Ing. Miroslav Albrecht, MBA Leden 2012

Transkript

1 Ing. Miroslav Albrecht, MBA Leden 2012

2 Blok 1 Externí analýzy jako nástroj pro tvorbu strategie. Interní analýzy jako nástroj pro tvorbu strategie. Blok 2 Analýza SWOT. Portfolio analýzy - model BCG, metodologie a použití. Portfolio analýzy model GE (MABA), metodologie a použití. Blok 3 Marketingový mix. Produkt jako prvek marketingového mixu, vlastnosti produktu, životní cyklus produktu. Cena jako prvek marketingového mixu Blok 4 Distribuce, jako prvek marketingového mixu Komunikace, jako prvek marketingového mixu, komunikační nástroje a tvorba komunikačního rozpočtu.

3 Interní Analýzy Externí SWOT S, W z interní analýzy O, T z externí analýzy Konfrontační matice Klíčové prvky Matice BCG Portfolio analýzy Matice GE (MABA) Stanovení základních strategií

4 Silné stránky - S S1 S2 S3 S4 Příležitosti - O O1 O2 O3 O4 Slabé stránky - W W1 W2 W3 W4 Hrozby - T T1 T2 T3 T4

5 Silné stránky majetkové propojení s výrobcem cementu a kameniva vysoká kvalita produkce moderní provozy široké portfolio výrobků soustavná inovace a rozšiřování výrobkových řad Slabé stránky složitá majetková struktura horší možnost jednotné komunikace firmy malá pružnost v investiční činnosti složitá struktura řízení slabá pozice v některých regionech (severní Morava) propojení s velkou stavební firmou Příležitosti vývoj nových typů betonů investice do dopravní infrastruktury stavby velkých komerčních center ekologické dotace z EU nové možnosti použití betonu Hrozby změna DPH v roce 2007 příchod zahraničních staveních firem negativní image betonu rychlá expanze konkurence omezení státních investic vzdělávání odborné veřejnosti

6 získání stručného přehledu výsledků externí /interní analýzy určení směru pro definování hlavního problému a pro určení směru pro definování a vyhodnocení variant hlavní startegie podniku získání výchozího bodu pro analýzu GE spočívající v posouzení přitažlivosti jednotlivých oborů podnikání z hlediska atraktivity trhu (Market Attractiveness) a konkurenční výkonnosti (Business Assessment)

7 Je příliš všeobecná, neposkytuje směrnice/vodítka Vyvstává otázka, zda nějaká příležitost je skutečnou příležitostí, zda nějaká silná stránka je skutečnou silnou stránkou... Je otázka, co je skutečně důležité?

8 Rozšíření SWOT Důvody pro použití: Pokud nejsou specifikovány jen hlavní příležitosti a ohrožení a silné a slabé stránky lze se mýlit při definování hlavního problému a určení hlavních strategií podniku a jeho jednotlivých oborů podnikání KONFRONTAČNÍ MATICE pomůže odhalit hlavní příležitosti, kritické faktory pro jejich využití a nastíní možný směr vývoje!!!

9 1. Postavte do protikladu silné/slabé stránky a příležitosti/hrozby 2. Tím se vyjasní význam silných/slabých stránek ve světle vývoje očekávaného v externím prostředí 3. Některé silné stránky jsou neutralizovány, jiné silné stránky se stanou důležitějšími. Totéž platí i pro slabé stránky 4. Zvolte si škálu např. -5 až Použijte + v případě příznivého vývoje, díky němuž se silná stránka stává zvlášť významnou nebo slabá stránka ztrácí na svém významu nebo již vůbec není slabou stránkou 6. Použijte, jestliže v důsledku vývoje externího prostředí silná stránka již není důležitá nebo jestliže slabá stránka má velice negativní důsledky 7. Sečtěte plusy a minusy a zjistěte tak nejdůležitější silné/slabé stránky 8. Sečtěte plusy a minusy a zjistěte tak nejdůležitější příležitosti/hrozby

10

11 Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Majetkové propojení Kvalita Moderní provozy Portfolio Spojení se stavební firmou Doprovodné služby Majetková struktura Komunikace Investice Řízení Nové typy betonů Investice do DI Komerční centra Dotace z EU Vzdělávání Volné trhy Hrozby Změna DPH Zahraniční konkurence Negativní image betonu Rychlá expanze konkurence Omezení státních investic

12 Matice BCG Matice GE Použitelnost pro: Porovnání SBU Porovnání produktů(produktových řad atd. Porovnání jednotlivých firem /odvětví atd.

13 Vytvořena na základě empirických výzkumů dvě základní determinanty úspěchu podíl na trhu růst trhu Podle těchto determinantů se celé pole podnikání rozdělí do čtyř kvadrantů, které představují všechny kombinace nízkých a vysokých hodnot podle obou kritérií Podíl na trhu - podíl vlastního prodejního obratu a prodejního obratu největšího konkurenta Míra růstu trhu - v procentech vyjádřené tempo meziročního růstu poptávky pozici každé firmy (SBU, produktu) lze umístit do jednoho ze čtyř kvadrantů znázorňují se pomocí kruhů, jejich průměr je úměrný podílu té které jednotky na prodejním obratu podniku

14 % 25 Hvězdy (Stars) Otazníky ( Questions) R ů s t t r h u v y s o k ý 10 n í z k ý SBU4 SBU 8 SBU 2 SBU 1 SBU 5 SBU 6 SBU 7 SBU 3 SBU Dojné krávy (Cash Cows) Psi (Dogs) vysoký 1 nízký 0,1 relativní tržní podíl

15 Otazníky (Questions) velký růstový potenciál stávající podíl na trhu je malý - další vývoj této kategorie je otevřený (otazníkový). Hvězdy (Stars) vysoký podíl na trhu a vysoký růst Umožňují růst podniku a po vyčerpání zdrojů rychlého tempa růstu trhu mají tendenci přejít do kategorie cash cows Dojné krávy (Cash Cows) jednotky, které sice dosahují vysokého podílu na trhu, ale jeho růst je nízký, pro konkurenty méně přitažlivý Nevyžadují příliš velké investice přispívají významně do peněžního toku podporují financování jiných podnikatelských jednotek Psi (Dogs) jednotky s nízkým podílem na trhu, který neroste, což zhoršuje peněžní toky

16 Klady Jednoduchá na tvorbu a interpretaci Hasně kvantifikovatelné údaje Lze porovnat prakticky cokoliv Zápory Hodnotí podnikání pouze dvěma charakteristikami Hranice 10% růstu trhu Příliš jednoduchý pohled na vnější prostředí a pozici firmy v tomto prostředí

17

18 Vytvořena analytiky v General Electric Reakce na zjednodušení matice BCG Principem je hodnocení firem z pohledu: atraktivity trhu konkurenční pozice tyto dimenze jsou výsledkem posuzování řady faktorů

19 Atraktivita trhu vysoká střední nízká silná střední slabá Konkurenční pozice Základní strategie jednotlivých SBU Investice, růst Selektivní přístup, výdělky Vydojit, opustit

20 Atraktivita trhu (MA) závislá na řadě faktorů, např. velikost trhu, růst trhu, intenzita konkurence, průměrná zisková marže atd. Každý z těchto faktorů je obodován a kombinace těchto bodů pak udává atraktivitu trhu Konkurenční pozice (BA) Kombinace různých faktorů, např. relativního tržního podílu, úrovně kvality výrobku, ale i znalostmi a informacemi o trhu a jeho odběratelích

21 Tři zóny Zóna vlevo nahoře (tečkovaná zóna) zahrnuje SBU, které jsou pro podnik velmi přitažlivé. Podnik by měl do těchto SBU investovat, aby mohly dále růst Prostřední zóna (zóna bez výplně) zahrnuje SBU, které jsou, pokud jde o celkovou přitažlivost, průměrné Podnik udělá dobře, když se bude držet standardních investic do těchto SBU Zóna vpravo dole (čárkovaná zóna) ty SBU, které vykazují nízká bodová hodnocení celkové přitažlivosti Podnik v těchto případech by měl zvážit strategii sklízet nebo zbavit se jich

22 Ukazatel Váha Hodnocení Součin Přitažlivost trhu Velikost trhu 0,2 4 0,8 Tempo růstu trhu 0,2 5 1 Ziskovost trhu 0,15 4 0,6 Intenzita konkurence 0,2 4 0,8 Technologická náročnost 0,1 3 0,3 Energetická náročnost 0,1 3 0,3 Vliv na ŽP 0,05 2 0,1 1 3,9 Obchidní síla Tržní podíl 0,3 4 1,2 Růst podílu 0,2 2 0,4 Image značky 0,15 5 0,75 Výrobní kapacita 0,1 4 0,4 Pokrytí trhu 0,15 3 0,45 Výzkum a vývoj 0,05 5 0,25 Management 0,05 5 0,25 1 3,7

23 Často je obtížné v případě portfolia BCG pro jednotlivé SBU určit růst trhu a tržní podíl podniku (a jeho konkurentů). Tyto metody zohledňují jen omezený počet faktorů prostředí, zejména v matici BCG je zvažován pouze růst trhu a tržní podíl největšího konkurenta Výsledky u matice GE jsou citlivé na ohodnocení a váhy jednotlivých faktorů atraktivity trhu a konkurenční pozice - ty jsou často stanovovány subjektivně. Často nastane, že se u jednotlivých SBU vyskytuje průměrné ohodnocení úrovně dílčích charakteristik a SBU se v portfolio matici umístí uprostřed. V tomto případě je obtížné stanovit vhodnou strategii. U portfolia BCG je věnováno příliš pozornosti růstu trhu. Vstupuje se do vysoce rostoucích nových oborů podnikání a zanedbávají se zralé současné obory podnikání, přestože i v nich se vyskytují zajímavé tržní příležitosti. Obě metody se orientují především na analýzu současných podmínek na trhu a výsledků již proběhnuvších aktivit podniku a nedávají přesné informace o budoucích tržních šancích. Žádná u uvedených metod nepředepisuje strategii a taktiku. Obě metody pouze obecně udávají, jaké strategie připadají v úvahu. Nejsou respektovány synergie mezi dvěma a více SBU.

24 I přes zjednodušení je možné zvolit základní strategie Nutnost pravidelné revize Základní strategie poté předurčují funkční cíle a strategie funkčních oblastí

25 Otazníky Investiční a ofenzivní strategie nebo Strategie udržení se nebo Strategie tržního výklenkáře Hvězdy Investiční a ofenzivní strategie Dojné krávy Defenzivní strategie Dezinvestiční strategie (pouze v případě vysokých nákladů na udržení se) Psi Dezinvestiční strategie

26 Ukazatel A B C D Obrat ( v mil. Kč) Tržní podíl Konkurence Počet Tržní podíl největšího konkurenta Tržní podíl druhého největšího konkurenta Velikost trhu Rozpočet na reklamu (v mil. Kč)

27 Úkoly Sestavte matice BCG Nastiňte základní strategie pro A-D Jaké asi cash flow budou tvořit jednotlivé jednotky? Může nastat případ, kdy byste psa nechali ve vašem portfoliu?

28 Kontakt: Ing. Miroslav Albrecht, MBA