniku s okolím Integrace interních podnikových procesů Technologická integrace Metodická integrace

84 Informační strategie M o d e l g l o b á l n í s t r a t e g i e S W O T I n f o r m a č n í s t r a t e g i e P o s l á n í G l o b á l n í c í l e, p r i o r i t y a k r i t i c k é f a k t o r y ú s p ě c h u G l o b á l n í f u n k c e a r o z v o j o v é p r o g r a m y f i n V & V p e r D í l č í s t r a t e - g i e g l o b á l - n í c h f u n k c í i n f n á k u p v ý r o b a p r o p r o d e j o r g

85 ekonomické aspekty pers., soc. a etické aspekty org. a legislativní aspekty HW arch. SW arch. technologická arch. datová arch. funkční a procesní arch. Konceptuální model tvorby informační strategie stav IS/IT klíčových obchodních partnerů ASW dostupný na trhu trendy IS/IT výsledky SWOT analýzy podnikové cíle a jejich priority Současný stav IS/IT podniku transformace (projekty) stav IS/IT konkurence principy vývoje a provozu IS/IT Cílový stav IS/IT globální architektura IS/IT výsledky BPR, TQM,... požadavky uživatelů

86 Struktura IST IS T S h rn u tí H la v n í č á s t IS T P řílo h y Z d r o je, c íle a v ý c h o d is k a O d k u d jd e m e? - v ý c h o z í s ta v K a m jd e m e? - c ílo v ý s ta v J a k tr a n s fo r m o v a t s tá v a jíc í d o c ílo v é h o s ta v u? c íle a c h a r a k te r is tik a IS T z á v ě r y z p o d n ik o v é s tr a te g ie tr e n d y IS /IT d o s tu p n é in fo r m a č n í z d r o je a p r o d u k ty IS /IT o b c h o d n íc h p a r tn e r ů v iz e a c íle IS /IT, p o ž a d a v k y n a IS /IT g lo b á ln í a r c h ite k tu r a IS /IT fu n k č n í a p r o c e s n í a r c h ite k tu r a d a to v á a r c h ite k tu r a p r in c ip y ř íz e n í v ý v o je a p r o v o z u IS /IT s p e c ifik a c e p r o je k tů h a r m o n o g r a m r e a liz a c e IS T e k o n o m ic k á a n a lý z a IS T IS /IT k o n k u r e n c e te c h n o lo g ic k á a r c h ite k tu r a s ta v IS /IT p o d n ik u s o ftw a r o v á a r c h ite k tu r a h a r d w a r o v á a r c h ite k tu r a o r g a n iz a č n í a le g is la tiv n í a s p e k ty p r a c o v n í, s o c iá ln í a e tic k é a s p e k ty

87 Klíčové otázky IST Kdo řeší informační strategii? tým složený z 6-8 vrcholových pracovníků podniku, informatiků podniku a z externích konzultantů (ne pouze externí organizace) Předsedá ředitel informatiky Jak dlouho se IST řeší? cca 3 měsíce + úpravy v dalším období vývoje Při dlouhém řešení hrozí, že ujede vlak

88 Klíčové otázky IST V jaké podrobnosti se IST řeší? není nutný maximální rozsah Max 10 stránek shrnutí, zbytek obvykle kolem 100 stránek Na jak dlouhé období se strategie zpracovává? cca 2-3 roky Ale inovuje se před začátkem každého projektu

89 Klíčové otázky IST Kdy se strategie mění? Aktualizace IST: se změnila globální podniková strategie se objevil nový trend v IT, který by podnik mohl použít k získání konkurenční výhody se začíná, mění nebo ukončuje některý z projektů se ukázalo, že dříve vynechané části je třeba doplnit, nebo pouze nahrubo zpracované části je třeba prohloubit

90 Klíčové otázky IST Kdy a jak se strategie využívá? Oblasti použití IST: základ pro zpracování poptávkového dokumentu na systémovou integraci, základ pro zadávání jednotlivých projektů, jejich vzájemnou koordinaci a kontrolu řešení, definuje vzájemné vazby mezi projekty IS/IT a ostatními projekty podnikového rozvoje, základem pro řešitele (externí i interní) jednotlivých projektů, úvodních studií a další dokumentace, základ pro kontrolu vývoje informačního systému (jeho obsahu, harmonogramu, technologické úrovně, nákladů a efektů).