Metody a techniky PM Vyhodnocení dotazníku Stručný přehled metod Návrh přednášek a cvičení
Vyhodnocení dotazníku P Metoda Stupeň znalosti Četnost odpovědi Fáze a životní cyklus projektu A B C D Metoda Trojimperativu pro stanovení cílů B B A A C C B D A B B D B A A D C A 6 6 3 3 Stanovení SMART cílů B B A A C B B A A B D C B A A D D C 6 6 3 3 Myšlenkové mapy C C A C B D A A B B C A B B C C B A 5 6 6 1 Komunikační plán C C B D B D C D C D B C D A B C C D 1 4 7 6 Fáze strategie projektu Matice odpovědnosti A A D B A C B A C A B C D A A D D A 8 3 3 4 Balanced Scorecard pro určení přínosů projektu a programu D D D D C C D A D D C D D A D D D D 2 0 3 13 Logická rámcová matice D C C C D D B A D D C D D B D D D D 1 2 4 11 Metody oceňování hodnoty a návaznosti projektu základní D D B C D C A C B D B C C A D D D D 2 3 5 8 Metody identifikace a plánování rizik C B B B C B B B B B A B C A A D D D 3 9 3 3 SWOT A A B A A B A A A A D D A A A B B A 12 4 0 2 Fáze plánování projektu Tvorba a užití stromového diagramu, rozhodovací stromy B B A C C A B C A A D C C A C D D A 6 3 6 3 Metody časového plánování (úsečkový harmonogram, síťový A A A A A A A B A A A A B A A D C A 14 2 1 1 Metody vícekriteriálního rozhodování B C C C C C A B D D C C C B A D D D 2 3 8 5 Teorie omezení E. Goldratta a buffer management (rozdíl D D D D D D C D D D D B D B D D D C 0 2 2 14 Metoda CPM B A B A A A A D A A A A B A A C C A 12 3 2 1 Metoda PERT, simulace B B B B C C B D B A D B C B A D C A 3 8 4 3 DELPHI - Delfská věštírna D D D D D C B D D B D D D D D D C C 0 2 3 13 Hodnotová analýza D D D C D D B C D D D C D B D D D C 0 2 4 12 Metody analýzy rizik: RIPRAN D D D D D D B D D D C D D B D D D D 0 2 1 15 FDA (matice rizik) D D C B D C B D D B D C B B D D D A 1 5 3 9 kontrolní seznamy D D C C D D B D C D C C C B D D D D 0 2 6 10 Fáze řízení projektu Vývojové diagramy D C A B C B A C A B A B C B A B B A 6 7 4 1 Paretova analýza, Paretovy diagramy D D B C D D B B C D D D C B A B C A 2 5 4 7 Metoda sledování stavu rozpracovanosti (EVM, EVA, SSD, D C C B C C C D D D C D D B C D D A 1 2 7 8 P D diagramy C D D D C D A D C D D D D D D C D C 1 0 5 11 Metody controllingu C D C D C A B B B B D C B C C C D 1 5 7 4 Fáze ukončování projektu Metody pro porovnání plánu a skutečnosti z hlediska D A A C C A A C A D B C C A C D D B 6 2 6 4 Matice dokončenosti D B C C D C C D D D D D D D D D D A 1 1 4 12 Nákladová a finanční analýza C A C C D C A B B D B C C A C B C C 3 4 9 2 Analýza kvality a jakosti D B C C D D B B C D B C B B C C C C 0 6 8 4
Vyhodnocení dotazníku N Metoda Fáze a životní cyklus projektu A B C D Metoda Trojimperativu pro stanovení cílů D B B D D B D C D D b B B D D 0 0 6 1 8 Stanovení SMART cílů D D D D C B D D D D c B B D D 0 0 3 2 10 Myšlenkové mapy B B A C A B C B A C a A A A D 0 7 4 3 1 Komunikační plán C D D D D D D C C D c C B C D 0 0 1 6 8 Fáze strategie projektu Matice odpovědnosti D C D B D B D C D D c B B C D 0 0 4 4 7 Balanced Scorecard pro určení přínosů projektu a programu D D D D D D D D D D d D D D D 0 0 0 0 15 Logická rámcová matice D D D C D B D D D D c C C C D 0 0 1 5 9 Metody oceňování hodnoty a návaznosti projektu základní D C D 0 C D D D D D d D D D D 0 0 0 2 12 Metody identifikace a plánování rizik C B D B D D C D C D d B C C D 0 0 3 5 7 SWOT B C A C A A D B D D b A A C D 0 5 3 3 4 Fáze plánování projektu Tvorba a užití stromového diagramu, rozhodovací stromy D D D D C C C C D D c B B B C 0 0 3 6 6 Metody časového plánování (úsečkový harmonogram, síťový A A D A A C B A- B B A c A B D A 0 7 3 2 2 graf, Metody vícekriteriálního, rozhodování / ) D A D D C B D C D D c D D C C 0 1 1 5 8 Teorie omezení E. Goldratta a buffer management (rozdíl D B D D D D D C D D 0 C C B B 0 0 3 3 8 Metoda CPM ) A A D A D B B B A A b C C B A 0 6 5 2 2 Metoda PERT, simulace C D D C D D D D D D c C C B D 0 0 1 5 9 DELPHI - Delfská věštírna D D D D D D D D D D c D D D D 0 0 0 1 14 Hodnotová analýza D D D D D B D C D D c D D C D 0 0 1 3 11 Metody analýzy rizik: RIPRAN D D D D D D D D C D d D D D D 0 0 0 1 14 FDA (matice rizik) D D D D D 0 D D C D d A B D D 0 1 1 1 11 kontrolní seznamy D B D D D 0 D D D D d C C D D 0 0 1 2 11 Fáze řízení projektu Stupeň znalosti Vývojové diagramy C A D C D B C C B B c A A B C 0 3 4 6 2 Paretova analýza, Paretovy diagramy D B D C D B D D D D d D C B D 0 0 3 2 10 Metoda sledování stavu rozpracovanosti (EVM, EVA, SSD, D D D C D 0 D D C D d C C D D 0 0 0 4 10 P D diagramy, ) D D D D D D D D D D d C C D D 0 0 0 2 13 Metody controllingu C B D C C D C C B C d B B D B 0 0 5 6 4 Fáze ukončování projektu Četnost odpovědi Metody pro porovnání plánu a skutečnosti z hlediska C B D D D D C C C C c C C D B 0 0 2 8 5 Matice dokončenosti,, D D D D D D D D D D d C C D D 0 0 0 2 13 Nákladová a finanční analýza C B D D D D C C C D c C C D C 0 0 1 8 6 Analýza kvality a jakosti D B D D C D C C D C d C C D C 0 0 1 7 7
Přednášky a cvičení Myšlenkové mapy Komunikační plán Matice odpovědnosti Balanced Scorecard Tvorba a užití stromového diagramu, rozhodovací stromy Teorie omezení E. Goldratta a buffer management (rozdíl mezi kritickou cestou a kritickým řetězcem) DELPHI - Delfská věštírna Metody analýzy rizik: RIPAN, kontrolní seznamy Vývojové diagramy Paretova analýza, Paretovy diagramy P D diagramy Matice dokončenosti
Myšlenkové mapy Myšlenková mapa je strukturovaný záznam informací. Je to kombinace grafických a textových informací, který zobrazuje vzájemné souvislosti mezi různými veličinami. Myšlenkové mapy se hodí pro strukturované psaní poznámek, jako nástroj při analýze a řešení problémů nebo pomůcka při studiu (zobrazí strukturu problematiky a její souvislosti).
Myšlenkové mapy - historie Údajně se první myšlenkové mapy objevují již ve starém Řecku (kolem 3. století). Moderní myšlenkové mapy jsou ze 60. let od autorů Allan M. Collins a M. Ross Quillian, později pak britský psycholog Tony Buzan https://medium.com/myšlenkové-mapy
Myšlenkové mapy - tvorba hlavní téma (název) umístíme do středu; jednotlivé části pak rozmísťujeme kolem středu tak jak nás souvislosti napadají a spojíme je se středem čarami; části se mohou dále větvit podle potřeby; pomocnými čarami nebo šipkami můžeme vyjádřit vztahy, které jdou napříč hierarchií; v mapě bychom měli používat barvy, obrázky, symboly a různé další způsoby zvýraznění je účelné používat buď jednotlivá slova nebo krátká slovní spojení účelem je popsat strukturu a vazby, ne vytvořit slohové cvičení během práce na mapě se neomezujte - vezměte si velký papír nebo si přilepte další list (cílem je omezit počet faktorů, které brání soustředění a "rozmachu" kreativity).
http://www.ctenarska-gramotnost.cz/projektove-vyucovani/pv-metody/metody-2
Komunikační plán Je výstupem plánování komunikace, které je součástí řízení komunikace. Řízení komunikace v rámci projektu zahrnuje procesy požadované pro včasné zajištění tvorby, sběru, šíření a uchování informací o projektu i konečné nakládání s těmito informacemi. Poskytuje rozhodující vazby mezi lidmi, nápady a informacemi, které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu. Každý, koho se projekt týká, musí být připraven odesílat a přijímat sdělení v "jazyce projektu a musí chápat, jak jednotlivá spojení ovlivňují projekt jako celek.
Plánování komunikace Plánovaní komunikace se provádí v prvních fázích projektu a úzce souvisí s plánovanou organizační strukturou. Plánování komunikace určuje komunikační a informační potřeby jednotlivých účastníků projektu Kdo a jaké informace potřebuje Kdy je potřebuje V jaké formě mu budou poskytnuty Správné stanovení informačních potřeb účastníků a vhodné formy jejich naplnění je důležitým faktorem pro dosažení úspěchu projektu
Plánování komunikace - vstupy Požadavky na komunikaci - souhrn požadavku na informace všech zájmových skupin projektu. Komunikační technologie - technologie nebo metody používané pro přenos informací mezi účastníky projektu Omezení - faktory omezující možnosti komunikace Předpoklady faktory ze kterých plán vychází a považuje je za jisté
Plánování komunikace - postup Hlavním úkolem je provést Rozbor zúčastněných a dotčených vlastníci, zadavatelé, obstaravatelé, poradci projektové týmy, uživatelé produktu projektu, Pro peněžní jednotlivé ústavy, strany je potřeba definovat obsah a frekvenci dodavatelské poskytovaných firmy, informací pro jejich představitele správní orgány, a příslušné komunikační kanály. Zároveň zainteresovaná je potřeba veřejnost. zajistit získávání zpráv o jejich stanoviscích k projektu.
Plánování komunikace - výstupy Plán komunikace obvykle formální dokument Stanovuje Systém sběru a uchovávání informací Systém šíření informací (jaké, komu a jakým způsobem) Popis informací (formát, obsah, podrobnost, utajení, ) Časový rozvrh šíření (kdy a jak často) Metody zpřístupnění omezených informací Pravidla aktualizace plánu komunikace
Plán komunikace Účastníci např. adresář Schůze kdo, kdy (jak často), kde, proč Reporty kdo, kdy, komu, rozsah a forma Záznamy a archivace pravidla pro nakládání s dokumenty (uložiště, správci, značení apod.) Distribuce informací formáty, distribuční kanály Marketing vnější i vnitřní (propagace projektu) Effektivní komunikace musí být především stručná, jasná a srozumitelná, komunikační plán by měl být stejný, jinak ho nikdo nerespektuje
Matice odpovědností Metoda používaná pro přiřazení a zobrazení odpovědnosti jednotlivých osob či pracovních pozic v rámci projektu Přiřazuje různé typy odpovědnosti jednotlivým úkolům probíhajícím v rámci projektu Existují různé varianty matice, které se většinou liší typem zobrazovaných odpovědností
Typy odpovědností RACI R - Responsible - kdo je odpovědný za vykonání svěřeného úkolu A - Accountable (někdy též Approver) - kdo je odpovědný za celý úkol, je odpovědný za to, co je vykonáno C - Consulted - kdo může poskytnout cenou radu či konzultaci k úkolu I - Informed - kdo má být informován o průběhu úkolu či rozhodnutích v úkolu RASCI doplňuje do předchozí verze další odpovědnost S - Support - kdo zajišťuje podporu v průběhu realizace činnosti/procesu/služby. RACI VS další modifikace RACI Verifier kdo zajišťuje, že výsledek činnosti splňuje kritéria a vede ke úspěchu projektu Signatory kdo schvaluje (podepisuje) výsledek činnosti Toto jsou jen základní typy odpovědností, každý projekt je individuální a matice zodpovědností se mu musí přizpůsobit
OBS organizační struktura WBS Struktura činností Typy odpovědností
Balanced Scorecard Strategický systém měření a řízení výkonnosti podniku Autory jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton, publikováno 1992. Sleduje a hodnotí podnik ze 4 hledisek Finanční Zákazníka Podnikové procesy Růstu a zlepšování pro každé z těchto hledisek si podnik stanoví cíle, vytvoří ukazatele a pro tyto ukazatele také cílové hodnoty. Součástí jsou i kroky a aktivity, které by měly být provedeny aby bylo cílů dosaženo
Metoda ABC - logistika Pomáhá optimalizovat náklady na držení a pořízení zásob. Vychází z Paretova pravidla (80/20) Předpoklady/aplikace: malá část počtu položek( nákladů) představuje většinu hodnoty spotřeby; velká část celkového objemu nákupu se odebírá od poměrně malého počtu dodavatelů; značná část tržeb pochází od malého podílu počtu odběratelů; velký podíl počtu výdejů ze skladu se týká malé části sortimentu; menší část počtu výrobků vytváří značnou část zisku.
Metoda ABC - logistika Ne vždy platí tyto hodnoty absolutně, je třeba provést analýzu konkrétní firmy/zakázky.
Rozhodovací stromy Nejjednodušší nástroj podpory rozhodování Rozloží proces rozhodování do větví a výpočtem užitnosti větví získáme nejlepší řešení Lze aplikovat za jistoty či nejistoty (obvyklejší) Rozhodování za jistoty deterministický strom Rozhodování za nejistoty stochastický strom Příklady převzaty z Modelování rozhodovacích procesů, Ing. Pavel Šenovský VŠB, Fakulta bezpečnostního inženýrství, katedra Požární ochrany a ochrany obyvatelstva
Rozhodovací stromy - tvorba Strom se skládá z uzlů a hran Uzel představuje rozhodnutí nebo událost, která má na rozhodnutí vliv Hrany přestavují variantu, kterou rozhodnutí/událost přinese Pro rozhodování musíme mít přiřazené kritérium, které následně optimalizujeme
Rozhodovací stromy příklad 1 Firma XXX stojí před rozhodnutím, zda investovat do rekonstrukce své provozovny. V současné době je na provozovně schopna prodat výrobků ročně za 2,5 mil. Kč, rekonstrukcí by došlo k dočasnému přestěhování po dobu rekonstrukce do náhradních prostor s omezenou kapacitou, kde by bylo možno prodat zboží pouze za 1 mil. Kč. Doba rekonstrukce bude 1 rok a bude stát 10 mil. Kč. V nových prostorách bude firma XXX schopna prodat výrobků za 3 mil. Kč. Doporučte, zda rekonstruovat nebo ne v horizontu 10-ti let.
Příklad 1 - řešení
Rozhodovací stromy Příklad 2 Poradní výbor zvažuje ekonomický přínos preventivního programu očkování proti chřipce. Pro takový program výbor zvažuje systém včasného varování, který by stál 120 mil. a umožnil by detekovat včas nástup chřipkové epidemie. Po zjištění počátku epidemie by se začalo s očkováním. Pokud by program očkování nebyl realizován, odhaduje se, že náklady na léčbu by dosáhly 280 mil. s pravděpodobností 10%, 400 mil. s pravděpodobností 30% a 600 mil. s pravděpodobností 60%. Samotný program očkování by stál 400 mil. a pravděpodobnost toho, že chřipková epidemie přijde je odhadována na 75%. Předpokládáme, že očkování je okamžitě účinné a bude 100% efektivní.
Příklad 2 - řešení
Rozhodovací stromy Příklad 3 Firma se zavádí nový výrobek a rozhoduje se o možnosti zatraktivnit jeho obal. Varianty Modernizace stávající linky 3 mil Kč/měsíc Nákup nové linky A 5 mil Kč/měsíc Nákup nove linky B 6 mil Kč/měsíc Při modernizaci nebo nákupu linky A je předpokládaná velká poptávka 13 mil Kč a malá poptávka 7 mil Kč. U linky B je pak velká poptávka 15 mil. Kč a malá 9 mil Kč.
Pravděpodobnost velké poptávky je v případě modernizace 50% při nákupu linky A 70% při nákupu linky B 80% Jaká varianta zlepšení obalové techniky je nejvýhodnější?
Příklad 3 - řešení
Rozhodovací stromy Příklad 4 Firma se rozhoduje, zda se zúčastní určitého výběrového řízení nebo ne. Příprava na výběrové řízení bude stát 10 000 $. Pokud se řízení zúčastní je 50%-ní šance, že se dostanou do užšího výběru. V užším výběru bude potřeba dodat podrobnější informace (odhadovaná cena 5 000 $). Společnost odhaduje, že náklady na práci a materiál spojené s realizací případného kontraktu bude činit 127 000 $. Firma uvažuje o třech možných cenách pro nabídku - 155 000 $, 170 000 $ a 190 000 $. Pravděpodobnost úspěchu při těchto cenách je následující 0.9, 0.75 a 0.35.
Vývojové diagramy Vývojový diagram je druh diagramu, který slouží k grafickému znázornění jednotlivých kroků algoritmu nebo obecného procesu. vznik vývojových diagramů patří do ¼ 20. století.
Vývojové diagramy Symboly vývojového diagramu úsečka (spojnice) či množina navazujících úseček končící šipkou určuje směr zpracování algoritmu svislé nebo vodorovné čáry. mohou se křížit nebo spojovat. směr dolů a doprava je prioritní. V tomto případě není nutné použít šipky. Šipky se používají jenom v případě, že tento směr je jiný, nebo když je třeba směr toku informace zvýraznit, například při znázornění iterace. obdélník s popisem definuje dílčí krok zpracování algoritmu kosočtverec větvení postupu v algoritmu v závislosti na splnění podmínky obdélník se zaoblenými rohy počátek nebo ukončení zpracování algoritmu kruh spojka, jednotlivých úseček
Teorie omezení Jedna z teorií řízení podniku Při rozhodování by měly být zvažovány následky na celkový výsledek podniku, ne jen na jeho izolovanou část. Identifikuje, analyzuje a případně odstraňuje úzká místa v podniku Snaží se o maximalizaci průtoku Hlavním cílem podniku podle TOC je vydělávání peněz, a to nyní i v budoucnosti Čerpáno z Basl, J., Majer, P., Šmíra, M.: Teorie omezení v podnikové praxí, Grada Publishing a.s., 2003
TOC základní metriky Průtok peníze, které obdrží podnik za realizaci svých výrobků a služeb (výnosy variabilní náklady) Investice (zásoby) peníze vydané na nákup potřebného materiálu či zboží Provozní náklady peníze vydané na vlastní transformaci zásob na prodejné produkty
TOC V praxi je celkový průtok podnikem vždy omezen podnik má úzké místo Toto úzké místo určuje celkovou průchodnost podniku Pokud s podaří jeho kapacitu navýšit, zvýší se celkový průtok podniku Pokud naopak v tomto místě dojde k výpadku nebo přerušení práce, sníží to podnikový průtok
TOC principy zlepšení Sokratovská metoda Kladení otázek tak, aby žáci sami našli řešení problému Pět kroků TOC 1. Identifikace omezení systému 2. Maximální využití daného omezení 3. Podřízení všeho v podniku tomuto omezení 4. Odstranění omezení 5. Návrat na krok 1. Princip kauzality (následek/příčina/následek) Graficky znázorněn stromem reality zobrazení následků a příčin, popis současného stavu v podniku, jeho problémů, jejich příčin a logických vazeb mezi nimi. Pomáhá identifikovat omezení systému
Strom reality Postup sestavení stromu reality 1. Definujeme zkoumaný problém. 2. Popíšeme všechny nežádoucí jevy (NJ), protože je to nejrychlejší způsob jak udělat analýzu systému a rychle nás vede k potenciálním zlepšením. Obvykle stačí na popsání stavu podniku 5 až 10 NJ. 3. Spojíme nežádoucí jevy do příčinných vztahů. Začínáme přepsáním NJ na poznámkové bločky (napr. Post-in). Vybereme dva nežádoucí jevy, které vedou k sobě. Vytvoříme první příčinou vazbu mezi těmito jevy (jeden NJ způsobuje druhý NJ). Postupně doplňujeme SSR o ostatní NJ, přičemž můžeme využit mezikroky na vyplnění logické mezery mezi dvěma NJ. 4. Identifikujeme kořene větví a klíčový problém. Nejprve je třeba identifikovat všechny kořeny větví (entity ze kterých šipky vycházejí, ale žádná nevstupuje). Z kořenů větví (KV) je třeba vybrat ten, který přispívá ke vzniku minimálně 70% NJ. Tento KV nazýváme klíčový problém (KP). 5. Kontrola logiky stromu. Každou vazbu v dokončeném stromě zkontrolujeme z hlediska logiky jeho vytváření (následek, příčina, následek) 6. Vybereme větev, kterou budeme řešit. Rozhodnutí závisí od možností ovlivnění jednotlivých KV a KP.
TOC oblasti použití Prodej a marketing Podnikové finance a účetnictví Podniková distribuce Plánování a řízení výroby Projektové řízení Podnikové informační systémy (ERP)
Podnikové finance průtokové účetnictví Posouzení investic do zařízení 1. Identifikace omezení 2. Stoupne investicí průtok? Pokud ano, o kolik? 3. Změní se zásoby/investice? Pokud ano, o kolik? 4. Změní se provozní náklady? Pokud ano, o kolik? 5. Přírůstek čistého zisku po investici? 6. Návratnost investice Posouzení ziskovosti výrobků/služeb a tvorba cen 1. Identifikace vnitřního zdroje s nejnižší kapacitou 2. Stanovení doby zpracování jednotlivých výrobky v tomto zdroji 3. Vypočtení průtoků jednotlivých výrobků 4. Rozhodnutí, zda se jedná o úzké místo nebo o zdroj omezené kapacity 5. Pokud se jedná o zdroj omezené kapacity je výhodnější výrobek s větším průtokem 6. Pokud se jedná o úzké místo je výhodnější výrobek s vyšším průtokem za jednotku času
TOC financování příklad 1 Investice do zařízení: Podnik má výrobu sestávající se z 5 navazujících operací (A-E). Prodejní cena výrobku je 10 000 Kč, cena materiálu 3 500 Kč, podnik pracuje 176 hodin měsíčně. Podnik má možnost investovat do modernizace stroje B, která zvýší jeho kapacitu o 1 ks/hod, při investici 500 000 Kč (životnost stroje uvažujeme 10 let) Alternativní investicí je investice do stroje C, jehož výkonnost by vzrostla o 0,1 ks/hod, investice je opět 500 000 Kč (životnost stroje uvažujeme 10 let)
TOC financování Příklad 2 Rozhodování mezi dvěma výrobky Podnik vyrábí dámské a pánské košile a výroba má 2 kroky stříhání a šití. Každý stroj obsluhuje jeden operátor, který má k dispozici 2400 pracovních minut týdně. V jakém poměru mají být vyráběny jednotlivé výrobky pro maximalizaci zisku?
TOC - distribuce Úkolem distribučního systému je přeprava zboží od výrobce k zákazníkovi. distribuční místa sklady doprava
TOC distribuční systém 1. Omezením systému je zákazník 2. Musíme mít vždy pro zákazníka jeho zboží 3. Zajistit dostatečné zásoby, tak aby zákazník neodcházel neuspokojen
Základní konflikt distribučního systému
TOC distribuční systém směr řešení větev A B D nelze odstranit větev A C Ď platí za předpokladů: doba zásobování je dlouhá dodavatelé jsou nespolehliví předpověd prodeje je nepřesná Lze předpoklady změnit?
TOC projektové řízení Tradiční metody CPM, PERT Obvyklé problémy: překročení termínů, příliš mnoho změn v projektu, nedostupnost zdrojů, střety mezi projekty (priority), překročení rozpočtu, mnoho předělávek/dodělávek.
TOC projektové řízení Obvyklé řešení problémů 1. Změna plánovaného obsahu projektu 2. Přiřazení většího počtu zdrojů
Doba trvání činnosti v projektu
Ovlivnění doby trvání činnosti studentský syndrom činnost je zahájena až v poslední možný okamžik nebo i po něm. Parkinsonův zákon na činnosti se pracuje i poté co ji lze označit za dokončenou, snaha o maximalní využití přiděleného času.
Doba trvání činnosti v projektu při zohlednění studentského syndromu a Parkinsonova zákona
TOC projektové řízení kritický řetěz Snaha o zreálnění odhadu doby trvání projektu a odstranění plýtvání rezervami. principem je odstranění rezerv z jednotlivých činností a vytvořit jednu projektovou rezervu. Otázky 1. Kolik činí rezervy v jednotlivých činnostech (o kolik je zkrátit)? 2. Jak velkou vytvořit projektovou rezervu (kolik času přidat na konec projektu)?
TOC projektové řízení kritický řetěz Kritéria pro stanovení odpovědí: a) tak abychom odstranili vliv Parkinsonova zákona, b) tak abychom odstranili vliv studentského syndromu, c) tak abychom zajistili spolupráci účastníků projektu. ad1. Pracovníci i vedení musí vědět, že šance na dokončení činnosti před, ale i po stanoveném termínů je velká. ad2. Provedené změny musí mít smysl a přidělená rezerva musí umožňovat reálné dokončení projektu.
TOC projektové řízení kritický řetěz Doporučení: 1. Zkrátit současné časové odhady na polovinu (vedení si uvědomí, že činnost nemusí skončit v plánovaném termínu) 2. Na konec řetězce přidejte rezervu ve výši poloviny času odebraného od jednotlivých činností (pracovníci si uvědomí, že konečný termín je splnitelný)
Kritický řetězec Čís. Činnost Násl. činnosti Doba trvání 1/1 Předběž. T-E studie 2/1, 3/1, 4/1 15 2/1 T-E studie 1/2, 1/3 25 3/1 Dokumentace SŘ 1/2, 1/3 20 4/1 Bankovní úvěr 1/2, 1/3 35 1/2 Analýza a návrh ŘS 2/2 15 2/2 Integr. a implement. ŘS 3/2, 4/2 15 3/2 Napojení T-T dat do W-F 4/3 15 4/2 Testování ŘS 4/3 10 1/3 Licenční řízení 1/4, 2/3 25 2/3 Nákup JÚ strojů linky 3/3 15 3/3 Staveb. úpravy 4/3 25 4/3 Zkušeb. provoz 3/4 15 1/4 Předvýr. příprava 2/4 15 2/4 Výrob. příprava 4/3 20 3/4 0-tá ser. a Atest - 40
Kritická cesta
Zkrácení doby trvání 1. Krok Doby trvání všech činností zkrátíme o délku rezerv započítávaných v jednotlivých činnostech a před konec projektu vložíme projektový nárazník Project Buffer ve velikosti ½ odebraného času.
Po prvním kroku
Vložení přípojných nárazníků 2. krok Aby nebyly kritické činnosti zdržovány činnostmi nekritickými, vložíme ještě před každé připojení nekritických činnosti ke kritickému řetězci přípojný nárazník feeding buffer ve velikosti ½ odebrané doby z nekritických činností ve větvi. V případě, že máme souběžné činnosti, feeding buffer je určen podle nejdelší činnosti. Pokud se změní kritická cesta, můžeme velikost nárazníků ještě snížit (máme ještě časovou rezervu v projektovém nárazníku) nebo se změna kritické cesty akceptuje.
Po druhém kroku
TOC projektové řízení kritický řetěz Je předchozí text reálný i ve stavebnictví? Lze aplikovat u všech činností? Jak případně teorii upravit?
Multiprojektové prostředí v případě multiprojektového prostředí a sdílení omezených zdrojů mezi různými projekty se vkládá před použití kritického zdroje zdrojový nárazník, který má ochránit nasazení tohoto zdroje. v případě konfliktu projektů má přednost ten který má vyčerpanou větší část nárazníku.
Paretova analýza Paretova analýza je založena na vztahu mezi příčinami a jejich následky. Analýze se také říká pravidlo 80/20. Autorem paretovy analýzy je italský ekonom Vilfredo Pareto. V roce 1897 přišel na to, že 80% bohatství země je v rukou 20% lidí. Pokusil se definovat také ekonomické optimum. Optima se mohlo dosáhnout, když funguje tržní mechanismus dokonalou konkurencí. V praxi to mělo znamenat, že žádná firma nebo jiný subjekt nemůže zvýšit svůj blahobyt tak, aby zároveň nesnížil blahobyt někoho jiného.
Paretova analýza se realizuje v několika krocích: 1. Definování místa analýzy výběr procesu, činností, kde chceme zvýšit zisk nebo efektivitu. 2. Sběr dat pro analýzu je zapotřebí získat relevantní data o fungování a jejich hodnoty se zapíší do tabulky. 3. Uspořádání dat získaná data se seřadí podle největšího výskytu, četností, největší váhy, či jiného kritéria. 4. Lorenzova kumulativní křivka tato křivka vznikne tak, že se kumulativně sečtou hodnoty u jednotlivých dat a vynesou se do grafu
Lorenzova křivka
5. Stanovení kritéria rozhodování zde se můžeme rozhodnout využít striktně Paratova pravidla 80/20 a nebo si také můžeme vybrat,že chceme odstranit jen 60% neshod apod. My si zvolíme 80/20. 6. Identifikování hlavních příčin z levé strany grafu vzniklého z dat zapsaných do tabulky, z hodnoty 80% vynesemečáru na kumulativní Lorenzovu křivku. Z ní pak spustíme svislou čáru, která nám oddělí ty případy, příčiny, kterými se máme zabývat. Ty které mají největší vliv na následky. 7. Stanovení nápravných opatření k odstranění nebo rozvoji přičin, které nám způsobují nejvíce ztrát a nebo naopak vedou k navýšení zisku.
Paterovo pravidlo našlo uplatnění v mnoha různých oblastech, nejen v ekonomice. Některé jeho aplikace: 80% zisku vytváří 20% produktů 20% našich činnosti přináší 80 % zisku 20% vašich přátel stojí za 80% vašeho zájmu 80% zmetků ve výrobě způsobuje 20% příčin 80% odpočinku vám přinese prvních 20% dovolené 80% znalostí jsme získali za prvních 20% vynaloženého času 80% nákladů způsobuje 20% činností..
80 % příjmů získáte od 20 % zákazníků 80 % skladové plochy vám zabere 20 % skladových položek 80 % tržeb vám přinese 20 % zboží/služeb 80 % tržeb vznikne prací 20 % zaměstnanců 80 % výsledku své práce získáte za 20 % času 80 % skladových zásob má 20 % podíl na celkové době obratu zásob 20 % vztahů (se zákazníky, či osobních) vám způsobí 80 % všech problémů 80 % dat přenese v datové síti 20 % uživatelů 80 % požadavků na infolinku vygeneruje 20 % zákazníků
Ishikawův diagram Ishikawův diagram nazývaný též diagram příčin a následků, diagram rybí kosti, nebo Ishikawa je jednoduchá analytická technika pro zobrazení a následnou analýzu příčin a následků, jejímž duchovním otcem je Kaoru Ishikawa. Princip diagramu Ishikawa vychází z jednoduché kauzality - každý následek (problém) má svou příčinu nebo kombinaci příčin. Jeho cílem je tedy analýza a určení nejpravděpodobnější příčiny řešeného problému.
Postup tvorby: Vyberte vhodné členy týmu. Na pravou stranu velkého papíru napište do kroužku problém. Nakreslete vodorovnou páteř, na kterou připojte základní větve. Na jejich konce napište názvy základních oblastí, ve kterých budeme hledat příčiny. Jestliže analyzujeme problém s kvalitou výrobku, většinou využíváme těchto 6 oblastí: lidé, stroj, materiál, metoda, prostředí, měření. Tyto větve nesmí účastníky omezovat, ale inspirovat a slouží moderátorovi k tomu, aby si udržel přehled v záznamech. Zahajte burzu nápadů. Všechny možné příčiny zapisujte k příslušným základním větvím. Cílem je kvantita! Skončete teprve, až žádný z účastníků 5 minut nedá nový námět.
Vyhodnocení diagramu Tímto způsobem máme vygenerovány a zaznamenány příčiny, kterých máme hromady. Jak ale zjistíme, která z těch více či méně pravděpodobných příčin je asi ta pravá? Vyberte třeba 5 lidí z týmu. Každý člen dostane 6 imaginárních bodů, které přiděluje příčinám, o kterých si myslí, že jsou nejpravděpodobnější. Každý těchto 6 bodů rozdělí mezi příčiny, tak, že podle svého uvážení nejpravděpodobnější příčině přidělí body tři, méně pravděpodobné body dva a třetí v pořadí bod jeden. Takto to udělá každý člen týmu a příčiny s nejvyšším počtem bodů jsou ty, kterými byste se měli zabývat.