HREA EXCELLENCE AWARD 2013

Transkript

1 HREA EXCELLENCE AWARD 2013 I. Základní informace o projektu Název projektu Firma: Kategorie: Autoři projektu ONE TEAM projekt na integraci a snížení fluktuace agenturních zaměstnanců Toyota Peugeot Citroën Automobile Czech s.r.o. (TPCA) 2. kategorie (komerční subjekty nad 500 zaměstnanců) Matěj Matolín, Manažer náboru a odměňování Lenka Herdová, Senior specialista náboru II. Popis projektu Výchozí situace Společnost TPCA v roce 2014 zahájí výrobu nového modelu, a proto je třeba zvýšit výrobní kapacitu a přijmout cca operátorů do výroby. Noví zaměstnanci jsou nabíráni přes pracovní agentury z důvodů outsourcing náborového procesu možnosti nabírat i mimo kolínský region díky agenturní síti poboček větší flexibilitě Popis projektu Zkušenost z minulosti ukazuje, že fluktuace agenturních zaměstnanců je výrazně vyšší 1 než zaměstnanců kmenových a je zde riziko značných finančních ztrát, v nejhorším případě i nesplnění náborového plánu a ohrožení rozjezdu výroby nového modelu. Po začátku náboru v létě 2013 fluktuace prudce vzrostla na 23 % měsíčně, a potvrdila tak existující obavy. Analýza Proběhlo důkladné šetření, uskutečnily se rozhovory s mistry i s agenturními zaměstnanci a byly identifikovány následující okruhy problémů: 1) Náročnost práce na lince zaměstnanci si před nástupem nedovedli představit, jak je práce na lince náročná (viz graf Vysoká odchodovost v prvních týdnech po nástupu) 2) Odměna noví zaměstnanci se neorientují v systému odměňování a mohou mít pocit, že nedostávají slíbenou odměnu. 3) Vnímání agenturních zaměstnanců agenturní zaměstnanci cítí bariéru, vyčlenění a nepřipadají si jako plnohodnotná součást týmu. 4) Jistota zaměstnání agenturní zaměstnanci vnímají nejistotu vyplývající z povahy práce přes agenturu, a pokud se jim naskytne možnost stálého zaměstnání, tak odcházejí. 1 Měsíční fluktuace agenturních zaměstnanců v roce 2008 byla 38 %, fluktuace kmenových zaměstnanců pouze 2 %.

2 5) Péče o zaměstnance je třeba poskytnout novým zaměstnancům odpovídající podporu. 6) Problematika bydlení většina nových zaměstnanců pochází mimo kolínský region, a proto musí využívat ubytovny. Jejich kvalita není příliš vysoká a je zdrojem stížností. Během analýzy se ukázalo, že aktivity v oblasti podpory agenturních zaměstnanců jsou rozdrobené, nejdou jedním směrem. Proto bylo třeba v první řadě nastartovat spolupráci na ose: HR agentury agenturní koordinátoři mistři výrobní management. V oblasti komunikace byly nastaveny společné meetingy, reporting top managementu a KPI. Pro zlepšení komunikace mezi agenturami, agenturními koordinátory a týmem HR byla vytvořena skupina na sociální síti, kde je možné rychle sdílet dokumenty, manuály, best practices, žádat o radu HR apod. Týdně se sleduje odchodovost agenturních zaměstnanců nejen za celou firmu, ale i po jednotlivých provozech a linkách. Cíle pro fluktuaci se promítly do osobních cílů všech zainteresovaných, tj. HR i výrobního managementu. Aby se problematice dodalo na důrazu, fluktuace se nesleduje pouze jako procento, ale i jako finanční ztráta 2. Ukázka týdenního reportu ztráta za uplynulý týden z důvodu fluktuace je 626 tisíc Kč. Sledují se také důvody odchodů po provozech a tržní podíl agentur, který je přímo závislý na fluktuaci jejich zaměstnanců. III. Řešení 1) Problém: Nováčci si neuměli představit náročnost práce na lince a krátce po nástupu odcházeli. Řešení: Personální marketing je nastaven tak, aby hlavním sdělením bylo, že práce v TPCA je náročná. Vznikl například film, který prostřednictvím reálných zaměstnanců z TPCA popisuje práci na lince a její možná úskalí. Film je pouštěn všem uchazečům o zaměstnání. Do výběrového řízení byly zařazeny zátěžové fyzické testy, které simulují práci na lince: tj. fyzická zátěž, zručnost, dodržování standardů a monotónní práce. Tento test umožňuje odfiltrovat kandidáty, kteří by práci na lince nezvládli nebo by ji dělat nechtěli. Uspořádali jsme také společný workshop mistrů a konzultantů personálních agentur s cílem upřesnit požadavky na zaměstnance, pochopit náročnost práce na lince nebo umět včas identifikovat problematické kandidáty. 2 Odpovídá nákladům na zaškolení, které je v TPCA cca 1x za měsíc.

3 2) Problém: Noví zaměstnanci se neorientují v systému odměňování a mohou mít pocit, že nedostávají slíbenou odměnu. Řešení: Byl sladěn systém odměňování kmenových a agenturních zaměstnanců, tj. přechod z hodinové na měsíční mzdu (pracovní fond zůstává stejný, tj. nedochází ke zvýšení nákladů). Dále byla vytvořena mapa odměňování, která ukazuje, jak s délkou zaměstnání nabíhají další složky odměny, jako jsou prémie, benefity atd., a zároveň byla sladěna pravidla pro jejich krácení (v případě nepřítomnosti apod.). 3) Problém: Vnímání agenturních zaměstnanců. Řešení: Odstranili jsme prakticky všechny viditelné i procesní odlišnosti mezi kmenovými a agenturními zaměstnanci tak, aby se cítili jako členové stejného týmu: sladění disciplinárního řízení i procesu hodnocení, odstranění odlišností v pracovním oblečení, pozvánky na firemní akce, zahrnutí do programu teambuildingu, zlepšovacího hnutí (kaizen) apod. Vstupní školení bylo prodlouženo z jednoho na dva dny a jeho součástí je osobní představení managementu firmy, prohlídka po továrně, vysvětlení celého výrobního procesu a další prvky, jejichž úkolem je usnadnit nováčkům orientaci a rychleji zapadnout do nového prostředí. V této oblasti hraje důležitou roli i zapojení mistrů. 4) Problém: Agenturní zaměstnanci vnímají nejistotu vyplývající z povahy práce přes agenturu, a pokud se jim naskytne možnost stálého zaměstnání, tak odcházejí. Řešení: Bylo třeba ukázat vizi, jakési světlo na konci tunelu, tedy že po určité době je reálná šance na převod do kmenového stavu. Zavedli jsme jasná pravidla, kdo může být na základě seniority a pracovních výsledků převeden. Celá firma je každý měsíc informována o tom, kolik agenturních zaměstnanců dostalo pracovní smlouvu. Při této příležitosti sezvou mistři svůj tým a veřejně pogratulují novým zaměstnancům a přivítají je na palubě. Na kariérních stránkách firmy jsou success stories příběhy agenturních zaměstnanců, kteří dostali smlouvu od TPCA 3. 5) Problém: Péče o zaměstnance. Řešení: Museli jsme změnit postavení agenturních koordinátorů z pouhých administrátorů (vyřizování pracovně-právní dokumentace) na skutečné business partnery, kteří budou spolupracovat s mistry a pečovat o agenturní zaměstnance i v oblastech motivace, ergonomie, poradenství apod. Sestavili jsme manuál, který přesně definuje role a očekávání od koordinátorů (i mistrů), 3

4 na základě nových kompetenčních požadavků jsme nabrali koordinátory, kteří mají praxi s vedením lidí, zavedli jsme měsíční systém hodnocení a pravidelný customer survey, kdy u mistrů i agenturních zaměstnanců ověřujeme spokojenost s koordinátory. Výsledky se pak promítají do osobního hodnocení koordinátorů. 6) Problém: Bydlení. Řešení: Bylo třeba urychleně nabídnout alternativu k bydlení na ubytovnách, neboť se ukázalo, že to je významným faktorem nespokojenosti, potažmo i odchodovosti. Vznikla internetová burza bydlení, kam mohou zaměstnanci i veřejnost vkládat nabídky pronájmů a spolubydlení. Rozjezd burzy byl podpořen komunikační kampaní dovnitř firmy i do regionu. Náklady na provoz hradí TPCA, a tudíž je inzerce zcela zdarma. Dále byla zavedena adaptační půjčka, která novým zaměstnancům umožňuje vzít si půjčku na pokrytí nejnutnějších nákladů spojených s bydlením, jako například složení kauce. Benefitový systém (Z-konto) byl přizpůsoben, aby se dal využít také na náklady související s bydlením. IV. Vyhodnocení Celkem bylo přijato více než 40 různých opatření, která prokazatelně změnila negativní trend v odchodovosti zaměstnanců. V roce 2013 proběhl průzkum spokojenosti zaměstnanců, kterého se účastnili i agenturní zaměstnanci. Z hlediska angažovanosti ( engagement ) je příjemným překvapením, že jsou druhou nejspokojenější skupinou. Největší spokojenost je právě v těch oblastech, na které se projekt One Team zaměřil (viz Top 4 otázky). I tak nicméně vidíme, že stále musíme pracovat na překonávání psychologické bariéry vyplývající ze samotné povahy agenturního zaměstnávání.

5 Finanční přínos je možné vyčíslit jako potenciální ztráty, které by vznikaly při původní fluktuaci 23 %, a skutečné ztráty při současné snížené fluktuaci 9 %. Graf vpravo ukazuje ve sloupcích odchodovost a v čárovém zobrazení kumulativní náklady. Rozdíl, a tedy úspora, kterou projekt přinesl, je 17 milionů Kč 4. Všechna opatření byla provedena s nulovými nebo jen minimálními náklady. 4 Snížení fluktuace mohly ovlivnit i další faktory, například útlum sezonních prací, zvýšení nezaměstnanosti apod., a proto nelze jednoznačně tvrdit, že celých 17 milionů Kč je pouze zásluha projektu One Team.