Týmová práce. Brno. Vlastimil Ježek září 2015

Transkript

1 Brno Vlastimil Ježek září 2015 API Akademie produktivity a inovací, s.r.o

2 Agenda: Motivace k týmové práci Zavádění týmové práce Audit týmu 2

3 3

4 Tým a týmová společnost Týmová společnost» Týmová společnost je organizační uspořádání, ve kterém jsou všechny činnosti (výrobní i nevýrobní) založené na práci v týmu a na jejich vzájemné spolupráci při dosahování podnikových cílů.» je způsob organizace práce založený na společném zapojení, vzájemné spolupráci a zodpovědnosti všech členů při plnění stanovených úkolů a dosahování vytýčených cílů. 4

5 Změna stylu práce Organizace práce, vedení lidí Řízení Údržba Týmové úkoly Přestavba Kvalita Logistika, doprava 5

6 Principy týmové práce Tým má přesně vymezený manévrovací prostor (úkoly, čas, personál, peníze, kvalita) a nesmí působit proti celopodnikovým cílům či zasahovat do oblastí, které nepatří do jeho působnosti. Všichni členové týmu jsou rovnocenní volí si mluvčího týmu. Mluvčí týmu není žádnou náhradou mistra a nemá ani jeho pravomoci. Je to volený člen skupiny, který má schopnosti moderovat diskuze a řešit problémy ve skupině a který je partnerem pro nadřízeného pracovníka (mistra) při řešení problémů, které přesahují možnosti pracovní skupiny. Manažeři (mistři), kteří podléhají pracovnímu týmu, tento tým koordinují, podporují, radí a vytváří podmínky pro jeho bezproblémovou práci. Mistr se stává trenérem týmu. Týmy si nekonkurují, ale navzájem spolupracují. 6

7 Together Everybody Achieve More 7

8 Přínosy týmové práce Kompetence / zodpovědnost Podnikové myšlení a rozhodování Týmová organizace Odborné úlohy konvenční organizace Řídící úlohy snížení administrativních úloh a rutinních činností větší vážnost při řídících úlohách 8

9 Proč potřebujeme týmy víc než předtím? Týmy podávají lepší výkony než individuality, protože:» Úloha je komplexní» Je potřebná kreativita» Nastává efektivnější využití zdrojů» Nevyhnutelností je rychlé učení se» Je potřebná vysoká odevzdanost» Implementace projektu vyžaduje kooperaci všech» Úloha a proces jsou funkčně propojené 9

10 Proč potřebujeme týmy víc než předtím? Týmy jsou efektivním, účinným a flexibilním nástrojem pro:» řešení problémů» dělání správných rozhodnutí» zlepšování komunikace Typy týmů:» Podle obsahu: Řídící tým Trvalý pracovní tým Zlepšovatelský tým Autonomní tým» Podle délky trvání týmu: Dočasné (projektové týmy) Trvalé (samostatné výrobní týmy) 10

11 Každodenní úlohy Spoluvytváření nových procesů a produktů Samoorganizace Informace a komunikace Výrobní tým nejmenší samořídící jednotka... v týmu se vyrábí, tvoří a zlepšuje

12 Business Unit Business Unit je samostatné nákladové středisko, jehož cíle vychází z cílů podnikových. Mezi jednotlivými Business Unit funguje princip zákazník dodavatel. Struktura Business Unit vychází z procesní struktury. Jeho součástí jsou jednotlivé Business Teamy a Service Teamy. Business Unit zastupuje Vedoucí Business Unit. Každý Business Unit vizualizuje svoje výsledky. 12

13 Nová úloha vedoucího BU Dohoda o cílech výkon, náklady, zlepšování procesů Produktivita, kvalita, termíny, množství, ekologie Bezpečnost při práci Stanovení standardních postupů Kontrola dodržování standardních postupů Zlepšování standardních postupů Identifikace a odstraňování problémů Kultura pracovního prostředí Výchova a rozvoj spolupracovníků 13

14 Vedoucí BU Personalistika - zastupování týmů - výběr a zaučení nových pracovníků - vzdělávání pracovníků - hodnocení pracovníků - nasazení personálu - motivace pracovníků - podpora spolupráce - kontrola cílů - prosazování myšlenek týmů - iniciovat spolupráci při řešení konflitů - hodnocení zlepšov. návrhů Úkoly vedoucího BU v týmu Informace / komunikace - prezentace cílů, opatření a výsledků - moderování - poradenství pracovníkům, mluvčím týmů - řešení konfliktů mezi tými - organizace informačních schůzek Inovacie / proces zlepšování - spolupráce na projektech - racionalizace - optimalizace procesů - zlešování standardů - podpora mluvčích při vizuálnim řízení - podpora řešení odborních problémů Organizace - zodpovědnost za čistotu a pořádek - dohled nad dodržováním BZP - organizace práce - kontrola přítomnosti na pracovišti - určování priorit v nestandardních situacích 14

15 Charakteristiky dobře sestaveného týmu Nezávislost mezi jednotlivými členy týmu Mluvčí týmu má dobré charakterové vlastnosti Každý člen týmu je ochotný přispět V týmu je při komunikaci uvolněná atmosféra Panuje vzájemná důvěra mezi členy týmu Tým i jednotlivci jsou ochotni převzít možná rizika Tým má jasně definované cíle a úkoly Členové týmu vědí, jak odhalovat chyby jednotlivce nebo týmu bez toho, aby docházelo k osobním útokům Tým se zapojuje do procesu zlepšování Každý člen týmu ví, co a jak může ovlivnit 15

16 Znaky týmové práce Integrace funkcí Moderování týmu Komunikace a zpětná vazba Zvolený mluvčí týmu Střídání práce Vlastní řízení Znaky týmové práce Autonomie týmu Rozšifrování kvalifikací Systematická struktura práce Společná orientace - cíle Pravidelné workshopy 16

17 Komunikace a zpětná vazba Vizualizace na úrovni týmu Pravidelné audity týmu Program komunikace Tabule BU a BT Sběrná schránka dotazů Otevřené dveře u VŘ Hodnotící pohovory ½ ročně Dotazník spokojenosti zaměstnanců 1 x ročně Schůzka s vedením společnosti ½ ročně Zvláštní vydání týkající se týmové práce ½ ročně Pravidelné informace v podnikových novinách Prezentace výsledků týmů a vyhodnocení nejlepšího týmu ½ ročně 17

18 Týmová tabule Tabule pracoviště je zrcadlem. Ukazuje nám, jak pracoviště žije. Důležitý je obsah tabule. Kvalita Controling Pracovníci Personalistika Zlepšování

19 Leadership V čele týmu stojí pracovník, který: má cit pro jednání s lidmi má přirozenou autoritu je dostatečně otevřený se neschovává za problémy má vysokou emoční inteligenci se orientuje v dané pracovní oblasti při řešení problémů nenarušuje citovou hladinu 19

20 Motivace k týmové práci 20

21 Motivační mechanismus STIMULY hmotné sociální morální DETERMINANTY potřeby zájmy hodnoty postoje role skupinové normy VÝSLEDEK chování 21

22 Maslowova pyramida potřeb 22

23 Členění potřeb - Alderfer Potřeby existenční jsou veškeré materiální a fyziologické potřeby. Potřeby vztahové zahrnují veškeré vztahy k lidem, se kterými se stýkáme - hněv i nenávist, stejně jako lásku a přátelství. Neuspokojení této potřeby nezpůsobuje ani tak nepřátelství, jako spíše emocionální odstup a opomíjení jedince. Potřeby růstové spočívají v tvořivé práci jedince na sobě a na svém okolí. 23

24 Naplnění potřeb v pracovním prostředí Fyziologické potřeby - ochranné pomůcky, ochrana zdraví, odstraňování rizika a škodlivých vlivů na pracovišti. Potřeba jistoty a bezpečí - jistá perspektiva firmy, pochopení okolního dění, dobrá informovanost. Potřeba sounáležitosti - vytváření dobrých vztahů na pracovišti, které připoutá pracovníka k firmě. Potřeba uznání a ocenění - pochvala, odměna. Potřeba seberealizace - dobře organizovaná práce, která pracovníka těší a která mu umožní ukázat své schopnosti. 24

25 Motivační faktory - Nakonečný Peníze jsou významným motivem pro většinu lidí. Někteří jedinci, u kterých je obzvlášť silný tento motiv, jsou ochotni kvůli penězům udělat téměř všechno. Lidé silně motivovaní penězi jsou pro vedoucího značným přínosem mají-li finance k dispozici, dostaneme z nich maximum. 25

26 Motivační faktory - Nakonečný Osobní postavení Potřeba vést lidi, rozhodovat, řídit chod věcí i určitá pýcha na dosažené postavení by se měla objevit alespoň v jisté míře u každého vedoucího pracovníka. Takový člověk se snaží být úspěšný kvůli svému postavení. Nebezpečné však je, když o osobní postavení usiluje nikoliv prací, ale intrikami. 26

27 Motivační faktory - Nakonečný Pracovní výsledky, výkon jsou důležitou motivací z hlediska firmy. Lidé, kteří mají rádi svou práci a snaží se v ní vyniknout, jsou motorem, energií firmy. Jsou soutěživí, rádi se srovnávají s ostatními a dělá jim dobře, když jsou lepší. Pokud se jim nedaří, dělají všechno pro to, aby ostatní překonali. 27

28 Motivační faktory - Nakonečný Přátelství Pro tyto lidi je nejdůležitější dobrá atmosféra na pracovišti. Mají rádi lidi, kteří pracují kolem nich, a daleko více jim záleží na přátelských vztazích než na pracovních výsledcích nebo penězích. Neradi se hádají, raději ustoupí. 28

29 Motivační faktory - Nakonečný Jistota Lidé, kteří jsou zaměřeni na jistotu, netouží po mimořádných příjmech ani po vysokém postavení. Raději se spokojí s málem, ale musejí to mít jisté. Hodně se řídí předpisy a neradi riskují. 29

30 Motivační faktory - Nakonečný Odbornost je rozhodujícím motivem těch, kdo preferují svůj profesionální rozvoj. Takový pracovník se snaží především vyniknout ve své profesi a nedovede si představit, že by měl dělat něco jiného. 30

31 Motivační faktory - Nakonečný Samostatnost Jsou to lidé, kteří nad sebou těžko snášejí nějakého nadřízeného. Chtějí o všem rozhodovat sami a těžko snášejí, když jim do toho někdo mluví. Nakonec si práci udělají po svém. 31

32 Motivační faktory - Nakonečný Tvořivost (kreativita) Potřeba vytvářet něco nového. Takový člověk má rád takovou práci, při které může přemýšlet a vymýšlet nové věci. 32

33 Teorie expektance - Vroom Expektance Očekávání, že akce povede k žádoucímu výsledku. Instrumentalita Přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, bude následovat odměna. Valence Odměna musí pro adresáta představovat očekávanou specifickou hodnotu. 33

34 Model teorie očekávání - Porter a Lawler 1 4 7a 8 Hodnota odměny Osobní dovednosti Vnitřní uspokojení Vnímání adekvátnosti odměny ve vztahu k úsilí 3 6 Vyvíjená snaha plnit úkoly Výkonnost-stupeň plnění úkolu Vnímaná pravděpodobnost, že úsilí bude oceněno 2 Stupeň souladu mezi vnímáním role a požadavky kladené na výkon 5 Vnější odměna 7b USPOKOJENÍ 9

35 Reakce lidí na frustraci zesilují své úsilí, aby překážku překonali (energetizace) vzdávají se svého záměru (únik) vybíjejí potlačenou energii násilím (agrese) hledají náhradní cíle (sublimace) sami sebe přesvědčují, že cíl, o který usilovali, nestojí za to a že je vlastně dobře, že ho nedosáhli (racionalizace) vracejí se k vývojově nižším způsobům uspokojení potřeb (regrese) 35

36 Zdroje demotivace Mikromanagement, nerespektování lidí a donucování, které zabíjejí nadšení. Agresivita, neempatičnost a ignorování rovnováhy mezi životem a prací. Neúplná nebo nekonzistentní komunikace. Určování cílů ze strany manažera a nepodporování společné týmové práce. Odměňování věcí, které by odměňovány být neměly, nebo špatné odměňování. Techniky, které rozvracejí firemní kulturu. Přijímání nefér rozhodnutí. 36

37 Projevy demotivace - Miscel Znechucený zaměstnanec se viditelně a slyšitelně projevuje navenek tím, že remcá, nadává, zpochybňuje, Znechucení, což je projev lidských emocí, dává managementu cenný signál o tom, že něco není v pořádku. Při odstraňování demotivačních činitelů a znechucení zaměstnanců, je jediným objektem působení manažer. 37

38 Možnosti redukce nespravedlnosti - Adams Odchod ze zaměstnání Změna vkladu vloženého do zaměstnání, např. méně práce či častější absence Změna výnosu prostřednictvím žádosti o vyšší plat nebo o dodatečné zaměstnanecké výhody Změna vnímání již obdržených výnosů ze zaměstnání. Člověk může znovu zvážit, zda jeho odměna není přece jen lepší, než vyplynulo z původního porovnání 38

39 Paradoxy motivace Životní cyklus od maxima k minimu Výjimečně oboustranný zájem Spravedlivé ocenění práce Minimální náklady Růst výkonu 39

40 Moderní manažer Kdo chce, hledá způsoby - kdo nechce, hledá důvody Hlavní úloha manažera = vést a motivovat lidi ke spolupráci Plnění úkolů se stává důsledkem dobře zorganizované práce Cílem je dosažení synergie = tvůrčí vzájemné spolupráce Synergie znamená, že , nýbrž = 40

41 Zavádění týmové práce

42 Základní předpoklady pro týmovou práci 42

43 jako projekt Potenciální úspory» Zvýšení motivace pracovníků» Zlepšení pořádku a čistoty pracoviště» Zvýšení loajálnosti pracovníků k firmě»... Popis projektu» Zavedení týmové práce na 2 pilotních pracovištích v rámci BT1 Důvody» Nevyhovující systém odměňování a motivace» Nízké využití pracovníků a zařízení» Vícenáklady, neexistující systém zlepšování»... Rizika/Omezení/» Nedostatek finančních prostředků» Neschválení nového systému odměňování» Vysoké zatížení členů týmu» Odpor vůči změnám 43

44 jako projekt Cíle projektu Cíle projektu Jednotka Výchozí stav Současný stav Cíl /Project Goals/ /Metric/ /Baseline/ /Current/ /Goal/ Metodika pro zavádění týmové práce Implementace nového systému odměňování v pilotních týmech Trénink dovedností pracovníků Příručka týmové práce Nový systém odměňování realizace tréninku není není vytvoření současný systém současný systém nový systém není není realizovat Zlepšení komunikace na BT1 dotazník není změřený není změřený zlepšení Vytvoření vzorového pracoviště (z pohledu st andardizace a vizualizace) Výchova vlastních specialistů pro zavádění a rozvoj t ýmové práce vzorové pracoviště ne ne vytvoření 6 osob nejsou nejsou certifikát 44

45 Hlavní kroky projektu Přehodnotit organizační strukturu výrobního útvaru Implementovat nový systém odměňování Cíleně trénovat procesní a výrobní týmy Realizovat komunikační program Realizovat program rozvoje podnikové kultury Implementovat řízení podle cílů Zavést týmovou práci na pilotních střediscích Cíleně zlepšovat procesy Exkurze Vypracovat podnikovou směrnici o týmové práci Realizovat audit Zavést týmovou práci na ostatních střediscích Definovat další způsob rozvoje dobrého pracovníka Cíleně trénovat týmy na rozvoj slabých stránek - koučink Vybudovat tým "apoštolů" 45

46 Audit týmu

47 Audit týmové práce Audit týmové práce Fáze vývoje týmu Plnění cílů Způsob řešení problému Kreativita týmu... Silné stránky týmu Slabé stránky týmu Nápravná opatření 47

48 Fáze vývoje týmu» Testovací fáze» Fáze vnitřního boje» Fáze organizování» Fáze zralosti Kritéria hodnocení» Plnění cílů» Kreativita týmu» Produktivita týmu» Vedení týmu» Úroveň týmového setkání» Vědomostní úroveň týmu» Metody a nástroje využívané týmem» Pravomoci a kompetence týmu» Vizualizace na úrovni týmu Fáze organizování vývoj - vztahů, zpětná vazba, konfrontace názorů» Způsob řešení problému a komunikace v týmu Fáze zralosti nápady pružnost, výkonnost otevřenost, solidarita a vzájemná pomoc Testovací fáze očekávání napětí opatrnost neosobní vztahy Fáze vnitřníhoho boje konfrontace lidí, konflikty, Pocit -bez- -východnosti 48

49 Testovací fáze Značné rozpaky a nejistota, pokusy o zjištění charakteru situace, odhad, jakou pomoc je možné očekávat od vedoucího anebo od toho, kdo skupinu sestavuje a snaha o poznávání, jaké chování bude anebo nebude vhodné Členové hledají odpověď na tyto základní otázky, chtějí poznat pravidla a metody, které budou používat Obyčejně poznamenána nejistotou a problémy v určení cílů, úloh, hranic a dělby práce 49

50 Fáze hledání společného cíle Objeví se konflikt mezi podskupinami Někdo zpochybní autoritu anebo kompetentnost vedoucího Názory se polarizují Jednotliví členové negativně reagují na snahu vedoucího je řídit Zpochybňuje se hodnota či dosažitelnost úlohy Na náročnost úlohy lidé reagují podrážděně Konflikty, nespokojnost, konfrontace a učení se vzájemné komunikace a spolupráce Častokrát dochází k otevřeným projevům nepřátelství

51 Fáze organizování V týmu se začíná projevovat soulad, tým poprvé prožívá vědomí soudružnosti Smíření se a překonání odporu, začínají se vyvíjet normy Objevuje se vzájemná podpora, začíná spolupráce při plnění úlohy, vypracují se plány a stanoví se pracovní normy, rozvíjí se odevzdávání názorů a stanovisek Rozhodování, ujasňování cílů a dohodnutí si pravidel, tj. zavedení určitých zásad a norem pro práci v týmu Pro tuto fázi je charakteristický postupný ústup konfliktů, vyjasnění úloh a zavedení určitých pravidel spolupráce

52 Fáze produktivity týmu Tým se strukturuje anebo přijme strukturu, která co nejvíc vyhovuje společnému úkolu Na role se díváme z hlediska funkčnosti ve vztahu k úkolu a uplatňuje se flexibilita mezi rolemi. Činnost v souvislosti s úlohou, do popředí se dostává konstruktivní práce na úlohách Stále více úsilí týmu směřuje k dosáhnutí efektivnosti v oblasti společné úlohy a lidé si uvědomují dosahovaný pokrok Fáze, kdy by měl začít tým produkovat a přinášet očekávané výsledky V této fázi dochází k upevňování soudružnosti a důvěry v týmu, zlepšování spolupráce a komunikace 52

53 Stručná rekapitulace Nemusíte nic měnit přežití není povinné Víc lidí víc ví (a zvládne) Kdo chce zapalovat, musí hořet Veřejné tajemství sociální směny funguje Nevyužitý potenciál pracovníků = PLÝTVÁNÍ Nic není dokonalé - vše lze ještě zlepšit 53

54 Typ akce název akce SMED trénink 54