VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2012 JANA KRAUSOVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2012 JANA KRAUSOVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 DIPLOMOVÁ PRÁCE Management firem Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / info@vsem.cz / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 Konkurenční pozice firmy NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE Leden / 2013 TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Jana Krausová / MF 5 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA PhDr. Ing. Petr Mašín, MBA JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracovala samostatně a že jsem ke zpracování této diplomové práce použila pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo: podpis studenta PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala vedoucímu diplomové práce za metodické vedení a podnětné připomínky, které mi při zpracování mé diplomové práce poskytl. Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / info@vsem.cz / www.vsem.cz

Konkurenční pozice firmy Competitive position of the company Autor: Jana Krausová

Souhrn: Předmětem zkoumání této práce je trh klasických tanečních škol v Praze, jejichž hlavním produktem jsou klasické taneční kurzy pro mládež zahrnující společenskou výchovu, doplněné o taneční kurzy pro dospělé. Hlavním cílem této diplomové práce je stanovení výchozí strategické pozice Taneční školy VŠK, s. r. o. v Praze. K určení výchozí strategické pozice je v práci použito strategické analýzy, která zahrnuje analýzu vnějšího a vnitřního prostředí klasických tanečních škol. Analýza vnějšího prostředí se dělí na analýzu makroprostředí a analýzu mikroprostředí. K analýze makroprostředí je použito PEST analýzy, analýza mikroprostředí zahrnuje analýzu odvětví a Porterův model pěti sil. K určení silných a slabých stránek Taneční školy VŠK, s. r. o. je použito analýzy vnitřního prostředí. Následuje srovnávací analýza s konkurencí, která je doplněna o portfolio analýzu. Výsledky všech výše uvedených analýz jsou shrnuty do analýzy SWOT. Summary: The subject of this study is a market of classical dance schools in Prague, whose main products are classical dance classes for young people which include social education, complemented by dance courses for adults. The purpose of this study is to identify strategic position of VŠK Dance School, s.r.o. in Prague. To determine the initial strategic position a strategic analysis is used, which includes an analysis of the external and internal environment. The analysis of the external environment is divided into macro enviroment and micro enviroment analysis. The PEST analysis is used to analyze the macro environment, analysis of micro environment includes an analysis of the industry and Porter's five forces model. The analysis of the internal environment is used to determine the strengths and weaknesses of the VŠK Dance School, s. r. o. The analysis of the internal environment is followed by a comparative analysis of the competition, which is complemented by a portfolio analysis. All the above analyses are summarized in the SWOT analysis.

Klíčová slova: strategická analýza, PEST analýza, Porterův model pěti sil, SWOT analýza, portfolio analýza, Portfolio matice BCG, Portfolio matice GE Keywords: strategic analysis, PEST analysis, Porter's five forces model, SWOT analysis, portfolio analysis, BCG Portfolio matrix, GE Portfolio matrix JEL Classification: M21 L2 L11 Business Economics Firm Objectives, Organization, and Behavior Production, Pricing, and Market Structure; Size Distribution of Firms

Obsah 1 Úvod...1 2 Teoreticko-metodologická část...2 2.1 Strategické řízení... 3 2.2 Strategická analýza... 4 2.3 Analýza vnějšího prostředí firmy... 5 2.3.1 Analýza makroprostředí... 6 2.3.2 Analýza mikroprostředí... 7 2.3.3 Analýza odvětví... 7 2.3.4 Analýza konkurenčního prostředí - Porterův model pěti sil... 9 2.4 Analýza vnitřního prostředí firmy... 12 2.4.1 Schopnosti podniku, jejich identifikace a analýza... 13 2.4.2 Analýza finančních zpráv a údajů... 14 2.5 Srovnávací analýza s konkurencí... 17 2.6 Hodnocení strategické pozice podniku... 18 2.6.1 Portfolio matice BCG... 18 2.6.2 Portfolio matice GE... 21 2.7 SWOT analýza... 23 3 Analytická část práce...25 3.1 Taneční škola VŠK, s. r. o... 25 3.1.1 Portfolio taneční kurzů Taneční školy VŠK, s. r. o.... 25 3.1.2 Taneční sály Taneční školy VŠK, s. r. o... 26 3.1.3 Poslání, vize a cíle Taneční školy VŠK, s. r. o.... 27 3.2 Představení konkurence Taneční školy VŠK, s. r. o... 27 3.3 Analýza vnějšího prostředí Taneční školy VŠK, s. r. o... 28 3.3.1 Analýza makroprostředí Taneční školy VŠK, s. r. o... 28 3.3.2 Analýza mikroprostředí Taneční školy VŠK, s. r. o.... 36 3.3.3 Analýza odvětví klasických tanečních škol... 37 3.3.4 Analýza konkurenčního prostředí - Porterův model pěti sil... 44 3.4 Analýza vnitřního prostředí Taneční školy VŠK, s. r. o... 50 3.4.1 Fyzické zdroje Taneční školy VŠK, s. r. o... 50 3.4.2 Lidské zdroje Taneční školy VŠK, s. r. o.... 51 3.4.3 Finanční zdroje Taneční školy VŠK, s. r. o.... 53 3.4.4 Nehmotné zdroje Taneční školy VŠK, s. r. o... 55

3.4.5 Vyhodnocení vnitřních zdrojů Taneční školy VŠK, s. r. o.... 58 3.5 Srovnávací analýza s konkurencí... 59 3.6 Vyhodnocení strategické pozice Taneční školy VŠK, s. r. o... 61 3.6.1 Konkurenční pozice Taneční školy VŠK, s. r. o... 62 3.6.2 Atraktivita trhu klasických tanečních škol... 62 3.6.3 Portfoliová matice GE... 63 3.6.4 Portfoliová matice BCG... 64 3.7 SWOT analýza... 66 4 Závěr...68 5 Literatura...70 6 Přílohy...74

Seznam tabulek Tabulka 1 Hodnocení intenzity konkurence tanečních škol...45 Tabulka 2 Intenzita hrozby vstupu nových konkurentů na trh tanečních škol...46 Tabulka 3 Míra hrozby substitutů kurzům společenského tance...48 Tabulka 4 Ukazatele rentability Taneční školy VŠK, s. r. o...53 Tabulka 5 Likvidita taneční školy VŠK, s. r. o...53 Tabulka 6 Ukazatele aktivity Taneční školy VŠK, s. r. o...54 Tabulka 7 Ukazatele zadluženosti Taneční školy VŠK, s. r. o....54 Tabulka 8 Vyhodnocení vnitřních zdrojů Taneční školy VŠK, s. r. o. VRIO metodou.58 Tabulka 9 Hodnocení klíčových faktorů úspěchu v rámci všech 9 klasických tanečních škol v Praze...61 Tabulka 10 Stávající atraktivita trhu klasických tanečních škol...62 Tabulka 11 Vývoj obsazenosti tanečních kurzů Taneční školy VŠK, s. r. o. na začátku jednotlivých tanečních sezon...64 Tabulka 12 Charakteristika vývojových fází životního cyklu odvětví...74 Tabulka 13 Vzorce pro výpočet ukazatelů rentability...75 Tabulka 14 Vzorce pro výpočet ukazatelů likvidity...75 Tabulka 15 Vzorce pro výpočet ukazatelů aktivity...75 Tabulka 16 Vzorce pro výpočet ukazatelů zadluženosti...76 Tabulka 17 Výše běžné likvidity dle podnikových strategií...76 Tabulka 18 Výše pohotové likvidity dle podnikových strategií...76 Tabulka 19 Přehled tanečních sálů Taneční školy VŠK, s. r. o....76 Tabulka 20 Přehled tanečních sálů konkurenčních tanečních škol využívaných v sezoně 2012/2013...77 Tabulka 21 Počet kurzů a klientů jednotlivých tanečních škol na začátku sezony 2012/2013...78

Tabulka 22 Klasifikace sekce vzdělávání dle klasifikace ekonomických činností CZ- NACE...79 Tabulka 23 Ceny lekcí na jeden taneční pár u jednotlivých tanečních škol...80 Tabulka 24 Počet kurzů pro dospělé v rámci klasických tanečních škol v Praze...80 Tabulka 25 Meziroční vývoj tržeb v sekci vzdělávání, ostatního vzdělávání a HDP v ČR v letech 2006-2011...81 Tabulka 26 Počty párů jednotlivých tanečních škol v kurzech pro mládež na začátku tanečních sezon 2011 / 2012 a 2012 / 2013...81 Tabulka 27 Efektivita využití tanečních sálů jednotlivými tanečními školami a počet atraktivních sálů...82 Tabulka 28 Přehled tanečních sálů a jejich kapacit u jednotlivých tanečních škol 1část...83 Tabulka 29 Přehled tanečních sálů a jejich kapacit u jednotlivých tanečních škol 2část...84 Seznam grafů Graf 1 Vývoj obsazenosti tanečních kurzů Taneční školy VŠK, s. r. o...26 Graf 2 Vývoj sazby DPH v ČR v letech 2007-2012...29 Graf 3 Vývoj sazby daně z příjmů právnických osob v ČR v letech 1998 2012...30 Graf 4 Meziroční změny HDP a spotřeby domácností v ČR v období let 2001 2011 (ceny roku 2005)...30 Graf 5 Vývoj míry inflace a meziroční změny růstu HDP v běžných cenách v ČR v letech 2001 2011...31 Graf 6 Vývoj míry nezaměstnanosti v ČR v letech 2003 2011...32 Graf 7 Vývoj vydání domácností v Kč na rekreační a kulturní služby v závislosti na výši čistého peněžního příjmu v ČR...33 Graf 8 Meziroční změny hrubé nominální a reálné mzdy v ČR...34 Graf 9 Prognóza demografického vývoje složení populace ČR dle věku do roku 2065 35

Graf 10 Progónza demografického vývoje osob ve věku 15 let v ČR pro období 2006 2026...35 Graf 11 Tržní podíl klasických tanečních škol v Praze dle celkového počtu přihlášených párů na začátku taneční sezony 2012 / 2013...38 Graf 12 Porovnání meziročního vývoje HDP a tržeb podskupiny ostatní vzdělávání v ČR v letech 2006 2010 (běžné ceny)...39 Graf 13 Vývoj tanečních kurzů pro mládež všech tanečních škol v letech 2009-2012 39 Seznam obrázků Obrázek 1 Prvky strategické analýzy...4 Obrázek 2 Životní cyklus odvětví...9 Obrázek 3 Vztah životního cyklu produktu a bostonské matice...20 Obrázek 4 Portfolio matice GE...21 Obrázek 5 Závislost celkového počtu párů na celkovém počtu pořádných kurzů...41 Obrázek 6 Strategická mapa kurzů pro mládež...42 Obrázek 7 Organizační struktura Taneční školy VŠK, s. r. o...51 Obrázek 8 Porfoliová matice GE - stanovení strategické konkurenční pozice Taneční školy VŠK s. r. o....63 Obrázek 9 Portfoliová matice BCG Taneční školy VŠK, s. r. o...65 Obrázek 10 Výhodnocení SWOT analýzy...66

1 Úvod Dnešní podnikatelské prostředí je velmi nestabilní, a tak umět si vybudovat a zároveň udržet silnou tržní pozici je pro mnoho podnikatelů nelehkým úkolem. Každý podnikatel, který chce být na neustále měnícím se trhu úspěšný, by měl být schopen přizpůsobovat se změnám, měl by umět držet krok s neustále se vyvíjejícím trhem, umět včas předvídat tržní příležitosti a řešit problémy, které se v okolí či uvnitř podniku vyskytnou. Každá organizace by měla mít nejprve jasně stanovenou vizi, misi a jednotlivé cíle, kterých chce dosáhnout, následně by pak měla umět stanovit vhodnou strategii, díky které stanovené vize, mise a cíle může dosáhnout. K formulaci vhodné strategie je však potřeba strategické analýzy, která pomáhá určit, v jaké pozici se daná organizace nachází a jakým směrem by se měla ubírat, aby vytyčených cílů dosáhla. Tato práce se zaměří na trh klasických tanečních škol v Praze, jejichž hlavním produktem jsou klasické taneční kurzy pro mládež zahrnující společenskou výchovu, doplněné o další produkty, jako jsou klasické taneční kurzy pro dospělé aj. Hlavním předmětem zkoumání bude Taneční škola VŠK, s. r. o.. Název Taneční škola VŠK, s. r. o., je název pracovní, protože majitel taneční školy si nepřeje své pravé jméno v této diplomové práci zveřejňovat. Hlavním cílem této diplomové práce je stanovit výchozí strategickou pozici Taneční školy VŠK, s. r. o. na trhu klasických tanečních škol v Praze. Taneční škola VŠK, s. r. o., působí na trhu klasických tanečních škol od roku 2006 a v porovnání s ostatními klasickými tanečními školami je nejmladší taneční školou. Z tohoto důvodu bude velmi zajímavé zjistit, v jaké konkurenční a strategické pozici se nyní Taneční škola VŠK, s. r. o., nachází, a jakým směrem by se měla ubírat, aby dosáhla svých cílů. Zda Taneční škola VŠK, s. r. o., dokáže konkurovat velkým tanečním školám, které se na trhu pohybují již mnoho let, zda i přesto, že na trh vstoupila ze všech nejpozději, dokázala zaujmout a získat zákazníky, nebo se pohybuje na hranici, kdy by trh tanečních škol měla raději opustit. Ke stanovení výchozí strategické pozice Taneční školy VŠK, s. r. o., bude použito metody strategické analýzy, která zahrnuje analýzu vnějšího prostředí klasických 1

tanečních škol a analýzu vnitřního prostředí Taneční školy VŠK, s. r. o. Následovat bude portfolio analýza a srovnávací analýza s konkurencí, veškeré výsledky budou shrnuty do SWOT analýzy. 2 Teoreticko-metodologická část Metodický postup této diplomové práce spočívá v analýze primárních a sekundárních zdrojů, kdy primární zdroje byly získány prostřednictvím materiálů Českého statistického úřadu a Ministerstva práce a sociálních věcí ČR. Informace o jednotlivých klasických tanečních školách byly získávány prostřednictvím obchodního rejstříku, internetových stránek jednotlivých tanečních škol, osobní návštěvy jednotlivých tanečních kurzů a prostřednictvím osobních pohovorů s majitelem Taneční školy VŠK, s. r. o.. Sekundárními zdroji je pak literatura uvedená v teoretické části. První část této práce se zaměří na teoretický popis a rozbor jednotlivých metod a postupů potřebných ke stanovení výchozí strategické pozice firmy, druhá část se pak zaměří na stanovení výchozí strategické pozice Taneční školy VŠK, s. r. o. Ke stanovení výchozí strategické pozice Taneční školy VŠK, s. r. o., je použito metody strategické analýzy, která zahrnuje analýzu vnějšího prostředí klasických tanečních škol a analýzu vnitřního prostředí Taneční školy VŠK, s. r. o. V rámci analýzy vnějšího prostředí je pro analýzu makroprostředí použita metoda PEST analýzy, která se zaměřuje na analýzu politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů, které se ve vnějším prostředí vyskytují a přímo či nepřímo ovlivňují působení jednotlivých tanečních škol. Na analýzu toho, zda se ve vnějším prostředí vyskytují příležitosti, kterých by Taneční škola VŠK, s. r. o., měla využít, či hrozby, kterým by měla čelit. Analýza makroprostředí je doplněna o analýzu mikroprostředí, která zahrnuje analýzu odvětví klasických tanečních škol a Porterův model pěti sil, který se zaměřuje na pět hlavních sil, které trh klasických tanečních škol ovlivňují. V analýze vnitřního prostředí jsou zkoumány vnitřní zdroje a schopnosti Taneční školy VŠK, s. r. o., jaké silné a slabé stránky Taneční škola VŠK, s. r. o., má a jak by silné stránky měla využít, či jak by měla napravit stránky slabé. 2

Následuje srovnávací analýza s konkurencí a závěrem se práce zaměřuje na portfolio analýzu. Všechny poznatky jsou shrnuty do analýzy SWOT. 2.1 Strategické řízení Dle Sedláčkové a Buchty (2006, s. 1) je strategické řízení souborem aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku, přičemž jde o mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na straně jedné, a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé. Autoři Košťan a Šuleř (2002, s. 1) uvádějí, že hlavní úlohou strategického řízení je pomoci organizaci udržet nebo získat konkurenční výhodu a stanovit a v určeném čase dosáhnout reálných dlouhodobých cílů. Autoři Keřkovský a Vykypěl (2006, s. 1) pak doplňují, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Mallya (2007, s. 27) se zmiňuje, že strategické řízení je nekončící proces, který se sestává z následujících částí: identifikace podnikových vizí, misí a strategických cílů, strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, formulace strategie pomocí jasného souboru odůvodněných opatření, implementace strategie, evaluace (hodnocení) a kontrola strategie. Jakubíková (2008, s. 33) uvádí, že definování současného poslání, cílů a zdrojů, analýza vnějšího a vnitřního prostředí a formulace strategie spadají do oblasti plánování a autoři Košťan a Šuleř (2002, s. 27) doplňují, že strategické plánování je hledání odpovědí na otázky, jako jsou Kde jsme nyní?, Kam jdeme?, Kde chceme být? a Jak se tam chceme dostat? Odpověď na to, kde jsme nyní, by nám měla dát strategická analýza. Autoři Košťan a Šuleř (2002, s. 27 28) však dále doplňují, že abychom mohli určit, jakým směrem jít a jak se tam chceme dostat, musíme se pokusit odhadnout budoucí vývoj, kdy předvídání budoucího vývoje (prognózování) je základem plánování. Autoři dále uvádějí, že mezi hlavní faktory, jež prognózu ovlivňují, řadíme například politickou stabilitu, sociální faktory, cenovou stabilitu, kontrolní a fiskální politiku vlády, nezaměstnanost, produktivitu, národní důchod, technické prostředí aj. 3

Cílem této diplomové práce je určit konkurenční, potažmo výchozí strategickou pozici Taneční školy VŠK, s. r. o., tedy zjistit odpověď na otázku Kde jsme nyní? Další teoretická část se tedy bude věnovat druhé fázi strategického řízení strategické analýze. 2.2 Strategická analýza Jakubíková (2008, s. 78) nazývá strategickou analýzu analýzou situační, kdy její podstatou je identifikace, analýza a ohodnocení všech relevantních faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a na strategii firmy. Autorka dále uvádí, že strategická analýza zkoumá jednotlivé složky a vlastnosti vnějšího prostředí, které se skládá z makroprostředí a mikroprostředí, a složky vnitřního prostředí, jež zahrnuje například kvalitu managementu a zaměstnanců, strategii firmy, finanční situaci, vybavenost, historii, organizační strukturu, image atd. Autorka se také zmiňuje, že smyslem situační analýzy je nalézt správný poměr mezi příležitostmi, jež se vyskytují ve vnějším prostředí a jsou výhodné pro firmu, a mezi vnitřním prostředím, které je tvořeno schopnostmi a zdroji firmy. Obrázek 1 Prvky strategické analýzy Analýza okolního prostředí Analýza konkurence Analýza vnitřních zdrojů a scopností ATRAKTIVITA TRHU KONKURENČNÍ POZICE Zdroj: Košťan, Šuleř (2002) Košťan a Šuleř (2002, s. 27) uvádějí, že strategická analýza zahrnuje: - analýzu okolního prostředí, která strategickému managementu umožňuje lépe porozumět vlivům prostředí, kterým je vystavena, a se kterými si musí poradit jejich společnost, 4

- analýzu konkurence, která poskytuje manažerům obrázek o konkurenční pozici jejich společnosti, - analýzu vnitřních zdrojů a schopností společnosti, která umožňuje manažerům formulovat kvalitnější strategii díky tomu, že lépe porozumějí strategickým schopnostem své společnosti. 2.3 Analýza vnějšího prostředí firmy Jakmile má firma jasný obraz o tom, čeho chce dosáhnout, provádí analýzu vnějšího a vnitřního prostředí (Kaplan, Norton, 2010, s. 59). Analýza vnějšího prostředí podniku se odvíjí od popisu dvou základních složek, které různí autoři nazývají odlišně a pro potřeby této práce bude použito termínů autorky (Jakubíkové (2008, s. 82) makroprostředí a mikroprostředí, kdy makroprostředí obsahuje takové faktory a vlivy, které s různou intenzitou a mírou dopadu působí na mikroprostředí všech aktivních účastníků trhu. Kovář (2008, s. 64) pak uvádí, že vnější strategická analýza je východiskem pro určení výchozí strategické pozice. Johnson a Scholes (1993, in Kovář, 2008 s. 64) ještě doplňují, že ke správnému definování výchozí strategické pozice je třeba postupovat v následujících krocích: 1. pochopit povahu prostředí, 2. prověřit vlivy na prostředí, 3. identifikovat klíčové konkurenční síly, 4. identifikovat konkurenční pozici, 5. identifikovat klíčové příležitosti a hrozby. Kovář (2008, s. 65) rozlišuje prostředí statické, které se v krátké době nijak radikálně nemění, jehož vývoj je předvídatelný a můžeme jej analyzovat na základě jednoduchých analýz historických dat, a prostředí dynamické, v němž je nutné analyzovat nejen současný, ale hlavně budoucí stav prostředí. 5

2.3.1 Analýza makroprostředí Makroprostředí zahrnuje dle Jakubíkové (2008, s. 82) okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůže ovlivnit, nebo jen velmi obtížně. Mezi základní vlivy makroprostředí řadí autorka například vlivy demografické (pohlaví, věk, rodinný stav), politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické, technologické, ekologické aj. Košťan a Šuleř (2002, s. 34) doporučují pro analýzu a zhodnocení vývoje makroprostředí PEST analýzu, která zkoumá následující faktory: politické (legislativa, pracovní právo, politická stabilita, stabilita vlády, daňová politika, integrační politika, ochrana životního prostředí aj.), ekonomické (trendy HDP, úroková míra, fáze ekonomického cyklu, inflace, nezaměstnanost, spotřeba, cena a dostupnost energií aj.), sociální (demografické trendy populace, mobilita, rozdělení příjmů, životní styl, úroveň vzdělání, postoje k práci a volnému času, charakteristika spotřeby, životní hodnoty, rodina, přátelé), technologické (výše výdajů na výzkum, podpora vlády v oblasti výzkumu, nové technologické aktivity, obecná technologická úroveň, nové objevy a vynálezy, rychlost technologického přenosu, rychlost morálního zastarání aj.). Mallya (2007, s. 42) pak doporučuje rozšířenou analýzu SLEPTE, která je rozborem vzájemně souvisejících trendů společenských, ekonomických, legislativních, politických, technických a ekologických. S ohledem na povahu zkoumaného odvětví, kdy ekologické faktory v případě klasických tanečních škol nejsou považovány za stěžejní, a kdy legislativní faktory budou zahrnuty pod faktory politické, bude pro tuto diplomovou práci postačující PEST analýza. Mallya (2007, s. 42) dále uvádí, že SLEPTE (potažmo PEST) analýza se zajímá o to, jaké vnější vlivy budou na různé organizace působit. Zároveň by tato analýza měla iniciovat otázky a odpovědi na to, jaké změny mohou jednotlivé faktory vyvolat v budoucnu nebo jaký lze očekávat možný dopad na organizaci. Autor dále doplňuje, že často jsme schopni určitý trend předpovídat, ale není vždy zcela jasné, jaký vliv bude 6

tento trend mít na organizaci. Zde se pak považuje za přínos již samotná identifikace daného vlivu, která podniku umožňuje, aby byl na určité změny připraven. 2.3.2 Analýza mikroprostředí Jakubíková (2008, s. 83 84) považuje za mikroprostředí odvětví, ve kterém firma podniká a zahrnuje vlivy, okolnosti a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit. Autorka řadí mezi jednotlivé složky mikroprostředí: partnery (dodavatelé, odběratelé, dopravci aj.), zákazníky, konkurenci, veřejnost atd. Dále uvádí, že v rámci analýzy mikroprostředí je nejprve nutné samotné odvětví analyzovat a určit jeho strukturu, následně pak můžeme identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem činnost firmy ovlivňují. 2.3.3 Analýza odvětví Kovář (2008, s. 88 89) při analýze odvětví sleduje základní charakteristiky, jako jsou velikost trhu, geografický rozsah konkurence, vývoj trhu, konkurenti (počet a velikost), zákazníci, míra vertikální integrace, vstupní a výstupní bariéry, diferenciace produktu či míra hospodárnosti. Jakubíková (2008, s. 83) dále uvádí, že kromě základních charakteristik odvětví je také nutné určit strukturu odvětví, tedy zda se jedná o odvětví atomizované či konsolidované. Kovář (2008, s. 90) pak definuje atomizované odvětví jako mnoho malých podniků, kdy žádný není dominantní a charakterizuje jej zpravidla nízká úroveň vstupních bariér. Konsolidované odvětví autor definuje jako malý počet firem s velkým tržním podílem, případně se jedná o jedinou firmu monopol. Autor dále uvádí, že v případě konsolidovaného odvětví je charakteristická existence vstupních bariér, kdy produkty mohou být homogenní i diferencované a odvětví je typické tím, že akce jednoho podniku ovlivňují chování ostatních konkurentů. Lošťáková (2005, s. 77) pak rozlišuje tyto typy konkurenčního prostředí: dokonalá konkurence, monopolistická konkurence, čistý a diferencovaný oligopol a monopol. Pro analýzu odvětví bude dále použito analytického nástroje mapy strategických skupin, dále se analýza zaměří na životní cyklus odvětví a klíčové faktory úspěchu, následně budou analyzovány jednotlivé síly působící v odvětví pomocí Porterova modelu pěti sil. 7

2.3.3.1 Mapa strategických konkurenčních skupin Kovář (2008, s. 90 91) uvádí, že mapa strategických konkurenčních skupin je analytický nástroj, který mimo jiné pomáhá určit nejbližší konkurenty, identifikovat mezery na trhu a také identifikovat, kde je možné očekávat větší a kde menší konkurenční napětí. Dále rozděluje firmy v odvětví tak, že každá jednotlivá skupina zahrnuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií. Kovář (2008, s. 91) dále popisuje vlastní konstrukci mapy, která vznikne zanesením pozic jednotlivých firem do grafu se dvěma osami souřadnic představující různé strategické proměnné, ve kterých se firmy mohou lišit. Autor mezi základní proměnné řadí například výši obratu, šířku sortimentu, výši cen, distribuci, prvky marketingové strategie, zaměření na cílové segmenty aj. 2.3.3.2 Životní cyklus odvětví Stejně tak jako produkt, i odvětví prochází vývojem. Aby byly firmy schopné určit, jakou výchozí strategickou pozici na daném trhu zaujímají, a jakým směrem by se měly ubírat, potřebují mimo jiné vědět, v jaké fázi vývoje se dané odvětví nachází. Porter (1994, s. 160) uvádí, že základem všech koncepcí pro předvídání pravděpodobného směru vývoje odvětví je cyklus životnosti produktu, a že hypotézou je, že odvětví prochází stadii zavedení, růstu, zralosti a poklesu, kdy tato stadia jsou definována změnami v míře růstu odbytu odvětví. Fázi rychlého růstu autor popisuje tak, že k ní dochází v momentě, kdy se produkt prokázal jako úspěšný a na trh spěchá mnoho odběratelů. Jakmile je dosaženo úspěchu u potenciálních odběratelů, rychlý růst ustane a vyrovná se základní míře růstu odpovídající skupiny odběratelů. Když se začnou objevovat nové, substituční produkty, růst se pomalu ztratí. Autor dále uvádí, že v průběhu životního cyklu odvětví se mění charakter konkurence a popisuje znaky, které jednotlivé fáze životního cyklu charakterizují. Názor na jednotlivé etapy životního cyklu odvětví se však u jednotlivých autorů různí a někteří autoři uvádějí 4 etapy životního cyklu odvětví, zatímco někteří uvádějí etap 5. Kovář (2008, s. 93) definuje, že většina odvětví prochází pěti etapami vznik, růst, ustálení, dozrávání, úpadek, přičemž různé změny, které během tohoto období probíhají, znamenají pro podnik různé hrozby, či příležitosti. Autor dále uvádí, že každé odvětví je specifické a jsou pro něj typické různé síly, jež na něj působí. 8

Obrázek 2 Životní cyklus odvětví Zdroj: Kovář (2008) Košťan a Šuleř (2002, s. 34) definují opět 4 etapy životního cyklu odvětví: vznik, růst, zralost a pokles a zároveň charakterizují jednotlivé vývojové fáze odvětví. Charakteristiku jednotlivých vývojových fází odvětví dle Košťana a Šuleře (2002, s. 34) nalezneme v příloze 1 této práce. 2.3.3.3 Klíčové faktory úspěchu Kovář (2008, s. 95) uvádí, že klíčové faktory úspěchu vyjadřují vztah mezi zdroji firmy a charakteristikami odvětví a patří mezi významné determinanty úspěšnosti firmy v odvětví. Autor se dále zmiňuje, že se jedná o specifickou přednost firmy plynoucí z určitých dovedností nebo vlastnictví zdrojů či stav, kterého firma musí dosáhnout, aby byla úspěšná. Dle autora se klíčové faktory úspěchu mohou často vztahovat k organizačním schopnostem, technologii, výrobě nebo marketingu a nebývá jich více než tři nebo čtyři, často dokonce dominují jeden nebo dva. 2.3.4 Analýza konkurenčního prostředí - Porterův model pěti sil Dle Jakubíkové (2008, s. 84 85) není chování podniku determinováno pouze stávající konkurencí, ale také chováním odběratelů, dodavatelů, substitučním zbožím a novými potenciálními konkurenty. Těchto pět konkurenčních faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil a firmy vyhodnocují, jak velký vliv mají tyto faktory (síly) na jejich činnost a jak se vůči těmto silám bránit. Mallya (2007, s. 49) uvádí, že Michael E. Porter identifikuje následujících pět vlivných tržních sil: 9

1. Stav soupeřivosti nebo rivality, 2. Stav možného vstupu nových firem do oboru, 3. Hrozba substitutů (náhražek), 4. Vliv kupujících, 5. Vliv dodavatelů. 2.3.4.1 Rivalita či soupeřivost mezi konkurujícími si firmami Dle Kováře (2008, s. 110 111) dochází ke konkurenčnímu soupeření či rivalitě zejména pokud je jeden nebo více konkurentů pod tlakem nebo vidí příležitost své postavení zlepšit. Konkurenční tlak se pak zvyšuje v případě, že existuje velký počet konkurentů a jejich konkurenceschopnost je přibližně stejná, poptávka po výrobcích a službách roste pomalu, jsou vysoké fixní náklady, je nízká diferenciace výrobků, vysoká diferenciace konkurentů, intenzita strategického úsilí je také vysoká, náklady odchodu z odvětví jsou vysoké, přístup k business etice je spíše gangsterskou, dravou formou a konkurence je široká. 2.3.4.2 Stav možného vstupu nových firem do oboru Mallya (2007, s. 52) se zmiňuje, že noví konkurenti s sebou přinášejí dodatečné kapacity a plány na získání konkurenční tržní pozice, které jsou často podporovány zdroji a schopnostmi a dále uvádí, že míra hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví podniku záleží hlavně na tom, jaké existují bariéry vstupu do odvětví. Autoři Sedláčková a Buchta (2006, s. 51) mezi bariéry vstupu řadí: úspory z rozsahu, zkušenostní efekt, technologie, speciální know-how, znalost značky, oddanost zákazníků, kapitálovou náročnost, přístup k distribučním kanálům, legislativní opatření aj. Dle Kováře (2008, s. 108 109) jsou hrozby vstupu do odvětví tím větší, čím nižší jsou úspory z rozsahu, čím menší je redukce nákladů z rozšíření obchodních aktivit a malí začínající konkurenti mají v odvětví šanci, čím nižší jsou kapitálové požadavky na vstup do odvětví, čím vyšší přístup mají noví potenciální konkurenti k distribučním kanálům, čím více potřebných technologií, know-how noví potenciální konkurenti vlastní, čím nižší je loajalita zákazníků stávajících firem, čím nižší je diferenciace výrobků 10

u hlavních konkurentů, čím více je vláda nakloněna vstupům do odvětví, čím jednodušeji může nově začínající firma po vstupu do odvětví couvnout aj. 2.3.4.3 Hrozba substitutů Mallya (2007, s. 51) považuje za substitut výrobek, který má vlastnosti poskytovaného výrobku či služby a uspokojuje potřebu zákazníka. Autor upozorňuje, že pokud se cena či vlastnosti substitutu konkurenční firmy stanou pro kupujícího přitažlivější než původní výrobek či služba, hrozí, že někteří kupující dají přednost danému substitutu a přejdou ke konkurenci. Autor se dále zmiňuje, že jestliže hrozí uvádění nových substitutů na trh, potom se většina firem v odvětví bude snažit jednak nezvyšovat ceny a jednak vyvíjet či zdokonalovat stávající produkty a služby, a pokud jsou substituty kvalitní, s nízkou cenou a vysokou užitnou hodnotou, tím více jsou stávající produkt či služba ohroženy a firmy by měly analyzovat, zda existují nějaké akceptovatelné substituty a jaká je jejich cena a kvalita, zda mohou být výrobky a služby rychle zaměnitelné, zda podnik poskytuje produkty diferencované od substitutů konkurence a jaká je maximální akceptovatelná výše nákladů vedoucí k přechodu ke konkurenci. 2.3.4.4 Vliv kupujících Sedláčková a Buchta (2006, s. 54) se zmiňují, že silní zákazníci mohou na podniky vyvinout značné konkurenční tlaky a mohou způsobit ztráty potenciálních zisků podniku v odvětví. Autoři dále uvádějí, že velká potenciální síla na straně kupujících může zostřit konkurenční vztahy a jednotlivé podniky, vedené snahou získat zakázku, se budou vůči sobě chovat tvrdě. Jak autoři dále uvádějí, kupující navíc mohou využít svoji sílu k tomu, aby si vymohli další výhody, jako například lepší úroveň kvality, výhodnější garanční, úvěrové či platební podmínky aj. Autoři Sedláčková a Buchta (2006, s. 54) se dále zmiňují, že vyjednávací síla kupujících se stává významnou konkurenční silou například v případě, že zákazníků je málo a nakupují ve velkém množství, existuje velké množství malých podniků s malou vyjednávací silou. Dále v případě, že je daný výrobek či služba dostatečně standardizován, mohou zákazníci snadno najít jiného dodavatele a přejít k němu prakticky za nulové náklady atd. 11

2.3.4.5 Vliv dodavatelů Kovář (2008, s. 111) uvádí, že významným článkem celého podnikatelského procesu nejsou pouze kupující, ale i dodavatelé, jelikož dodavatelé mohou uplatňovat svou vyjednávací sílu tím, že zvýší cenu či sníží kvalitu zboží a služeb, které dodávají, a tím mohou výrazně ovlivnit zisky v odvětví, protože to například nemůže promítnout nárůst nákladů do cen. Dle Kováře (2008, s. 111) jsou dodavatelé silní, když je malé množství dodavatelů, kteří jsou koncentrovanější než odvětví, když nemusejí konkurovat substitutům, když odvětví není pro dodavatele významné, dále v případě, že výrobek dodavatele je důležitým vstupem v oboru podnikání firmy nebo když je výrobek dodavatele diferencován atd. 2.4 Analýza vnitřního prostředí firmy Jak již bylo uvedeno výše, využíváme dle Kováře (2008, s. 64) k určení výchozí strategické pozice externí analýzu podniku. Nicméně k určení jednotlivých silných a slabých stránek podniku nám analýza vnějšího prostředí nestačí, proto je tedy analýza vnějšího prostředí ještě doplněna o analýzu prostředí vnitřního. Autoři Sedláčková a Buchta (2006, s. 74) považují za analýzu vnitřního prostředí firmy analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku, kdy tato analýza představuje vyhodnocení výchozí situace podniku, což umožňuje specifikovat podnikové vnitřní zdroje a schopnosti a současně umožňuje odhadnout vývoj situace podniku do budoucna. Autoři se dále zmiňují, že úkolem analýzy vnitřních zdrojů a schopností je nejdříve identifikovat strategicky významné zdroje a schopnosti a následně identifikovat specifické přednosti podniku jako zdroje konkurenční výhody. Košťan a Šuleř (2002, s. 52) rozdělují vnitřní prostředí firmy na zdroje fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy, věk, morální opotřebování aj.), lidské (počet zaměstnanců, rozmístění, zručnost, flexibilita, adaptabilita aj.), finanční (vlastní kapitál, hotovost, řízení pohledávek a závazků aj.) a nehmotné (loajalita zaměstnanců, know- -how, image, znalost trhu aj.) a za základní metodu, sloužící ke zhodnocení těchto interních zdrojů prostředí, považují metodu VRIO. Veber (2009, s. 539) definuje VRIO metodu jako základní metodický prostředek, který hledá konkurenční výhodu na straně vnitřních zdrojů firmy, kdy se konkurenčním 12

faktorem mohou zdroje stát za předpokladu pozitivního vyhodnocení následujících aspektů: V Value (hodnota) Je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby? R Rareness (vzácnost) Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní? I Imitability (napodobitelnost) Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní, nákladné jej napodobit? O Organization (organizace) Má firma takové schopnosti, aby mohla zdroje využít? Veber (2009, s. 539) dále uvádí, že každý zdroj je následně posuzován dle výše uvedených kritérií, kdy je za konkurenční výhodu považován takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem základním požadavkům a je důležité si uvědomit, že zdroje jsou hodnotné pouze tehdy, pokud snižují náklady, zvyšují příjmy, neničí příležitosti a neutralizují hrozby, a že jejich hodnotnost nejsou stálé veličiny, ale v průběhu času se mění. Jakubíková (2008, s. 89) doplňuje, že komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností by měla směřovat k určení specifických předností firmy jako základu konkurenční výhody, kdy mezi nástroje, které slouží analýze vnitřních zdrojů a schopností firmy, řadíme například finanční analýzu, analýzu hodnototvorného řetězce a portfolio analýzu. Mallya (2007, s. 53) však uvádí, že hlavní myšlenkou analýzy vnitřního prostředí není pouze identifikace vnitřní zdrojů a schopností firmy, ale zároveň je důležité stanovit v čem firma vyniká a co není její silnou stránkou Aby bylo možné identifikovat silné a slabé stránky podniku, je nezbytné analyzovat faktory technického vývoje, marketingové a distribuční faktory, výrobní faktory, faktory podnikových a pracovních zdrojů a faktory finanční a rozpočtové. 2.4.1 Schopnosti podniku, jejich identifikace a analýza Sedláčková a Buchta (2006, s. 78) upozorňují, že podnik může vlastnit důležité zdroje, ale pokud nemá schopnosti je plně využívat, pak vlastnictví těchto zdrojů ztrácí pro podnik význam. 13

Dle autorů Sedláčkové a Buchty (2006, s. 79) lze využití jednotlivých zdrojů hodnotit z hlediska jejich účinnosti a stupně jejich využití. Hledisko účinnosti dle Sedláčkové a Buchty (2006, s. 79) sleduje, jak jsou zdroje využívány k účelu, pro který byly pořízeny a účinnost můžeme hodnotit na základě běžných ukazatelů, jako jsou výnosnost, produktivita, využití aktiv či výrobních kapacit nebo pracovní kapitál. Stupeň využití zdrojů zahrnuje podle Sedláčkové a Buchty (2006, s. 79) následující charakteristiky: využití lidských zdrojů, využití kapitálu, využití marketingu a distribučních zdrojů, využití výrobního systému, využití nehmotných aktiv jako je image, vlastnictví patentů aj. Autoři Sedláčková a Buchta (2006, s. 79) dále uvádějí, že na využití zdrojů je zaměřena řada přístupů (analýza rentability, zkušenostního efektu, finanční analýza, hodnototvorný řetězec, analýza portfolia aj.), přičemž každý z nich přistupuje k problematice využití zdrojů z jiného pohledu a s odlišným důrazem na jednotlivé prvky. Pokud tedy chceme zachytit různé úhly pohledu na úroveň schopností podniku, je potřeba jednotlivé přístupy kombinovat. Pro potřeby této práce bude použito některých metod finanční analýzy a portfolio analýzy. 2.4.2 Analýza finančních zpráv a údajů Mallya (2007, s. 64) uvádí, že na základě analýzy finančních zpráv a údajů zjišťuje management podniku kvalitu finančního řízení firmy a jaká je jeho finanční pozice. Dále pak zjišťuje, kdy je finanční pozice nejdůležitějším ukazatelem pozice konkurenční. Dle Kislingerové (2010, s. 78 79) jsou základním metodickým nástrojem finanční analýzy zpravidla dvě techniky, a to analýza absolutních ukazatelů a analýza ukazatelů poměrových. Analýza absolutních ukazatelů zahrnuje dle Kislingerové (2010, s. 79 88) analýzu vertikální a horizontální struktury účetních výkazů, kdy rozbor horizontální struktury dává odpověď na otázku o kolik jednotek se změnila příslušná jednotka v čase, zatímco rozbor vertikální struktury si klade za cíl zjistit, jak se například jednotlivé majetkové 14

části podílely na bilanční sumě. Mezi základní poměrové ukazatele řadíme ukazatele rentability, likvidity, aktivity, zadluženosti a kapitálového trhu. Pro potřeby této práce budou zpracovány jednotlivé vybrané ukazatele rentability, likvidity, aktivity a zadluženosti, kdy vzorce pro výpočet těchto jednotlivých ukazatelů obsahuje příloha 1 této práce. Bohužel pro nedostupnost informací o finančním zdraví konkurentů nebude v této práci možné jednotlivé ukazatele porovnat s konkurencí. Ukazatele rentability Dle Kováře (2008, s. 153) je rentabilita měřítkem schopnosti podniku vytvářet nové zdroje a dosahovat zisku použitím investovaného kapitálu. Rentabilita aktiv je dle Kislingerové (2010, s. 99) někdy též nazývána produkční silou podniku a poměřuje zisk s celkovými aktivy podniku. Určuje tedy, kolik dosáhl podnik provozního hospodářského výsledku před úroky a zdaněním z jedné koruny celkových aktiv investovaných do podnikání. Dle Grünwalda a Holečkové (2009, s. 86) vyjadřuje rentabilita vlastního kapitálu úroveň zhodnocení, reprodukce kapitálu vloženého akcionáři či vlastníky a je jedním z nejdůležitějších ukazatelů, který akcionáře, společníky a další investory zajímá. Rentabilita tržeb tvoří dle Kislingerové (2010, s. 100) jádro efektivnosti podniku a v případě, že se u tohoto ukazatele zjistí problémy, lze se domnívat, že budou další i v jiných oblastech. Ukazatel rentability tržeb lze v zásadě použít ve dvou variantách. První z nich je, že v čitateli použijeme zisk před úroky a zdaněním, druhou variantou je, že v čitateli použijeme čistý zisk. V druhém případě se jedná o vyjádření tzv. ziskové marže. Ukazatele likvidity Kislingerová (2010, s. 103 106) uvádí, že likvidita je schopnost podniku přeměnit svá aktiva na peněžní prostředky a těmi krýt včas, v požadované podobě a na požadovaném místě všechny své splatné závazky, kdy mezi základní poměrové ukazatele likvidity patří běžná likvidita, pohotová likvidita a hotovostní likvidita, které se doporučují doplnit o ukazatel pracovního kapitálu. 15

Grünwald a Holečková (2009, s. 114) uvádějí, že čím je běžná likvidita větší, tím je větší část oběžných aktiv kryta dlouhodobými zdroji, což snižuje platební neschopnost podniku. Pohotová likvidita dle Kislingerové (2010, s. 105) vylučuje z běžné likvidity nejméně likvidní část oběžných aktiv zásoby a vysoké hodnoty tohoto ukazatele znamenají, že podnik vlastní značný podíl oběžných aktiv ve formě pohotových prostředků, které přinášejí pouze minimální nebo žádný úrok, kdy tento vysoký objem vede k neproduktivnímu využívání vložených prostředků, a tím negativně ovlivňuje celkovou výkonnost podniku. Autorka dále uvádí, že hotovostní likvidita využívá všechny pohotové platební prostředky, jako jsou peněžní prostředky na běžném účtu a v pokladně, ale i volně obchodovatelné krátkodobé cenné papíry. Doporučená hodnota hotovostní likvidity je 0,2. Ukazatele aktivity Dle Kováře (2008, s. 155) umožňují ukazatele aktivity analyzovat, jak účinně a rychle využívá podnik svůj majetek. Kislingerová (2010, s. 108) uvádí, že obrat aktiv měří efektivnost využívání celkových aktiv a udává, kolikrát se celková aktiva obrátí za rok. Autorka dále píše, že obrat dlouhodobého majetku měří efektivnost využívání budov, strojů, techniky, softwaru a jiných částí dlouhodobého majetku a uvádí, kolikrát se dlouhodobý majetek obrátí v tržby za rok. Doba splatnosti pohledávek nám udává za kolik dní jsou pohledávky v průměru spláceny a z doby splatnosti krátkodobých závazků vyplývá, kolik dní zůstávají krátkodobé závazky neuhrazeny. Ukazatele zadluženosti Dle Kislingerové (2010, s. 110) vyjadřuje zadluženost skutečnost, že podnik používá k financování svých aktiv cizí zdroje. Dle Synka (2007, s. 55) zvyšuje výše cizích zdrojů rentabilitu vlastního kapitálu vlivem tzv. finanční páky, ale zároveň zvyšuje riziko podnikání. Pro potřeby této práce bude použito: ukazatele věřitelského rizika, koeficientu samofinancování a ukazatele zadluženosti vlastního kapitálu, kdy jednotlivé vzorce pro výpočet těchto ukazatelů jsou uvedeny v příloze této práce. 16

Dle Marka (2010, s. 295) vyjadřuje koeficient samofinancování, jaká část podnikových aktiv je financována kapitálem akcionářů. Kislingerová (2010, s. 111) pak uvádí, že ukazatel zadluženosti vlastního kapitálu vyjadřuje poměr cizího kapitálu k vlastnímu kapitálu. Čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím je míra finančního rizika vyšší. Kovář (2008, s. 156) doplňuje, že čím větší je ukazatel zadluženosti věřitelského rizika, tím vyšší je zadluženost podniku. 2.5 Srovnávací analýza s konkurencí Dle Kováře (2008, s. 160 161) mají organizace velmi často k dispozici zdroje informací o konkurenci, ale tyto informace jsou zřídka systematicky shromažďované, analyzované nebo monitorované. Autor tedy pro srovnání s konkurencí doporučuje srovnat jednotlivé klíčové faktory úspěchu, přičemž postup srovnání by měl vypadat následovně: identifikace skupiny zákazníků, identifikace přání a potřeb zákazníků, identifikace možných klíčových faktorů úspěchu, redukce na nejdůležitější klíčové faktory úspěchu, přiřazení váhy jednotlivým klíčovým faktorům úspěchu na základě jejich současné relativní důležitosti; váha by se měla pohybovat v rozmezí 10 30 %; pokud má faktor váhu nižší než 10 %, pak by na seznamu neměl být, v případě váhy vyšší než 30 % by měl být rozložen na více faktorů, přiřazení váhy faktorům v případě střednědobého horizontu cca 5 let, srovnání společnosti s konkurenty, například přiřazením skóre od 1 do 5 bodů každému klíčovému faktoru úspěchu, kde 3 znamená průměr v odvětví, 1 znamená velmi slabý výkon, 5 znamená výkon vynikající, zamyslet se nad tím, jak využít budoucích zdrojů ke zlepšení konkurenčního postavení (peníze, úsilí managementu), zda se zaměřit na všechny zdroje či na jeden, dva, zda se zaměřit na léčbu slabých stránek či na investování do silných oblastí aj. 17

2.6 Hodnocení strategické pozice podniku K hodnocení strategické pozice Taneční školy VŠK, s. r. o., bude použito Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group) a matice atraktivity trhu a konkurenční pozice (General Electric / McKinsey & Co, Portfolio Model). Dle Mallya (2007, s. 92) usnadňuje analýza portfolia strategické myšlení, umožňuje náhled na postavení firmy na určitém trhu a donutí vrcholové manažery k zamyšlení nad vlastní pozicí na trhu v daném okamžiku, ale i do budoucnosti, případně i v souvislosti s největšími konkurenty. Autor dále uvádí, že pokud firma dobře zná svoji pozici, může se snadněji zabývat otázkou, jak by se mohla změnit. 2.6.1 Portfolio matice BCG Zdroj (Jakubíková, 2008, s. 106) uvádí, že Portfolio matice BCG je jednou z prvních metod, která je založena na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými podnikatelskými jednotkami je velmi těsně spojena s tempem růstu trhu a s relativním podílem na trhu. Tyto dva faktory jsou považovány BCG za faktory strategické úspěšnosti. Na vertikální osu matice BCG dle Jakubíkové (2008, s. 106) zaznamenáváme v procentech skutečné (nebo potenciální) tempo růstu trhu, jež je ztotožňováno s přírůstkem tržeb u jednotlivých produktů. Autorka dále zmiňuje, že vertikální osa je rozdělena na dva díly od 0 do 20 % růstu, přičemž za mezník mezi rychlým a pomalým tempem růstu trhu je považována hodnota 10 %. Na horizontální osu dle Mallya (2007, s. 93 94) zaznamenáváme relativní tržní podíl, což je poměr celkového podílu dané firmy na trhu ku podílu největšího konkurenta firmy na trhu. Autor doplňuje, že vysoký relativní tržní podíl na trhu znamená, že výrobek je ve svém sektoru lídrem a vypovídá zejména o schopnosti firmy na trzích konkurovat. Jakubíková (2008, s. 106) konstatuje, že pokud hodnota relativního tržního podílu nedosahuje ani 10 %, nemá již smysl portfolio analýzu aplikovat, protože menší relativní tržní podíl firmě již neumožní získat dostatečné zkušenosti k získání komparativní výhody včas ani přes masivní investice. Jakubíková (2008, s. 106) popisuje, že do grafu matice se umisťují sledované strategické podnikatelské jednotky dle růstu trhu a relativního tržního podílu s tím, že kruh vyjadřuje objem prodeje podnikatelské jednotky. Autorka dále uvádí, že BCG 18

předpokládá, že každá strategická podnikatelská jednotka najde místo v jednom ze 4 kvadrantů, kde jsou jednotlivé kvadranty označeny jako dojné krávy, hvězdy, psi a otazníky. Mallya (2007, s. 94) popisuje Dojné krávy jako strategické podnikatelské jednotky, které se marketingově angažují na mírně rostoucích či stagnujících trzích. Produkty v tomto segmentu mají vysoké tržby, ale předpoklady budoucího růstu jsou limitovány. Jinak řečeno dojné krávy jsou výrobky s vysokým podílem na trhu, jehož růst je však nízký. Autor doplňuje, že v této situaci již není pro podnik vhodné do těchto výrobků výrazně finančně investovat a rozumnější je orientovat se na pouhé sklízení zisků z prodejů. Autor dále uvádí, že Dojné krávy by měly přinést investice těm produktům, které mají vysoký potenciál, ale nemají dostatek hotovosti, například otazníkům. Hvězdy popisuje Mallya (2007, s. 94 95) jako produkty, které konkurují na trhu vysokým růstem, mají na trhu dominantní podíl a mohou, ale nemusejí přinášet pozitivní tok peněz. Autor se dále zmiňuje, že podnik by se měl snažit výrobky v daném poli udržet a všestranně tuto pozici rozvíjet, kdy udržení pozice při vysokém růstu trhu vyžaduje zpravidla vynakládání dalších finančních prostředků do reklamy, rozvoje distribuční sítě apod., na druhé straně však prodej takovýchto výrobků přináší značné finanční prostředky. Otazníky / problémové děti jsou dle Jakubíkové (2008, s. 107) produkty, které vykazují znaky nestability, protože mají nízký relativní tržní podíl na rychle rostoucím trhu, kdy velký růst trhu vyvolává velké finanční potřeby, na druhé straně vyjadřují značné šance, že se podaří vhodnými strategiemi zvýšit na rostoucích trzích relativní tržní podíl. Autorka dále uvádí, že Otazníky se nazývají proto, že managementu vyvstává otázka, zda investovat značné finanční prostředky a snažit se relativní tržní podíl zvýšit, nebo postupně uvažovat o odchodu z této části trhu. Mallya (2007, s. 95) popisuje Psy jako produkty, které nevyrábějí dostatečné množství peněz, ale ani jich tolik nespotřebují, a nemají tedy vliv na hotovostní rovnováhu. Autor dále popisuje, že u těchto produktů často neexistuje naděje na zvýšení výkonnosti, a nemá tedy smysl investovat finanční prostředky do zlepšení pozice na trhu a je třeba uvažovat o stažení daného produktu z trhu. 19

Jakubíková (2008, s. 109 110) uvádí, že do posuzování postavení jednotlivých strategických podnikatelských jednotek je nezbytné zahrnout i životní cyklus těchto produktů, kdy jednotlivé kvadranty mají dle autorky následující význam: Zavedení otazník: v této fázi je dosahováno malých tržeb, tempo růstu tržeb je vysoké, firma se snaží prosadit na rostoucím trhu, ale rostoucí trh přiláká i ostatní konkurenty, a tak vedení musí rozhodnout, zda je produkt perspektivní a je potřeba jej podpořit, či není perspektivní a bude ponechán k likvidaci konkurenty, čímž se podnik může připravit o případné zisky v případě, že by se produkt prosadil. Růst hvězda: tempo růstu příjmů je největší, příjmy rostou jednak díky růstu trhu, jednak díky růstu relativního tržního podílu. Zralost dojná kráva: produkt dosahuje největších absolutních příjmů, zároveň však tempo růstu klesá, Pokles (úpadek) pes: absolutní příjmy klesají zejména ztrátou tržního podílu dojné krávy, zpravidla jde o proces plánovaný, kdy firma již nechce produkt finančně ani marketingově podporovat. Obrázek 3 Vztah životního cyklu produktu a bostonské matice 20 % Hvězdy Otazníky Růst Tempo růstu 10 % Zralost Zavedení trhu Úpadek 0 % Dojné krávy Psi 10 x 1 x 0,1 x Relativní tržní podíl Zdroj: Jakubíková (2008) 20

2.6.2 Portfolio matice GE Mallya (2007, s. 97) uvádí, že Portfolio matice GE vznikla na základě pokusu o vylepšení nedostatků portfoliové matice BCG a sleduje faktory označované jako atraktivita trhu a konkurenční pozice firmy, které nejsou zachyceny pouze ve dvou základních veličinách, jako je tomu u matice BCG, ale jsou vyjádřeny komplexem působících dílčích faktorů. Autor dále uvádí, že atraktivitu trhu můžeme měřit například velikostí a mírou růstu trhu, bariérami vstupu, cenovými trendy, strukturou konkurence, ziskovostí odvětví, technologickou náročností, sociálními faktory aj. Konkurenční pozici firmy na trhu pak dle Mallya (2007, s. 98) a Jakubíkové (2008, s. 111 112) měříme pomocí podílu na trhu, kvality produktu, míry ziskovosti v porovnání s konkurencí, výrobních kapacit, efektivního využití výrobní kapacity, loajality zákazníků, marketingu, schopností managementu atd. Obrázek 4 Portfolio matice GE Konkurenční pozice vysoká střední nízká 1 2 4 5 7 8 3 6 9 Atraktivita trhu silná střední slabá Zdroj: Jakubíková (2008) Výše uvedený obrázek ukazuje portfolio matici GE. Jakubíková (2008, s. 112) k obrázku doplňuje, že na horizontální ose je vyznačena konkurenční pozice a na vertikální ose atraktivita trhu, kdy hodnocení těchto dvou veličin probíhá na základě několika faktorů, které by měly být zvoleny s ohledem na konkrétní situaci, charakter produktů odvětví a tržních podmínek. Dle Mallya (2007, s. 99) je pak jednotlivým faktorům přiřazena určitá váha a následně se tyto faktory hodnotí například pomocí počtu bodů od 1 do 5, kdy na základě výsledného počtu bodů pak vyjde umístění příslušných strategických podnikatelských jednotek (SPJ) v jednom z devíti polí matice. 21