Design assessment centra

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Design assessment centra Bakalářská práce Vedoucí práce: JUDr. Ing. Jitka Matějková Pavla Buráňová Brno 2018

Děkuji všem, kteří mi umožnili následující práci vytvořit a odevzdat. V první řadě tedy svým rodičům a prarodičům za projevenou důvěru a celkovou podporu. Dále děkuji JUDr. Ing. Jitce Matějkové za záštitu nad touto prací, Ing. Jakubovi Daleckému za trpělivost a organizaci AIESEC za příležitost. Zbytek poděkování bude pro stručnost uveden zkráceně: MR za lidský přístup, LK za pomoc s anglickým překladem, AJ za poskytnutí potřebných dat, MK za odborné konzultace, MJ za sdílení nesnází, PD za expertní diskuze, MM za obrovskou podporu ve všech směrech, a v neposlední řadě KK za cennou lekci do života protože praxí se člověk naučí nejvíce.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Design assessment centra vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 23. května 2018

Abstract Buráňová, P. Assessment centre design. Bachelor thesis. Brno: Mendel University, 2018. Aim of this thesis was to design a new methodology for testing applicants for internship to the student volunteer organisation AIESEC. Based on document analysis followed by interviews with contemporary and former members of AIESEC, competencies of an ideal member of the organisation have been identified. Consequently, a competency model has been created. Model situations and event schedule have been prepared and evaluators have been trained for the assessment centre. The design of the assessment centre has then been tested during 7 sessions on total 41 participants - 12 men and 29 women, in the age from 19 to 24. During realization of the assessment centre, its concurrent validity with the NEO-PI-R inventory have been measured. Moderate correlations have been found, however, it has not been recommended to replace the assessment centre with this method. The designed model of the assessment centre has been discussed considering future utilization by the organisation, and limitations and recommendations have been defined. Keywords Assessment centre, job analysis, competences, model situations, assessors training, concurrent validity, NEO-PI-R, AIESEC, human resources management. Abstrakt Buráňová, P. Design assessment centra. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2018. Bakalářská práce se zabývá tvorbou nové metodiky pro testování uchazečů o stáž v dobrovolnické studentské organizaci AIESEC. Na základě analýzy dokumentů následované rozhovory se současnými i bývalými členy AIESEC byly identifikovány a popsány kompetence ideálního člena organizace, následně byl sestaven kompetenční model. Pro assessment centrum byly navrženy modelové situace, sestaven harmonogram akce a proběhlo zaškolení hodnotitelů. Design assessment centra byl poté otestován během 7 sezení na celkovém počtu 41 účastníků, z toho 12 mužů a 29 žen ve věku od 19 do 24 let. Během realizace assessment centra byla měřena i jeho souběžná validita s částí psychologického inventáře NEO-PI-R. Byly prokázány středně silné korelace, nicméně nebylo doporučeno assessment centrum touto metodou nahradit. Navržený design assessment centra byl diskutován s ohledem na budoucí využití v organizaci, byla popsána omezení a stanovena doporučení. Klíčová slova Assessment centrum, analýza pozice, kompetence, modelové situace, zaškolení hodnotitelů, souběžná validita, NEO-PI-R, AIESEC, řízení lidských zdrojů.

Obsah 9 Obsah 1 Úvod 13 2 Cíl práce 14 3 Literární rešerše 15 3.1 Řízení lidských zdrojů... 15 3.1.1 Plánování lidských zdrojů... 15 3.1.2 Získávání a výběr zaměstnanců... 15 3.1.3 Řízení pracovního výkonu a odměňování zaměstnanců... 16 3.1.4 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců... 16 3.1.5 Péče o zaměstnance... 16 3.1.6 Starost o zaměstnanecké vztahy... 16 3.2 Oblast výběru zaměstnanců... 17 3.2.1 Pohovory... 17 3.2.2 Biografická data... 17 3.2.3 Psychometrické testy... 18 3.2.4 Reference... 18 3.2.5 Testy s ukázkou práce... 18 3.2.6 Grafologie... 18 3.2.7 Lékařské vyšetření... 18 3.2.8 Přijetí nejlepších uchazečů na zkušební dobu... 19 3.2.9 Assessment centra... 19 3.3 Assessment centrum... 19 3.3.1 Popis metody a její principy... 19 3.3.2 Fáze... 20 3.3.3 Využití... 21 3.3.4 Psychometrické vlastnosti a rizika... 22 3.3.5 Rizika... 23 3.3.6 Výhody a nevýhody... 23 3.4 Finanční nákladnost AC... 25

10 Úvod 4 Metodika 27 4.1 Tvorba designu assessment centra... 27 4.2 Souběžná validita... 27 4.2.1 Měření souběžné validity... 27 5 Vlastní práce 29 5.1 Organizace AIESEC... 29 5.2 Výběrové řízení v AIESEC Brno... 29 5.3 Tvorba designu assessment centra... 30 5.3.1 Analýza pozice... 30 5.3.2 Identifikace kompetencí... 30 5.3.3 Modelové situace... 32 5.3.4 Harmonogram... 39 5.3.5 Forma hodnocení... 40 5.3.6 Zaškolení hodnotitelů... 40 5.4 Výsledky... 42 5.4.1 Výzkumný soubor... 42 5.4.2 Použité metody... 42 5.4.3 Výsledky testování souběžné validity... 43 5.4.4 Výsledné porovnání hodnot... 44 5.4.5 Výsledky náboru... 45 5.5 Ekonomické hodnocení navrhovaného AC... 45 5.6 Doporučení pro AIESEC... 47 6 Diskuze 48 7 Závěr 51 8 Literatura 52 9 Seznam tabulek 54 A Rozřazení subškál a položek ke kompetencím 56 B Otázky semistrukturovaného rozhovoru 59 C Profil ideálního člena organizace 60

Obsah 11 D Dotazník NEO-PI-R v publikovaném znění 61 E Záznamový list (behaviorální dotazník) 66 F Přehled výsledků všech účastníků 70

Úvod 13 1 Úvod Kromě finančních a informačních zdrojů musí každý podnik disponovat i zdroji lidskými. V současné době se právě k lidským zdrojům obrací sílící pozornost. Organizace si začínají uvědomovat jejich zásadní roli na své dlouhodobé prosperitě i konkurenceschopnosti (Armstrong a Taylor, 2015). S tímto trendem souvisí i vyšší péče jak o výběr, tak o vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Assessment centrum (zkráceně AC) je jednou z metod, která souvisí s oběma zmíněnými oblastmi. Ačkoli z důvodu nízké nezaměstnanosti a potřeby rychlého postupu v případě nabírání zaměstnanců pravděpodobně nejsou assessment centra v posledním roce využívána natolik, jak tomu bylo předtím, patří pořád k žádaným nástrojům výběru a rozvoje pracovníků. Tato metoda se v průběhu času stala velmi populární především díky kladným zkušenostem firem, které ji realizovaly (Kyrianová, 2003). Assessment centrum je metodou, která se na základě posouzení přímo sledovatelného chování jedince snaží predikovat jeho budoucí pracovní chování. Aby se dalo mluvit o assessment centru, je třeba dodržet několik základních kamenů: musí do něj být zařazeno větší množství modelových situací, musí se jej účastnit vyšší počet osob, přičemž každá z nich je hodnocena více než jedním hodnotitelem, musí být přítomno větší množství dobře zaškolených hodnotitelů, před samotným návrhem designu assessment centra je nutné vypracovat analýzu pracovní pozice, pro kterou má být chystáno (Vaculík, 2010). Pro správnou výpovědní hodnotu výsledků assessment centra je potřeba přesně dodržet tyto zásady, respektovat jeho metodologii. Přes kladné zkušenosti firem i vysoké výpovědní hodnoty assessment center si jej mnoho společností nemůže dovolit zorganizovat z důvodu vysoké finanční nákladnosti (Hroník, 2005). Což je i případ dobrovolnické studentské organizace AIESEC. Zde bylo k náborům využíváno laicky sestaveného assessment centra, které nesplňovalo ani polovinu z výše uvedených zásad. Tato bakalářská práce se tedy zabývá návrhem nového designu assessment centra na míru pro využívání k náborům na brněnskou pobočku organizace AIESEC.

14 Cíl práce 2 Cíl práce Cílem bakalářské práce je vytvoření nové metodiky pro testování uchazečů o stáž v dobrovolnické studentské organizaci AIESEC. Postupně budou zjištěny ideální kompetence člena organizace a na jejich základě bude navrženo a otestováno assessment centrum na míru. S jeho pomocí bude možné identifikovat vhodné uchazeče a maximalizovat využití jejich potenciálu pro organizaci. K dosažení tohoto cíle je potřeba analyzovat vnitřní dokumenty organizace a prostřednictvím rozhovorů se členy organizace si ujasnit náplň práce pro budoucí uchazeče, zároveň tak nastavit a specifikovat požadované kompetence, které budou v assessment centru měřeny. Na základě takto vytvořeného kompetenčního modelu je poté třeba navrhnout design výběrového assessment centra, včetně vymyšlení modelových situací a kompletního harmonogramu, a otestovat jej v praxi během zimních náborů do organizace. Součástí práce bude i zhodnocení sledované úspěšnosti navržené metody včetně jejích finančních nákladů.

Literární rešerše 15 3 Literární rešerše 3.1 Řízení lidských zdrojů V současné době je kvalitní lidský kapitál jednou z nejdůležitějších podmínek prosperující firmy, jeho význam neustále roste. I proto se čím dál více snah směřuje k péči o něj ať už se jedná o jeho získávání nebo o vytvoření vhodných podmínek pro jeho udržení (Armstrong a Taylor, 2015). Jelikož je navíc v současnosti konkrétně v České republice nezaměstnanost na úrovni pouhých 2,4 % (ČSÚ, 2018), lidé si mohou mezi firmami vybírat. Ty se tedy musí snažit nabídnout něco, čím uchazeče osloví, případně čím udrží své nynější zaměstnance. I proto roste význam právě oblasti starající se o lidské zdroje. Pojem řízení lidských zdrojů je často definován jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení lidí, kteří v podniku pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení jeho cílů (s. 46, Mužík a Krpálek, 2017). Mezi úkoly spadající do řízení lidských zdrojů spadá mnoho oblastí, přičemž mezi nejdůležitější řadí Armstrong a Taylor (2015) plánování lidských zdrojů, získávání a výběr zaměstnanců, řízení pracovního výkonu a odměňování zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, péči o zaměstnance a starost o zaměstnanecké vztahy. 3.1.1 Plánování lidských zdrojů Jedná se především o plánování potřeby pracovníků přímo v organizaci, starost o její pokrytí, a naopak bránění přebytku pracovních sil. Zároveň tato oblast zahrnuje i plánování personálního rozvoje pracovníků (Koubek, 2015). Zařazena je zde i oblast strategického řízení lidských zdrojů, která usiluje o jejich efektivní využití a snaží se usnadňovat dlouhodobá rozhodnutí v oblasti náboru, udržování, propouštění i vzdělávání pracovníků (Mužík a Krpálek, 2017). 3.1.2 Získávání a výběr zaměstnanců Tato oblast zahrnuje celý proces náboru zaměstnanců. Od sepsání a zveřejňování veškerých informací o nových pracovních místech, přes celý proces výběru zaměstnanců, až po sepisování smlouvy a starost o nástup nového zaměstnance do pracovního procesu. V oblasti výběru je ve stručnosti potřeba od uchazeče zajistit všechny potřebné dokumenty, domluvit s ním termín pohovoru (či případně více kol pohovorů), pohovor zorganizovat z hlediska prostorů a případných dalších účastníků (například jednatele firmy či manažera prodeje) i jej reálně provést. Následně uskutečnit diskuzi nad uchazečem zakončenou rozhodnutím, v případě úspěchu i zasláním nabídky. Pokud je uchazečem nabídka přijata, pokračuje práce v této oblasti zajištěním veškerých pracovně právních dokumentů (smlouva, mzdový výměr, bezpečnost práce apod.) a uvedením nového zaměstnance na jeho pracoviště (Koubek, 2015). V poslední době navíc velkou část této personální činnosti zabírá i takzvaný sourcing, tedy aktivní vyhledávání uchazečů na různých

16 Literární rešerše konferencích, akcích, univerzitách, ale převážně na internetu (Arthur, 2015), což zahrnuje stránky jako jsou například Jobs, LinkedIn, Profesia, Facebook a další. 3.1.3 Řízení pracovního výkonu a odměňování zaměstnanců Zahrnuje především veškeré nástroje ovlivňování pracovního výkonu a zaměstnanců, možnosti jejich motivování. Jeho součástí je i hodnocení výkonu pracovníků (Koubek, 2015). Řadí se sem také pracovní benefity tedy výhody poskytované nad rámec mzdy nebo platu (Mužík a Krpálek, 2017). 3.1.4 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Tato oblast hraje v současné době jednu z klíčových rolí v budování úspěšných organizací. Zajišťuje udržování kvalitního lidského kapitálu, zvyšování jeho kvalifikace a jeho neustálé přizpůsobování potřebám rychle se měnící doby (Mužík a Krpálek, 2017). Zároveň se o možnosti vzdělávání a osobního rozvoje zajímají i samotní pracovníci. Z hlediska organizačního je poté třeba zajistit veškeré náležitosti kolem, zahrnující identifikaci rozvojových potřeb, plánování a zajišťování vzdělávání (ať už interně nebo poptáním od externí firmy), hodnocení jeho výsledků či účinnosti a podobně (Koubek, 2015). 3.1.5 Péče o zaměstnance Oblast zahrnuje především zajištění veškerých potřeb zaměstnance od příjemného a vhodného pracovního prostředí a pracovních pomůcek, přes jeho ochranu z právního hlediska (pracovní doba, doba odpočinku, dovolené atd.) až po případné zajišťování stravování. Mimoto je součástí i nabídka pracovních i mimopracovních zábavních aktivit pro pracovníka či jeho rodinné příslušníky. Jedná se obecně o snahu v rámci možností zlepšit pracovní i životní spokojenost zaměstnance a zároveň zlepšit povědomí o společnosti (Koubek, 2015). 3.1.6 Starost o zaměstnanecké vztahy Z hlediska organizačního se jedná především o zprostředkování kontaktu mezi vedením či nadřízenými a řadovými zaměstnanci, a to ať už osobně nebo například pomocí informačních materiálů. Zároveň jsou zde zahrnuta i jednání s odbory a zaznamenávání jejich výsledků. Jedná se ale i o vyřizování stížností a reakcí na ně. Důležitou součástí je poté řešení mezilidských konfliktů, a především snaha o udržování příjemné atmosféry v celé společnosti (Koubek, 2015). Celé fungování organizace je právě těmito mezilidskými vztahy výrazně ovlivněno. Je tedy žádoucí podporovat mezi pracovníky především pozitivní interakce, mezi které patří například kooperace a přizpůsobení se (Mužík a Krpálek, 2017).

Literární rešerše 17 3.2 Oblast výběru zaměstnanců V současné době existuje mnoho metod výběru zaměstnanců, které se liší délkou, validitou dosažených výstupů, cenovou náročností i tím, jak často jsou ve společnostech nebo v různých zemích využívány. V dostupné literatuře je možné najít mnoho výčtů nejčastějších metod personálního výběru, většina z nich se ale liší pouze nepatrně. Například Arnold a Randall (2010) mezi základní metody personálního výběru řadí pohovory, psychometrické testy, reference, biografická data, pracovní testy (testy s ukázkou práce), grafologii a assessment centra. Woods a West (2010) slučují metody životopisů a biografických dat do kategorie doplněné o vstupní formuláře, a naopak ve výčtu vůbec neuvádějí reference. Koubek (2015) ke všem uvedeným metodám doplňuje ještě lékařská vyšetření a přijímání nejlepších uchazečů na zkušební dobu. 3.2.1 Pohovory Pohovory patří v současné době k nejvíce rozšířeným metodám personálního výběru (Koubek, 2015). Zároveň jsou viděny jako jedna z metod s nejvyšší validitou výsledků, tudíž jsou soudobými odborníky doporučovány minimálně jako součást přijímacího procesu (Arnold a Randall, 2010, Woods a West, 2010). Aby ale tato metoda dosahovala tak dobrých výsledků, je třeba mít rozhovor předem důkladně připravený, a to vždy na míru přímo pro nabíranou pozici (Koubek, 2015). Důležitou podmínkou pro kvalitu rozhovoru je tedy to, aby byly otázky založeny na analýze pracovní pozice a aby byly konzistentní napříč pohovory, zároveň pak aby ti, co dělají pohovory, užívali k hodnocení stejná měřítka (Arnold a Randall, 2010). Pohovor má dle Koubka (2015) čtyři základní cíle: zjistit dodatečná data o uchazeči, předat mu informace o společnosti i o práci, posoudit osobnost uchazeče a v neposlední řadě také vytvořit přátelskou vazbu mezi ním a organizací. Forma pohovoru nabývá několik možností: může se jednat o rozhovor mezi dvěma lidmi (představitelem organizace a uchazečem), o pohovor před komisí, o sérii pohovorů nebo o skupinový pohovor (Koubek, 2015). Z hlediska strukturovanosti lze rozhovory dělit na nestrukturované, polostrukturované a strukturované. Právě strukturovanost pohovoru zvyšuje jeho objektivnost a snižuje možnosti zkreslení (Arnold a Randall, 2010). 3.2.2 Biografická data Tato metoda slouží ke specifikaci biografických dat z uchazečovy historie. Může zahrnovat jak objektivní otázky, týkající se například pracovních zkušeností a dosaženého studia, tak otázky subjektivní, zahrnující různé pracovní preference a osobní názory (Arnold a Randall, 2010). Hlavním zdrojem biografických dat je i v dnešní době životopis uchazeče. Ten slouží většinou především k předvýběru uchazečů (Foot a Hook, 2005), k vytvoření souhrnného obrazu o uchazeči, případně k přípravě možných otázek na samotný pohovor. Životopis obsahuje především data o vzdělání a praxi uchazeče. Je tedy možné na jeho základě vytřídit jedince, kteří se zkušenostmi na požadovanou pozi-

18 Literární rešerše ci nehodí, a díky tomu zkrátit čas potřebný k realizaci pohovorů (Woods a West, 2010). Do této kategorie spadají i dotazníky. Ať už se jedná o náhradu pohovoru nebo o vytvoření předběžné osnovy, podle Koubka (2015) se vyplňují v podstatě v každé větší firmě. Pouze na základě dotazníku ale pravděpodobně rozhodnutí ohledně přijetí nebo nepřijetí uchazeče učiněno nebude. 3.2.3 Psychometrické testy Mezi psychometrické testy, jinak zvané testy pracovní způsobilosti, Koubek (2015) zahrnuje testy inteligence, testy schopností, testy znalostí a dovedností a testy osobnosti. Zároveň ale důrazně upozorňuje, že toto testování by mělo mít u výběrového procesu pouze doplňkový charakter. Foot a Hook (2005) poté doplňují testy zájmů a motivace. 3.2.4 Reference Reference jsou získávány především od minulých zaměstnavatelů, případně ale i ze škol nebo od dalších osob, které se s uchazečem znají. Většinou jsou využity až jako doplňková metoda v závěru výběrového procesu (Arnold a Randall, 2010). Získávání i poskytování referencí je populární především ve Spojených státech amerických, u nás v současnosti nemá tak rozsáhlé využití (Koubek, 2015). Validita referencí ale není hodnocena příliš příznivě, umisťuje se z hlediska výčtu výběrových metod na nejnižších příčkách (Foot a Hook, 2005). 3.2.5 Testy s ukázkou práce Tyto testy představují výkon určitého úkolu nebo prvku úkolu, který je součástí daného budoucího zaměstnání uchazeče (Foot a Hook, 2005, Arnold a Randall, 2010). Testy disponují vysokou validitou, nicméně jsou z velké části ovlivněny předchozími pracovními zkušenostmi uchazeče (Woods a West, 2010). Dobře využitelné jsou k otestování specifických dovedností, jakými může být například psaní všemi deseti během výběrového procesu sekretářek (Arnold a Randall, 2010) či práce se vzorci v Excelu pro uchazeče na pozice analytiků trhu akcií. 3.2.6 Grafologie Grafologie je metodou směřující k usuzování na osobnostní charakteristiky uchazeče na základě analýzy jeho písma. Proto byl v některých firmách k přijímacímu řízení vyžadován ručně psaný motivační dopis (Arnold a Randall, 2010). Ačkoli je tato metoda dlouhodobě velmi důrazně napadána pro výrazně nízkou validitu, je v některých organizacích bohužel dodnes využívána (Foot a Hook, 2005). 3.2.7 Lékařské vyšetření Koubek (2015) tuto metodu uvádí především ve spojitosti s přijímáním pracovníků do oblastí, kde je potřeba zdravotně způsobilých lidí, případně kde je riziko, že

Literární rešerše 19 by práce mohla zdraví určitých osob více poničit. Tato metoda je ale v současné době považována za spíše diskriminační. 3.2.8 Přijetí nejlepších uchazečů na zkušební dobu Jedná se o metodu navazující na již provedený výběr, kdy organizace přijme do svých řad více vhodných uchazečů a z nich až následně na základě pracovních výsledků během zkušební doby vybere toho nejlepšího, zbytek propustí (Koubek, 2015). Tato metoda je vzhledem ke svému charakteru směrem k pracovníkům neetická. 3.2.9 Assessment centra Metoda assessment centra zahrnuje kombinaci několika z uvedených metod (psychometrické testy, pohovory, ukázky práce) doplněné o specifické modelové situace. Zahrnuje jak individuální, tak i skupinové úkoly (Arnold a Randall, 2010). Tato bakalářská práce se zabývá právě designem assessment centra, tato výběrová metoda bude tedy následně rozebrána podrobněji. 3.3 Assessment centrum 3.3.1 Popis metody a její principy Jak už název napovídá, jedná se o skupinovou metodu hodnocení lidí, která při správném využití zajišťuje velmi kvalitní výběr uchazečů (Ballantyne a Povah, 2004). Vaculík (2010) dále upřesňuje, že se konkrétně jedná o pozorování několika účastníků během většího množství odlišných situací více zacvičenými pozorovateli, kteří jsou na sobě vzájemně nezávislí. Tyto základní kameny metody assessment centra vyzdvihuje i Hroník (2005), který je řadí pod souhrnný pojem princip triangulace. Do něj spadají principy vícero očí, různého pohledu a sledování změny v ohraničeném čase. Princip vícero očí se zaměřuje především na hodnotitele, jejich množství a připravenost (Hroník, 2005). Vaculík (2010) uvádí, že právě role hodnotitelů je jedním z nejdůležitějších aspektů, ovlivňujících kvalitu prováděného assessment centra. Proto je třeba provést jejich kvalitní zacvičení. Zároveň je potřeba, aby každého účastníka pozorovalo několik hodnotitelů, což pomáhá předcházet zkreslením hodnocení, která jsou daná osobními charakteristikami a sympatiemi jedince či selektivní pozorností hodnotitele (Ballantyne a Povah, 2004). Důležité je zde i zmínit, že se každý hodnotitel věnuje uchazeči individuálně a utváří si o něm svůj vlastní názor, ten je poté obhajován či měněn až ve společné závěrečné diskuzi (Arnold a Randall, 2010, Woods a West, 2010). Tento přístup tedy zaručuje, že konečné hodnocení jedince nebude dáno názorem pouze jediného hodnotitele, nýbrž jejich shodou. Princip různého pohledu hovoří především o nutnosti využití různých metod v průběhu jednoho assessment centra (Hroník, 2005). Podle Rowe (2006) nel-

20 Literární rešerše ze metodu dokonce ani považovat za assessment centrum, není-li zahrnuto více metod, během nichž lze účastníka hodnotit. Každý jedinec může požadované dovednosti a charakteristiky projevovat v různých situacích. Proto lze assessment centrum považovat za kvalitní pouze v případě, poskytneme-li účastníkovi možnost, aby námi požadované dovednosti projevil. Myšlenku vyšší výpovědní hodnoty, konkrétně vyšší prediktivní validity, potvrzuje i metaanalýza Gauglerové et al. (1987), podle které vyšších hodnot dosahují právě assessment centra obsahující více různých metod. Mezi zmíněné odlišné metody patří dotazníky, psychodiagnostické testy, rozhovory, a především modelové situace, které tvoří základ assessment centra, a bez kterého se tato metoda neobejde (Rowe, 2006). Základním znakem modelových situací je především skutečnost, že se během nich musí v reálném čase účastník nějak projevovat a chovat, což je rozdíl oproti jiným metodám, kdy o svém chování pouze mluví (Vaculík, 2010). Posledním principem je sledování změny v ohraničeném čase, zaměřující se především na změny výkonu účastníka v průběhu celého assessment centra (Hroník, 2005). Každé assessment centrum je specifické a může trvat odlišnou dobu, a to od několika hodin až po několik dní. Nejčastěji využívaným je ale právě jednodenní koncepce, a to z důvodu nižšího množství potřebného času, ale zároveň dostatečného prostoru k projevení všech dovedností i aspektů osobnosti účastníka (Kyrianová, 2003). Vaculík (2010) přidává mezi základními principy assessment centra navíc analýzu pracovní pozice, která předchází samotné tvorbě designu této metody. Jedná se o podrobné zkoumání a specifikaci pozice, pro kterou má být assessment centrum realizováno. V závěru pak ústí v tvorbu kompetenčního modelu pro tuto pozici, ve výběr modelových situací a v následné sestavení celkového designu. Můžeme tedy shrnout, že v základu je assessment centrum metoda skupinového hodnocení lidí, které se účastní více než dva účastníci. Tito účastníci vstupují do několika různých modelových situací, během kterých je hodnotí větší množství zaškolených hodnotitelů, přičemž každý z účastníků je hodnocen více než jedním z nich. 3.3.2 Fáze Z hlediska posloupnosti využití assessment centra pro účely organizace je možné určit několik fází. V základu je třeba rozhodnout, zda je tato metoda vhodná pro naši organizaci a pro zvolenou pozici. Zda je vůbec možné a efektivní ji využít. Následuje přípravná fáze zahrnující postup od analýzy pracovní pozice, přes volbu kompetencí a výběr vhodných metod a modelových situací, až po trénink hodnotitelů. Poté přichází fáze realizace, během které assessment centrum proběhne, a kdy jsou také veškeří účastníci zhodnoceni. Poslední fází, která by ale neměla chybět, je předání zpětné vazby účastníkům (Vaculík, 2010). První fáze, fáze volby metody a rozhodování, zda assessment centrum využít nebo ne, je založena na několika faktorech. Především zde hraje roli charakter obsazované pozice. Není efektivní pořádat assessment centrum pro dělnické pozice stejně jako například pro vysoce specializované odborníky účetního programu.

Literární rešerše 21 Vzhledem k finanční náročnosti metody je možné, že v mnoha případech existují levnější varianty, které přinesou obdobné výsledky (Montag, 2002). I kdyby byla pozice pro volbu assessment centra vhodná, je nutné se zamyslet právě nad tím, zda je organizace schopna vynaložit dostatek časových i finančních prostředků. Celá přípravná fáze i fáze samotné realizace jsou podrobněji popsány přímo ve vlastní prakticky pojaté části práce. Poslední fáze představuje předávání zpětné vazby účastníkům. Tato zpětná vazba většinou obsahuje popis chování účastníka přímo během assessment centra a zhodnocení úrovně jeho kompetencí tak, jak je viděna zvenčí. Předání zpětné vazby z assessment centra není povinností organizací. Je to ale způsob, jak účastníkům poděkovat za jejich vynaložený čas, jak odůvodnit případný neúspěch nebo naopak podpořit nově nabytou pozici (Vaculík, 2010). Vzhledem k finanční nákladnosti je tato zpětná vazba většinou předávána především u interních assessment nebo development center, nikoliv u výběrových, kterých se účastní externí kandidáti (Hroník, 2005). 3.3.3 Využití Assessment centrum není metoda určená pouze k výběru zaměstnanců, jak by se mohlo na první pohled zdát. Odborníci zabývající se touto metodou naopak uvádí mnoho možných využití v oblasti personální práce. Obecně jsou uváděny tři hlavní oblasti využití této metody: výběr zaměstnanců nebo jejich povyšování, diagnostika dovedností nebo schopností a rozvoj dovedností potřebných pro pracovní pozici (Thorton a Rupp, 2006). Vaculík (2010) poté tyto oblasti více specifikuje. Jako první z nich uvádí nábor, pro nějž může být assessment centrum využito. Externí účastníci mohou být skrz něj zaujati, zároveň se s jeho pomocí přímo seznámí i se samotnou firmou a mohou se lépe rozhodnout, zda chtějí ve výběrovém řízení pokračovat či ne. Na to navazuje již zmiňovaný výběr zaměstnanců, kterému pomáhá metoda assessment centra skrz identifikaci dovedností a skrz predikci budoucího pracovního výkonu. Identifikace těchto informací ale nemusí sloužit pouze k samotnému výběru zaměstnanců, nýbrž i k jejich přesunování či povyšování v rámci společnosti. Z druhé strany pohledu, výsledky assessment centra mohou sloužit i k propouštění zaměstnanců, především při změnách ve struktuře organizace. V neposlední řadě může být využito této metody k nepřímému hodnocení výkonu zaměstnanců. Další možná využití, jakými jsou pořádání diagnostických a rozvojových assessment center, která slouží především pro rozvoj jednotlivce, týmů či celé organizace, doplňují Ballantyne a Povah (2004). Diagnostická centra jsou založena na diagnostice dovedností a schopností jednotlivých účastníků. Na základě výsledků je poté formulován doporučený postup a navazují na něj rozvojové aktivity, které poté spadají do rozvojového assessment centra. Toto využití je mnohdy chápáno i jako odměňování zaměstnanců, jelikož pomocí něj mohou rozvinout své dovednosti a posunout se osobnostně dále (Vaculík, 2010).

22 Literární rešerše 3.3.4 Psychometrické vlastnosti a rizika Psychometrické vlastnosti metody obecně naznačují, jak dobře funguje a zda je tedy vhodné ji využívat. Pro správné měření pomocí assessment centra je především důležité dodržovat jeho metodologii (Koubek, 2015). Ne vše, co je assessment centrem nazýváno, jím opravdu je. Dle Vaculíka (2010) navíc nelze mluvit obecně o reliabilitě či validitě assessment centra, jelikož je každé z nich naprosto odlišné, měří rozdílné věci a je sestavováno jinými lidmi s jiným smyslem právě pro dodržování metodologie. Reliabilita Reliabilita ukazuje, zda jsou výsledky při opakovaném měření stejnou metodou shodné. Ukazuje tedy spolehlivost, se kterou námi vybraná metoda měří (Ferjenčík, 2000). Jak již z definice pojmu vyplývá, není sledování reliability v assessment centru jednoduchou záležitostí. Pro dosažení co nejvyšší úrovně je potřeba přesně popsat kompetence i jejich projevy během definovaných modelových situací (Hroník, 2005), a především je nutné věnovat dostatek času řádnému zacvičení hodnotitelů (Lievens, 2001). Validita Validita ukazuje, zda metoda opravdu měří to, co měřit má, případně to, co jsme měřit zamýšleli (Ferjenčík, 2000). Podle Vaculíka (2010) validita assessment centra spočívá v jeho schopnosti měřit kompetence a charakteristiky, k nimž bylo navrženo a zrealizováno. Existuje mnoho druhů validity. Kriteriální validita ukazuje spojitost výsledků naší metody s výsledky jiné, již ověřené, metody, která měří ten samý konstrukt. Spadá pod ni souběžná validita, zabývající se porovnáním výsledků ve stejném čase, a prediktivní validita, porovnávající výsledky testu například s budoucím pracovním výkonem (Ferjenčík, 2000). Tato validita se obecně u assessment center pohybuje na velmi dobré úrovni (Hough a Oswald, 2000, Arthur et al., 2003). Především možnost sledovat během assessment centra chování uchazečů v situacích podobných výkonu práce zvyšuje prediktivní validitu této metody (Hermelin et al., 2007). Konstruktová validita sleduje soulad mezi měřením a teorií, na kterém je toto měření založeno (Ferjenčík, 2000). Proto je potřeba pro zařazení každé jednotlivé metody do assessment centra zvážit její teoretický základ (Vaculík, 2010). Obecně se uvádí, že je konstruktová validita vyšší, jsou-li do assessment centra zařazeny úkoly relevantní k reálné náplni pracovní pozice (Arnold a Randall, 2010). V rámci realizace assessment center je diskutována především konvergentní validita, která mluví o faktu, že by měly být uchazečovy dosažené hodnoty stejné kompetence v rozdílných modelových situacích shodné, což ale často nebývá (Woods a West, 2010). Tento fakt je možné vysvětlit tím, že v každé modelové situaci může být měřena jiná část stejné kompetence. Diskutovanou je i validita inkrementální, která značí přidanou hodnotu metody oproti metodě jiné (Ferjenčík,

Literární rešerše 23 2000). I přes nemalé překrývání výsledků psychodiagnostických testů s výsledky assessment center bylo studiemi i praxí dokázáno, že tato metoda pořád přináší oproti ostatním něco navíc, něco jiného (Arnold a Randall, 2010). Plusem správně zrealizovaného assessment centra je zcela jistě vysoká zjevná validita, která značí důvěru uchazečů v objektivnost metody i jejího hodnocení (Vaculík, 2010, Hough a Oswald, 2000). Jak můžeme vidět, i validita assessment centra z velké části spočívá právě na zaškolení hodnotitelů (Lievens, 2001) a na správném celkovém designu (Vaculík, 2010). 3.3.5 Rizika Z výše uvedeného lze vypozorovat, že rizika, tedy faktory ovlivňující výpovědní hodnotu assessment centra, je možné obecně rozdělit do dvou kategorií. První z nich se týká lidských zdrojů, zatímco druhá se zaměřuje na dodržení metodologických náležitostí metody. V kategorii lidských zdrojů lze rozlišovat dvě skupiny: hodnotitele a účastníky. Jak už bylo několikrát zmíněno, je třeba, aby byli hodnotitelé řádně proškoleni a aby jich byl dostatek. Mimoto je úroveň jejich hodnocení ovlivněna i vzděláním, praxí či například množstvím energie, se kterou hodnotitelé na assessment centrum přicházejí. V rámci hodnocení je také třeba dávat velký pozor na chyby v interpersonálním poznávání a s tím spojená zkreslení (Vaculík, 2010). U účastníků je ve velké míře důležitý postoj k této metodě s jakými pocity a s jak vysokou důvěrou v den realizace přicházejí. Podstatná je především dobrá informovanost o metodě i o jejím konkrétním účelu v rámci organizace. V neposlední řadě může výstupy assessment centra ovlivnit i množství účastníků a jejich momentální stav, jako je například vyčerpanost, ospalost či smutek. Kategorie metodologických náležitostí zahrnuje především dodržení všech výše zmíněných základních principů i fází assessment centra (Koubek, 2015). 3.3.6 Výhody a nevýhody Pro volbu vhodné a efektivní výběrové metody je vždy nutné zvážit její výhody a nevýhody. Ani assessment centrum není univerzální metodou pro použití na jakoukoli pozici a za každé situace. Už dle charakteru této metody lze vidět, že jej není vhodné využít například pro výběr uchazečů na pozice, kde rozhodování závisí především na odborných znalostech nebo v situaci, kde hlavní slovo při rozhodování hraje délka praxe (Vaculík, 2010). Pro ostatní pozice je před plánovaním assessment centra vhodné zvážit vše následující. Výhody V literatuře lze nalézt mnoho výhod využití této metody. Jednou z největších předností této metody je mnohostrannost hodnocení. A to jak z pohledu množství zaškolených hodnotitelů, tak z pohledu množství zahrnutých metod. Hodnocení účastníka tak není založené na subjektivním názoru jednoho hodnotitele (Hroník,

24 Literární rešerše 2005). Zároveň assessment centrum obsahuje více druhů metod, díky čemuž je možné výkon účastníka sledovat ve větším množství odlišných situací. Tak je možné identifikovat podmínky, které pomáhají lepšímu výkonu, a podmínky, které naopak úroveň výkonu snižují (Vaculík, 2010). Další výraznou předností této metody je samotný způsob usuzování na úroveň kompetencí. To je založeno na sledování reálných projevů chování odehrávajících se přímo v modelových situacích před hodnotiteli. Oproti jiným metodám tedy účastník musí opravdu reagovat, nejenom mluvit o tom, jak by reagoval. Díky tomu i vzhledem k délce celého assessment centra je pro účastníky složité odhadnout (a případně praktikovat), jaké chování je od nich žádoucí, čímž se snižuje riziko snahy o sociálně žádoucí chování (Vaculík, 2010). Pomocí assessment centra lze měřit některé koncepty, které jsou pomocí jiných metod měřitelné jen velmi obtížně. Navíc umožňuje identifikovat schopnosti a potenciál účastníků, které nejsou ovlivněny předchozími zkušenostmi (Vaculík, 2010). V průběhu assessment centra se účastník zapojuje do několika modelových situací a vstupuje do mnoha interakcí. Přímo z průběhu i z reakcí ostatních se tedy může učit a odnášet si poznatky týkající se efektivních a neefektivních strategií řešení. Podobnou funkci má i zpětná vazba, která by měla být součástí výstupu z této metody (Hroník, 2005). Správně zrealizované a vysvětlené assessment centrum podle Gauglerové et al. (1987) navíc vykazuje i vysokou zdánlivou validitu. To znamená, že uchazeči věří pravdivosti výsledku i tomu, že k němu hodnotitelé došli objektivní cestou (Ferjenčík, 2000). Assessment centrum tedy shledávají smysluplným a výsledky z něj považují za vypovídající. Což je důležité pro vytvoření vztahu vůči organizaci i vůči své pozici. Navíc to pomáhá uchazečům posilovat důvěru ve své schopnosti, zvyšovat jim povědomí o jejich slabých stránkách a povzbuzovat je k práci na nich. Pro management má tato metoda největší výhodu především v tom, že mají možnost vidět své budoucí či stávající zaměstnance interagovat v různých situacích, ve kterých mohou být odhaleny jejich individuální rozvojové potřeby. Lze tedy vysledovat, zda není přehlížen například skrytý potenciál některého pracovníka, případně je možné odhalit faktory, které brání jeho lepším výkonům. Na základě takovýchto zjištění mohou být naplánována školení, které zaměstnancům přinesou možnost podávat lepší pracovní výkony a firmě tak zajistí zvýšení efektivity. Nevýhody Naopak mezi největší nevýhody assessment centra pravděpodobně patří jejich finanční a časová náročnost. Finanční náročnost bude rozebrána samostatně v následující kapitole. Co se týče časové náročnosti, je třeba počítat nejen s časem účastníků, ale především s časem všech hodnotitelů. Různá assessment centra trvají různě dlouhou dobu od několika hodin po například dva dny. Jeho průběhu se často účastní interní lidi přímo ze společnosti, znamená to tedy jejich absenci v práci (Hroník, 2005). Zároveň je třeba započítat jejich zaškolení, úvodní schůzku, účast při následném hodnocení, ideálně i diskuzi nad výsledky a přítomnost těchto

Literární rešerše 25 lidí u předávání zpětné vazby, jedná-li se o jiné než náborové assessment centrum (Vaculík, 2010). Další důležitá nevýhoda assessment centra se týká oblasti hodnotitelů. Jak již bylo zmíněno výše, aby byly výsledky této metody validní, musí být hodnotitelé řádně zaškoleni. Ideálně by jim měl být i poskytnut prostor pro získání zkušeností ještě před samotnou realizací. Kvalita celého assessment centra tedy závisí na dobře proškolených hodnotitelích. Toho je třeba z důvodu předejití možných zkreslení daných interpersonálním poznáváním i z důvodu, že jsou na hodnotitele během hodnocení kladeny vysoké požadavky ohledně kognitivní zátěže (Vaculík, 2010). Oproti jiným metodám assessment centrum pojme nižší počet uchazečů, než by se za stejnou dobu mohlo prostřídat například na pohovorech nebo na vyplňováním diagnostických testů. Zároveň je celkově náročná jeho organizace i příprava (Vaculík, 2010). Hroník (2005) mezi nevýhodami navíc jmenuje dva možné nedostatky umělého prostředí, které je prostřednictvím assessment centra vytvořeno. Prvním z nich je varianta, kdy člověk v tomto umělém prostředí podává dobré výkony, nicméně v samotné práci poté zapadne mezi ostatní. Druhým z nich je pak opačný jev, tedy nedokonalé zvládání situací během assessment centra, doplněné o skvělé pracovní výkony. Obě dvě možnosti doporučuje ošetřit pomocí psychodiagnostických testů, které mohou odhalit predispozice člověka. 3.4 Finanční nákladnost AC Jak již bylo výše psáno, mezi největší nevýhody assessment centra patří zcela neodmyslitelně jeho finanční náročnost. Ta patří mezi nejvíce diskutované i přímo v zadávajících organizacích (Vaculík, 2010). Nejen, že samotné assessment centrum nestojí zrovna malé peníze, zároveň je ale třeba brát v potaz i částku za zajištění prostoru a případného občerstvení, a v neposlední řadě lze z ekonomického hlediska počítat i ušlé zisky, které vyplývají z účasti interních lidí na assessment centru místo toho, aby se věnovali své práci. Pokud se jedná o jiná než náborová a výběrová assessment centra, platí většinou zaměstnavatel i čas, který se zaměstnanec tohoto assessment centra účastní tak, jako by byl normálně v práci. Částky, které jednotlivé firmy za organizaci assessment center požadují, jsou velmi odlišné. Záleží na velkém množství faktorů jako je množství účastníků, počet externích hodnotitelů, délka trvání, požadavky týkající se rozsahu měřených kompetencí, jméno firmy, i kvalita nabízeného assessment centra (Hroník, 2005). Právě kvalita nabízených služeb je jedním z nejpalčivějších témat v oblasti realizace assessment center. Vzhledem k vysoké poptávce bylo založeno mnoho firem, které se assessment centry více či méně profesionálně zabývají. Vedení společností často upřednostní levnější varianty, díky čemuž ale nemusí tato metoda ani její výstupy dosahovat vysoké kvality. Na základě nicneříkajících výsledků si poté vedení zadávající společnosti metodu assessment centra zaškatulkuje jako nevhodnou, její realizaci v budoucnu nezopakuje ani ji okolí nedoporučí. Z celé situace se stává začarovaný kruh, protože kdo by platil velké částky za metodu, která podle

26 Literární rešerše zkušeností ostatních nepřináší požadované ovoce. Na druhou stranu se ukazuje, že v případě investování vyšší částky peněz je následně 53 % zaměstnavatelů přesvědčeno, že byly tyto peníze vynaloženy dobře a 9 z 10 zaměstnavatelů považuje toto assessment centrum za vhodnou metodu k výběru lidí (Crail, 2007). Jak už bylo psáno, celková cena assessment center se skládá z několika částí. Co ale zahrnuje přímo částka, kterou si poptává firma assessment centrum realizující? Ač se to nemusí být na první pohled jasné, za assessment centrem se skrývá mnoho práce v pozadí. Určitá část (uvádí se zhruba 45 %) samozřejmě připadá na mzdu externích hodnotitelů, kteří se assessment centra přímo účastní (Hroník, 2005). Ti se kromě samotného hodnocení v průběhu poté zabývají tvorbou zpráv pro účastníky, které, mají-li být udělané kvalitně, zaberou mnoho dalšího času. Následně by se tito hodnotitelé měli i účastnit předávání zpětné vazby účastníkům, především jedná-li se o jiná než náborová a výběrová assessment centra. Hlavní část práce na assessment centru ale předchází jeho samotné realizaci. Pro každé assessment centrum je třeba mít správně sestavený kompetenční model podle toho, jakou pozici firma obsazuje. Kompetence musí být řádně popsány a specifikovány pomocí konkrétních projevů. Následně musí být vybrány nebo připraveny modelové situace, kde lze vybrané kompetence měřit (Vaculík, 2010). Právě tvorba modelových situací, kde se kompetence mohou projevit, je aktivitou vyžadující nemálo času. Tyto modelové situace je pak možné samozřejmě využít vícekrát, i tak je ale nutné na nich provádět úpravy. Kromě toho je třeba mít i dobře zaškolené hodnotitele přímo uvnitř firmy. Většina těchto činností je časově velmi náročná a je to velká část práce, za kterou zadavatel následně platí. Proto mohou firmy využívající modelové situace dostupné všem na internetu a nezabývající se kompetenčními modely nabízet assessment centra za nižší částky, zároveň ale i s nižší kvalitou. Některé firmy navíc nepíší pro účastníky zprávy či nepořádají zaškolení pro hodnotitele, i toto jsou možnosti, jak cenu assessment centra uměle snížit. Každý takový zásah ale ovlivňuje validitu i celkovou smysluplnost této metody. Může se tak stát, že je sice zaplacena nižší částka za samotné assessment centrum, na jeho základě je ale vybrán špatný člověk, díky čemuž následně bude dosahováno nižších zisků, či bude nutné spustit nový výběrový proces (Kyrianová, 2003). Při zkoumání nabídky na internetu můžeme narazit na ceny v rozmezí 20 000 150 000 Kč, s mediánem zhruba kolem částky 40 000 Kč. Nicméně mohou zde být odchylky oběma směry, zapříčiněny výše vyjmenovanými faktory. Hroník (2005) uvádí částky kolem 24 000 40 000 Kč. Důsledkem vyšší ceny pak může být fakt, že si tuto metodu mohou dovolit pouze bohatější firmy, které díky tomu do své firmy získávají kvalitní lidské zdroje, které následně zajišťují další zisky (Hroník, 2005).

Metodika 27 4 Metodika 4.1 Tvorba designu assessment centra Při tvorbě konkrétního assessment centra bylo postupováno dle doporučeného plánu (Vaculík, 2010): prvně byla provedena analýza pracovní pozice a s ní spojená identifikace kompetencí, následně byla tvořena jeho samotná náplň (modelové situace, hodnotící systém) a průběh (harmonogram), poté byl zorganizován trénink hodnotitelů, následovala přímo realizace assessment centra. Pro identifikaci požadovaných kompetencí uchazečů byly provedeny semistrukturované rozhovory s vybranými současnými a bývalými členy organizace, na jejichž základě byl vytvořen profil ideálního uchazeče (Příloha C). Konkrétní otázky jsou k nalezení v Příloze B. Ke zmíněným rozhovorům ohledně požadovaných kompetencí uchazečů a ke tvorbě jejich specifikace byla využita taktéž analýza vnitřních dokumentů organizace. Tato část práce je tedy vypracována pomocí kvalitativního přístupu. Samotná realizace assessment centra a testování souběžné validity jeho výsledků s hodnotami z části psychologického inventáře odpovídá charakterem spíše experimentálnímu přístupu. 4.2 Souběžná validita Souběžná validita je jednou z podob kriteriální validity. Ta slouží pro porovnání, jak vysoká shoda je mezi výsledky dosaženými v našem testu a stanoveným kritériem. Toto kritérium většinou pochází z již standardizovaného testu. Porovnáváme tedy, jak moc se naše výsledky shodují s výsledky ověřeného testu sledujícího stejné kritérium. (Hendl, 2004) Jedna z možností, jak tuto shodu sledovat, je využití prediktivní validity v takovém případě porovnáváme výsledky našeho testu s reálným budoucím výkonem respondenta. Druhou možností je sledování souběžné validity tedy testování dvěma metodami v přibližně stejném časovém okamžiku. (Ferjenčík, 2000) V konkrétním případě této bakalářské práce jsou výsledky měření kompetencí v assessment centru porovnávány s hodnotami dosaženými v části psychologického inventáře NEO-PI-R, přesnější popis následuje. 4.2.1 Měření souběžné validity Pro měření souběžné validity byla zvolena část psychologického vícedimenzionálního osobnostního inventáře NEO-PI-R. Inventář zjišťuje pět obecných dimenzí osobnosti: neuroticismus (N), extraverze (E), otevřenost vůči zkušenosti (O), přívětivost (P), svědomitost (S), přičemž každá z těchto oblastí obsahuje několik subškál. Pro účely bakalářské práce byly vybrány: vřelost, družnost, asertivita, aktivnost, prožívání, upřímnost, poddajnost, jemnocit, zodpovědnost, cílevědomost, disciplinovanost. Tyto subškály by dle popisu projevů kompetencí měly souviset (Hřebíčková, 2004):

28 Metodika Tab. 1 Rozřazení subškál NEO-PI-R ke kompetencím NEO-PI-R Název subškály Stručná charakteristika subškály E4: aktivnost Energičnost, tendence žít život v rychlém tempu. S3: zodpovědnost Dodržování pravidel, spolehlivost. S4: cílevědomost Tendence zadávat si určité úkoly a plnit je. S5: disciplinovanost Schopnost motivovat se k dokončení úkolu a odolávat rušivým vlivům. P2: upřímnost Čestné a přímé jednání. Schopnost zhodnotit a prožívat u sebe a O3: prožívání s druhými velké množství pozitivních i negativních emocí. E1: vřelost Přátelskost, náklonnost a zalíbení pro druhé. E2: družnost Společenskost, vyhledávání sociálních kontaktů. P4: poddajnost Upřednostňování spolupráce před soutěživostí. Kompetenční model orientace na výsledky integrita sociální citlivost P6: jemnocit Starostlivost, soucit a sympatie s druhými. E3: asertivita Dominance a důrazné sebeprosazování. vliv Celkem tedy zkrácená verze dotazníku NEO-PI-R obsahovala 11 subškál po 8 položkách, celkově tedy 88 položek. Konkrétní znění položek a jejich rozřazení k subškálám je uvedeno v příloze A. Respondenti uvedené výroky hodnotí na pěti položkové Likertově škále: vůbec nevystihuje (0), spíše nevystihuje (1), neutrální (2), spíše vystihuje (3), úplně vystihuje (4). V každé položce je možno skórovat 0 4 body, tudíž minimální počet bodů v každé subškále odpovídá 0, maximální počet odpovídá 32 bodům. Instrukce k vyplňování byly převzaty z originálního inventáře, pouze byly některé upraveny fakticky ( 240 výpovědí nahrazeno 88 výpovědí, instrukce k vyplňování záznamového listu vynechány). Tyto dotazníky byly zaslány uchazečům předem v elektronické podobě (skrz odkaz na Google dotazník). Uchazeči byli požádáni o jejich vyplnění a odevzdání před samotným reálným assessment centrem. Jejich celé znění lze nalézt v Příloze D.

Vlastní práce 29 5 Vlastní práce 5.1 Organizace AIESEC AIESEC je celosvětově největší nezávislou neziskovou studentskou organizací bez politického vlivu. Byla založena v roce 1948 v České republice, v důsledku komunistického vlivu byla ale její centrála přesunuta do nizozemského Rotterdamu, kde sídlí dodnes. Zakládá si na rozvoji leadershipu u mladých lidí, ve kterých vidí naději pro další vývoj světa. I proto jsou v její vnitřní hierarchii výhradně studenti. V rámci toho také nabízí studentům několik forem zapojení: mezinárodní dobrovolnické a pracovní stáže, vstup přímo do organizace a podílení se na jejím chodu. Student se tak může například dostat ke starosti o zahraniční příchozí studenty, k pomoci českým studentům s hledáním a zařizováním stáže v zahraničí nebo ke správě marketingové stránky činnosti organizace. V současnosti AIESEC působí ve 126 zemích a teritoriích a sdružuje kolem 70 000 aktivních členů. Každá země má vlastní národní pobočku (member comitee), která se zabývá koordinací větších národních aktivit, projektů, konferencí. Pod ni poté spadají jednotlivé lokální pobočky (local comitee), které jsou přidruženy k různým univerzitám (AIESEC, 2018). Tato bakalářská práce se soustřeďuje na brněnskou lokální pobočku. 5.2 Výběrové řízení v AIESEC Brno Nábory v AIESEC probíhají pravidelně dvakrát ročně vždy na začátku semestru. Podmínkou pro vstup do organizace je status studenta bez ohledu na zaměření nebo ročník studia a alespoň základní znalost anglického jazyka. Uchazeči se hlásí přes elektronickou přihlášku publikovanou a inzerovanou na internetu. Následně jsou osloveni telefonicky, jsou dotázáni, zda jejich zájem trvá a je s nimi dohodnut termín assessment centra. Nakonec jsou ještě emailem upozorněni na datum i místo konání akce. Po samotném assessment centru dostane uchazeč do týdne zpětnou vazbu a v případě úspěchu je pozván na druhé kolo zhruba půlhodinový osobní pohovor s jeho budoucím teamleaderem i osobou, která zajišťuje oblast náboru. V rámci osobního pohovoru je uchazeč blíže doptán na svou motivaci pro vstup do organizace, na časové možnosti, je blíže ověřena jeho znalost anglického jazyka, a případně se sám může zeptat na cokoli, co potřebuje vědět. Po absolvování pohovoru je uchazeč informován o výsledku a v případě úspěchu je s ním domluvena první schůzka a naplánováno seznámení přímo s týmem. AIESEC Brno je jedinou českou pobočkou, ve které se v současné době k náboru nových členů využívá metody assessment centra. I proto veškerá inspirace uskutečňovaných assessment center vycházela ze zahraničních materiálů a chybělo o metodě assessment centra větší povědomí.