Úloha a formy aktivit systému ŘLZ v moderní firmě

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí Úloha a formy aktivit systému ŘLZ v moderní firmě Diplomová práce Autor: Bc. Jakub Chlouba Finance Vedoucí práce: Ing. Evžen Sýkora, CSc. Praha červen 2009 1

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem svou diplomovou práci vypracoval samostatně a pouţil jsem pouze literaturu uvedenou v přiloţeném seznamu. V Praze dne 22. 6. 2009. Bc. Jakub Chlouba 2

Anotace V této diplomové práci jsem se snaţil shrnout poznatky z oblasti řízení a vedení zaměstnanců tak, jak se s nimi setkávám i ve své práci vedoucího pracovníka. Dále bylo mým cílem představit staronové metody a strategie, které postupně začínají pronikat i mezi západní styly řízení.první kapitola se zabývá personální činností v podniku. A to od samotného plánování pracovníků aţ po personální informační systémy.druhá kapitola pojednává o strategii KAIZEN, importované z Japonska. Zabývá se teorií této strategie, a současně jsou zde uvedena porovnání japonského a západního stylu vedení.třetí kapitola shrnuje teoretické i praktické poznatky metody Six Sigma. Mimo jiné jsou zde zahrnuty i uţitky, které zavedením této metody přinášejí společnostem po celém světě.čtvrtá a zároveň poslední kapitola se zabývá opět strategií KAIZEN, tentokrát s důrazem na její vyuţití v praxi.věřím, ţe se mi podařilo poměrně stručně a pochopitelně popsat metody personálních činností podniku a výše uvedené metody a strategie. Annotation In this dissertation I have summarized my experience from controlling area and employee management, as I came across them as a manager myself on an everyday basis. Another goal of this diploma thesis was to introduce remade methods and strategies as they are infiltrating western world management. The first chapter is about company human resources, starting from employee planning up to informational HR systems.the second chapter focuses on KAIZEN strategy that has been imported from Japan. It focuses on the theory of this strategy as well as comparing the western world and Japanese style.the third chapter summarizes theoretical and work-experienced knowledge of the Six Sigma method. I have also included the benefits of this manner for the world society.the fourth chapter focuses on KAIZEN strategy and its implementation and usage in everyday routine.i believe I have briefly and clearly described HR methods as well as all methods and strategies mentioned above. 3

Obsah 1 SYSTÉM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 7 1.1 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 7 1.1.1 Plánování pracovníků... 8 1.1.2 Analýza a popis pracovního místa... 8 1.1.3 Získávání a výběr pracovníků... 10 1.1.4 Rozmisťování pracovníků... 18 1.1.5 Hodnocení pracovníků... 19 1.1.6 Systémy vzdělávání... 20 1.1.7 Péče o zaměstnance... 21 1.1.8 Personální informační systém... 22 2 KAIZEN... 25 2.1 KAIZEN ANEB VÝZVA PRO PODNIKY... 25 2.1.1 Vnímání managementem... 27 2.1.2 Kontrola kvality... 29 2.1.3 Systém zlepšovacích návrhů... 33 2.2 KAIZEN A PRAXE... 34 2.2.1 KAIZEN zaměřený na management... 34 2.2.2 KAIZEN zaměřený na skupiny... 35 2.2.3 KAIZEN zaměřený na jednotlivce... 38 2.3 ŘÍZENÍ KAIZEN... 40 2.3.1 Mezifunkční řízení... 41 2.3.2 Politika... 44 2.3.3 Audit politiky... 46 2.4 PŘÍSTUP K ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ... 47 2.4.1 Odcizení práce... 47 2.4.2 Nepřátelé nebo spojenci?... 48 2.4.3 Závazek managementu... 51 2.5 ZMĚNA PODNIKOVÉ KULTURY A VNÍMÁNÍ STRATEGIE KAIZEN... 52 2.5.1 Vztahy dodavatelů... 52 2.5.2 Změna firemní kultury... 53 2.6 SHRNUTÍ... 55 3 SIX SIGMA... 56 3.1 ZVYŠOVÁNÍ HODNOTY PODNIKU POMOCÍ KVALITY NA ÚROVNI NULOVÝCH DEFEKTŮ... 57 3.1.1 Odlišnost od konkurence díky výhodám v kvalitě... 57 3.1.2 Rozšíření a požadavky na zavedení metody Six Sigma... 63 3.2 FILOZOFIE SIX SIGMA... 66 3.3 PROCES ZAVÁDĚNÍ METODY SIX SIGMA... 69 3.3.1 Sedm kroků k zavedení metody Six Sigma... 69 3.3.2 Zapojení vedení podniku... 71 3.3.3 Získávání a výběr aktérů... 72 3.3.4 Řízení projektu... 74 3.3.5 Analýzy přímých a nepřímých účinků... 75 4 KAIZEN V PRAXI... 79 4.1 PŘÍKLAD Č. 1 ZTRÁTA FINANČNÍCH PROSTŘEDKŮ SOUVISEJÍCÍCH S PROŠKOLENÍM NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ A JEJICH PŘEDČASNÝM ODCHODEM Z PODNIKU DO 1 ROKU... 80 4

4.2 PŘÍKLAD Č. 2 ZBYTEČNÝ TISK 3. STRANY SMLOUVY PRO KLIENTY K PRODUKTU BANKY 82 4.3 SHRNUTÍ... 84 ZÁVĚR... 85 5

Úvod Řízení lidských zdrojů a zavádění nových metod a strategií je klíčovou otázkou úspěchu konkurenceschopnosti v dnešním globalizovaném světě. Důleţitou součástí práce všech vedoucích pracovníků je uvědomit si svůj vztah nejen k podřízeným pracovníkům, ale i ke společnosti jako celku. Správná personální strategie je jedním z důleţitých pilířů trţní konkurenceschopnosti. Proto by management kaţdého podniku měl mít na paměti, ţe investice do lidí jako kapitálu je nejen důleţitá, ale i cenná záleţitost pro celou organizaci. Obstát na trhu, to je dnes hlavním cílem všech významných společností. A to je důvodem, proč zavádí nové strategie a metody, o kterých pojednává má diplomová práce. První z uvedených je KAIZEN. Strategie KAIZEN byla jiţ před více neţ 30 lety poprvé aplikována v Japonsku. Tato dlouholetá zkušenost, která trvá dodnes, nám dokazuje úspěch celé strategie. Slovo KAIZEN je v současné době jedním z nejpouţívanějších slov v Japonsku. Je to způsobeno především tím, ţe si japonští manaţeři uvědomují důleţitost dlouhodobých cílů. A to je hlavní rozdíl mezi japonským a západním stylem vedení. KAIZEN je tedy běh na dlouhou trať. Otázkou zůstává, zda můţe být úspěšná v prostředí společností, kde hlavním cílem je, jak vysokého, tak i středního a niţšího managementu, dosaţení cílů především krátkodobých. Moje diplomová práce nemá za cíl najít odpověď na tuto otázku. Ani nemůţe. Další metodou je Six Sigma. Tato metoda byla i pro mne velice těţká na pochopení, ale posléze jsem zjistil, proč i ona sklízí ovoce svého úspěchu po celém světě. Zaměřuje se především na počet defektů ve výrobě a ve sluţbách. Uţitkem této metody je sníţit defekty, a tím navýšit zisk společnosti, který byl pouţíván právě na odstraňování těchto defektů. Diplomová práce je rozvrţena do čtyř kapitol. První kapitola se zabývá systémem řízení lidských zdrojů. Druhá kapitola pojednává o strategii KAIZEN, třetí kapitola o metodě Six Sigma a čtvrtá kapitola, to je kapitola poslední, je KAIZEN v praxi. 6

1 Systém řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení pracovníků, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosaţení vytyčených cílů. Zaměřuje se na všechno, co se týká člověka v pracovním procesu. Jeho získávání, formování, fungování, vyuţívání, organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k práci, organizaci, spolupracovníkům a i dalším lidem, s nimiţ se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněţ jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního, ale i osobního rozvoje. Jelikoţ lidé uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich vyuţívání a protoţe zároveň představují pro podnik ten nejcennější a v rozvinutých trţních podmínkách zpravidla i ten nejdraţší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti podniku, je řízení lidských zdrojů jádrem a nejdůleţitější oblastí celého řízení podniku. 1.1 Personální činnosti Personální činnosti představují výkonnou část práce personálního útvaru.vykonávání těchto činností však nezáleţí pouze na něm, ale řízením lidských zdrojů se zabývá spousta lidí od ředitele společnosti aţ po vedoucího oddělení. Personální útvar pak zajišťuje, organizuje a koordinuje tyto činnosti a kontroluje a usměrňuje všechny ostatní pracovníky podílející se na personálním řízení. Personální činnosti můţeme dělit: plánování pracovníků analýza a popis pracovního místa získávání a výběr pracovníků rozmisťování pracovníků hodnocení pracovníků systémy vzdělávání 7

sociální péče personální informační systém. 1.1.1 Plánování pracovníků plánování pracovníků zahrnuje plánování jejich potřeb, počtu pracovníků, jejich profesní a kvalifikační struktury a v neposlední řadě rozmístění plánování lidských zdrojů vychází z přesvědčení, ţe lidé jsou nejdůleţitějším strategickým zdrojem organizace personální plánování je zaloţeno na celkové firemní strategie a na způsobu ovlivňování pohybu pracovníků mezi podnikem a okolím a uvnitř podniku mezi jednotlivými útvary cílem je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou zaměstnanců a jejich zdroji personální plánování slouţí k tomu, aby měl podnik v současnosti, ale také v budoucnosti dostatek kvalitní pracovní síly personální plánování by mělo být celopodnikovou záleţitostí, neboť při nedostatku pracovních sil můţe být ohroţen rozvoj podniku Nelze předpokládat, ţe jako základna pro plánování lidských zdrojů budou existovat dobře vypracované podnikové plány. Podniková strategie můţe být spíše evoluční neţ promyšlená; můţe být fragmentární, intuitivní a můţe se utvářet postupně. Míra, do jaké lze provádět plánování lidských zdrojů systematicky, bude záviset na povaze organizace. Jestliţe je budoucnost dostatečně předvídatelná, pak by mohlo být vhodné formální plánování. Pokud nikoliv, pak by se přístup k plánování lidských zdrojů asi musel opírat spíše o smyšlený scénář neţ o přesné prognózy. 1.1.2 Analýza a popis pracovního místa Analýza pracovního místa je jednou z nejdůleţitějších metod v řízení lidských zdrojů. Poskytuje nám informace potřebné pro vypracování popisů konkrétních pracovních míst, definování rolí a specifikací potřebných pro vzdělávání a výcvik. Má také zásadní význam pro vytváření a organizaci pracovních míst, pro získávání a výběr pracovníků, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoj manaţerů, hodnocení práce a pro vytváření mzdových struktur. 8

Popis pracovního místa je odvozen z analýzy pracovního místa. Poskytuje informace o pracovním místě, o vztazích podřízenosti a nadřízenosti, celkovém účelu a hlavních odpovědnostech nebo úkolech či povinnostech. Základní údaje můţeme ještě doplnit dalšími informacemi, které poskytují více podrobností o povaze a obsahu práce, o poţadovaných schopnostech atd. Popis pracovního místa by měl zejména obsahovat: charakteristiku pracovního místa zastupitelnost podřízenost kompetence odpovědnost profesní profil odměňování atd. Takto stanovený popis nám pomůţe při hledání nového pracovníka. Poměrně přesně můţeme stanovit poţadavky na vzdělání, praxi, dovednosti, ale i na celkovou osobnost člověka. Důleţitost specifikace pracovního místa vystupuje do popředí především v souvislosti se získáváním nových zaměstnanců. Základním a důleţitým úkolem celého procesu je přilákat takového zaměstnance, u kterého se dá předem předpokládat nízká míra odchodů z důvodu neztotoţnění se s pracovním místem, nebo firmou. Na kvalitě vypracování popisu pracovního místa záleţí samotná propracovanost nabídky. Tento popis by se měl stát nezbytnou součástí procesu získávání nových zaměstnanců. Přílohou číslo 1 je návrh tiskopisu popis pracovního místa. 9

1.1.3 Získávání a výběr pracovníků Obecným cílem získávání a výběru pracovníků je získat s vynaloţením minimálních nákladů takové mnoţství a takovou kvalitu pracovníků, kteří jsou ţádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Proces získávání a výběru pracovníků má těsnou vazbu na proces personálního plánování a analýzu pracovních míst. Získávání pracovníků spolu s jejich výběrem je klíčovou fází formování podnikové pracovní síly a do značné míry rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici. Existují tři fáze získávání a výběru pracovníků: definování poţadavků příprava a specifikace pracovního místa, rozhodnutí o poţadavcích a podmínkách zaměstnání; přilákání uchazečů prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, nejdříve uvnitř podniku a poté i mimo něj, inzerování, vyuţití specializovaných agentur; vybírání uchazečů třídění ţádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assesment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovních smluv. Specifikace poţadavků na pracovníka můţe být sestavena dle následujících bodů: schopnosti; odborná příprava odbornost, vzdělání, které by měl uchazeč splňovat; zkušenosti a praxe zejména ve stejném nebo podobném oboru, podobné organizaci; zvláštní poţadavky úlohou budoucího zaměstnance bude uspět v určitých oblastech, např. nacházet nové trhy a zákazníky, zlepšovat prodej atd.; vhodnost pro daný podnik podniková kultura (např. formální nebo neformální) a schopnost v ní pracovat a přizpůsobit se; další poţadavky cestování, neobvyklá pracovní doba (např. směnný provoz), pobyt mimo trvalé bydliště atd. 10

Zdroje uchazečů V první řadě bychom měli uvaţovat o vnitřních zdrojích uchazečů. Pokud nejsou vhodní lidé k dispozici v organizaci, pak hlavními zdroji uchazečů jsou jak je uvedeno níţe doporučení zaměstnanců, inzerování, internet, vyuţívání externích poradenských sluţeb, nábory na školách a v neposlední řadě také spolupráce s úřady práce. Získávání pracovníků v organizaci Výhody moţnost postupu nízké náklady na získání lidí znalost podniku a podnikové kultury u uchazeče znalost spolupracovníků udrţení úrovně mezd rychlejší obsazení místa průhlednější personální politika zabránění fluktuaci Nevýhody omezený výběr podniková slepota rivalita obavy z odmítnutí zkušených kolegů automatické povyšování Získávání pracovníků mimo podnik Výhody širší moţnost výběru nové impulsy pro podnik přesné pokrytí potřeby podniku niţší náklady na vzdělání Nevýhody vyšší náklady na získání zvyšování fluktuace riziko zkušební lhůty neznalost podniku představa vyšší mzdy blokování šancí postupu negativní účinek na podnikové klima 11

Doporučení zaměstnanců Pasivní metodou získávání pracovníků je získávání na základě doporučení zaměstnanců organizace. Jde o metodu běţně uţívanou většinou podniků. Výhodou této metody je, ţe je méně nákladná, ţe uchazeči jsou většinou vhodní jak po odborné tak i po pracovní stránce, protoţe nikdo si nechce pokazit pověst doporučením nevhodné osoby. Inzerování Inzerování je nejobvyklejší metodou přilákání uchazečů. Získání pracovníka pomocí internetu Získávání pracovníků pomocí internetu se těší čím dál větší oblibě a to jak ze strany uchazečů o zaměstnání, tak ze strany podniků. Internet poskytuje informace o pracovních místech a o zaměstnavateli a umoţňuje e-mailovou komunikaci mezi zaměstnavateli a uchazeči. Uchazeči se nejen mohou ucházet o pracovní místa on-line, ale také vyplnit elektronickou podobu formuláře ţivotopisu a mohou čekat e-mailovou odezvu od zaměstnavatelů. Využívání externích poradenských firem Externí poradenské firmy specializované na získávání pracovníků obvykle inzerují, provádějí pohovory s uchazeči a dělají předvýběr. Nabízejí odborný přístup a sniţují pracnost získávání nových pracovníků. Pokud si to podnik přeje, můţe zůstat v anonymitě. Tyto firmy jsou obvykle rychlé a efektivní, ale dosti drahé. Nábory na školách Velmi důleţitý zdroj pracovních sil jsou absolventi středních a vysokých škol. Je velmi důleţité se školou nebo organizací trvale udrţovat kontakt. Pro nábor na školách je důleţité, aby se firma dobře prezentovala. Vhodné je také sponzorování školy, praxe studentů v podniku. V posledních letech jsou pořádány i tzv. veletrhy práce, kde se studentům představuje více firem studenti si pak mohou udělat představu o poţadavcích na jejich vzdělání a schopnosti. Výhodou této metody je, ţe školy upozorní podnik na vhodné studenty. Je tedy velká pravděpodobnost, ţe jsou vybíráni kvalitní pracovníci. Nevýhodou této metody je, ţe se většinou jedná o sezónní záleţitost, která se koná jednou ročně. 12

Spolupráce s úřady práce Spolupráce s úřady práce je levnou metodou získávání pracovníků. Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání bezplatně, a to jak pro uchazeče, tak i pro podnik. Výhodou je také, ţe úřady práce provedou jakýsi předvýběr na základě informací, které od uchazečů získají a mohou také poskytnout informace o uchazečích podniku. V určitých případech můţe podnik získat i příspěvek na zaměstnávání pracovníků ZTP. Nevýhodou je omezený počet pracovníků, protoţe uchazeči na úřadech práce mají většinou nízkou kvalifikaci a často u jiných organizací neuspěli. Vybírání uchazečů Mezi hlavní metody při výběru pracovníků patří pohovor, assessment centre a testy pracovní způsobilosti. Výběrové pohovory Účelem výběrového pohovoru je získat a posoudit takové informace o uchazeči, které umoţní předpovědět jeho budoucí pracovní výkon. Pohovory tedy zahrnují zpracování a vyhodnocení informací o schopnostech uchazeče o pracovní místo v tom smyslu, zda odpovídají specifikaci daného pracovního místa. Některé údaje jsou uvedeny v dotazníku, ale cílem pohovoru je získat a doplnit tyto údaje podrobnějšími a konkrétnějšími informacemi. Výběrový pohovor by měl odpovědět na tyto otázky: Můţe daný uchazeč vykonávat tuto práci má pro ni schopnosti? Chce daný uchazeč tuto práci vykonávat je dostatečně motivován? Jak zapadne daný uchazeč do organizace a kolektivu? Délka pohovoru závisí na sloţitosti práce na pracovním místě a na jeho postavení v hierarchii řízení organizace. V případě rutinních pracovních míst je dostačující délka 20 30 minut. Pokud se jedná o náročnější pracovní pozici je nezbytné se pohovoru věnovat delší dobu, aţ hodinu. 13

Výběrové testy Řada výzkumů přinesla důkazy, ţe kvalitně připravený pohovor má mnohem větší vypovídací hodnotu a spolehlivost neţ testy. Typy testů Testy inteligence Testy osobnosti Testy schopností a potenciálních schopností Testy získaných schopností Assessment centre Většina z nás jiţ slyšela o metodě assessment centre dále téţ ( AC ). Jedná se o moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik pracovníků. Metoda AC je poměrně novou, někdy i dokonce módní záleţitostí, zejména v českém kontextu. V organizacích je vyuţívána stále častěji a někdy se stává poměrně výhodným komerčním artiklem. V ČR se tato metoda vyuţívá jiţ déle jak 10 let (v Evropě i ve světě 30 40 let). Třebaţe se o AC mluví jako o jedné z metod, která slouţí k výběru nebo hodnocení pracovníků, není to zcela přesné. AC není samostatnou metodou, nýbrţ souhrnem metod, které se běţně pouţívají v personálně psychologické praxi. Přesnější by tedy bylo hovořit o jakési metodě metod či způsobu posuzování určitých charakteristik. Možnosti využití assessment centre: Existují prakticky 3 základní způsoby vyuţití této metody, které se navzájem značně prolínají. V téměř kaţdém AC jsou zahrnuty všechny 3 moţnosti jeho vyuţití, ale zpravidla vţdy jedna převaţuje. Tyto moţnosti jsou: 1. Výběr více pracovníků stejné profese z velkého mnoţství uchazečů např. prodejci, manaţeři klíčových zákazníků podniku, budování úplně nového týmu u rozvíjejících se podniků apod. Toto výběrové řízení můţe být výběrem z externích uchazečů nebo 14

můţe také slouţit jako podklad pro moţné povýšení v manaţerské hierarchii. Cílem je zhodnotit, jaký mají uchazeči potenciál k tomu, aby byli úspěšní v dané profesi. 2. Zjištění aktuálního stavu některých důleţitých osobnostních charakteristik u většího počtu pracovníků stejné profese jako podklad pro návrh jejich rozvojových potřeb a vytvoření výcvikového programu, který je šit na míru celé skupině, ale zároveň i jednotlivcům. Cílem identifikace silných a slabých stránek uchazečů vzhledem k jejich poţadovaným pracovním kompetencím. 3. Jako samotný vzdělávací projekt, který slouţí hlavně k tréninku manaţerských dovedností a týmové práce. Platí zde stejné zásady jako při jakékoli jiném AC, neboť důraz je kladen na poskytování zpětné vazby. Výhodou této metody je to, ţe dovoluje namodelovat v podstatě libovolné situace, tj. umoţní nám posoudit chování účastníků v situacích, které ještě nenastaly a které s určitou pravděpodobností nastat mohou. Jedná se například o skupinové diskuse, neboli workshopy, modelování porady, prezentace před zástupci zahraničního vedení apod. Cílem je naučit uchazeče novým dovednostem v individuálních cvičeních a umění týmové práce v cvičeních skupinových. Porovnání předpokladů a poţadavků na uvedené 3 moţné druhy vyuţití AC je uvedeno v tabulce č. 1. 15

Tabulka č. 1: Porovnání jednotlivých moţností vyuţití AC 1 Účel AC povýšení nebo výběr identifikace vzdělávacích potřeb Účastníci zaměstnanci s vysokým všichni dotčení potenciálem nebo zaměstnanci uchazeči Pracovní činnost, která činnost, která má být současná nebo budoucí má být předem vykonávána nyní nebo práce zanalyzována v budoucnosti rozvoj dovedností všichni dotčení zaměstnanci současná nebo budoucí práce Počet zjišťovaných dimenzí méně (5 7), více obecnější více (8 10), specifičtější méně (5 7) Charakter dimenzí potenciál, charakteristické schopné rozvoje, trénovatelné dovednosti rysy pojmově dostatečně odlišené Počet cvičení málo (3 5) mnoho (6 8) více neţ jedno od kaţdého typu Typy cvičení všeobecná podobná pracovním činnostem příklady pracovních činností Potřebný čas pro AC relativně krátký (0,5 1 den) relativně dlouhý (1,5 2 dny) relativně dlouhý (1,5 2 dny) i více Typ závěrečné zprávy krátká, popisná obšírná, diagnostická bezprostřední slovní informace Adresát zpětné vazby účastník a manaţer na řídícím stupni o 2 vyšším účastník a jeho nadřízený účastník, dle situace i nadřízený Poskytovatel zpětné vazby pracovník personálního úseku pracovník personálního úseku nebo hodnotitel pracovník personálního úseku, trenér nebo facilitátor Důleţitý výstup z AC celkové AC skóre skóry z jednotlivých dimenzí hodnocení jednotlivých chování 1 Zdroj: Assessment centre, Petr Montag, str. 13 16

V procesu AC jsou obvykle pouţívány následující techniky: skupinová diskuse individuální prezentace individuální či skupinové řešení problému řízení porady hraní rolí manaţerské hry třídění došlé pošty případové studie řízený rozhovor s účastníkem sebehodnocení a hodnocení účastníky navzájem atd. Pro zajímavost uvádím v tabulce č. 2 výsledek výzkumu, který se zabýval frekvencí pouţití různých typů těchto technik (Gaugler a kol., 1990). Bohuţel v publikaci chybí údaje o tom, z kolika AC byla tato data získána. Tabulka č. 2: Frekvence vyuţití různých typů situačních cvičení 2 Cvičení % AC, ve kterých bylo použito Manaţerské hry 25 Třídění došlé pošty 81 Skupinové řešení problémů výzkum nebyl prováděn Skupinová diskuze s určenými rolemi 44 Skupinová diskuze bez určených rolí 59 Individuální (ústní) prezentace 46 Případová studie 73 Zjišťování faktů 38 Simulovaný rozhovor (modelová situace) 47 2 Zdroj: Assessment centre, Petr Montag,str. 38 17

1.1.4 Rozmisťování pracovníků Rozmísťováním pracovníků se podnik snaţí o praktickou realizaci všech hlavních úkolů řízení lidských zdrojů, to znamená dát správného člověka na pravé místo, optimálně vyuţívat jeho pracovních schopností, formovat týmy a respektovat potřebu personálního a sociálního rozvoje jedince. Nejpřesněji lze rozmísťování pracovníků definovat jako kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly, s pracovními místy. A to s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem a pracovním místem a tím dosahovat zlepšování individuálního, týmového a podnikového pracovního výkonu. Neměli bychom přitom zapomínat na to, ţe spojování pracovníků s pracovními místy logicky znamená i to, ţe dochází k oddělování pracovníků od jejich současných pracovních míst a ţe část tohoto oddělování má podobu odchodů pracovníků z podniku. Moderní řízení lidských zdrojů však klade důraz na tzv. šití pracovních úkolů a míst na míru pracovníkovi, tzv. tailoring. V této souvislosti se objevuje nový přístup k rozmísťování pracovníků v rámci podniku, kde primární je profil pracovníka, jeho pracovní orientace, preference, a těm se pak přizpůsobují pracovní místa a úkoly. Jinými slovy řečeno, pracovní úkoly se přiřazují pracovním místům tak, aby docházelo k optimálnímu vyuţívání pracovních schopnosti jedince a aby podával optimální výkon a tím přispíval co nejlépe k dosaţení cílů. V pravém slova smyslu se uţ tedy nejedná o rozmísťování pracovníků jako spíše o rozmísťování pracovních úkolů. Součástí vnitropodnikové mobility jsou následující pohyby: Povýšení pracovníka Převedení na jinou práci Přeřazování pracovníků na jinou práci 18

Vnější mobilita Vnější mobilita má svou aktivní a pasivní stránku. Aktivní stránku tvoří procesy získávání a výběru pracovníků. Způsoby ukončení pracovního poměru tvoří pasivní stránku vnější mobility a jedná se o tyto způsoby: Propouštění Penzionování Rezignování Úmrtí Rozmísťování pracovníků v podniku je nepřetrţitý proces slaďování počtu a struktury pracovních míst s počtem a strukturou pracovníků, hledání takových řešení, při nichţ by pracovník podával optimální výkon a maximálně tak přispíval k dosahování cílů organizace. 1.1.5 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je jedna z nejdůleţitějších personálních činností. Hodnocení pracovníků znamená posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, jednání a vystupování vzhledem k určité situaci a činnosti, kterou vykonává, vzhledem k druhým lidem, s nimiţ se dostává do kontaktu. Moderní hodnocení pracovníků představuje zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů týkajících se pracovního výkonu. Je povaţováno za velice účinný nástroj kontroly, usměrňování, ale i motivování pracovníků. V podstatě můţeme rozlišit dvě podoby hodnocení pracovníků: a) neformální hodnocení je průběţné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávané práce. Jde o součást kaţdodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, součást kontroly plnění zadaných úkolů a pracovního chování. Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáváno a výjimečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí. 19

b) formální neboli systematické hodnocení je většinou standardizované, periodické, má pravidelný interval. Jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Z tohoto typu hodnocení se pořizují dokumenty, které jsou zaznamenávány do osobních spisů pracovníků. Tyto dokumenty slouţí jako podklady pro další personální činnosti týkající se konkrétních jednotlivců, příp. skupin. Proces hodnocení má čtyři fáze: 1. přípravná etapa 2. etapa sběru informací o pracovníkovi 3. projednávání získaných informací 4. hodnotící pohovory Hodnotit můţe: přímý nadřízený nadřízený bezprostředně nadřízeného pracovník personálního útvaru nezávislý externí hodnotitel zákazník spolupracovník sebehodnocení 1.1.6 Systémy vzdělávání Poţadavky na znalosti a dovednosti zaměstnance v moderní firmě se neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako kvalitní pracovní síla, byl zaměstnaný, musí své znalosti a dovednosti neustále rozšiřovat a prohlubovat. Uţ dávno pominuly doby kdy si člověk vystačil s tím, co se naučil v době příprav na povolání. Další vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoţivotním procesem. A v tomto procesu sehrává stále větší role organizace, podnik a jeho organizované vzdělávací aktivity. 20

Základem podnikání a úspěšnosti podniku je flexibilita a připravenost na změny. Flexibilitu podniku však dělají flexibilní zaměstnanci, kteří jsou nejen na změnu připraveni, ale zároveň ji podporují. A tak se péče formování pracovních schopností pracovníků podniku v současné době stává zřejmě nejdůleţitějším úkolem personální práce. V dnešní době jiţ nestačí tradiční způsoby vzdělávání jako jsou např. zácvik, doškolování či přeškolování, ale stále více jde o rozvojové aktivity zaměřené na formování širšího rejstříku znalostí a dovedností, formování osobnosti pracovníků a jejich hodnotových orientací, přizpůsobování jejich kultury kultuře organizace. Nejefektivnějším podnikovým vzděláváním pracovníků je dobře organizované systematické vzdělávání. Jedná se o neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad podnikové politiky vzdělávání a sledující cíle podnikové strategie vzdělávání. Vlastní cyklus se skládá ze čtyř fází: Identifikace potřeby vzdělávání Plánování podnikového vzdělávání Vlastní procesy školení Vyhodnocení výsledků vzdělávání a účinnost daného programu 1.1.7 Péče o zaměstnance Nezbytnou součástí moderní personalistiky je snaha o stále dokonalejší a všestrannější péči o zaměstnance. Někteří vedoucí pracovníci si neuvědomují, ţe jen spokojený a odpočinutý zaměstnanec má předpoklady pro to, aby podával plný, kvalitní a optimální výkon pro podnik. Péči o pracovníky můţeme rozdělit do dvou skupin: 1. Povinná péče o zaměstnance, daná zákonem, předpisy a kolektivní smlouvou 2. Dobrovolná péče o zaměstnance, která je odrazem zájmu zaměstnavatele o co nejlepší vztahy s ţádoucími zaměstnanci 21

Širší pojetí péče o zaměstnance v sobě zahrnují: a) Pracovní dobu a pracovní reţim b) Pracovní prostředí c) Bezpečnost práce a ochranu zdraví d) Personální rozvoj pracovníků e) Sluţby poskytované zaměstnancům na pracovišti f) Ostatní sluţby poskytované pracovníkům a jejich rodinám 1.1.8 Personální informační systém Nezbytnou podmínkou personální práce v podniku je existence věrohodných, detailních a aktuálních informací potřebných pro rozhodování. Tento systém by nám měl umoţnit provádění potřebných analýz o pracovní síle organizace i výsledků její práce, povahy práce a pracovních míst, efektivnosti personálních činností i vnějších podmínek ovlivňujících formování a fungování personálu organizace. Proto je velmi nezbytné vytvořit a soustavně rozvíjet personální informační systém organizace. Personální informační systém by se měl skládat z následujících subsystémů: Informace o pracovnících Informace o pracovních místech Informace o personálních činnostech Informace o vnějších podmínkách Nedílnou součástí personálního informačního systému je formalizovaný soubor metodických pokynů a postupů pouţívaných k získávání informací, jejich aktualizaci, zpracování a analýze. Charakteristickým rysem je to, ţe data a informace vstupují do systému průběţně a průběţně se aktualizují. Systém obsahuje nejen údaje, ale i různé dokumenty, jako jsou např. popisy a specifikace pracovních míst, výsledky hodnocení či plány osobního rozvoje jednotlivých pracovníků, zákony, předpisy, ale i kolektivní smlouvu. 22

Většina personálních informačních systémů omezuje přístup k některým individuálním údajům o pracovnících a pracovních místech i k informacím o personálních činnostech, hromadné (statistické) údaje jsou však běţně k dispozici komukoliv z vedoucích a nezřídka i řadových pracovníků podniku či dokonce vnějším institucím. Typy informací obsažené v personálním informačním systému Personální informační systémy v jednotlivých organizací budou mít samozřejmě různý obsah, ale v kaţdém případě by měly obsahovat alespoň základní typy informací, a to jak v podobě údajů, tak i dokumentů. Informace o zaměstnancích by měly např. obsahovat následující typy údajů: Osobní identifikační údaje Údaje o vykonávané pracovní funkci a povaze pracovního poměru Údaje o vzdělání, kvalifikaci a dosavadní kariéře Údaje o účasti na vzdělávání organizovaném zaměstnavatelem Údaje o vzdělání individuálně organizovaném zaměstnancem Údaje o zvláštních schopnostech či omezeních Údaje týkající se odměňování, daní a sráţek na pojistné Údaje o pracovní době a pracovním reţimu Disciplinární záleţitosti Péče o pracovníky a poskytované zaměstnanecké výhody Je samozřejmé, ţe by mezi těmito informacemi měly být i dokumenty týkající se daného pracovníka, jako např.: Záznamy o tom, jak byl pracovník získán a na základě čeho byl vybrán Ţivotopis a jeho dodatky a dokumenty o vzdělání a praxi Reference a pracovní posudky získané od předchozích zaměstnavatelů Pracovní smlouva a dohoda o hmotné odpovědnosti Záznamy o hodnocení pracovního výkonu a plány osobního rozvoje Záznamy o disciplinárním řízení Záznamy o podaných zlepšovacích návrzích, podnětech, pochvalách a mimořádných odměnách Dokumenty o absolvovaném vzdělání 23

Výsledky absolvovaných testů a zdravotních prohlídek Existence personálního informačního systému podniku je nezbytnou podmínkou efektivního provádění všech personálních činností. Ze všeho co bylo dosud řečeno, vyplývá, ţe personální informační systém představuje uspořádaný počítačový systém zjišťování, uchovávání, zpracovávání a poskytování informací o všem, co se týká personální práce v organizaci a co je pro ni potřebné. Nedílnou součástí je soubor metod a postupů pouţívaných k práci s informacemi, včetně pravidel týkajících se přístupu k těmto informacím. 24

2 KAIZEN Kdyţ se podíváme o několik desetiletí nazpět, vidíme, jak se z Japonska postupně stala světová hospodářská velmoc. A nejen to. Zároveň se stalo významným konkurentem v oblastech průmyslové výroby. Japonsko po druhé světové válce prošlo pěti fázemi: Vstřebání ohromného mnoţství technologií přivezeného z USA a Evropy Růst produktivity nevídaným tempem Program zdokonalení kvality na celostátní úrovni Vysoký stupeň výrobní flexibility Nadnárodní charakter Po úspěšném osvojení si technologií z ostatních států a po dosaţení vysoké produktivity a výborné kvality se japonská výroba nyní soustřeďuje především na flexibilní výrobní technologie. To znamená, ţe dokáţí výrobní procesy velmi rychle přizpůsobit novým zákazníkům nebo poţadavkům trhu. Jedná se především o mechanizaci, automatizaci, robotizaci a další příbuzné systémy. Západní společnosti se dokáţí v jejich průmyslovém prostředí naučit mnoha zajímavým věcem. Před mnoha lety zavedla společnost Philips program celopodnikového zdokonalení kvality. Program, který společnost zavedla, byl zaměřen na absolutní zdokonalení. Současně se ale neomezoval pouze na kvalitu výrobků. Cílem bylo a je zdokonalit vše, co společnost Philips dělá. Pan Masaaki Imai, jenţ se podílel a účastnil počátečních stádií tohoto procesu, pojmenoval tento proces KAIZEN. Shrnul v něm japonskou strategii zdokonalení ve výrobě, kvalitě a flexibilitě. 2.1 KAIZEN aneb výzva pro podniky Strategie KAIZEN je nejdůleţitějším pojmem japonského managementu. Je to klíč k japonskému hospodářskému úspěchu a konkurenceschopnosti. KAIZEN znamená zdokonalení. 25

KAIZEN by se měl týkat všech - zaměstnanců i vrcholového nebo středního managementu. Během dvou desetiletí před nástupem ropné krize se světové hospodářství těšilo nebývalému růstu. Zaţívalo nenasytný hlad po nových technologiích a produktech, a dalo by se říci, ţe to bylo období, kdy se vyplácely hlavně inovační strategie. Ty jsou postaveny především na rychlém růstu a vysoké míře zisku. Daří se jim v prostředí, které lze charakterizovat takto: Dostatek zdrojů za nízké ceny Rychle se rozvíjející trhy Spotřebitelé jsou zaměřeni především na kvantitu neţ kvalitu Management je více zaměřen na zvyšování prodeje neţ na sniţování nákladů Toto období je ale pryč. Ropná krize v 70. letech nenávratně změnila podnikatelské prostředí. Novou situaci lze charakterizovat takto: Prudký nárůst cen zdrojů materiálů, energie a pracovní síly Větší konkurence na nasycených trzích Nadměrná kapacita výrobních zařízení Potřeba rychleji zavádět nové výrobky a sniţovat hranice rentability Nicméně i přes tyto změny se mnohdy vedení podniků orientuje na inovační strategie a odmítají věnovat se strategiím, které odpovídají nové éře. V posledních letech se objevuje čím dál více varování o rostoucích nákladech na zdroje a suroviny, o tvrdší konkurenci zaloţené na kvalitě a o potřebě vytvářet rychleji nové produkty a sluţby zaměřené na spotřebitele. Západní firmy však tato varování braly na lehkou váhu a nyní zjišťují, ţe se na trhu objevují významní japonští konkurenti. V tvrdé konkurenci podnikatelského prostředí se v dnešní době jakékoliv zaváhání a zdrţení při nejnovějších technologiích prodraţuje. Zdrţení při zavádění manaţerských inovací je neméně nákladné. I přesto vedení západních podniků jenom pomalu začíná 26

vyuţívat nástrojů KAIZEN. Co je ale horší, ţe mnoho manaţerů ani neví, ţe strategie KAIZEN je k dispozici a můţe pro ně znamenat velkou a důleţitou konkurenční výhodu. Strategie KAIZEN je vnímána jako základní koncepce v pozadí dobrého managementu. Je to jakási myšlenka, která sjednocuje všechny postupy, systémy a nástroje, a byla vytvořena v japonské ekonomice během několika desetiletí. Hlavním sdělením této strategie je sjednocení, neboli snaha dělat věci lépe. 2.1.1 Vnímání managementem V rámci udrţovacích funkcí manaţeři provádí přidělené úkoly tak, aby kaţdý v podniku mohl následovat zavedené Standardní Operační Postupy (SOP). To znamená, ţe management musí nejdříve vytyčit jasný plán, pravidla a postupy pro všechny důleţité operace v podniku. Následně musí dohlíţet na to, aby se kaţdý řídil SOP. Jestliţe jsou zaměstnanci schopni operační postupy realizovat, ale nedělají to, management musí zavést disciplínu. Pokud ale nejsou schopni operační postupy realizovat, vedení podniku musí buď zaměstnance vyškolit nebo zrevidovat postupy tak, aby je zaměstnanci realizovat mohli. V jakémkoliv podnikání je práce zaměstnance zaloţena na stávajících standardech. Ať uţ se jedná o standardy explicitní nebo implicitní, o nichţ rozhodne vedení podniku, resp. management. Údrţba se týká udrţování těchto standardů prostřednictvím školení a disciplíny. Na druhé straně zdokonalení se týká zdokonalování uvedených standardů. 27

Japonské vnímání managementu lze popsat takto: udrţovat a zdokonalovat standardy. Čím je pozice manaţera vyšší, tím více se zajímá o zdokonalování. Na nejniţší pozici nekvalifikovaný dělník u stroje tráví svůj veškerý čas plněním instrukcí. Pokud se ale stane dělník v práci zběhlým, i on začne přemýšlet o zdokonalování. Ke zdokonalování začne přispívat způsobem odpovídajícím jeho pozici v podniku, tedy individuálními nebo skupinovými návrhy. Pokud se zeptáme jakéhokoliv manaţera úspěšné japonské firmy, na co klade důraz vrcholový management, odpověď bude KAIZEN, tzn. zdokonalování. Zdokonalování standardů znamená zavádění vyšších standardů. Jakmile se tak stane, úkolem managementu bude, aby tyto standardy byly dodrţovány. Jestliţe chceme dosáhnout trvalého zlepšení, musí zaměstnanci usilovat právě o vyšší standardy. Údrţba a zdokonalování jsou proto pro většinu japonských společností neoddělitelné. A co to zdokonalování vlastně je? Můţeme je rozdělit na KAIZEN a inovaci. KAIZEN označuje malá zlepšení jako výsledek neustálého úsilí. Inovace představuje zdokonalení jako výsledek velkých investic do nových technologií nebo zařízení. Nejhorší jsou však společnosti, které nedělají nic kromě údrţby. To znamená, ţe nemají vnitřní hnací motor pro KAIZEN nebo inovaci. Změny jsou manaţerům vnucovány podmínkami trhu a také konkurencí, a management vlastně neví, kam se chce ubírat. Vzhledem k tomu, ţe je KAIZEN kontinuální proces a týká se všech zaměstnanců podniku, kaţdý v manaţerské hierarchii je součástí některých aspektů KAIZEN, viz. tabulka č. 3. 28

Tabulka č. 3: Hierarchie KAIZEN 2.1.2 Kontrola kvality Jakákoliv debata o kvalitě se dřív nebo později dostane k otázce, jak ji definovat, měřit a jak ji vztáhnout k výhodám pro zákazníky. Definic kvality existuje tolik, ţe je těţké ji přesně definovat a shodnout se na ní. To samé platí pro produktivitu. Ta vyjadřuje různé věci pro různé lidi. Vnímání produktivity jako takové jsou různá. Pohled se na ni často liší u managementu a dělníků. Bez ohledu na to, co přesně obsahem kvality a produktivity je, druhou stranou mince je vţdy KAIZEN. Takţe jakmile začneme hovořit o KAIZEN, celá záleţitost se aţ 29

neuvěřitelně zjednoduší. Nikdo nepochybuje o významu zdokonalování, protoţe to je dobré samo o sobě. Jestliţe dojde k jakémukoliv zdokonalení v podnikání, nakonec se to projeví zdokonalením v takových oblastech, jako je kvalita a produktivita. Pokud chceme vidět potřebu zdokonalení, musíme mít schopnost vidět a uvědomovat si problémy. Pokud problémy nevidíme, nevnímáme ani potřebu cokoliv zdokonalovat. Spokojenost je hlavním nepřítelem KAIZEN. A právě proto KAIZEN zdůrazňuje odhalování problémů a následně nabízí rady pro jejich řešení. Jakmile je identifikujeme, je nutné je řešit. KAIZEN je rovněţ procesem řešení problémů. Aby byla dosaţená úroveň zdokonalení trvalá, musí být standardizována. Proto KAIZEN vyţaduje standardizaci. V souvislosti se strategií KAIZEN se vyskytují takové pojmy, jako je kontrola kvality, statistická kontrola kvality, krouţky kontroly kvality a absolutní kontrola kvality. Slovo kvalita bývá interpretováno různými způsoby a při poloţení otázky co to vlastně kvalita je, nebo co představuje, neexistuje shoda. V nejobecnějším smyslu je kvalita cokoliv, co můţeme zlepšit nebo zdokonalit. V tomto kontextu můţeme kvalitu spojovat nejen s výrobky a sluţbami, ale rovněţ se způsobem, jakým lidé pracují a jak se vyuţívají různé postupy a systémy. Sem patří také lidské chování. Právě proto je mnohem účelnější hovořit o KAIZEN a nikoliv o kvalitě a produktivitě. Pojem zdokonalení, jak je chápáno v západním kontextu, znamená zdokonalení v oblasti technického vybavení, coţ vylučuje lidské prvky. KAIZEN je na rozdíl od toho generickým výrazem a lze jej pouţít na všechny aspekty jakékoliv činnosti. Zároveň je ale nutné přiznat, ţe pojmy jako kvalita a kontrola kvality sehrály v Japonsku ve vývoji KAIZEN velmi důleţitou roli. Krouţek kvality můţeme definovat jako skupinku zaměstnanců, kteří na svém pracovišti dobrovolně provádí činnosti vedoucí ke kontrole kvality. Tuto činnost provádí neustále, ta se stává součástí celopodnikového programu kontroly kvality, sebezdokonalování a vzájemného vzdělávání. Tyto krouţky jsou pouze částí celopodnikového programu, nikoliv jedinou náplní absolutní kontroly kvality. Kdokoliv činnost krouţků kontroly kvality 30

sledoval, ví, ţe se často zaměřují na takové oblasti, jako jsou náklady, bezpečnost práce nebo produktivita. Jejich činnost někdy pouze nepřímo souvisí se zdokonalováním kvality výrobků. Tyto činnosti jsou většinou zaměřeny na zlepšení a zdokonalení na pracovišti. Co je ale v pozadí tohoto vývoje podstatně méně viditelné, je transformace pojmu kvality, neboli QC (quality control). V mnoha západních podnicích znamenala kontrola kvality původně kontrolu kvality, která byla uplatňovaná v procesech výroby, především inspekci dodávaných surovin a materiálů na začátku výroby, a inspekci kvality výrobků, jeţ výrobní linku opouštěly. Brzy ale došlo k pochopení skutečnosti, ţe inspekce sama o sobě nedělá nic pro zlepšení kvality výrobků, a ţe o kvalitě by se mělo rozhodovat jiţ ve výrobní fázi. Zabudování kvality do procesu bylo a stále je heslo japonské kontroly kvality. Nejdříve byla kontrola kvality uplatňovaná v těţkém průmyslu. Jelikoţ ale toto odvětví vyţadovalo kontrolu přístrojů, pro udrţení kvality byly nezbytné nástroje statistické kontroly kvality. Později začala další odvětví zavádět kontrolu kvality i u takových výrobků, jako jsou domácí spotřebiče. V těchto odvětvích byl zájem budovat kvalitu jiţ na úrovni projekce, aby bylo moţné vyhovět měnícím a čím dál přísnějším poţadavkům zákazníků. V dnešní době se management dostal aţ za úroveň projekce a začal zdůrazňovat rozvíjení kvality produktů. To znamená, ţe uţ od samého začátku je nutné brát v úvahu rovněţ informace týkající se zákazníků a výsledky průzkumu trhu. Mezitím se z kontroly kvality stal plně rozvinutý manaţerský nástroj pro KAIZEN týkající se všech lidí v podniku. Těmto aktivitám se obvykle říká absolutní kontrola kvality (TQC Total Quality Control). Bez ohledu na název se jedná o KAIZEN, který se týká celého podniku - manaţerů i dělníků. Absolutní kontrola kvality prochází nejen neustálými změnami, ale i zlepšeními. Například takzvaných sedm statistických nástrojů je nenahraditelných. Jsou vyuţívány nejen krouţky kontroly kvality, ale i techniky a manaţery. 31

Sedm statistických nástrojů 1. Paterovy grafy 2. Grafy příčiny a následku 3. Histogram 4. Regulační karty 5. Tečkový diagram 6. Grafy 7. Kontrolní tabulky Původní sedmička byla v nedávné době doplněna o Novou sedmičku, která se pouţívá k řešení obtíţnějších situací a problémů, jako je vývoj nových produktů, zlepšování kvality nebo sniţování nákladů. Nových sedm 1. Vztahový diagram 2. Podrobnostní diagram 3. Stromový diagram 4. Maticový diagram 5. Maticový diagram analýzy dat 6. digramová tabulka rozhodnutí o vývoji 7. Šipkový diagram Absolutní kontrola kvality je v Japonsku zaměřena na zdokonalování manaţerských výkonů na všech úrovních. Nejčastěji se zabývá těmito oblastmi: Záruka kvality či jakosti Sniţování nákladů Plnění výrobních kvót Plnění plánu dodávek Bezpečnost práce Vývoj nových produktů Zvýšení produktivity 32

Řízení dodavatelů Později do tohoto seznamu ještě přibyl marketing, posléze prodej a sluţby. Absolutní kontrola kvality se zabývá také takovými klíčovými úkoly managementu, jako je organizační vývoj, vícefunkční management, zavádění kvality a realizace plánů. Management vyuţívá kontrolu kvality jako nástroj pro zvyšování svých celkových výkonů. 2.1.3 Systém zlepšovacích návrhů Vedení podniků se snaţí zainteresovat zaměstnance do KAIZEN prostřednictvím systému zlepšovacích návrhů. Tento systém je nedílnou součástí systému řízení. Počet podaných zlepšovacích návrhů je povaţován za důleţité kritérium při hodnocení práce mistrů. Od nadřízených uvedených mistrů se očekává všestranná pomoc, aby mohli zaměstnanci přicházet s co největším počtem nových podnětů. Aby byl systém KAIZEN plně funkční, musí fungovat systém kontroly kvality a systém zlepšovacích návrhů ve vzájemné shodě. Krouţek kvality pochopíme lépe, budeme-li jej povaţovat za skupinově zaměřený systém zlepšovacích návrhů, jehoţ cílem je dosahovat různá zlepšení a vyšší kvalitu. Japonský management je výjimečný tím, ţe vede k podávání ohromného počtu zlepšovacích návrhů ze strany zaměstnanců. Manaţeři usilovně pracují na vyhodnocování těchto návrhů a na jejich zapracování do strategie KAIZEN. Pro vrcholové manaţery v Japonsku není neobvyklé, ţe stráví celý den tím, ţe sledují prezentace jednotlivých krouţků kontroly kvality. Na základě předem stanovených kritérií odměňují nejlepší zlepšovatele. Management se snaţí projevit zaměstnancům za jejich snahu uznání, a svůj zájem o tyto aktivity dává všemoţně najevo. Nejen počet, ale i konkrétní návrhy jsou vyvěšovány na nástěnkách pracovišť, tím povzbuzují soutěţivost nejen mezi jednotlivci, ale i skupinami. Dalším velice důleţitým aspektem systému zlepšovacích návrhů je to, ţe návrh, jakmile je realizován, vede k revizi standardů. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o nový standard, který vzešel z aktivity například dělníka, ten je ochotnější se mu podřídit, neboť je na něj hrdý. 33

Pokud se však musí podvolit novým standardům zavedeným seshora, jeho ochota změnit své návyky můţe být mnohem menší. Díky tomuto systému se tak i dělníci mohou na svém pracovišti účastnit programu KAIZEN a sehrávat důleţitou roli ve zvyšování standardů. 2.2 KAIZEN a praxe Pokud je program KAIZEN dobře naplánovaný, můţe být dále rozdělen do tří segmentů. A to podle sloţitosti a úrovně dosaţeného zlepšení. Jedná se o: KAIZEN zaměřený na management, KAIZEN zaměřený na skupiny a KAIZEN zaměřený na jednotlivce. 2.2.1 KAIZEN zaměřený na management Prvním a velice důleţitým pilířem KAIZEN je KAIZEN zaměřený na management. To je klíčové, neboť se soustřeďuje na nejdůleţitější logistická a strategická témata, a je zdrojem hybné síly pro dosaţení pokroku a zvýšení morálky. Vzhledem k tomu, ţe se KAIZEN týká kaţdého, manaţer musí taktéţ usilovat o zlepšení své vlastní práce. Manaţeři v Japonsku tvrdí, ţe minimálně 50% svého času by měli věnovat aktivitám souvisejícím se zlepšováním a zdokonalováním. Projekty, kterým se manaţeři věnují, vyţadují kvalitní znalosti v oblasti řešení problémů. KAIZEN zaměřený na management má taktéţ formu skupinového přístupu, jako jsou týmy KAIZEN, projekční týmy a týmy pro specifické úkoly. Tyto skupiny jsou odlišné od krouţku kvality, protoţe se skládají z manaţerů a zaměstnanců, a jejich činnost je povaţována za rutinní součást manaţerských povinností. KAIZEN výrobních zařízení KAIZEN zaměřený na management z pohledu výrobních zařízení představuje nekonečné mnoţství příleţitostí pro zlepšení. I kdyţ hlavní důraz kontroly kvality se přesunul na zabudování kvality do produktů uţ ve stadiu jejich nejen navrhování, ale i projekce, výrobní fáze i nadále zůstává nepostradatelnou ingrediencí kontroly kvality. Management v Japonsku vychází z přesvědčení, ţe nové stroje budou vyţadovat další zlepšení. V dnešní 34

době je ale většina strojů vyráběna na zakázku, a tak by se mohlo zdát, ţe to nebude nezbytné. Ale praktici přímo z továren povaţují za samozřejmé, ţe i ty nejlépe navrţené stroje budou v praxi vyţadovat různá zlepšení a úpravy. Díky tomu má většina továren k dispozici vlastní kapacity pro opravy a dokonce i montáţ těchto strojů. Management továrny by měl sledovat těchto pět výrobních cílů: 1. Dosahovat maximální kvality maximální efektivitou 2. Drţet minimální zásoby 3. Odstranit těţkou fyzickou práci 4. Pouţívat nástroje a zařízení k dosaţení maximální kvality 5. Zachovat si otevřený a zvídavý přístup k práci a stále usilovat o zlepšení na základě týmové spolupráce Systémová zlepšení Management by měl zaměřit veškeré své úsilí na systémová zlepšení, jako jeden z nejdůleţitějších úkolů KAIZEN zaměřeného na management. Systémová zlepšení se týkají takových klíčových oblastí, jako je plánování a kontrola, proces rozhodování, organizace a informační systémy. Mezi nové manaţerské koncepce patří vícefunkční management, realizace plánů a zavádění kvality. Jen díky nim lze v tomto úkolu obstát. V projektech spojených se systémovými zlepšeními jsou vyuţívány rovněţ nástroje absolutní kontroly kvality, známé jako Nová sedmička. Tam, kde management nedokázal zavést takovýto systém a místo toho zaměřuje své úsilí náhodně, úspěch bývá často krátkodobý. Proto je při zavádění koncepce KAIZEN a absolutní kvality důleţité a nepostradatelné zaujetí vrcholového managementu. 2.2.2 KAIZEN zaměřený na skupiny KAIZEN ve skupinové práci, jako trvalý přístup, představují krouţky kontroly kvality a další kolektivní činnosti, které vyuţívají statistické nástroje k řešení problémů. Trvalý přístup znamená, ţe bude neustále probíhat plný cyklus PDCA (viz. obr. č. 1). Členové týmu nebudou pouze identifikovat problémové oblasti, ale rovněţ příčiny, které budou analyzovat. Poté zavedou a vyzkouší příslušná opatření, a nakonec zavedou nový standard. 35

Trvalý přístup také znamená, ţe členové týmu se neustále účastní procesů řešení problému a jejich identifikování. Proto má cyklus PDCA ve svém stadiu Udělej svůj vlastní menší cyklus PDCA. Činnosti krouţků a dalších malých týmů se omezuje na problémy, které se týkají konkrétních pracovišť. Ale aktivity KAIZEN obecně vedou ke zvyšování morálky, neboť kaţdý se učí umění okamţitého řešení problémů. Obrázek č. 1: Cyklus PDCA Jestliţe je skupinová činnost pouze dočasnou aktivitou, s návrhy přichází skupiny zaměstnanců vytvořené k tomu, aby řešily konkrétní úkoly. I kdyţ jsou tito členové často proškoleni k pouţívání statistických a analytických nástrojů, po dosaţení konkrétního cíle se tyto skupiny rozpadají. Aktivity krouţků a skupin Tyto aktivity lze definovat jako neformální skupiny organizované v rámci podniku pro provádění specifických úkolů na pracovišti. Tyto aktivity mají mnoho forem v závislosti na jejich cílech. Jedná se například o krouţky kontroly kvality, hnutí nulové poruchovosti, krouţky zlepšovacích návrhů, krouţky bezpečnosti práce, výbory pro produktivitu, 36

diskusní krouţky. Tyto krouţky a skupinky jsou často zformovány za účelem vzájemného ovlivňování a společného růstu členů. Japonské společnosti posledních 30 let intenzivně pracují na zvyšování kvality. Vyuţívají při tom všech dostupných prostředků, jako jsou statistické nástroje nebo krouţky kontroly kvality. Management těchto podniků je přesvědčen, ţe nejdůleţitějším posláním kaţdé firmy je produkovat kvalitní výrobky, které vyhoví poţadavkům trhu. Asi jedno z nejdůleţitějších zjištění, které japonští manaţeři učinili, je to, ţe kontrola kvality se skutečně vyplácí. Vede nejen k vyšší kvalitě, ale také k vyšší produktivitě a niţším nákladům. A vzhledem k vyšší kvalitě je moţné výrobky prodávat za vyšší cenu. Úsilí o maximální spokojenost zákazníků zvyšováním kvality produktů vede automaticky ke zvýšené produktivitě a vyššímu výkonu společnosti. Kontrola kvality není jiţ v dnešní době pouze další výrobní technikou. Má spíše formu uceleného manaţerského nástroje, který se týká celé společnosti, od vrcholového managementu, aţ po dělníky. Výhody aktivit těchto krouţků a skupin se projevily brzy poté, co se tyto skupiny začaly objevovat: Stanovení skupinových cílů a práce na jejich dosaţení vede a posiluje zaměstnance k týmové práci Členové skupiny lépe koordinují a sdílejí své role Zlepšuje se komunikace nejen mezi zaměstnanci a vedením, ale i mezi zaměstnanci na různých úrovních Pracovní morálka se výrazně zlepšuje Zaměstnanci získávají nové dovednosti a znalosti a také si osvojují přístup zaloţený na spolupráci Skupina se udrţuje sama a řeší problémy, které by jinak muselo řešit vedení Výrazně se zlepšují vztahy mezi vedením a zaměstnanci I kdyţ tyto skupiny a krouţky začínaly svou činnost jako neformální a dobrovolné, dnes mají v očích vedení i všech zaměstnanců japonských firem své uznávané a legitimní místo. 37

Krouţky kontroly kvality Krouţky kontroly kvality začaly vznikat jiţ v roce 1962 s cílem vytvářet pro zaměstnance příjemná a smysluplná pracoviště. Tyto krouţky nevznikaly proto, aby vedly ke zvýšené produktivitě podniku a kontrole kvality. Právě naopak, tyto krouţky zakládali dobrovolně sami zaměstnanci, aby dali své práci větší smysl. Jestliţe takovýto krouţek vznikne, chopí se tématu, které se bezprostředně nabízí. Jedná se především o organizaci a bezpečnost práce, aţ se postupně dostávají k náročnějším úkolům. Zvýšená produktivita práce a kvalita jsou pouze dvěma měřítky takovéhoto snaţení. Poté, co jsou tyto krouţky dobře rozběhnuty, management je můţe usměrňovat a vyjadřovat ocenění jejich práce v případech, ţe se dostaví výsledky. Mnoho podniků odměňuje krouţky kontroly kvality různým způsobem. Jejich činnost je významná pro úspěch celé společnosti. 2.2.3 KAIZEN zaměřený na jednotlivce Zlepšení zaměřená na jednotlivce představují mnoho příleţitostí. Prvním bodem KAIZEN, z pohledu jednotlivce, je přijmout pozitivní vztah ke změnám a zdokonalování své vlastní práce. Jestliţe dělník, který při obsluze stroje sedí, změní své chování a začne ho obsluhovat vestoje, jedná se o zlepšení, neboť získá flexibilitu a můţe obsluhovat strojů více. KAIZEN zaměřený na jednotlivce je hodně často povaţován za prostředek ke zvýšení pracovní morálky, a management ne vţdy trvá na okamţité ekonomické efektivitě zlepšovacích návrhů. Pozornost a uznání managementem podniku je klíčovým prostředkem k tomu, aby se zaměstnanci stali myslícími zaměstnanci, neustále přemýšlející nad tím, jak by mohli svou práci dělat lépe. Systém zlepšovacích návrhů Systém zlepšovacích návrhů je nedílnou součástí KAIZEN, který je zaměřený na jednotlivce. Management podniku musí zavést dobře propracovaný plán, aby zajistil, ţe systém zlepšovacích návrhů bude dostatečně dynamický. 38

Tento systém zlepšovacích návrhů v současné době funguje ve většině výrobních společností a asi v polovině středních a menších firem. Hlavními tématy zlepšovacích návrhů podle Japonské asociace pro lidské vztahy jsou: Zlepšení vlastní práce Úspora materiálu, energie a dalších potřebných zdrojů Zlepšení pracovního prostředí Zlepšení strojů a procesů Zlepšení pomůcek a nástrojů Zlepšení kancelářské práce Zlepšení kvality produktů Nápady na nové produkty a sluţby Sluţby zákazníkům a vztahy s nimi Ostatní V dnešní době pochází většina zlepšovacích návrhů, které mají skutečný ekonomický efekt, od malých skupin. Individuální návrhy mají spíše význam ve zvyšování pracovní morálky. Systém zlepšovacích návrhů zvyšuje uvědomělost zaměstnanců v otázkách KAIZEN a zároveň poskytuje příleţitost mluvit mezi sebou i se svými nadřízenými. Manaţerům zároveň přináší příleţitost pomáhat pracovníkům řešit jejich problémy. Zlepšovací návrhy jsou proto cennou příleţitostí pro komunikaci na pracovišti a také pro sebezdokonalování zaměstnanců. Japonští manaţeři mají při realizaci zlepšovacích návrhů svých podřízených rozhodně volnější ruku neţ západní manaţeři. Japonci jsou ochotni podpořit změnu, jestliţe tato změna přispěje ke kterémukoliv z následujících cílů: Ulehčení práce Odstranění těţké fyzické práce Zvýšení bezpečnosti práce Zvýšení produktivity práce Zvyšování kvality produktů a sluţeb 39

Úspora nákladů a času Tyto cíle jsou v jasném protikladu vůči ekonomickému efektu, na který kladou důraz při rozhodování o změnách západní manaţeři. 2.3 Řízení KAIZEN Mezifunkční řízení a zásady jeho rozmístění jsou dva klíčové koncepty, které podporují strategii TQC (absolutní kontrola kvality). Při způsobu myšlení TQC je práce managementu rozdělena do dvou oblastí: udrţovací řízení současného výkonu podniku pro výsledek a zisk, a řízení KAIZEN pro zlepšování procesů a systémů. Řízení KAIZEN se vztahuje k mezifunkčnímu řízení, ale i zásadám jeho rozmístění. Mezifunkční řízení je spojeno s koordinací aktivit různých jednotek pro realizaci mezifunkčních cílů KAIZEN a zásad rozmístění pro implementaci systému KAIZEN. V mnoha podnicích znamená řízení prioritně přefiltrování politiky managementu dolů k liniové organizaci. Pokud vznikne uvnitř jednotky nějaký konflikt, problém s kvalitou či náklady, je často urovnán pomocí zásad vnitřní jednotky. U TQC jsou mezifunkční cíle (Kvalita, Náklady a Plánování) jasně definovány jako nadřazené pro takovou funkční linii, jakou je konstrukce, výroba a marketing. Proto si umístění mezifunkčních cílů vyţaduje nové přístupy k rozhodování. Je nutné, aby byl vyvinut koncept a praxe jak mezifunkčního řízení, tak zásad jeho rozmístění. V tomto případě se kvalita týká stavby lepšího systému pro zajištění kvality. Náklady se týkají stavby systému nákladových faktorů a sniţování nákladů. Plánování se vztahuje ke stavbě lepšího systému dodávek a kvantity. Cíl KAIZEN je dopraven do organizace pomocí zásad rozmístění dvěma způsoby: přímo pomocí liniových manaţerů a nepřímo pomocí vzájemných liniových organizací. Jak aktivity malých skupin jako jsou krouţky kontroly kvality, tak schémata pro povzbuzení podpory individuálních návrhů aktivit KAIZEN a cílů těchto aktivit na úrovni pracoviště jsou nastaveny pomocí zásad jejich rozmístění. 40

Rozhodnutí vedení podniku přijmout klíčový koncept mezifunkčního řízení a zásady jeho rozmístění je vyjádřen ve směrnicích, které zajišťuje vrcholový management. Vrcholový management formuluje svou roční strategii nebo cíle na začátku roku, na základě dlouhodobých plánů a strategií. Tyto formulace zahrnují opět dva cíle: cíle vztahující se k faktorům jako je zisk, podíl na trhu a výrobky, a cíle, které se vztahují k celkovému zlepšení různých systémů v podniku. Cíle jsou obvykle stanoveny v kvantitativních číslech vrcholovým managementem. Jedná se především o cíle prodeje, zisku a v neposlední řadě podílu na trhu. Měřítkem jsou na straně druhé specifické programy činností pro dosaţení uvedených cílů. Cíl, který nebyl vyjádřen v termínech takových specifických měřítek, je pouhým sloganem. To znamená, ţe vrcholový management určí jak cíle, tak měřítka a potom je rozdělí dolů po celé organizaci. Dosaţení těchto cílů má obvykle pro manaţery prioritu jako primární cíl, ale cíl posilování a zlepšení podniku a jejich systémů je neméně důleţitý. Cíl, který byl jmenovaný jako první, je společnou odpovědí na externí poţadavky, například tlak akcionářů na zisk. Druhý cíl sám generuje pohyb pro zlepšení společné firemní kultury, zápalu pro proces a pro soutěţivost. Ve strategii TQC jsou tyto dva cíle zisku a KAIZEN vzájemně provázány. 2.3.1 Mezifunkční řízení Podnik je organizován takovými funkcemi, jako je výzkum a vývoj, výroba, inţenýring, finance, prodej a v neposlední řadě administrativní sluţby. Při takovéto funkcionální organizaci jsou sledovány ziskové cíle a odpovědnosti jsou delegovány. Mezi cíli TQC nepatří jen ty, které zvyšují zisk, ale také obecná zlepšení v těchto oblastech: Vzdělávání zaměstnanců Spokojenost zákazníků Sluţby zákazníkům Zajištění kvality Řízení nákladů 41

Objem a řízení dodávek Vývoj nových výrobků Tyto cíle ţádají mezifunkční úsilí, které je nastaveno horizontálně celou organizací. Mezifunkční řízení je proto hlavním organizačním nástrojem pro realizaci zlepšování cílů TQC. Mnoho manaţerů tvrdí, ţe posláním jejich podniku je zajištění kvality výrobků, které budou splňovat potřeby zákazníků. Kdyţ toto přijmeme jako samozřejmost a budeme stát před hodnotou výrobku, jak vysoko by měla stát kvalita v hierarchii různých společných cílů? Podniky mají mnoho cílů, které sledují. Jedná se například o maximalizaci zisku akcionářů, zajištění zaměstnání pro zaměstnance, výroba zboţí nebo sluţeb a sluţba komunitě, v níţ pracuje. Na vnitřní straně, manaţeři a zaměstnanci jsou odpovědní za plnění povinností ve svých odděleních, jako je inţenýring, výroba, marketing a administrativa. Obrázek č. 2: Mezifunkční činnosti 42

Obrázek č. 2 vysvětluje vztah mezi dalšími mezifunkčními činnostmi. Diagram nám ukazuje, ţe se budeme zabývat kruhem PDCA pro zlepšení, v jehoţ středu se bude vţdy otáčet QCS (Quality, Cost, Scheduling). Společná strategie a plánování předchází mezifunkčním cílům a další činnosti se provádí tak, aby těmto cílům slouţily. Manaţeři mají přirozeně tendence dávat přednost funkcím svého vlastního oddělení. Bez mezifunkčních cílů vyhrávají vyjednávání mezi odděleními ta oddělení, která jsou hlasitější. A to bez ohledu na dopad na šířku cílů společnosti. Například kdyţ se zavádí nový výrobek, pracovníci z inţenýringu připraví specifikaci výrobku a výkresy zaloţené na informacích, které obdrţeli od svých kolegů z marketingu. Potom je předají na pracovníky výroby, kteří ve většině případech řeknou, ţe takový výrobek vyrobit nemohou. Následně, před zahájením samotné výroby, následuje dlouhá doba vnitřního boje a změn, zaloţených na revidovaných poţadavcích. Obrázek č. 3 nám ukazuje pohyb informací mezi různými funkcionálními odděleními. Obrázek č. 3: Proces vývoje výrobku Mezifunkční řízení se zrodilo z potřeby, aby se zlomily vnitřní bariéry komunikace mezi odděleními. Aby k tomu ale mohlo dojít, musí existovat systém pro zajištění kvality a podpůrná pravidla, směrnice, struktury a postupy. Představení vzájemných funkcionálních cílů pomáhá manaţerům udrţovat jejich práci ve správné rovnováze s konečným cílem QCS, který mají neustále na paměti. Pokud jsou funkcionální cíle stanoveny jako nadřazené cíle podniku, následuje to, ţe různé cíle podniku by měly být určeny v tomto pořadí: 43

Mezifunkční cíle by měly být určeny před určením cílů jednotlivých oddělení. Vrcholový management nebo výbor pro mezifunkční řízení musí určit cíle pro kaţdou vzájemnou funkci kvality, nákladů a plánování. Výbor je organizován na úrovni vrcholového managementu a jeho úkolem je stanovit nejen mezifunkční cíle, ale i měřítka. Projednávají se témata vývoje nového výrobku, výroby, prodeje, protoţe se všechna vztahují ke QCS. Mezifunkční řízení se týká výstavby lepšího systému pro kvalitu, náklady a také plánování. Plánování se týká plnění cílů dodávek a objemu. Úkolem kaţdého funkcionálního oddělení je pracovat v souladu s takovými cíli, které stanovil výbor pro funkcionální řízení. Mezifunkční řízení se stalo v Japonsku nedílnou součástí TQC a je aktivně podporováno ve všech japonských podnicích, které TQC zavedly. Smyslem mezifunkčního řízení je hledání způsobů, jak vylepšit společné činnosti vertikálně i horizontálně. 2.3.2 Politika Politika a její rozmístění v rámci podniku se týká vnitřního přijetí politiky systému KAIZEN, od nejvyšší po nejniţší úroveň. Termín politika popisuje nejen celoroční, ale i pololetní aţ dlouhodobé cíle a orientace. Celoroční cíle pro zisk a KAIZEN jsou určovány na základě jak dlouhodobých, tak i střednědobých společných cílů. Několik týdnů aţ měsíců před tím, neţ se sejde management, který bude formulovat výroční cíle, dochází k předběţné konzultaci mezi managementem a řediteli divizí a mezi řediteli divizí a odděleními. Samozřejmě se při formulaci nových cílů berou do úvahy výkony minulého roku a standardy pro měření zlepšení. 44