SOCIÁLNI PSYCHOLOGI Způsob zládání konfliktu, při kterém je elký zájem Řešení problémů (Problem-soling): o cíle šech a při němž je záěru dosaženo naprosté spokojenosti šech zúčastněných osob. Celkoě zato, konflikty o příliš nízké či příliš ysoké intenzitě budou spíš škodit než prospíat oběma stranám ajejich organizaci, zatímco mírná intenzita konfliktu může dosáhnout praého opaku. Následně nízký stupeň napětí yžaduje omezenou eskalaci konfliktu, aby došlo k optimalizaci motiace a zlepšil se ýkon a spokojenost. V mírně eskaloaných konfliktech je nejlepší zahájit yjednáání či mediaci, pokud chceme dosáhnout produktiních a uspokojiých ýsledků. A konečně, je-li stupeň napětí ysoký, jeí se nejhodnější dočasně omezit jednání a podniknout střícné kroky, aby se konflikt zmírnil a podpořila se motiace a účinnost týkající se problému i ztahů. Takže podle teorie produktiního konfliktu je konflikt jak nepřítelem, tak přítelem neustálého usiloání o účinnost organizaci. DBR. 17.4 PRAKTICKÉ APLIKAC - 17 SOCIÁLNI PSYCHOLOGI ORGANIZACICH Van de Vliert, Nauta, Giebels a Janssen (1999) sérii terénních experimentů četně následujícího. Na jednodenním workshopu řízení konfliktu byl přehrán ýše uedený scénář problému rika a Diane spolupracujícími dojicemi z různých odětí průmyslu, konzultačních firem a ládních institucí. Každá simulace byla nahrána na ideo a poté yužita ke školení, a později pro ýzkumné hodnocení konfliktního choání a účinnosti. Školení s pomocí ideozáznamu odhalilo nejrůznější stupně napětí a motiační orientace a choání. I když se někteří členoé dojic snažili oteřené konfrontaci yhnout, ětšina z nich bojoala o ítězstí nebo se snažila neshodu yřešit. V souladu s teorií produktiního konfliktu nízký a ysoký stupeň napětí se pojil předeším s nekonfrontačními a agresiními reakcemi, zatímco hledání kompromisu a řešení problému se dařilo při mírném stupni napětí. Skutečná interakce byla poažoána za méně efektiní, protože edla do slepé uličky nebo k situaci, kdy jeden byl ítěz a druhý poražený, a za íce efektiní, protože měla za následek lepší společné ýsledky dojice, lepší zájemný ztah mezi nimi, nebo obojí. Nejzajímaější bylo, že směsice soubojů a řešení problémů byla ještě efektinější než samotné řešení problémů, zlášť když souboj předcházel řešení problémů. Série terénních experimentů (Van de Vliert a kol., 1999) skutečně opakoaně ukázala, že směsice souboje a řešení problémů pohybující se na rcholu křiky na obrázku 17.4 podporuje ýkon organizace a emočně schůdnou situaci nejíce. >- <=o Teorie udcostí Itl':': ; ; :::J OJ o, ;:-Itl V1 OJ Do jaké míry je choání ůdčí osobnosti determinoáno jejími osobními lastnostmi, choáním nebo situacemi, e kterých se ocitá? o u c: Itl c. o..c: o u Vl.s Nízký Mírný Vysoký Stupeň napětí V souladu s Waltonoým (1969) modelem ukazuje studie z několika organizací, že organizace s mnoha malými neshodami mají méně elkých střetů a případů ážné eskalace (Corwin, 1969). Podobně ýzkum sociálního liu opakoaně ukazuje, že příliš málo či příliš mnoho neshod mezi zdrojem a cílem naozuje méně systematické a důkladné zkoumání informací ztahujících se k tématu než mírně konfliktní ztah (De Dreu a De Vries, 1993; Nemeth a Straw, 1989; iz 14. kapitola). Protože se teorie produktiního konfliktu příliš jasně neyjadřuje o konkrétním ztahu mezi choáním a ýkonem a íce hooří o celkoém ztahu mezi stupněm napětí, ýkonoou motiací a ýkonem, inicioali 638 Všechny tři teorie praconí motiace, o kterých jsme pojednáali této kapitole, ýrazně napoídají, že ůdcostí organizacích oliňuje praconí ýkon zaměstnanců. Manažeři stanoují cíle, ať už e spolupráci se sými podřízenými, či nikoli. Naíc jednou z rolí, které manažer zastáá, je i rozděloání zdrojů. V této roli manažer rozhoduje o tom, kteří podřízení dostanou zdroje (distribuční spraedlnost). Manažer se také podílí na rozoji organizačních postupů a jejich implementaci (procesní spraedlnost). A konečně řeší manažer konflikty se sými nadřízenými, kolegy na stejné úroni a s podřízenými íce či méně destruktiním či konstruktiním způsobem. Obecná definice popisuje ůdcostí jako proces sociálního oliňoání, kterým jedinec záměrně oliňuje ostatní, aby struktur oal choání a ztahy e skupině či organizaci (Yukl, 1994). Mezi konkrétními definicemi ůdcostí, jak je popisují různé teorie, jsou elké rozdíly. Tradičně se tyto definice dělí do kategorií podle toho, zda je ůdcostí definoáno z hlediska rysů, choání nebo situace. 639
SOCIALNí PSYCHOLOGI Přístup k ůdcostí na základě rysů Na počátku 20. století trdily tz. teorie ůdcostí "elkého muže", že ůdčí schopnosti jsou dědičné (předpokládalo se, že pro "rozené ůdce" je nepostradatelný chromozom Y). Tyto teorie se rozinuly do teorií rysů, které se nezabýaly tím, zda jsou ůdčí charakteristiky rozené či získané. Základním předpokladem tohoto přístupu k ůdcostí bylo, že existuje konečný soubor indiiduálních rozdílů, které lze použít k rozlišení mezi úspěšnými a neúspěšnými ůdčími osobnostmi. Seznam potenciálních žiotopisných, osobnostních, emočních, fyzických, intelektoých a dalších osobních charakteristik úspěšných ůdců se zdál nekonečný, i když klasický přehled Stogdilla (1948) trdí, že ůdčí osobnosti jsou jen o něco yšší a o něco inteligentnější než neůdčí osobnosti. Na základě tohoto přehledu Stogdill došel k záěru, že situační faktory hrají také důležitou roli. Vůdčí osobnosti obchodě, politice, armádě a círki nemíají stejné rysy. Dalším problémem tohoto přístupu je nízká analytická a prediktiní hodnota rysů. I kdyby bylo možné popsat současné ůdce z hlediska rysů, je obtížné předídat, zda se osoba s konkrétními rysy stane úspěšnou ůdčí osobností. Nazdory těmto problémům přístupu na základě rysů je mnoho lidí stále přesědčeno, že indiiduální charakteristiky predikují ůdčí choání, jak ilustruje oblíbenost techniky assessment centra. Assessment centrum je technika hodnocení zaměstnanců, která yužíá různých metod ke zhodnocení doedností a lastností, u kterých je známá souislost s úspěchem konkrétní funkci (např. edoucího praconíka). Kirkpatrick a Locke (1991) zmínili šest základních lastností, kterými se ůdčí osobnosti liší od neůdčích - elán, touha ést, čestnost/integrita, sebeědomí, kognitiní schopnosti a znalost oboru. Tito autoři šak upozorňují, že takoé lastnosti samy o sobě k úspěšnému edení nestačí; jsou to pouze předpoklady. Vůdčí osobnosti s požadoanými rysy musí být schopní určitým způsobem jednat, aby byli úspěšní. Technika assessment centra (Assessment centre technique): Technika hodnocení zaměstnanců, která yužíá různých metod ke zhodnocení doedností a rysů, u kterých je známá. souislost s úspěchem konkrétní funkci (např. edoucího praconíka). Současný přístup zaměřený na rysy ytáří rámec charizmatického či transformačního ůdcostí. Vůdčí osobnost změny jedná tak, aby změnila či transformoala potřeby sých následoníků a pře směroala jejich myšlení (Bass, 1985). Následoníci ůdčí osobnosti změny cítí, že jejich ůdce je nadán ýjimečnými osobními rysy. Bass (1985) trdí, že ůdčí osobnosti změny: yoláají e sých následonících silné emoce, které edou k identifikaci následoníků s ůdčí osobností; inspirují následoníky jasně formuloanou a přitažliou izí, použíají symboly, které následoníkům pomáhají soustředit jejich úsilí, a ukazují jim hodné modely choání; 640 PRAKTICKÉ APLIKAC - 17 SOCIALNí PSYCHOLOGI ORGANIZACíCH podněcují intelektoé schopnosti tím, že následoníky pozbuzují k tůrčímu řešení problémů; k následoníkům přistupují indiiduálně a poskytují každému zláštní podporu. Vůdčí osobnost změny (Transformationalleader): Osoba, kterou její následoníci nímajíjako ůdčí osobnost nadanou ýjimečnými osobními rysy a která usiluje o změnu či transformaci potřeb sých následoníků a přesměroání jejich myšlení. Od podřízených ůdčí osobnosti změny organizacích se předpokládá, že odsunou stranou sé krátkodobé osobní zájmy e prospěch sé praconí skupiny či organizace. Podstatou edení době změny je dát práci smysl tím, že ji naplní mraním účelem a oddaností, než aby oliňoali prostředí, e kterém podřízení pracují, nebo nabízeli materiální pobídky či hrozili trestem (Shamir, House a Arthur, 1993). Zjištění ukazují, že podřízení ůdčích osobností změny jsou se sou prací a praconími postupy spokojenější a častěji se u nich objeuje nadstaboé choání (Bass, 1985). Měli bychom šak uést, že transformační ůdcostí není nutně dobrá ěc. Můžeme si naproti tomu snadno předstait, že tento typ ůdcostí může ést ke slepému fanatismu e službách megalomanů a nebezpečných hodnot. Rizika spojená s následoáním charizmatického ůdce jsou přinejmenším tak elká jako jeho přísliby (Conger, 1990; Shamir a kol., 1993). Behaiorální přístup k ůdcostí Během padesátých let 20. století edla nespokojenost s přístupem ycházejícím z rysů k přijetí noého, behaiorálně zaměřeného přístupu ke studiu ůdcostí. Hlaní otázky zněly: Co ůdčí osobnosti dělají ajak se toto choání ztahuje k praconímu ýkonu zaměstnanců? Studie z padesátých let 20. století (přehled iz Steers a kol., 1996) identifikoaly da nezáislé styly ůdcostí, podle nichž mohou dosahoat ysokých (či nízkých) skórů obou dimenzích současně (Blake a Mouton, 1970). Choání orientoané na zaměstnance (také nazýané ztahoě orientoané choání či ohleduplnost) odkazuje na choání, jako je projeoaný zájem o podřízené, přátelské a pomáhající ystupoání, yjadřoání uznání za přínos podřízených a oceňoáníjejich úspěchů. Choání orientoané na úkol (či iniciační struktura) zahrnuje plánoání a rozrhoání práce, ytáření komunikačních sítí, poskytoání nezbytných pomůcek, ybaení a technické podpory a hodnocení praconího ýkonu. Obecně bylo zjištěno, že ůdčí styl orientoaný na zaměstnance je proázen ětší spokojeností podřízených. Podobně jako přístupu zaměřeném na rysy šak účinnost ůdčího stylu záisí na kontextu práce. Určité rysy choání mohou určitých situacích pomáhat a být účinné. Ty samé rysy choání šak mohou být nepodstatné, či dokonce škodlié jiných situacích. Proto došlo 641
V PRAKTlCK APLIKAC k rozoji situačních teorií ůdcostí, které obrátily pozornost od ýzkumů k situačním aspektům ůdcostí. Choání orientoané na zaměstnance (mployee-oriented behaior): Odkazuje na styl ůdcostí, který zahrnuje choání, jako je projeoání zájmu o podřízené, přátelské a pomáhající ystupoání, yjadřoání uznání za přínos podřízených a oceňoání jejich úspěchů. Choání orientoané na úkol (Task-oriented behaior): Zahrnuje plánoání a rozrhoání práce, ytáření komunikačních sítí, poskytoání nezbytných pomůcek, ybaení a technické podpory a hodnocení praconího ýkonu. Situační teorie iidcostí - 17 ORGANIZAClcH je nestrukturoaný a formální moc edoucího je slabá (iz obr. 17.5: oktant VIII). Všimněte si, že když se kalita ztahů mezí ůdcem a členy zlepší a še ostatní zůstane stejné (nestrukturoaný úkol a nízká formální moc: oktant IV), je nejúčinnější (korelace mezi stylem ůdcostí a skupinoým ýkonem je asi 0,45) styl orientoaný na zaměstnance (ysoké NOS). Tento příklad ukazuje, že špatná diagnóza kality ztahu s podřízenými může ést k neefektinosti skupiny proto, že manažer zolil nehodný ůdcoský styl. Nejméně oblíbený spolupraconík tleast-preferred co-worker): Ve Fiedleroě teorii ůdcostí postoj k osobě, se kterou se ůdci pracoalo nejhůře při plnění nějakého úkolu. OBR. 17.5 Názor, že nejúčinnější způsob edení lidí záisí na situaci, má jasné sociálněpsychologické pozadí. Vyplýá z toho, že diagnostika a hodnocení situace před uplatněním konkrétního stylu ůdcostíje pro úspěšné ůdčí osobnosti důležitý krok. Prní souislý a snad nejznámější situační přístup k ůdcostí yinul Fiedler (1968). Ve sé situační teorii postuloal, že skupinoý ýkon je determinoán interakcí mezi stylem ůdcostí a třemi aspekty situace, e které členoé skupiny pracují při zájemné záislosti na dosažení společného cíle, který oliňuje roli ůdce. Tyto tři aspekty jsou: 1. Vztahy mezi ůdcem a členy, tedy stupeň důěry a respektu podřízených k ůdčí osobnosti. Skupinoá atmosféra je buď dobrá, nebo špatná. 2. Struktura úkolu. Strukturoaný úkol má jasný, konkrétní cíl a lze ho snadno hodnotit (např. nalakoání deřf), zatímco nestrukturoaný úkol je složitý a nemá jediné spráné řešení (např. napsat úahu). 3. Formální moc ůdčí osobnosti je moc obsažená e ůdcoské pozici, četně odměňoání a trestání, které má oficiálně či tradičně ůdce k dispozici. Formální moc je klasifikoána jako ysoká, nebo nízká. Skupiny lze nyní umístit do trojrozměrného prostóru a každém z osmi oktanů (iz obr. 17.5) Fiedler spočítal korelace mezi postojem ůdčí osobnosti kjeho nejméně oblíbenému spolupraconíkoi (NOS) a skupinoému ýkonu. Tento postoj byl hodnocen tak, že ůdčí osobnost byla požádána popsat e daceti položkách sémantického diferenciálu (příjemný ersus nepříjemný, přátelský ersus nepřátelský atd.) osobu, se kterou se jí pracoalo nejhůře při plnění nějakého úkolu. Vůdce s ysokým skórem NOS nímá i slabé spolupraconíky relatině přízniě, a je tedy charakterizoán jako ztahoě motioaný ohleduplný ůdce. Na druhé straně ůdce s nízkým skórem NOSje poažoán za úkoloě motioaného řídícího ůdce, tj. zajímá se o produktiitu íc než o interpersonální ztahy. Fiedleroa analýza odhalila negatiní korelaci (asi -0,45) mezi stylem ůdcostí (nízké NOS) a skupinoým ýkonem například situaci, e které je kalita ztahů mezi ůdcem a členy slabá, úkol Vztahně motioaný ohleduplný ůdce 1,00 0,80 0,60.> > 8 cu -c <= ':::J o >"".-,> N cu > 0,40 0,20.> 'Lj O.!!! c: cu.-i:l. o :::J ""ťi c: -m -0,20 '" :.;::jvl cuo ::z -0,40-0,60-0,80 tlkoloě motioaný řídící ůdce -1,00 III IV V VII VI VIII ílktant Vztahy ůdce-člen: Struktura úkolu: Formální moc ůdce: I,;1"< I slabé I Siln:-- r: bá 64Z 643
I když ýzkumné důkazy podporující Fiedlerů model situačního ůdcostí jsou slabé, jeho základní myšlenka, že dopad stylu ůdcostí na skupinoý ýkon záisí na souboru situačních faktorů, přetrala. Situační teorie ůdcostí jsou intuitině přitažlié; je celku zřejmé, že úspěšné edení záisí na interakci mezi rysoými a situačními faktory. Problém šak je tom, že seznam potenciálních rysů, stejně jako releantních situačních faktorů, je nekonečný. Podobně jako případě rysoých přístupů, jež se liší podle rysů, na které kladou důraz, se situační teorie liší podle situací, na které se zaměřují. Například Herseyho a Blanchardoa (1982) teorie ůdcostí, jíž také chybí ýzkumná podpora, ale kteráje mezi lidmi z praxe oblíbená, zdůrazňuje zralost podřízených. V procesu ýoje skupiny od nezralosti ke zralosti se styl edení mění od úplné orientace na úkol (nadřízený říká podřízeným, co mají dělat) ke stylu zcela orientoanému na ztahy (podřízení řídí sami sebe a kontrolují sou práci nebo nadřízený práci deleguje). Zralost podřízených (Maturity oj subordinates): Podle teorie ůdcostí Herseyho a Blanchardajde o ýojoou fázi skupiny, která určuje styl, který musí ůdce přijmout. PRAKTICKÉ APLIKAC - 17 ORGANIZACICH bakalářského studia ekonomie jednu ze šesti různých erzí stručného firemního scénáře ypoídajícího o ýkonu společnosti. Tento scénář se lišil pouze informacích o praconích ýsledcích, které byly definoány buďjako nárůst prodeje (2/10/25 procent), nebo jako pokles prodeje (2/10/25 procent). Jak se předpokládalo, ýsledky naznačoaly, že extrémní ýkony edly k proporčně yššímu atribuoání ýsledků ůdci. Meindl a kol. (1985) došli k záěru, že ůdcostí možná není tak důležité, jak si obykle myslíme, a že "romantika a tajemnost, která koncepty ůdcostí obestírá, je kritická pro udržení ztahu následoník-lodiod a ýznamně přispíá k nímaosti jedinců k potřebám a cílům kolektiní organizace" (s. 100). Shrnutí Další situační modely ůdcostí jsou sofistikoanější: zahrnují íce faktorů, jako jsou rysy podřízených, choání ůdčí osobnosti, kongruence cílů, informace ůdčí osobnosti, očekáání podřízených a ůdce atd. Ale čím íce faktorů, tím obtížnější je teorii příslušně proěřit. Přinejmenším teorie zažuje účinek různých faktorů odděleně, i když mohou zkoumané faktory být e zájemné interakci. Silnou stránkou situačních teorií ůdcostí je, že jsou specifikoány důležité rysy choání a situační proměnné, které by měly být zažoány téměř jakékoli organizaci. Tyto teorie mohou tedy ůdčí osobnosti použít, aby jim ukazoaly směr hledání uspokojiých řešení konkrétní situaci. V této kapitole jsme se zabýali děma z nejdůležitějších a kritických hehaiorálních témat, s nimiž se dnešní organizace setkáají: praconí motiací a ůdcostím. Obě témata předstaují elmi složité jey, které oliňují nejrůznější organizační faktory četně ýsledků organizace a jsou jimi zpětně oliňoány. Obě témata naíc zasluhují zláštní a tralou pozornost jak lidí z praxe, tak ýzkumníků psychologie práce, protože každá organizace potřebuje k dosažení sých cílů motioané zaměstnance a schopné ůdce. Ukázalo se, jak psychologie práce a organizace těží ze socíalněpsychologických teorií, jako je teorie stanooání cílů, teorie sociální spraedlnosti, teorie produktiního konfliktu a teorie ůdcostí. Policejní kapitán, o kterém jsme pojednáali na začátku této kapitoly, by se mohl z této kapitoly poučit tom, že by měl ytořit či obnoit následující podmínky, aby motioal sé seržanty k dobrému praconímu ýkonu: Romantika ůdcostí Když zážíme, že existuje tolik dispozičních, skupinoých, organizačních a kulturních faktorů, které oliňují choání ůdčí osobnosti, mohli bychom pochyboat o žiotaschopnosti samotného konceptu ůdcostí. Možná se tradičním ýzkumu ůdcostí přeceňuje množstí kontroly, kterou ůdci mají. Prookatiní alternatiou této romantizující koncepce ůdcostíje myšlenka, že ůdcostíje dojem, který hraje úlohu tom, jak se lidé snaží pochopit jey, které se praconím prostředí yskytují. Meindl, hrlich a Dukerich (1985) zpozoroali, že ůdci se stáají obětními beránky při špatném ýkonu organizace a býají oslaoáni za skělý ýkon. Došli tak k hypotéze, že rostou preference použíat ůdcostí jako atribuční kategorii (iz také 7. kapitola) při snaze porozumět ýsledkům organizace, která nabýá stále ětšího a širšího ýznamu. Vjedné ze sých experimentálních studií předložili studentům 644 Stanoit oboustranně přijatelné cíle, které budou konkrétní a náročné. Vytořit takoé praconí klima, e kterém se klade důraz na zlepšení jedinců i týmu. Spraedliě rozděloat ýstupy mezi zaměstnance. Dát zaměstnancům pocit, že se s nimi zachází spraedliě, splněním šesti kritérií procesní spraedlnosti. Zmírnit elmi intenziní konflikty a eskaloat konflikty malé intenzity. Při řízení konfliktu kombinoat souboj a řešení problémů. Inspiroat zaměstnance, aby odsunuli sé krátkodobé osobní zájmy e prospěch kolektiu. Měnit styl řízení podle požadaků situace. 645
5DCIALNI P5YCHDLD61 PRAKTlCKt Diskuse 1. Můžete ysětlit, proč někteří profesoři neěnují tolik času ýuce? 2. Proč je průměrná korelace mezi praconí spokojeností a praconím ýkonem téměř nuloá? Z pohledu účinnosti organizace, dááte přednost spokojeným, nebo nespokojeným zaměstnancům? Proč? 3. Co by měl manažer udělat pro ytoření klimatu zaměřeného na ego a co by měl dělat pro ytoření klimatu zaměřeného na učení? 4. Jak mohou tito zaměstnanci reagoat na distribuční nespraedlnost? - Seržant, který nímá postup, jenž edl k nepřízniým ýsledkům, jako nespraedliý. - Zdraotní sestra orientoaná na eřejně prospěšnou činnost, která má pocit, že inestuje íc do sého ztahu s pacientem, než sama dostáá. 5. Za jakých podmínek podporuje konflikt účinnost organizace? 6. Proč se Fiedleroa teorie poažuje za situační přístup k ůdcostí? Popište situaci, e které je nejúčinnější úkoloě orientoané ůdcostí (podle Fiedleroy situační teorie). 7. Myslíte si, že ůdcostíje pro účinnost organizace důležité? Neboje ůdcostí romantizoáno? Proč? APLIKAC - 17 5DCIALNI P5YCHDLD61 DR6ANIZAClcH Van Dyne, L., Cummings, L. L., McLean Parks, J. (1995). xtra-role behaiors: ln pursuit of construct and definitional clarity (A bridge oer muddied waters) [Nadstaboé choání: Snaha o přesné ymezení a definoání]. In L. L. Cummings, B. M. Staw (eds.), Research in Organizational Behaior, 17, 2150-2185. Tato kapitola objasňuje podobnosti a rozdíly mezi čtyřmi konkrétními formami nadstaboého choání: organizačně občanské choání, prosociálně organizační choání, udaačstí a zásadoý organizační disent. Klíčoé studie Greenberg, J. (1990). mployee theft as a reaction to underpayment inequity. The hidden costs of pay cuts [Krádeže zaměstnanců jako reakce na nedostatečné platy. Skryté ztráty krácení platů]. Journal oj Applied Psychology, 75, 561-568. Mann, L., Samson, D., Dow, D. (1998). A field experiment on the effects of benchmarking and goal setting on company sales performance [Výzkum liu benchmarkingu a stanooání cílů obchodní společnosti]. Journal oj Management, 24, 73-96. Další literatura Brockner, J., Wiesenfeld, B. M. (1995). An integratie framework for explaining reactios to decisions: Interactie effects of outcomes and procedures [Vysětlení reakcí jedinců na rozhodnutí: Interaktiní účinky ýsledků a procesů]. Psychological Bulletin, 102. 189-208. Přehled studií interaktiních účinků distribuční a procesní spraedlností na reakce jedinců na rozhodnutí. Farr, J. L., Hofmann, D. A., Rigenbach, K. L. (1993). Goal orientation and action control theory: Implications for industrial and organizational psychology [Orientace na cíl a teorie kontroly jednání: Důsledky pro psychologii práce a organizační psychologii]. In C. L. Cooper, 1. T. Robertosn (eds.), lnternational Reiew oj lndustrial and Organizational Psychology, 8, 193-232. Tato kapitola popisuje důsledky přístupu orientace na cíl pro některá ybraná témata ze sociální a organizační psychologie. Locke,. A., Latham, G. P. (1990). A theory oj goal setting and task perjormance [Teorie stanooání cílů a plnění úkolů]. ngelwood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Tato kniha předstauje yrcholení 25leté intenziní studie teorie stanooání cílů. Jsou tu reidoána a diskutoána ýzkumná zjištění sesbíraná z téměř 500 studií. Steers, R. M., Porter, L. w., Bigley, G. A. (1996). Motiation and leadership at work [Motiace a ůdcostí praconím procesu]. McGraw-Hill. Tato kniha ynikajícím způsobem integruje články o motiaci a ůdcostí od předních akademiků. Van de Vliert,. (1997). Complex interpersonal conflict behaiour: Theoreticaljrontiers [Komplexní interpersonální konfliktní choání: Teoretické ymezení]. Hoe: Psychology Press. Tato monografie je ěnoána reakcím na interpersonální konflikty, které jsou nímány jako součást složitého konfliktního choání, které oliňuje zájemný li zúčastněných stran na ýsledky obsahoé a ztahoé roině. &4& &47