VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Moderní metody motivace a stabilizace zaměstnanců Bakalářská práce Autor: Kateřina Boumová Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2016
Z
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 1. 12. 2015... Podpis
Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí této práce, paní Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D., která mi poskytovala cenné rady a doporučení při zpracování bakalářské práce. Chtěla bych jí také poděkovat za věnovaný čas a odborné vedení. Dále bych ráda poděkovala zaměstnancům výrobních firem, kteří se zúčastnili dotazníkového šetření. Chtěla bych poděkovat také mé rodině a přátelům za skvělé zázemí a podporu po celou dobu mého studia.
Anotace Bakalářská práce se zabývá zkoumáním moderní motivace a stabilizace zaměstnanců ve výrobních firmách. Poukazuje na důležitost firemní motivace úzce propojené se stabilizací. V první části práce jsou popsány teoretické poznatky o motivaci, jejích procesech, typech a potřebách. Dále teoreticky popisuje i stabilizaci, její strategie, faktory. Zahrnuje se do ní například i adaptace zaměstnanců, péče o pracovníky, odměňování či pracovní výkon zaměstnanců. V druhé části práce provádí průzkum provedený u zaměstnanců výrobních i marketingových oddělení, na základě dotazníkového šetření. V závěru shrnuje a vyhodnocuje průzkum, zjišťuje účinnost používaných metod, ověřuje si stvené předpoklady a navrhuje vylepšení postupů pro lepší a efektivnější motivaci a stabilizaci zaměstnanců. Klíčová slova Motivace, stabilizace, adaptace, zaměstnanci, organizace, odměňování, loajalita Annotation This Bachelor thesis concerns research of modern motivations and stabilization of employees in production companies. It highlights importance of connection between company motivation and stabilization. First part of thesis describes theoretical knowledge about motivation and its processes, types and demands. Then theoretically describes also stabilization and its strategy, its factors. Also includes adaptation of employees, employee care, rewards and production results employees. Second part of thesis makes research among employees from production and marketing departments based on opinion poll. In the end thesis summarizes and evaluates survey, researches efficiency of used methods, verifies set up assumptions and suggests improvement of procedures for better and efficient motivation and stabilization of employees. Key words Motivation, stabilization, adaptation, employees, organization, rewards, loyalty
Obsah 1. Úvod... 8 2. Motivace... 9 2.1. Principy motivace... 9 2.2. Proces motivace... 9 2.3. Typy motivace... 10 2.4. Teorie motivace... 10 2.4.1. Teorie instrumentality... 11 2.4.2. Teorie zaměřená na obsah... 11 2.4.3. Teorie zaměřená na proces... 11 2.5. Potřeby jako báze motivů... 13 2.6. Motivace a peníze... 13 2.7. Negativní motivace... 13 2.8. Typy teorií... 13 2.8.1. Pravidlo motivace 50:50... 13 2.8.2. Maslowova teorie potřeb... 14 2.8.3. Typy zaměstnanců podle Heckhausena... 15 2.8.4. Aplikace Herzbergovy teorie dvou dimenzí motivace k práci... 15 2.8.5. McGregorova teorie X a Y a její význam podle Scanlana... 16 3. Stabilizace... 17 3.1. Strategie stabilizace... 17 3.2. Faktory stabilizace... 17 3.3. Adaptace zaměstnanců... 18 3.4. Péče o pracovníky... 18 3.4.1. Pracovní prostředí... 19 3.4.2. Pracovní doba a její režim... 19 3.4.3. Stravování zaměstnanců... 20 3.4.4. Péče o kvalifikaci zaměstnanců... 20 3.5. Odměňování pracovníků... 21 3.6. Loajalita zaměstnanců... 23 4. Dotazníkové šetření... 24 4.1. Obecné informace... 24
4.2. Moderní motivace zaměstnanců... 26 4.3. Stabilizace zaměstnanců... 31 4.4. Loajalita zaměstnanců... 36 4.5. Spokojenost zaměstnanců... 40 4.6. Zaměstnanecké výhody... 45 4.7. Máte nějaké vlastní nápady pro Vaši lepší pracovní motivaci, stabilizaci, loajalitu či zaměstnanecké výhody?... 52 5. Shrnutí a následné doporučení na základě dotazníkového šetření... 53 6. Závěr... 56 7. Literatura... 57 8. Seznam tabulek, obrázků a grafů... 58 9. Příloha... 60 Dobrý den, mám se dobře.
1. Úvod Řízení lidských zdrojů je jeden z nejdůležitějších faktorů potřebných ke správné funkci firem. V bakalářské práci jsem se zaměřila především na motivaci a stabilizaci zaměstnanců. Díky správné motivaci je zaměstnanec více stabilizován. Tyto kvalitní faktory zajišťují také loajalitu k zaměstnavateli a celkovou spokojenost, díky níž zaměstnanec pracuje efektivně a většinou nemá potřebu hledat jiné pracovní místo. Zaměstnance můžeme motivovat zvýšením mzdy, pochvalou, zajímavou prací či výhodami, jako je mobilní telefon nebo rekreace. Všechny tyto motivátory si zaměstnavatel určuje sám. Práce je rozdělena na dvě části. V první části jsou popsány teoretické poznatky v oblasti motivace, stabilizace a loajality zaměstnanců a s tím související pojmy. V druhé části práce následuje průzkum, provedený pomocí dotazníků, který se týkal právě motivace a stabilizace zaměstnanců ve zpracovatelských firmách. Cílem dotazníku je zjistit, co nejlépe motivuje zaměstnance. Můžeme se dozvědět i různé demotivace, u kterých můžeme zjišťovat du příčinu a navrhnout určité řešení. Dotazník je složen z 29 otázek, které jsou rozčleněny do bloků či skupin otázek. První blok se týká obecných informací, jako je věk, pohlaví a dosažené vzdělání. Tento okruh slouží pro přehlednější vyhodnocování dotazníku. Druhá skupina otázek je věnována moderní motivaci zaměstnanců. Třetí část je zaměřena na stabilizaci zaměstnanců. Ve čtvrtém bloku zaměstnanci odpovídali na otázky týkající se loajality. V pátém okruhu jsme se věnovali spokojenosti zaměstnanců. Šestý blok otázek se zabývá zaměstnaneckými výhodami. V poslední, tedy sedmé skupině otázek, jsme se ptali zaměstnanců na jejich návrhy pro zlepšení jejich motivace, stabilizace a loajality. Na nymní dotazníky odpovídali zaměstnanci zpracovatelských firem. Hlavním cílem práce bude popsat a analyzovat uplatňované metody motivace ve firmách, posoudit jejich vhodnost pro různé věkové kategorie pracovníků a analyzovat působení těchto metod na pracovní výkon, loajalitu zaměstnanců a autoritu vedoucích. Dílčím cílem bude zjistit účinnost používaných metod a doporučit vhodné motivační nástroje pro jednotlivé skupiny pracovníků. Těchto cílů bude dosaženo s použitím dotazníkového šetření, které poskytne pohled do realizace motivačních a stabilizačních teorií ve zpracovatelských firmách. Výsledky porovnám, zhodnotím a doporučím zaměstnavatelům návrhy pro zlepšení výkonu či loajality zaměstnanců. 8
2. Motivace Pojmy motiv a motivace patří mezi hojně používaná slova češtiny. V personalistice se s nimi setkáváme téměř všude, velmi často však převládá jejich laické použití. Slovo motivace vzniklo od slova motiv, které je odvozeno od latinského slova movere, což znamená hýbat, pohybovat. Takže motiv, zcela jednoduše, je něco, co vás uvede do pohybu. (Adair, 2004, str. 14) Znamená to tedy, že motiv nám naznačuje, že nás něco pohání kupředu. Jedná se o touhu, emoci či potřebu. Motivace je důvod k tomu, abychom něco udělali. Motivaci můžeme charakterizovat jako cílené chování. Napomáhají nám k tomu různé stimuly či odměny. Cílem je vytváření a rozvíjení motivačních procesů, které napomáhají k dosažení výsledků. Osoby mají své potřeby, stvují si cíle (motivují se) pro uspokojení potřeb. 2.1. Principy motivace Závisí na základních zákonitostech motivačních projevů. Nejčastější principy motivace uváděné dle Dvořákové (2007) jsou: - Princip ekvilibria - jde o tendenci restaurovat narušenou fyzickou a psychickou rovnováhu, zdraví, - Princip zaměřenosti cíle - může to být směřování k něčemu, dosažení něčeho anebo odvrácení něčeho, - Princip dominance jedná se jen o ty motivy, které získají dominanci, jsou schopny vyvolat rozhodující aktivitu. 2.2. Proces motivace Stvíme si cíle, o kterých se ví, že uspokojí potřeby a přání. Proto se volí způsoby chování, které povedou k dosažení těchto cílů. Pokud cíle dosáhneme, uspokojíme svou potřebu a můžeme do budoucna předpokládat podobné kroky řešení. Tento proces opakování úspěšného chování se nazývá Upevňování přesvědčování či zákon příčiny a účinku. Dle Arnolda a kol. (in Armstrong 2007) můžeme tedy proces motivace rozdělit na: - Směr co se nějaká osoba pokouší dělat, - Úsilí s jakou pílí se o to pokouší, - Vytrvalost jak dlouho se o to pokouší. 9
STANOVENÍ CÍLE POTŘEBA PODNIKNUTÍ KROKŮ DOSAŽENÍ CÍLE Obrázek 1: Model motivace. Zdroj: vlastní zpracování na základě Armstronga, 2007. 2.3. Typy motivace Motivovat se lze dvěma způsoby. První způsob spočívá v tom, že lidé motivují sami sebe tím, že hledají či vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby, či cíle. U druhého způsobu mohou být lidé motivováni vyšším managementem prostřednictvím pochvaly, povyšováním nebo odměňováním. Dle Herzberga a kol. (in Armstrong 2007) existují dva typy motivace: - Vnitřní motivace faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, autonomie, příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a příležitost k postupu v hierarchii pracovních funkcí. - Vnější motivace to, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali. Tvoří ji odměny (zvýšení platu, pochvala či povýšení, tresty). 2.4. Teorie motivace Teorie motivace je v podstatě hypotetická konstrukce charakterizující cíl a příčiny lidského jednání. (Dvořáková, 2007, str. 161). Jedná se o teoretické poznatky, které v praxi ovlivňují kvalitu vedení lidí. Přístupy motivace jsou založeny na teoriích motivace. Dle Armstronga (2007) nejvlivnějšími teoriemi jsou: - Teorie instrumentality - Teorie zaměřená na obsah - Teorie zaměřená na proces 10
2.4.1. Teorie instrumentality Tvrdí, že odměny či tresty slouží jako zabezpečení toho, aby se lidé chovali žádoucím způsobem. Tato teorie má kořeny v Taylorových metodách. Taylor napsal: Je nemožné přimět během jakkoliv dlouhé doby dělníky, aby pracovali pilněji než průměrný člověk v jejich okolí, pokud jim to nezajistí značné a permanentní zvýšení jejich peněžní odměny. (Armstrong, 2007, str. 223). Toto přesvědčení se nazývá taylorismus. 2.4.2. Teorie zaměřená na obsah Zaměřuje se na obsah motivace. Tvrdí, že se motivace týká podnikání kroků za účelem uspokojení potřeb a identifikuje hlavní potřeby, které ovlivňují chování. Je známá i jako teorie potřeb, kterou formuloval Maslow (in Armstrong 2007), jenž vytvořil koncepci hierarchie potřeb, o níž věřil, že je základem osobnosti. 2.4.3. Teorie zaměřená na proces Zaměřuje se na psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváními, cíli a vnímáním spravedlnosti. Očekávání (expektační teorie) Očekávání je součástí teorie valence formulované Vroomem (in Armstrong 2007). Valence zastupuje hodnotu, instrumentalista je přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, povede to k jiné, a očekávání je pravděpodobnost, že čin, nebo úsilí povedou k určitému výsledku. (Armstrong, 2007, str. 225). To znamená, že osoba volí mezi možnostmi, které mají nejisté výsledky. Po určitém činu následuje určitý výsledek, ať očekávaný či neočekávaný. Síla očekávání může být spojena se zkušenostmi. Dosahování cílů (teorie cíle) Cíle informují jedince o tom, že mají dosáhnout konkrétní úrovně výkonu, aby se tím řídili a podle toho hodnotili své kroky; na druhé straně zpětná vazba dovoluje jedinci sledovat, jak dobře z hlediska cíle pracoval, takže je možné, aby zkorigoval své úsilí, směr a strategii plnění úkolů. (Armstrong, 2007, str. 226). Tato teorie tvrdí, že jestliže jsou stveny určité cíle, motivace a výkon jsou vyšší. Jsou-li cíle náročnější, na výkon vzniká odezva. Zpětná vazba na cíl je velice důležitá. Pocity spravedlnosti (teorie spravedlnosti) Spravedlivé zacházení znamená, že je s člověkem jednáno stejně jako s jinou skupinou lidí nebo jako s odpovídající jinou osobou. (Armstrong, 2007, str. 226) Zabývá se tedy 11
tím, jak lidé vnímají to, jak se s nimi zachází v porovnání s jinými lidmi. Tato teorie tvrdí, že budeme lépe motivováni, když se s námi bude zacházet spravedlivě. Tyto teorie jsou shrnuty v tabulce (Armstrong, 2007, str. 221): Kategorie Typ Teoretik Shrnutí teorie Důsledky Instrumentalita Taylorismus Taylor Jestliže děláme jednu věc, vede to k jiné věci. Lidé budou motivovaní k práci, jestliže odměny a tresty budou přímo provázány s jejich výkonem. Základ primitivních pokusů motivovat lidi pomocí stimulů. Často se používá jako zdůvodnění pro odměňování založené na výkonu, ačkoliv to je Teorie zaměřená na obsah (potřeby) Hierarchie potřeb Maslow Existuje hierarchie pěti potřeb: fyziologických, jistoty a bezpečí, sociálních, uznání, seberealizace. Potřeby vyšší úrovně se objeví teprve tehdy, jsou-li uspokojeny potřeby nižší úrovně. jen zřídka efektivní motivátor. Orientuje pozornost na různé potřeby, které motivují lidi, a na to, že uspokojená potřeba již není motivátorem. Pojetí hierarchie nemá prakticky význam. Dvoufaktorový Satisfaktory/ Herzberg Uspokojení z práce ovlivňují dvě Identifikuje řadu základních model dissatisfaktory skupiny faktorů: 1. ty, které vnitřně souvisejí s prací, jako je úspěch, potřeb. Silně ovlivňuje přístupy k vytváření pracovních úkolů a uznání, odpovědnost a růst; 2. ty, pracovních míst. Orientuje se na které stojí mimo práci, jako mzda pozornost, na pojetí vnitřní a nebo pracovní podmínky. vnější motivace a na skutečnost, že vnitřní motivace vyplývající hlavně z práce samé má dlouhodobější účinek. Je tedy argumentem pro to, aby systémy odměňování nabízely peněžní i nepeněžní odměny. Teorie zaměřené Expektační teorie Vroom, Porter Motivace a výkon jsou ovlivněny: Rozhodující teorie pro přístupy na proces (kognitivní) a Lawler 1. vnímaným spojením mezi úsilím a výkonem, 2. vnímaným spojením mezi výkonem a výsledky a 3. k odměňování, tj. že musí existovat vazba mezi úsilím a odměnou, odměna by měla být významem výsledku pro du dosažitelná a měla by stát za to. osobu. Úsilí závisí na pravděpodobnosti, že po tomto úsilí bude následovat odměna a že odměna stojí za to. Teorie cíle Latham a Motivace a výkon se zlepší, jestliže Poskytuje argumenty pro Locke lidé mají náročné, ale přijatelné cíle a dostává se jim zpětné vazby. procesy řízení pracovního výkonu, stvování cílů, a zpětnou vazbu. Teorie Adams Lidé jsou motivovanější, když se Potřeba vytvořit spravedlivé spravedlnosti s nimi zachází slušně a spravedlivě. odměňování a spravedlivé postupy v oblasti zaměstnávání lidí. Tabulka 1: Přehled teorií motivace a jejich praktických důsledků. Zdroj: vlastní zpracování na základě Armstronga, 2007. 12
2.5. Potřeby jako báze motivů O potřebách se ve spojení s motivací uvažuje jako o výchozích motivačních sklonech či o vnitřních předpokladech. Potřeba je vyvolána rozporem mezi aktuálním, nutným a žádoucím. Potřeba je skrytě motivující. Příznačné pro potřeby, jež jsou nám vrozené, je to, že jako vitálně nutné, neodmítnutelné, se u zdravého subjektu stávají přiměřeně preferovanými a žádoucími. Tyto potřeby jsou biologicky jištěné i na bazální úrovni zajišťování přežití jedince pudy. (Dvořáková, 2007, str. 156). 2.6. Motivace a peníze Peníze jsou nejobvyklejší vnější odměnou. Peníze poskytují to, co většina lidí chce. (Armstrong, 2007, str. 231) Peníze uspokojují naše potřeby a cíle. Díky mzdě/platu můžeme potřeby plnit a cíle uskutečňovat. Zaměstnanci se motivují odměnami či prémiemi. Živnostníci se motivují těžkou dřinou, ze které poté sklízí peníze a úspěch. Proč by jinak lidé pracovali, kdyby neměli vidinu příjmu každý měsíc? Peníze jsou dostatečnou motivací. Herzberg a kol. (in Armstrong 2007) zpochybnili účinnost peněz. Tvrdili, že zatímco jejich nedostatek může vyvolat nespokojenost, jejich dostatek nemá za následek trvalou spokojenost. Někteří lidé nejspíše budou více motivováni penězi než jiní. Závisí to na mnoha faktorech. Například na sociální úrovni, pracovní pozici, potřebami atd. Hlavní neznámá spočívá v tom, že každého motivuje jiný motivátor. Nicméně peníze uskutečňují mnoho přání. 2.7. Negativní motivace V motivaci se setkáváme i s motivací negativní. Jedná se o motivování (donucení) na základě obavy z trestu. Tato motivace se používá, když chce firma zaměstnanci v něčem zabránit. Firmy by tuto motivaci měly používat jenom v krajním řešení. V praxi se objevuje jako snížení platu za nesplněný úkol, penále a při nejhorším vyhazov. 2.8. Typy teorií 2.8.1. Pravidlo motivace 50:50 Toto pravidlo je jedno z moderních typů motivačních teorií. V mnoha různých teoriích se dotyční zabývají pouze několika motivy, které ovládají činnosti. Ovšem ve skutečnosti jich je mnohem víc. 13
Pravidlo dle Adaira (2005) 50:50 říká, že 50 % motivace pochází z našeho nitra a 50 % z okolí, jež nás obklopuje, obzvlášť ze stylu vedení, se kterým se v něm setkáme. Zde je tedy potřebné, aby zaměstnavatelé jednali se svými zaměstnanci jako s jednotlivci, avšak vždy by měli myslet i na okolní faktory spojené s kolektivem zaměstnanců. Znamená to tedy, že pokud dostane zaměstnanec například úkol, měl by vědět, jaký vliv (při splnění i nesplnění úkolu) to může mít na něj, jako jednotlivce, ale i na jeho kolegy. 2.8.2. Maslowova teorie potřeb Tato teorie je jedna z nejznámějších a nejvýznamnějších motivačních teorií. O uplatnění této teorie v praxi se často pochybovalo v odborné literatuře, ale zkušenosti ukázaly, že ovlivňuje účinnost motivačních procesů. Podstatou této teorie je vymezení rozhodujících potřeb člověka jako zdroje základních motivů jeho jednání. Potřeby jsou uspořádány v určitém pořadí stupních (pyramida potřeb), které současně odrážejí i význam potřeby v celé struktuře potřeb. (Dvořáková, 2007, str. 169) Další využití této teorie nacházíme i v personalistice při výběru pracovníků, kde by mělo dojít k souladu mezi požadavky na pracovní místo a strukturou potřeb zaměstnance. Maslow se domníval, že existuje pět hlavních kategorií potřeb, které jsou společné pro všechny lidi. Jedná se o fyziologické potřeby, potřeby jistoty a bezpečí, sociální potřeby, uznání a seberealizace. Jeden z důsledků hierarchie potřeb je ten, že když jsou potřeby uspokojovány, nabývají na síle, zatímco nižší se uspokojováním oslabují. RŮST SEBEÚCTA SOCIÁLNÍ POTŘEBY BEZPEČÍ A JISTOTA (domov) FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY (jídlo, pití) Obrázek 2: Maslowova pyramida potřeb. Zdroj: vlastní zpracování na základě Adaira, 2005. 14
2.8.3. Typy zaměstnanců podle Heckhausena Hackhausen (in Dvořáková 2007) vycházel z Maslowovy teorie potřeb. Objevil, že můžeme rozlišit dva základní typy osobností, které převládají u daných osob, díky motivačním vlivům. Dle Dvořákové (2007) v motivaci převažuje: - Víra v úspěch vytyčují se realistické, přiměřeně vysoké, ale dlouhodobější cíle, jsou pružnější ve změně cíle, stavějí se k budoucnosti aktivně. - Obava z neúspěchu kladou si cíle extrémně nízké nebo naopak extrémně vysoké, ve vytyčeném cíli setrvávají, k budoucnosti přistupují opatrně a s obavami. 2.8.4. Aplikace Herzbergovy teorie dvou dimenzí motivace k práci Herzbergova teorie je další z nejznámějších používaných teorií. Herzberg (in Dvořáková 2007) dělí motivační činitele na skupiny s rozdílnou funkcí v procesu motivace a odlišným postavením: - Faktor hygieny (dissatisfaktory) - negativní stav či absence vede k nespokojenosti zaměstnanců, - Motivátory vnitřních pracovních potřeb (satisfaktory) jsou-li pozitivní, vylepšují podněty k práci a aktivity zaměstnance. Faktory dle Dvořákové (2007): Faktory hygienické (dissatisfaktory) Pracovní řády, směrnice Technické vedení Pracovní podmínky Vztahy k nadřízeným Vztahy ke spolupracovníkům Faktory motivační (satisfaktory) Výkon Uznání Práce samotná Odpovědnost Služební postup Osobní život Výdělek Tabulka 2: Faktory. Zdroj: vlastní zpracování na základě Dvořákové, 2007. 15
Toto členění je v odborné literatuře hojně diskutováno od jednoznačného přijetí až po kritické výhrady, zejména s přihlédnutím k praxi. Dále Herzbergova teorie velmi souvisí se znázorněním zásad motivačního a pozitivního vedení pracovníků ve vztahu nadřízený podřízený. 2.8.5. McGregorova teorie X a Y a její význam podle Scanlana I když teorie McGregora nebývá jednoznačně řazena mezi motivační teorie, má závažné důsledky i pro oblast motivace. (Dvořáková, 2007, str. 175) Tyto teorie rozdělují pracovníky podle toho, jak manažeři vedou své podřízené. - Teorie X spočívá v realizaci forem autoritativního vedení ( na krátkém vodítku ) - Teorie Y vhodná pro podmínky řízení v turbulentním prostředí ( na dlouhém vodítku ) Pokud jde o vedení v praxi, teorie X a Y odhaluje, že v každém jednotlivci dřímají nevyužité zdroje energie, kreativity, inteligence a ochoty. (Adair, 2005, str. 120) Zaměstnanec z teorie X nerad pracuje, nemá rád změny, vyhýbá se odpovědnosti, musí být kontrolován, jestli práci odvádí kvalitně. Pracovat ho donutí buď hrozba trestu či odměna, aby vykonával svou práci dobře. Naopak zaměstnanec z teorie Y miluje svoji práci, rád dělá práci sám, pracuje dobře, tvrdě a kvalitně, tudíž není nutné jej kontrolovat. Osoba z teorie Y je vhodná pro obsazení do pozice vyššího manažera, vedoucího pozice aj. Obrázek 3: Teorie X a Y. Zdroj: http://www.adamek.cz/zlepsovaky/mcgregor-teorie-x-y/. 16
3. Stabilizace Pojmy motivace a stabilizace jsou spolu úzce spojeny. Stabilizace je stejně důležitá jako motivace. Oba tyto pojmy se spolu proplétají. Správně motivovaný zaměstnanec nemá potřebu opouštět organizaci, je tedy velice dobře stabilizovaný. Pracovníky můžeme stabilizovat například pečováním o zaměstnance, jako je lepší pracovní prostředí či lepší pracovní doba, delší dovolená, zajištěné stravování, volné lístky do divadla, na různá utkání, bazén či masáže. Dále vzděláváním, jako jsou různá školení a rekvalifikace. Je dobré nechat zaměstnance vyslovit svůj názor na du problematiku. Velice důležité jsou i dobré vztahy na pracovišti s manažery, nadřízenými či kolegy. 3.1. Strategie stabilizace Stabilizační strategie může být velmi různorodá, avšak potřebné je, aby byla účinná. Odchod pracovníků může mít pro firmu velký dopad. Neštěstí je, že zrovna ti pracovníci, kteří jsou dobří, často hledají lepší pracovní pozice, ať ze stránky hmotné či nehmotné. Každý pracovník je pět minut vzdálen od podání výpovědi a 150 pracovních hodin vzdálen od odchodu za lepší nabídkou. Neexistuje nic takového jako celoživotní zaměstnání. (Reed in Armstrong 2007, str. 332) Tudíž, jestli si chceme udržet pro nás kvalitní zaměstnance, měli bychom s nimi spolupracovat a plnit jejich potřeby, ovšem pouze do úrovně, kam až může organizace zajít. Strategie bere v potaz jednotlivé problémy organizace a stvuje cesty k jejímu řešení. 3.2. Faktory stabilizace Faktory bychom měli zcela pochopit, aby byla stabilizace správně ovlivněna. Dle Armstronga (2007) můžeme pracovníky dělit do různých fází kariéry. První je raná fáze do třiceti let, kde je pro pracovníky významný postup v kariéře. Druhá fáze se nazývá střední fáze kariéry, ve věku od jednatřiceti do padesáti let, kde je pro pracovníky důležité, aby měli schopnost řízení své kariéry a uspokojovala je jejich práce. Třetí, poslední fáze, se nazývá pozdní fáze kariéry (nad padesát let), kde pracovníky zajímá již jejich jistota práce před nástupem do důchodu. V běžné praxi mladší zaměstnanci mění svá zaměstnání častěji než starší pracovní síly, kvůli hledání sebe sama, lepšímu kariérnímu růstu či potřebě práce na plný pracovní úvazek. 17
Konkrétní faktory ovlivňující stabilizaci dle Armstronga (2007) jsou: - Pověst podniku, - Získávání, výběr a rozmisťování pracovníků, - Styl, úroveň a vedení, - Příležitosti ke vzdělávání a učení, - Uznávání, oceňování a odměňování výkonu. Faktory přispívající ke stabilizaci a motivaci zaměstnanců zahrnují i podnětné příležitosti k úspěchu. 3.3. Adaptace zaměstnanců Adaptace neboli přizpůsobení. Pro firmu je ve vlastním zájmu nutné velmi dobře adaptovat nové zaměstnance do procesu či do kulturního, sociálního a pracovního systému organizace. Pracovní a sociální adaptace se velmi úzce prolínají. Dle Armstronga (2007) je účelem adaptace snížit náklady na kolísání zaměstnanců, snížit ztráty na produktivitě a zvýšit pracovní spokojenost. Pro rychlé přizpůsobení se používá adaptační program, který urychluje začlenění a zapracování zaměstnance do kolektivu. Tento program by se měl kontrolovat a to jak v průběhu dané adaptace, tak i na konci. Adaptace je jeden z mála důvodů, kdy jsou organizace ochotny zvyšovat své investice. Přizpůsobení zaměstnanců napomáhá k dobře odvedeným výsledkům práce a začleněním do lidských vztahů. 3.4. Péče o pracovníky Stabilizaci můžeme docílit hlavně péčí o pracovníky. Taková péče se poskytuje z důvodů, které bezprostředně nesouvisejí s vykonávu prací, i když mohou souviset s pracovištěm. Péči o pracovníky by měl zabezpečit personální útvar, jelikož právě personalisté jsou se zaměstnanci v neustálém kontaktu. Avšak dochází i k názoru, že péči o zaměstnance by měli zastávat linioví manažeři, jelikož by měli dokonale znát své zaměstnance, aby jim dokázali pomoci a neovlivnilo to jejich práci. Péči o pracovníky můžeme dle Armstronga (2007) rozdělit na péči individuální a skupinovou. - Individuální péče o pracovníky je zaměřena na jednotlivce. Souvisí s nemocí, úmrtím v rodině, či jinými osobními problémy. Cílem je, aby organizace pomohla zaměstnanci tak, aby jeho osobní problémy neměly negativní vliv na 18
jeho práci. Pro firmu je výhodnější, když má podnik specializovaného pracovníka, který bude objektivní a nezaujatý vůči např. nadřízenému. - Skupinová péče o pracovníky jedná se hlavně o stravovací zařízení, sportovní a společenské kluby, jesle či školky, i když některé firmy podporují i různé dobročinné společnosti. Dle Koubka (2011) můžeme péči o pracovníky rozdělit na povinnou a dobrovolnou. - Povinná vyplývá z platných zákonů či kolektivních smluv uzavřených mezi odbory a organizacemi. Jedná se například o pracovní prostředí, pracovní dobu a její režim či bezpečnost práce. - Dobrovolná závisí na personální politice podniku a sleduje zabezpečení zaměstnanců. Například jako je získávání či stabilizace, rozvoj schopností a vytváření dobré pověsti podniku. 3.4.1. Pracovní prostředí Tento pojem velmi souvisí s pracovními podmínkami. Pracovní prostředí tvoří především materiální podmínky pracovní činnosti, a patří sem i používaná technologie, organizace práce či sociální prostředí. To všechno formuje fyzikální, chemické, biologické, sociálně-psychologické a další faktory působící na pracovníka během práce a pobytu na pracovišti. (Koubek, 2011, str. 228) Pracovní prostředí je tedy pro stabilizaci zaměstnanců velmi důležité. Když je pracovní prostřední správně upraveno, může přispívat k pracovní pohodě, dobrému zdraví a lepší výkonnosti zaměstnanců. 3.4.2. Pracovní doba a její režim Pracovní doba spočívá v časové využitelnosti zaměstnance pro jeho práci i volný čas. Je velice důležitá, jelikož ovlivňuje uspokojování volnočasových potřeb a cílů. Pracovní doba je specifikována v zákoníku práce, který firma musí dodržovat. Pracovní režim spočívá v povaze pracovního procesu (nepřetržitost, přetržitost). Firma si stvuje sama, jaký pracovní režim bude používat, je-li v souladu se zákoníkem práce. Nejznámější procesy jsou jednosměnný, dvousměnný, třísměnný. - Jednosměnný jedna směna, většinou denní směna, - Dvousměnný dvě směny, dělíme na ranní a odpolední či na denní a noční, - Třísměnný tři směny, zpravidla ranní, odpolední, noční. 19
3.4.3. Stravování zaměstnanců Firmy mají povinnost umožnit zaměstnancům stravování a to buď ve vlastním zařízení, nebo v zařízení domluveném u jiné organizace. Firmy mohou zaměstnance podpořit ve formě stravenek, avšak není to ze zákona zaměstnavatelova povinnost. Pravidla pro stravování jsou sjednána v kolektivní smlouvě či ve vnitřních předpisech. 3.4.4. Péče o kvalifikaci zaměstnanců Kvalifikace znamená schopnost vykonávat práci v určitém oboru. Pro správné pochopení je třeba rozlišovat zvyšování a prohlubování kvalifikace dle Měrtlové (2014): - Zvyšování kvalifikace získání či rozšíření - jedná se o školení či studium se soukromým zájmem při zaměstnání. Záleží na zaměstnavateli, zda poskytne pracovní volno. - Prohlubování kvalifikace zaměstnanci za ni náleží mzda. Jedná se i o udržování, doplňování či obnovování. Patří k povinnostem zaměstnance, a proto ji může zaměstnavatel nařídit. 3.4.5. Kultura, sport, rekreace Jedná se o častou zaměstnaneckou výhodu poskytovu zaměstnavatelem zaměstnanci. Spočívá v různých příspěvcích na kulturní a sportovní akce či na různé zájezdy. Může se jednat o příspěvky jako permanentky do aquaparku, peněžní příspěvek na zdravotní pomůcky a vitamíny, vstupy do divadla, zájezdy, nebo firma může zajistit svoje vlastní rekreační zařízení jako je chata či karavany. Dle Měrtlové (2014) existují tři druhy zájmů a cílů v rámci péče o zaměstnance: - Celospolečenské zájmy občanská práva, zdraví, prosperita, stabilita ve společnosti, - Individuální zájmy a cíle člověka uspokojování potřeb, čímž dochází k lepší loajalitě a stabilizaci zaměstnanců, - Zájmy a cíle zaměstnavatele lepší zabezpečení pracovníků, stabilizace, získávání, formování, motivace, zdravé pracovní vztahy. Všechny tyto zájmy jsou důležité pro dobré fungování zaměstnanců v organizaci. 20
3.5. Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků je jedna z nejzákladnějších, nejefektivnějších a nejdůležitějších faktorů pro stabilizaci zaměstnanců a dobrých vztahů v organizaci. Jelikož je obtížné zajistit, že finanční odměny, které jednotlivec obdrží, jsou spravedlivé, musíme vynaložit úsilí, abychom to udělali dobře. (Adair, 2005, str. 129) Strategie odměňování závisí na účelu a směru v rámci vytváření politiky, způsobů a procesů odměňování, které napomáhají k uskutečnění daných cílů. Dle Koubka (2011) se do odměňování zaměstnanců zahrnují: - Zaměstnanecké výhody (nepeněžní), - Povýšení pracovníků, - Vzdělávání pracovníků, - Formální uznání (pochvaly), - Pozvání na slavnostní oběd nebo večeři, - Pověřování významnými pracovními úkoly, - Pověřování vedením lidí, - Pověřování úkoly školitele nových pracovníků, - Rozmanitá a zajímavá práce, - Dobré a přátelské vztahy na pracovišti, - Příjemný styl vedení lidí v podniku, - Vytváření příznivějších pracovních podmínek. Moderní pojetí odměňování nespočívá jen v peněžních odměnách, které pracovník dostává za svou práci, ale zahrnuje i nepeněžní a dokonce i nehmotné požitky poskytované pracovníkům zaměstnavatelem. V této souvislosti se mluví o tzv. celkovém odměňování a celkové odměně. (Koubek, 2011, str. 157) Dle Měrtlové (2014) se odměňování může dělit na peněžní a nepeněžní formy odměňování. - Peněžní formy odměňování mzda, plat včetně příplatků, podílů, benefitů (příspěvky na stravování, dopravu, bydlení, vzdělávání), - Nepeněžní formy odměňování odměny hmotné povahy (finanční) auto, mobil, notebook. Odměny nehmotné povahy uznání, prestiž, status. 21
Peněžní otázka není jediným důvodem pro stabilizaci zaměstnance v organizaci. Jsou důležité i hodnoty jako dobré mezilidské vztahy, další vzdělávání, dostatek volného času pro regeneraci, kariérní růst, spokojenost, užitečnost a důležitost. Jedná se tedy i o nehmotnou formu odměňování. 3.5.1. Mzdový systém v odměňování Dle Měrtlové (2014) mzdový systém zahrnuje tyto položky: - Formy mezd, - Složky mezd, - Mzdové tarifní stupnice, - Mzdové tarify. Tvoříme jej mzdovou strukturou neboli všemi mzdovými i nemzdovými nástroji. Používá se na rozdělování finančních prostředků. Formy mezd Mzdy můžeme dělit na mzdu časovou, úkolovou, podílovou a kombinovu. Časová mzda je často nazývaná i jako základní mzda. Pracovníci mají určitý úkol, za který jsou odměněni mzdovým hodinovým tarifem. Také se může mzda vyjádřit v paušální částce, která je daná za celý měsíc. Úkolová mzda se používá, když je zaměstnanec odměněn určitou sumou za zadaný úkol. Jedná se o jednu z nejpoužívanějších forem odměňování. Podílová či provizní mzda závisí na prodaném množství. Například finanční poradce má daná procenta z tržby. Zaměstnanci se musí více snažit, aby prodali více zboží a tím měli lepší mzdu. Kombinovaná mzda je spojená forma časová či úkolová s formou provizní. To znamená, že zaměstnanec dostává měsíční mzdu a k tomu mzdu pohyblivou neboli provizní. Tato forma mzdy je pro zaměstnance velice příznivá. Složky mezd Tyto složky tvoří základní mzda a pohyblivá složka mzdy, která se dělí na příplatky, prémie a odměny. Některé příplatky mohou být nárokové a jiné nenárokové, to znamená, že jsou buď nařízené zákoníkem práce či nikoli. Podle Měrtlové (2014) máme tyto typy příplatků: příplatek za noční práci (10 % průměrného hodinového výdělku), příplatek za práci o víkendu (min. 10 % průměrného hodinového výdělku), příplatek za práci přesčas 22
(25 % průměrného hodinového výdělku), příplatek za práci ve svátek (100 % průměrného hodinového výdělku, pokud zaměstnanec nečerpá náhradní volno). Mzdová tarifní směrnice Používá se v organizaci, kde mají mzdový tabulkový tarifní systém. Tabulka je rozdělena na třídy a skupiny lidí. Vnitropodniková směrnice ve firmě určuje, kam jaký zaměstnanec spadá. Mzdový tarif Jedná se o hodinovou sazbu za odpracovu hodinu. Tato hodinová sazba se ství na základě odpovědnosti, namáhavosti a složitosti vykonané práce. Názorná ukázka mzdového systému v odměňování dle Dvořákové (2007): MZDOVÝ FAKTOR Hodnota práce Mimořádné pracovní podmínky Pracovní výkon a jednání SLOŽKA MZDY Mzdový tarif (zaručená mzda) Příplatky Mzdové formy Cena práce Tabulka 3: Struktura mzdy za vykonu práci. Zdroj: Vlastní zpracování na základě Dvořákové, 2007. Výše mzdového tarifu Doplňková mzdová forma Cílem veškerého odměňování pracovníků je zjistit hodnotu prací v organizaci. Hodnota práce udává relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce ve srovnání s ostatními pracemi v organizaci. (Dvořáková, 2007, str. 324) 3.6. Loajalita zaměstnanců Dle Golemana (2000) lidé s touto vlastností ochotně podstupují i osobní oběti v zájmu dosažení skupinového cíle, nacházejí životní uplatnění ve službách širšího poslání, při rozhodování a jeho zdůvodňování se řídí žebříčkem hodnot vlastním dané skupině a aktivně vyhledávají cesty ke splnění kolektivního úkolu. Loajalita je důležitá pro dobré a kvalitní pracovní zázemí zaměstnance. 23
4. Dotazníkové šetření Dotazník byl určen pro zpracovatelské firmy z Kraje Vysočina. Záměrem tohoto průzkumu bylo analyzovat vliv používaných metod motivace a stabilizace zaměstnanců na pracovní výkon, jejich loajalitu a autoritu vedoucích. Dotazník byl nymní, vyplňovali jej pracovníci výrobních, personálních a účetních oddělní, oddělení nákupu a logistiky. 4.1. Obecné informace První skupina otázek spočívá v zařazení dotazované osoby podle obecných informací jako je věk, pohlaví a dosažené vzdělání, pro lepší a jednodušší zpracování, následné členění a vyhodnocování odpovědí. Otázka č. 1: Uveďte prosím svůj věk. Dotazování se zúčastnily osoby ve věku od 18 let. Počet dotázaných respondentů kopíruje věkové složení zaměstnanců jednotlivých firem. Skupiny jsou rozděleny na 18 30 let, 31 40 let, 41 50 let a 51 a více let. Přičemž nejpočetnější věková skupina byla 31 40 let, kde se účastnilo 40 % osob. Můžeme říci, že tento věk je pro firmy nejproduktivnější, jelikož zaměstnanci již mají nějakou praxi a tudíž odvádí svoji práci kvalitně. Například ženy jsou většinou po mateřských dovolených. Nejméně odpověděla na dotazníky věková skupina 51 a více let, kde na dotazník odpovědělo pouze 16 % osob. Z toho to počtu je vidět, že firmy zaměstnávají spíše mladší ročníky, i když lidé v tomto věku už mají odrostlé děti a mohli by práci věnovat více svého času. 24
16% 20% 24% 40% 18-30 31-40 41-50 51 a více Graf 1: Věk dotazovaných zobrazen v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 2: Vaše pohlaví? Z dotazovaných osob bylo 54 % mužů a 46 % žen. Ve zpracovatelských firmách většinou zaměstnavatel nemusí řešit, zda zaměstná ženu či muže ať už jako zaměstnance ve výrobě nebo jako účetní v kanceláři. Oba typy pohlaví jsou pro zaměstnavatele přínosem. 46% 54% muži ženy Graf 2: Pohlaví dotazovaných v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 3: Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Z grafu je vidět, že u žen převládá vysokoškolské vzdělání, jedná se o 24 % žen ve věku 31 40 let. Střední školu vystudovalo 12 % žen ve věku nad 51 let a u nejmladší věkové 25
ženy muži kategorie. Vyšší odborná škola převažuje u 6 % žen ve věku 31 40 let. Počet vyučených žen a žen s bakalářským titulem představuje jenom nízké procento opět u nejmladší věkové kategorie. V dotazníkovém šetření odpovídalo 26 % pracovníků, se vzděláním střední s maturitou, dále 10 % mužů nejčastěji ve věku 31 40 let, kteří vystudovali vysokou školu a mají magisterský/ inženýrský titul. Vyšší odbornou školu vystudovali 4 % mužů ve věku 31 40 let. Vyučeno je 12 % pracovníků a nakonec 2 % mužů vystudovali bakalářský titul ve věku 18 30 let. Je zde tedy vidět, že zaměstnanci na vyšších postech, oproti zaměstnancům ve výrobě, musí mít minimálně středoškolské vzdělání, nejlépe však vysokou školu zakončenou magisterským či inženýrským titulem. Vidíme zde také, že ženy mají celkově vyšší dosažené vzdělání oproti mužům. Vysoká škola - Mgr, Ing Vysoká škola - BC Vyšší odborná škola Střední škola s maturitou Vyučen Vysoká škola - Mgr, Ing Vysoká škola - BC Vyšší odborná škola Střední škola s maturitou Vyučen 0 5 10 15 20 25 30 18-30 31-40 41-50 51 a více Graf 3: Nejvýše dosažené vzdělání dotazovaných v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. 4.2. Moderní motivace zaměstnanců Tradiční nástroje motivace se míjejí účinkem tam, kde máme ze sebe vydat to nejlepší. K doražení na nejvyšší příčku je nezbytnou podmínkou zápal pro úkol a uspokojení z jeho splnění. (Goleman, 2000, str. 110) Nejlepší pro kvalitní a efektivní motivaci jsou dobré, zajímavé a hlavně nové cíle. Takové cíle, které zaměstnance rozproudí. Ti se budou snažit 26
ženy muže daného úkolu dosáhnout, vyřešit problémy a poprat se s nimi. Všechny okolní faktory mohou zaměstnancům pomoci, ale také jim poškodit. Druhá skupina otázek se zaměřuje přímo na motivaci zaměstnanců. Budeme zde řešit, co dotazované nejvíce motivuje. Otázka č. 4: Je pro Vás důležitá motivace vnitřní, či vnější? V dotazníkovém šetření odpovědělo 30 % mužů a 32 % žen, což je 62 % osob, že preferují motivaci vnitřní. Nejvíce tuto motivaci upřednostňují ženy ve věku 31 40 let a muži ve věku 31 40 a 41 50 let. Znamená to tedy, že tyto osoby jsou v produktivnějším věku a preferují vlastní odpovědnost za dané úkoly, vlastní rozvoj dovedností a schopností či příležitosti pracovního postupu. Načež 38 % dotazovaných upřednostňuje motivaci vnější, zde se jedná o 14 % žen a 24 % mužů. Nejčastěji se jedná o muže ve věku 41 50 let, nejméně však upřednostňují motivaci vnější ženy ve věku 51 a více let. Zde jsou lidé motivováni zvýšením platu, povýšením, pochvalou ale i tresty. vnější vnitřní vnější vnitřní 0 5 10 15 20 25 30 35 18-30 31-40 41-50 51 a více Graf 4: Jakou upřednostňujete motivaci? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 5: Jsou pro Vás peníze dostatečnou motivací? Pro 60 % dotazovaných, neboli 24 % žen a 34 % mužů, jsou peníze dostatečnou motivací k práci. Nejčastěji jsou ovšem penězi motivováni muži ve věku 41 50 let a ženy ve věku 18 30 a 31 40 let. Nejméně však ženy ve věku 41 50 let. Mohou za to měsíční výdaje, jako jsou například nájem, jídlo, půjčky, hypotéky, energie či doprava do práce, které se 27
ženy muži samy nezaplatí. Důležité však je, že peníze pro zaměstnance jsou bezesporu veliká motivace, díky nim mohou zrealizovat své sny, tužby či přání. Tato motivace by se dala označit i za nutnou motivaci k práci. Ovšem pro 40 % dotazovaných osob peníze nejsou tak důležité. Jedná se o 22 % žen a 18 % mužů. I za toto mohou faktory jako je dostatečný rodinný příjem, nezadlužení či ve vyšším věku, již odrostlé děti, které nepotřebují naši finanční podporu. Asi nejlépe zajištěny jsou tedy ženy ve věku 31 40 let a muži ve věku 31 40 let. ne ne 0 5 10 15 20 25 30 35 40 18-30 31-40 41-50 51 a více Graf 5: Jsou pro Vás peníze dostatečnou motivací? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 6: Motivuje Vás k práci i motivace negativní? Z grafu je vidět, že 38 % mužů a 24 % žen, neboli 62 % dotazovaných, že je v práci motivuje i motivace negativní. Nejvíce tato motivace ovlivňuje muže ve věku 41 50 let. Motivují je tedy i hrozby v zaměstnání, jako jsou například tresty, odepření osobního ohodnocení či prémií, snížení platu nebo vyhazov. V tomto věku se většina lidí bojí o svoji práci, vidina vyhazovu je děsí, jelikož lidé po čtyřicítce si hůře hledají zaměstnaní. Zmíněné osoby se tedy snaží pracovat tak, aby je tyto hrozby nepostihly. Načež 38 % dotazovaných odpovědělo, že je motivace negativní nemotivuje. Jedná se o 22 % žen a 16 % mužů, přičemž se nejvíce nebojí těchto možných hrozeb v zaměstnání 14 % žen ve věku 31 40 let. Tyto ženy jsou v produktivním věku většinou již po mateřské dovolené, takže kdyby jim hrozil vyhazovat, najít si novou práci by pro ně neměl být až takový problém. Ovšem se jedná i o fakt, že tito lidé pracují stále efektivně a správně a nemusí se tedy bát, aby je zaměstnavatel chtěl jakkoli negativně motivovat. 28
ženy muži ne ne 0 5 10 15 20 25 30 35 40 18-30 31-40 41-50 51 a více Graf 6: Motivuje Vás i motivace negativní? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 7: Co Vás nejvíce motivuje? Z grafu je vidět, že 7 % žen a 12 % mužů, tj. 19 % dotazovaných, že jsou nejvíce motivovaní zvýšením mzdy, většinou za to mohou pravidelné měsíční výdaje. Pokud tedy zaměstnavatel zaměstnanci zvýší mzdu, může si zaměstnanec peníze šetřit pro horší časy, nebo nenadálé výdaje. Zvýšení mzdy nezajímá ženy ve věku 41 50 let. Nejspíše mají tyto ženy jiné priority než právě peníze. Jako další motivační možnost byla, jestli dotazované motivuje pochvala či uznání. Tuto možnost si vybralo 12 % mužů a 8 % žen, neboli 20 % dotazovaných. Pochvala opět nezajímá ženy ve věku 41 50 let. Zaměstnanci od svých zaměstnavatelů rádi slyší uznání, že se jim práce povedla, dělají ji zodpovědně, kvalitně a odevzdávají ji včas. Dále si dotazovaní vybrali, že je motivuje i rozmanitá a zajímavá práce. Tuto možnost si vybralo 7 % žen a 6 % mužů, což je 13 % dotazovaných. Nikdo nemá rád stereotypy, není tedy na škodu, když se práce po určitém čase změní, zmodernizuje, nebo se zaměstnanec přesune na jiné oddělení. Pokud například zaměstnanec pracuje již deset let na jedné manuální pracovní lince a nemá možnost pracovního postupu, práce ho přestane bavit, netěší jej se do ní každý den vracet a už to může mít za následek i horší pracovní kázeň. Když však zaměstnance čeká každé dva roky přesun na jinou výrobní linku, kde je práce podobná, ale přitom jiná, zaměstnanec se stále musí něco učit a nemůže zakrnět, práce ho baví, učí se a vyvíjí se. Jedna z dalších motivačních možností byla i motivace pověřováním novými a lepšími pracovními úkoly, což upřednostňuje 17 % dotazovaných, neboli 9 % mužů a 8 % žen. 29
Tím, že zaměstnanec dostane nový pracovní úkol, ví, že zaměstnavatel věří jeho úsudku a je spokojen s jeho prací. Když úkol vypracuje kvalitně a podle požadavků zaměstnavatele, většinou může očekávat pochvalu, prémie nebo nový těžší úkol. Dále si dotazovaní mohli vybrat i možnosti nových či přidaných benefitů. Vybralo si jej 12 % osob, z čehož byl stejný poměr mužů i žen. Avšak o benefity se v dotazování nezajímali muži ve věku 51 a více let. Můžeme z toho tedy vidět, že benefity jsou pro zaměstnance už jen drobnou odměnou k práci. V neposlední řadě zaměstnance motivuje i jejich povýšení. V dotazníkovém šetření si pouze 11 % dotazovaných vybralo tuto možnost. Jednalo se o 6 % žen a 5 % mužů. Avšak povýšení již nezajímá muže ve věku 51 a více let. Tito lidé by již rádi dopracovali na stávajících pozicích. Povýšení zaměstnanců je účinná motivace, protože s povýšením souvisí i lepší pracovní podmínky, zvýšení platu, nové benefity nebo lepší a zajímavější práce s novými úkoly. Nejméně důležité a motivující pro dotazované v jejich výkonu práce je příjemné pracovní prostředí podniku, vybrali si jej 4 % žen a 4 % mužů, tj. 8 % dotazovaných. V dotazování se nejméně zaobíraly pracovním prostředím ženy ve věku 18 30 let a 41 a více let. Nejvíce však ženy ve věku 31 40 let. Je jasné, že v montovaných halách na výrobu, kde jsou okna pouze ve střeše, je lidem vesměs jedno, jaké je prostředí kolem firmy. Ze střešních oken vidí pouze, jestli venku svítí slunce, nebo ne. Avšak v kancelářích jsou běžná okna, kde je vidět, jaké je venku počasí, jestli je jaro nebo podzim. Příjemné pracovní prostředí Rozmanitá a zajímavá práce Pověřování úkoly Pochvala, uznání Povýšení Zvýšení mzdy Benefity 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 18-30 31-40 41-50 51 a více Graf 7: Co zaměstnance nejvíce motivuje? Zobrazeny ženy v %. Zdroje: Vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. 30
Příjemné pracovní prostředí Rozmanitá a zajímavá práce Pověřování úkoly Pochvala, uznání Povýšení Zvýšení mzdy Benefity 0 2 4 6 8 10 12 14 18-30 31-40 41-50 51 a více Graf 8: Co zaměstnance nejvíce motivuje? Zobrazeni muži v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. 4.3. Stabilizace zaměstnanců Personální rozvoj má dva aspekty. První z nich se zabývá tím, co pracovníci mohou a měli by dělat pro rozvoj svých dovedností na úroveň skutečného partnera ostatních oddělení firmy. Vliv jednotlivců má však své hranice. Potřebují vedoucí pracovníky, kteří by povzbudili jejich úsilí a trvali na zvyšování dovedností ve snaze vytvořit silné, stále podnětné prostředí. (Ulrich, 2014, str. 210) Pokud tedy chcete být úspěšní v práci a mít z toho pocit uspokojení, rozvíjet své schopnosti a mít pocit seberealizace, je dobré určit si cíle a naplánovat si jejich postup k jejich dosažení. Ve třetím okruhu otázek budeme řešit stabilizaci zaměstnanců. Znamená to tedy, že budeme zkoumat, co zaměstnance udržuje v zaměstnání. Otázka č. 8: Máte ze své práce pocit uspokojení? V dotazníkovém šetření odpovědělo 30 % žen a 12 % mužů, tj. 42 % zaměstnanců, že ze své práce mají pocit uspokojení. To znamená, že nejčastěji ženy ve věku 31 40 let jsou spokojenější s prací, kterou odvádí, se mzdou za tuto práci, s pracovním prostředím, s kolegy, se kterými spolupracují a se svými nadřízenými, oproti mužům. Občas má ze své práce pocit uspokojení celých 56 % osob, kde se jedná především o 40 % mužů nejčastěji ve věku 41 50 let a 16 % žen. Z tohoto tedy vyplývá, že určité úkony 31
ženy muži dotazovaným na jejich práci vadí, ale něco mají zase rádi. Ze své práce nejsou uspokojeni 2 % dotazovaných mužů ve věku 18 30 let. Práce je nebaví, nenaplňuje, a tedy neuspokojuje. ne občas občas 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 18-30 31-40 41-50 51 a více Graf 9: Máte ze své práce pocit uspokojení? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 9: Vidíte ve své práci možnost seberealizace? Na otázku seberealizace v práci odpovědělo 22 % žen ve věku 31 40 let a 14 % mužů, což je 36 % dotazovaných, že vidí ve své práci možnost sebeaktualizace. To znamená, že tyto osoby mohou ve své práci uplatňovat svoje znalosti a dovednosti, které již za svou pracovní kariéru stačily nasbírat, ale mohou se i učit novým věcem, tedy rozvíjet své schopnosti. Celých 56 % dotazovaných občas vidí ve své práci možnost vyvíjení svých znalostí a dovedností. Zde jde hlavně o 36 % mužů ve věku 41 50 let a 20 % žen ve věku 31 40 let, ale bohužel 8 % zaměstnanců, kde je stejný podíl mužů i žen, není ve své práci seberealizováno, tedy nevyužijí svůj potenciál. 32
ženy muži ne občas ne občas 0 5 10 15 20 25 30 35 40 18-30 31-40 41-50 51 a více Graf 10: Vidíte ve své práci možnost seberealizace? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 10: Odvádíte svou práci kvalitně a zodpovědně? Kvalitně a zodpovědně svou práci odvádí 90 % dotazovaných osob. Skládají se ze 46 % mužů ve věku 41 50 let a 44 % žen hlavně ve věku 31 40 let. Z toho se dá tedy odvodit, že muži i ženy jsou ve věku, kdy mají dostatečnou praxi a pracují efektivně. Tyto osoby se snaží, aby nedělaly chyby a nemusel je nikdo kontrolovat a opravovat, pracovaly s dostatečnou vervou a dodržovaly stvená pravidla. Občasně svou práci odvádí kvalitně a zodpovědně pouze 10 % zaměstnanců. Jde zde o 8 % mužů ve věku 18 30 a 51 a více let a 2 % žen ve věku 18 30 let. U mužů i žen se může v mladším věku jednat o nedbalost či nezájem. U mužů ve starším věku může jít o horší a méně kvalitně odvedenou práci způsobenou například zdravotními potížemi. Znamená to tedy, že dotyční ne vždy pracují na sto procent, záleží většinou na jejich náladě, rodinné situaci, finančních podmínkách či přidělené práci. 33
ženy muži občas občas 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 18-30 31-40 41-50 51 a více Graf 11: Odvádíte svou práci kvalitně a zodpovědně? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 11: Pokud by po Vás chtěl Váš zaměstnavatel práci nad rámec Vašich povinností, byli byste ochotni ji přijmout? Dotazníkové šetření ukázalo, že 62 % dotazovaných osob by přijalo práci nad rámec svých pracovních povinností. Jedná se o 32 % mužů nejčastěji ve věku 41 50 let a 30 % žen ve věku 31 40 let. Tito zaměstnanci jsou tedy ochotni vypracovat jakýkoli úkol, který jim zaměstnavatel zadá. Jelikož v tomto případě vedoucí svému podřízenému velmi věří, nebylo by dobré ho zklamat. Při dobře provedené práci mohou zaměstnance čekat prémie, pochvala, uznání či dokonce povýšení. Avšak 22 % mužů a 14 % žen, tedy 36 % osob by tyto práce přijaly pouze občasně. Znamená to tedy, že se na daný úkol nemusí cítit silní, dostatečně kvalifikovaní, nebo si radši vybírají jednodušší práce. Práci nad rámec svých povinností by nepřijaly 2 % žen ve věku 18 30 let. Může za to neloajalita, slabé sebevědomí či neochota rozvíjet své schopnosti a dovednosti. 34