- jak toho chceme dosáhnout

Transkript

1 Plánování = cílově orientovaný rozhodovací proces (volba z variant budoucích cílů a volba z variant postupů jak cílů dosáhnout) - předchází výkonu všech ostatních manažerských funkcí (všechny manažerské funkce směřují k dosažení cílů podniku) výsledkem plánovací funkce je plán: - čeho chceme dosáhnout - jak toho chceme dosáhnout Charakteristiky plánování: 1) Přispívá k uskutečnění záměrů a cílů 2) Mezi manažérskými funkcemi je prioritní 3) Vztahuje se na veškeré aktivity proniká i do ostatních manažérských funkcí 4) Umožňuje efektivní provádění činností 3 základní etapy plánování: 1) Analýza výchozí situace 2) Rozhodování o volbě některého z postupů 3) Postupná realizace v konkrétních podmínkách - pouze dobré plánování mi snižuje riziko, které je v plánování obsaženo - musí být v něm i kritéria plnění Jestli tvořím plán, musím respektovat: 1) Priority -musí být v něm obsažené takové cíle, které musí mít rozhodující význam pro plánování -může se stát, že se mi cíl bude tříštit, nebo že 1 cíl bude vylučovat druhý 2) Měřitelnost -cíl musí být, co nejsrozumitelnější 3) Přiměřenost -přiměřený počet cílů -nesmí jich být (cílů) nadbytek, aby mě neodváděli od toho hlavního -přiměřenost obsahu cílů (musím respektovat okolní a vnitřní vývoj) Do plánu musím zahrnout 4 faktory: 1) cíle = žádoucí stav organizace 2) akce/ aktivity = činnosti naplánované tak, aby se dosáhlo požadovaných cílů 3) zdroje = materiální a nemateriální prvky nutné k uplatnění plánovaných záměrů 4) pravidla = způsoby realizace plánů, které umožní stanovení cílů určitým osobám - nelze odtrhnout plánování a kontrolování => nemohu kontrolovat, co jsem nenaplánoval 1

2 Plánovací proces podle časového horizontu 1. dlouhodobé plánování (na více než 5-ti leté období) 2. střednědobé plánování (1-5 let) 3. krátkodobé plánování (1 rok a kratší období) podle úrovně rozhodovacího procesu a časového hlediska 1. strategické plánování - navazuje na strategické cíle organizace - dlouhodobý charakter - top management - na úrovni celé organizace 2. taktické plánování - uskutečňování strategických cílů - střednědobý charakter - top a střední management - na úrovni funkčních oblastí a organizačních článků 3. operativní plánování - vychází z taktických plánů - krátkodobý charakter - střední a nízký management - na úrovni pracovišť a jednotlivců Strategický plán Taktický plán - plán obchodních oddělení Operativní plán - plán výroby a odbytu Technologie plánování = způsob, jakým jsou v podniku vytvářeny dílčí plány. Dílčí plány se skládají do celkového podnikového plánu a jak to probíhá v podniku při plánování Vnitropodnikové plánování = proces výměny plánovacích informací mezi jednotlivými úrovněmi organizační struktury. 3 styly plánování: 1) Plánování shora dolů -plánované úkoly jsou ukládány vyššími místy nižším místům -výhoda je v tom, že ty nejnižší úrovně jsou provázeny s cíly vyšších úrovní -nevýhoda je v tom, že nadřízený nezná konkrétní podmínky na konkrétním pracovišti a díky tomu mohou vznikat nereálné plány 2) Plánování zdola nahoru -začínáme plánovat na těch nejnižších úrovních -tomu se přizpůsobí vyšší úroveň řízení -výhoda je v tom, že plány jsou vytvářeny na místě, kde se vytváří realizace těchto plánů 2

3 -co si naplánuji, za tím si stojím -nevýhoda je, jak koordinovat sestavení plánů. Jak mají nahoře zkoordinovat cíle jednotlivých dílen. Může se stát, že 1 cíl vylučuje druhý 3) Plánování protisměrné -vzniklo spojením výhod shora dolů a zdola nahoru -vyšší místo vytvoří rámcový plán (směrnice) a na základě toho, to nižší místo si vypracuje svůj dílčí plán -rozpory se řeší dialogem mezi vyšším a nižším místem v hierarchii plánovací proces je řešen postupně a je zpřesňován pomocí různých typů plánů: TOP management Střední management Management 1. linie Cíle X X X Strategie X Politiky X X Postupy X X Pravidla X X Programy X X X Rozpočty X X X Cíle znamenají konečný stav, ke kterému plánovací aktivity směřují - formulace na různé míře obecnosti - soustava hierarchicky uspořádaných cílů, od cílů strategických až po operativní, která na sebe logicky navazuje nejběžnější cíle: ekonomické (dosahovat ziskovost např. 2 %) marketingové (zvýšit prodeje o 20 %) sociální (zvýšit kvalifikaci pracovníků) zaměřené na výzkum a vývoj (zavést nové výrobky, aby do 5 let byly obměněny) zlepšení efektivnosti výrobního procesu (zvýšit využití strojů o 2 %) požadavky na stanovení cílů (cíle musí být stanoveny tak, aby bylo možno průběžně hodnotit stupeň jejich dosahování) 3

4 jednoznačná formulace jednoznačně vymezená oblast určený časový horizont specifikace vazeb na návazné cíle Strategie - vyjadřují koncept celého chování organizace, dlouhodobý program a způsob činnosti organizace - vztahují se ke strategickému plánování dávají odpovědi na tyto základní otázky: - jak udržet, či zlepšit konkurenční pozici podniku - jakým způsobem se chovat na trhu - jaké výrobky vyrábět, které služby poskytovat (výrobkové portfolio) - které trhy či segmenty obsadit - jaký typ růstu firmy volit - jaký způsob chování ke konkurenci volit - jakou finanční strategii firmy voli Politiky - jsou vodítky, návody, způsoby uvažování pro formulaci plánů - určují přípustné způsoby rozhodnutí - příklad politiky: nakupovat od dodavatelů, kteří vlastní certifikát jakosti (volba dodavatele je v kompetenci manažera) Postupy - jsou součástí plánů, metody provádění činností - chronologické posloupnosti činností, přesně určují jakým způsobem mají být činnosti provedeny (na rozdíl od politik) Pravidla - určují specifické požadavky na činnosti (způsob a návody provádění činnosti, na rozdíl od postupů bez časové posloupnosti např. každý nový výrobek musí projít testováním na trhu v průzkumové prodejně) Programy - souhrn cílů, strategií, postupů, pravidel - specifikované cíle a strategie v takové formě, aby bylo možno podle nich konkrétně jednat - bývají doprovázeny rozpočty 4

5 Rozpočty - numerické stanovení očekávaných výsledků finanční vyjádření programů struktura rozpočtů Propočet prodejů - prodej ve hmotných jednotkách - prodej v Kč Ostatní příjmy Rozpočet výroby Marketingový rozpočet Administrativní rozpočet na vyrobené jednotky podpora trhu podle oddělení náklady na materiál prodejní výdaje náklady na mzdy režie reklama distribuce Finanční rozpočet - rozvaha - výsledovka - cash flow 5

6 KOMPLEXNÍ STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ - proces tvorby dlouhodobých strategických plánů na úrovni top managementu strategie (pochází z vojenství) - záměry spojené s poražením nepřítele v podnikovém řízení - získat výhodu vůči konkurenci, stanovit cestu, směr, kterým by firma měla jít cíl: dát odpověď na tyto otázky: 1. jaké je poslání firmy 2. jaké jsou strategické cíle firmy 3. jaké jsou slabé a silné stránky firmy 4. jaké možnosti jí nabízí okolí 5. jaké budou strategie chování portfolia firmy 6. jaké bude rozložení zdrojů 7. jaká budou pravidla pro management postup tvorby komplexních strategických plánů 1. stanovení poslání firmy, 2. stanovení strategických cílů 3. stanovení podnikatelské pozice firmy, analýza slabých a silných stránek 4. návrhy variant komplexních podnikatelských strategií 5. zpracování strategie výrobkového portfolia firmy 6. vypracování a sladění variant dílčích strategií (marketingové, inovační, investiční, výrobní, finanční) 7. výběr optimální varianty komplexních strategických plánů 8. formulace komplexního strategického plánu 9. sestavení rozpočtů 10. rozpracování strategických plánů do plánů taktických a operativních 1. Stanovení poslání firmy, Poslání určuje dlouhodobé chování firmy (její charakter, identitu, smysl existence, hodnoty, normy chování) s ohledem na zájmy: - zákazníků - vlastníků - zaměstnanců - okolí Analýza okolí Makrookolí (ekonomické, demografické, přírodní, technologické, politické, kulturní) Mikrookolí (dodavatelé, zprostředkovatelé, zákazníci, konkurence, veřejnost) - významné pro předpověď možnosti odbytu, rozvoje výroby, modernizace 6

7 (podíl na trhu, koncentrace zákazníků, kupní chování zákazníků, síla konkurence, ceny konkurence, situace na trhu práce) Analýza trhu Struktura trhu, podíl na trhu Koncentrace zákazníků Kupní chování zákazníků Síla konkurence 2. Stanovení strategických cílů firmy ekonomické, marketingové, sociální, rozvoj výzkumu a vývoje, např. British Airways poslání: Stát se nejúspěšnější společností v letecké dopravě cíle: 1. zajištění bezpečnosti letů 2. finanční síla 3. zajistit podíl na letecké dopravě ve světovém měřítku 4. servis a hodnoty 5. vliv na zákazníka (rychlá reakce na požadavky zákazníka) 6. dobrý zaměstnavatel, udržovat pracovní prostředí, které přitahuje 7. dobrý soused, zaměřený na obec a okolí 3. Stanovení podnikatelské pozice firmy, analýza silných a slabých stránek - úspěšný podnik má snahu o vytvoření nejvýhodnější podnikatelské pozice: zvyšovat příjmy alespoň tak rychle jako konkurence investovat tak, aby byla zajištěna konkurenceschopnost i v budoucnosti - proto je nutné nejdříve rozpoznat a vyhodnotit stav firmy uvnitř i vůči okolí - touto analýzou se zabývá metoda SWOT rozbor vnitřních faktorů - silné stránky podniku (Strenghts) např. vysoká kvalifikace pracovníků moderní technologie kvalita výrobků nízké mzdové náklady - slabé stránky podniku (Weaknesses) např. zastaralost zařízení chybějící dělnické profese vysoká zadluženost slabý management vysoké režijní náklady 7

8 rozbor vnějších faktorů - příležitosti podnikání (Opportunities) např. vláda schválila programy na podporu exportu vstup na nový trh růst poptávky - nebezpečí podnikání (Threats) např. silná konkurence na trhu nepříznivá daňová situace požadavek výrobky musí mít certifikát jakosti Příklad analýza silných a slabých stránek KOMIS je nevelkou opravárenskou firmou, která se specializuje na opravy regulačních elektrárenských systémů. Byla založena před dvěma lety a v současnosti zaměstnává na trvalý pracovní poměr 16 stálých zaměstnanců. Z toho 12 zaměstnanců jsou opraváři, 8 z nich má dlouhodobé zkušenosti v daném oboru, 4 jsou vyučení elektrikáři, kteří se zaškolují spoluúčastí při opravách pod vedením zkušených opravářů. Firma nemá dosud dokumentovány vlastní opravářské postupy. Od elektráren zpravidla obdrží pouze schémata zapojení, která se často rozchází se skutečným stavem zjištěným při opravách. Proto zkušenosti pracovníků představují významné know-how firmy. Ve firmě pracují další 3 pracovníci s vysokoškolským vzděláním. Jeden z nich je vedoucím opravářů, další dva připravují nová technická řešení, opravují složitější komponenty, zabývají se vývojem. Posledním stálým pracovníkem vedle majitele firmy je administrativní pracovnice, která plní řadu úkolů. Je sekretářkou ředitele, řeší běžnou agendu firmy (telefony, styk s bankou, pojišťovnami). Zároveň zpracovává základní evidenční doklady pro účetnictví firmy, které je zabezpečováno externí firmou. V případě daňových či právních problémů se firma obrací na externí specialisty. 4. Návrhy základních variant komplexních podnikatelských strategií - po rozboru situace podniku, hledá možnosti jak ještě zlepšit svoji podnikatelskou pozici (hledá jakou má konkurenční výhodu, kterou může využít - tzn.v čem je lepší než konkurence) vůči konkurenci uplatňuje různé strategie: 1. nízkých nákladů - podnik chce získat dlouhodobou výhodu nízkých celkových nákladů ve srovnání s konkurencí 8

9 2. diferenciace (odlišení) - podnik poskytuje něco jedinečného, tím se odlišuje od konkurence (např. jiný styl prodeje, vysoká kvalita výrobků, služby poskytované s výrobkem) 3. strategie ohniska (tržní mezery) - podnik nalezne takovou část trhu, která je zajímavá a konkurence zde není tak velká (např. prodej zaměřuje na diabetiky, vrcholové sportovce, sociálně slabší vrstvy) strategie při vstupu na trh s novým výrobkem: 1. ofenzivní strategie - prvního na trhu - objevit se na trhu s výrobkem první - velmi finančně náročné (náklady na vývoj, výzkum) 2. mírně ofenzivní strategie druhého na trhu - objevit se s výrobkem na trhu jako druhý - podnik pružně reaguje na změny na trhu (jakmile se objeví nový výrobek, podnik v krátké době přijde na trh s výrobkem podobným) 3. defenzivní strategie udržení vymezené tržní pozice - udržení pozice na trhu pomocí nízkých nákladů 4. zůstatková strategie přežití - inovace výrobků jsou minimální (spíše napodobování-imitace výrobků 5. Zpracování strategie výrobkového portfolia firmy - většina podniků se skládá z několika organizačních jednotek (provozů, divizí) - většina podniků vyrábí více než jeden výrobek s různou efektivností (některé výrobky přináší větší zisk) - proto je nutné analyzovat tyto výrobky (analýza portfolia) určit perspektivnost výrobků (zda má smysl výrobek udržovat, rozvíjet, tlumit, zrušit) - nejznámější metoda analýzy portfolia bostonský model produktové analýzy BCG (Boston Consulting Group) kritéria pro posouzení pozice výrobků: 1. podíl na trhu (poměr tržeb výrobku k tržbám celého odvětví) % 2. tempo růstu jeho podílu na trhu (přírůstek tržeb z prodej výrobku v daném odvětví) % - pomocí těchto dvou parametrů můžeme výrobky umístit do jednoho ze čtyř kvadrantů matice a určit tak pozici a perspektivu každého výrobku: 9

10 hvězda: výrobky s vysokým tempem růstu, velkým podílem na trhu (podnik dosáhle podíl na trhu a o výrobky je zájem) perspektivní- významné pro budoucnost zdroj zisku v současnosti musí firma investovat do postavení na trhu (vývoj, výzkum, propagace) dojná kráva: výrobky nízkým tempem růstu (obvykle nižším než 10 %), velkým podílem na trhu (podnik dosáhl zisk, tržní podíl se nebude zvyšovat) ideální případ-nevyžaduje velké investice, přináší zisk jejich výroba a prodej zajišťuje financování podniku otazník výrobky s vysokým tempem růstu, malým podílem na trhu (rostoucí tendence) (malý podíl na trhu, o výrobky je zájem) je nutné zvážit, zda se vyplatí investovat nebo zrušit starý pes výrobky s nízkým tempem růstu, malým podílem na trhu (podíl na trhu je minimální, o výrobky není zájem) nepřináší zisk, do jeho další existence by bylo třeba investovat -zrušit úspěšný podnik by měl mít dojné krávy, hvězdy, otazníky příklad: výrobek 1 podíl na trhu koeficient 2, tempo růstu 3 % výrobek 2 podíl na trhu koeficient 0,2, tempo růstu 5 % výrobek 3 podíl na trhu koeficient 1,5, tempo růstu 15 % t e m p o r ů s t u Vysok é 10 % Nízké 1 hvězda Dojná kráva Vysoký 1,0 Nízký 3 otazník Starý pes 2 Podíl na trhu 10

11 6. Vypracování a sladění variant dílčích rozvojových strategií - firmy nesestavují pouze jedinou strategii pro celý výrobní sortiment a všechny trhy sestavují dílčí strategie zaměřené na oblasti: marketing výrobní program inovace, investice rozvoj výrobně technické základny personální politiku finanční strategii firmy 7. Výběr optimální varianty komplexních strategických plánů - zvážení důsledků jednotlivých variant, kritéria hodnocení: soulad se stanovenými cíly návratnost investic příjmy z prodeje zajištění budoucí konkurenceschopnosti firmy ekologické důsledky 8. Formulace komplexního strategického plánu a sestavení rozpočtu - komplexní strategický plán = podnikatelský plán - slouží pro vnitřní potřebu firmy, pro zveřejnění bankám, investorům podnikatelský plán je vypracován pro dílčí podnikatelské projekty Rozpracování strategických plánů do kratších období - v souladu se záměry strategických plánů jsou rozpracovány plány střednědobé (taktické) - ve většině firem jsou sestavovány roční plány - obvykle se sestavují roční plány útvarů a souhrnný roční podnikový plán obsahuje: plán marketingu plán výzkumu a vývoje plán investic finanční plán (rozvaha, výkaz zisků a ztrát, cash-flow) plán nákladů a výnosů plán oprav a údržby plán personálního rozvoje plán vývoje mezd, spotřeby energií, režijních nákladů plán kvality produkce plán ekologie 11

12 operativní plány (čtvrtletní, měsíční, týdenní, denní, směnové) příklad soustava cílů pro větší organizaci: TOP management Dosáhnout návratnost investic ve výši min. 22 % Zvýšit roční prodeje o 5 % Pokračovat v budování firemního image Výrobní oblast Udržet nákladovost výrobků na 65 % z prodejů Snížit úroveň hodnoty zásob o 1 % Zvýšit využití strojů o 2 % Marketing Zvýšit prodeje o 20 % Udržet náklady na reklamu 10 % Zvýšit kvalifikaci prodejců Finance Platit dividendy 30 % ze zisku Zpracovat rozpočty pro všechna oddělení Snížit rozpočet na režii Mistři Snížit o 1 % materiálovou spotřebu Dodržet dobu výroby Vyřešit konflikty Obchodní zástupci Zavést přímý prodej Vyškolit nové dealery Účetní oddělení Zajistit měsíční hlášení Kontrolovat rozpočty výroby 12