MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu Diplomová práce STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ SPORTOVNÍHO KLUBU Vypracoval: Bc. Martin Horák Vedoucí diplomové práce: Ing. Dagmar Kudová, Ph.D. Brno 2010

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a uvedl v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použil. V Brně dne 26. 5. 2010... podpis

Na tomto místě bych chtěl poděkovat své vedoucí diplomové práce, Ing. Dagmar Kudové, Ph.D., za její metodické vedení, rady a podněty, které mi ochotně poskytovala během vypracovávání této práce. Dále bych chtěl poděkovat Martinu Karlíkovi, sportovnímu manažerovi Bulldogs Brno, Jiřímu Šatopletovi, sekretáři Tatranu Střešovice, Václavu Culkovi, sekretáři AC Sparta Praha, Ing. Zdeňku Mlčouškovi, řediteli Fortuna extraligy a Jakubu Furmánkovi, vedoucímu matriky České florbalové unie za jejich ochotu a pomoc při řešení otázek odborné povahy.

Abstract Horák, M. Management strategy of a sports club. Diploma thesis, Brno, 2008. The diploma thesis deals with the management strategy of a sports club called Bulldogs Brno. The aim of the work is to evoke such conditions in the club that would turn Bulldogs Brno into one of the greatest, most successful and financially best fixed floorball clubs in the Czech Republic over the course of the following years.in the last part of the thesis, there are particular strategies that would help to achieve the set goals of the club. The most important strategies are: great widening of the base of players, organization of a summer floorball tournament, employment for an apt sports manager and increase in promotion of the club. Abstrakt Horák, M. Strategické řízení sportovního klubu. Diplomová práce. Brno, 2008. Diplomová práce se zabývá strategickým řízením sportovního klubu Bulldogs Brno. Cílem této práce je vytvořit uvnitř sportovního klubu Bulldogs Brno takové podmínky, aby se z něj v průběhu příštích několika let stal jeden z největších, nejúspěšnějších a finančně nejlépe zajištěných florbalových klubů v ČR. V závěrečné části diplomové práce jsou definovány jednotlivé strategie, s jejichž pomocí může klub vytyčených cílů dosáhnout. Nejvýznamnějšími strategiemi jsou: výrazné rozšíření hráčské základny, uspořádání letního florbalového turnaje, zaměstnání schopného sportovního manažera a zvýšení propagace sportovního klubu Bulldogs Brno.

Strategické řízení sportovního klubu Strana 6 Obsah 1 ÚVOD... 9 2 CÍL PRÁCE... 10 3 METODIKA PRÁCE... 10 4 PŘEHLED LITERATURY... 12 4.1 ÚVOD DO MANAGEMENTU... 12 4.1.1 Management ve sportu... 12 4.1.2 Management neziskové organizace... 13 4.1.3 Manažer... 13 4.1.4 Manažer ve sportu... 13 4.2 CHARAKTERISTIKA PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU... 14 4.2.1 Vnější prostředí... 14 4.2.1.1 Vnější okolí neziskových organizací... 15 4.2.1.2 Makroprostředí... 15 4.2.1.3 PESTE analýza... 15 4.2.1.4 Analýzy externích faktorů sportovní organizace... 16 4.2.1.5 Oborové (odvětvové) prostředí... 16 4.2.1.6 Situační analýza vnějšího prostředí... 17 4.2.1.7 Analýza konkurenčních sil... 17 4.2.2 Vnitřní prostředí... 19 4.2.2.1 Situační analýza vnitřního prostředí... 20 4.2.2.2 Analýza interních zdrojů organizace... 20 4.2.3 SWOT analýza... 21 4.2.4 Prostředí v managementu sportu... 22 4.3 ODVĚTVÍ... 23 4.3.1 Definice odvětví... 23 4.3.2 Odvětví ve sportu... 23 4.4 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ... 24 4.4.1 Strategie... 24 4.4.2 Přístupy strategického řízení... 24 4.4.3 Strategická analýza... 25 4.4.4 Strategické řízení ve sportovním klubu... 25 4.5 SPORTOVNÍ KLUB... 25 4.5.1 Cíle sportovních klubů... 26 4.6 MARKETING... 26 4.6.1 Marketing ve sportu... 26 4.6.1.1 Marketingový mix ve sportu... 27 4.7 REKLAMA... 28 4.7.1 Reklama ve sportu... 29 4.8 SPONZORING... 29 4.8.1 Sponzoring ve sportu... 29 4.8.2 Formy sponzorování ve sportu... 30 4.8.3 Sponzorský balíček... 31 4.9 FINANCOVÁNÍ SPORTOVNÍCH KLUBŮ... 31

Strategické řízení sportovního klubu Strana 7 4.9.1 Zdroje příjmů... 32 4.9.1.1 Fundraising... 32 4.9.1.2 Mecenášství... 33 4.10 ROZPOČETNICTVÍ... 33 4.10.1 Rozpočet... 33 4.10.1.1 Hlavní rozpočet... 34 4.10.2 Rozpočtový proces... 34 4.10.3 Rozpočetnictví neziskových organizací... 34 4.10.3.1 Typy rozpočtů v neziskových organizacích... 34 4.11 NEZISKOVÁ ORGANIZACE... 35 4.11.1 Základní charakteristika neziskových organizací... 35 4.11.1.1 Občanské sdružení (včetně odborových organizací)... 36 4.12 FLORBAL... 36 5 VLASTNÍ PRÁCE... 37 5.1 SITUAČNÍ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ SPORTOVNÍHO KLUBU BULLDOGS BRNO... 37 5.1.1 Historie klubu Bulldogs Brno... 37 5.1.2 Charakteristika klubu Bulldogs Brno... 38 5.1.3 Členská základna Bulldogs Brno... 39 5.1.4 Poslání a cíle klubu... 40 5.1.5 Organizační a řídící struktura klubu... 41 5.1.6 Propagace a prezentace klubu Bulldogs Brno... 42 5.1.7 Ekonomika klubu Bulldogs Brno... 44 5.1.8 Identifikace silných a slabých stránek sportovního klubu Bulldogs Brno... 47 5.2 SITUAČNÍ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ SPORTOVNÍHO KLUBU BULLDOGS BRNO... 48 5.2.1 Historie florbalu v ČR... 48 5.2.2 Makroprostředí... 49 5.2.2.1 Hospodářský a politický vývoj v ČR... 49 5.2.2.2 Legislativní procesy a změny v ČR... 51 5.2.2.3 Demografický vývoj obyvatelstva ČR... 51 5.2.2.4 Postavení sportu v ČR... 52 5.2.2.5 Místní, regionální, národní a mezinárodní vývoj sportu... 53 5.2.2.6 Obchodní možnosti sportovního klubu... 53 5.2.3 Oborové prostředí... 53 5.2.3.1 Dodavatelé... 53 5.2.3.2 Odběratelé (zákazníci)... 54 5.2.3.3 Konkurence... 58 5.2.3.4 Potenciální konkurenti... 63 5.2.3.5 Substituty... 64 5.2.4 Identifikace příležitostí a hrozeb působících v odvětví sportovních klubů účastnících se Fortuna extraligy 65 5.2.5 SWOT matice a návrhy možných strategií... 66 5.2.5.1 Strategie maxi-maxi... 67 5.2.5.2 Strategie mini-maxi... 67 5.2.5.3 Strategie maxi-mini... 68 5.2.5.4 Strategie mini-mini... 68

Strategické řízení sportovního klubu Strana 8 6 DISKUZE... 70 7 ZÁVĚR... 75 8 PŘEHLED POUŽITÉ LITERATURY... 76 9 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK... 80 10 SEZNAM TABULEK... 81 11 SEZNAM OBRÁZKŮ... 82 12 PŘÍLOHY... 83

Strategické řízení sportovního klubu Strana 9 1 Úvod Florbal je rychlý, dynamický a pro mladé lidi velmi atraktivní sport, kterým tráví svůj volný čas stále větší procento začínajících sportovců. Svoji oblibu si mezi mladými lidmi získává především svojí nízkou finanční náročností, neboť začínající hráč potřebuje pouze hokejku, obuv do haly, tričko a kraťasy a již mu nic nebrání, aby s tímto kolektivním sportem mohl začít. V současné době má florbal v ČR přibližně 56 000 registrovaných hráčů, čímž je v absolutním počtu registrovaných sportovců na 3. místě mezi kolektivními sporty v ČR. Ze všech kolektivních sportů má však nejvyšší roční nárůst v počtu nově registrovaných hráčů. Tento fakt potvrzuje obecné mínění, že florbal je v dnešní době nejpopulárnějším sportem pro mladé lidi. (Ročenka, ČSTV, 2009) Motivem k sepsání této diplomové práce je skutečnost, že již několik let působím v pozici sportovního trenéra florbalu v klubu Bulldogs Brno. Tento klub je největším, co se počtu registrovaných členů týče, a současně i nejvýznamnějším, z hlediska svého postavení v nejvyšších celostátních soutěžích, florbalovým klubem v Jihomoravském kraji. Současně se řadí mezi pět nejvýznamnějších klubů v celé ČR. Z výše uvedených faktů by se mohlo zdát, že florbalové kluby jsou z finančního hlediska poměrně dobře zabezpečeny, respektive že jejich finanční situace bude podobná jako je tomu u sportovních klubů v jiných sportech s podobnou hráčskou základnou a podobnou diváckou návštěvností jako je např. volejbal, házená nebo basketbal. Skutečnost je však naprosto odlišná. Florbalové kluby se v ČR potýkají s velkým nedostatkem finančních prostředků. Ani hráči v nejvyšší soutěži mužů nejsou hráči profesionálními. Kluby s lepší finanční situací umožňují svým extraligovým hráčům hrát bezplatně. To znamená, že hráči nejvyšší celostátní soutěže se finančně nepodílí na nákladech na účast v extralize, a současně dostávají bezplatně od klubu potřebný materiál (hokejka, sportovní obuv, dresy atd.). V takovýchto klubech je za svoji práci finančně odměňováno pouze vedení klubu a trenéři jednotlivých družstev. Klub Bulldogs Brno mezi výše zmíněný typ klubů nepatří. Vedení klubu, ani trenéři jednotlivých družstev za svoji práci odměňování nejsou. Hráči mužské extraligy sice dostávají od klubu potřebné vybavení, nicméně se musejí významnou částí podílet na nákladech ligy, kterou hrají. Takže čím je hráč lepší, a čím vyšší soutěž hraje, tím větší množství peněz musí na příspěvcích odvést do klubové pokladny, aby bylo možné zaplatit výdaje související se soutěží. Tento princip tedy nejvíce dopadá na hráče juniorské a mužské nejvyšší soutěže, kteří platí nejvyšší příspěvky. Cílem této práce je identifikovat příčiny současného stavu, kdy finanční situace v jednom z nejúspěšnějších florbalových klubů v ČR je horší, než v mnoha nepoměrně menších a méně úspěšných regionálních klubech. Na základě zjištěných skutečností navrhnu strategie jejichž cílem bude vybudovat finančně stabilní sportovní klub, který by se po finanční stránce vyrovnal nejlepším klubům v ČR.

Strategické řízení sportovního klubu Strana 10 2 Cíl práce Hlavním cílem diplomové práce je vytvořit jednotlivé strategie řízení sportovního klubu Bulldogs Brno tak, aby došlo v budoucnu ke stabilizaci finanční situace v tomto sportovním klubu, a aby jeho finanční zázemí bylo minimálně srovnatelné s kluby disponujícími největším objemem finančních prostředků v české florbalové extralize. Dílčími cíly této práce: o zhodnocení aktuální situace v klubu, o provedení situační analýzy vnitřního prostředí, o identifikace jednotlivých silných a slabých stránek, o provedení situační analýzy vnějšího prostředí, o identifikace příležitostí a hrozeb, o provedení konkurenční analýzy, o vytvoření matice SWOT, o vytvoření jednotlivých strategií. 3 Metodika práce Diplomová práce je rozdělena na dvě části, na část teoretickou a na ni navazující část praktickou. Teoretická část je zpracována na základě studia odborné literatury. Seznam použité odborné literatury je uveden na konci diplomové práce. O problematice managementu a strategického řízení pojednává velké množství autorů. V této práci proto budu vycházet především z díla kolektivu autorů Bělohlávek, Šuléř a Košťan a z děl Pošváře, Sedláčkové a Čáslavové. Díla ostatních autorů budou sloužit především jako jiný náhled na stejnou problematiku. Praktická část práce vychází z části teoretické. Praktická část práce bude tvořena poznatky a zkušenostmi, které jsem získal během svého působení v klubu Bulldogs Brno, kde působím již 8 let jako trenér mládežnických družstev a zástupce za oddíl mládeže na valných hromadách. Pro prohloubení svých znalostí se zaměřím na spolupráci se sportovním manažerem a sekretářem klubu v oblasti komplexního řízení klubu. Dále naváži komunikaci se zástupci konkurenčních klubů, ředitelem Fortuna extraligy a s vedoucím matriky České florbalové unie. Veškeré získané poznatky a zkušenosti podrobím kritickému posouzení dle teoretických východisek plynoucích ze studia odborné literatury. V úvodu vlastní práce se zaměřím na analýzu vnitřního prostředí sportovního klubu, v níž bude podrobně charakterizován současný systém činnosti sportovního klubu Bulldogs Brno. Na základě údajů získaných z účetnictví bude demonstrován rozpočet klubu a především systém získávání finančních prostředků pro klub. Na konci této úvodní části budou identifikovány jednotlivé silné a slabé stránky klubu. V následující části bude provedena situační analýza vnějšího prostředí. Ta bude rozdělena na analýzu makroprostředí v pojetí Čáslavové a na analýzu oborového prostředí. Zkoumání oborového prostředí bude tvořeno na základě Porterova modelu pěti konkurenčních sil v odvětví. Na konci této části budou

Strategické řízení sportovního klubu Strana 11 identifikovány jednotlivé příležitosti a hrozby, které na klub působí z vnějšího prostředí. Ve třetí části vlastní práce bude na základě dat ze situačních analýz vnitřního a vnějšího prostředí sestavena matice SWOT. Tato matice bude stěžejní pro návrh jednotlivých strategií sportovního klubu. V diskuzi k práci navrhnu inovovaný systém strategického řízení, který zajistí efektivnější fungování klubu Bulldogs Brno, především v oblasti ekonomického řízení.

Strategické řízení sportovního klubu Strana 12 4 Přehled literatury V této části práce budou představeny jednotlivé literární podklady, které mi sloužily k seznámení se s problematikou. 4.1 Úvod do managementu Management je nekončící proces, který hledá cesty, jak dosáhnout maximální efektivnosti jednotlivých subjektů organizace. Je to proces zabývající se rozmístěním materiálu, lidí a finančních zdrojů. Management nastavuje standardy, určuje rozpočet, plány, kontrolu, koordinaci, vedení a motivaci zaměstnanců a přijímá rozhodnutí. Management monitoruje problémy a zahajuje nápravné operace, pokud není plánů dosahováno. (Bennett, 1991) Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace. Management je proces, jelikož jde o soustavu následných aktivit a úkolů, které jsou vzájemně provázané. Je to proces systematický, protože manažer má vnášet do svých aktivit řád a vykonávat své úkoly způsobem, který je uznáván dalšími členy organizace a je v souladu s jejich očekáváním. Je to proces zaměřený na dosažení cílů, to znamená, že úkoly a aktivity jsou odvozovány z cílů stanovených členům organizace. Jednotlivé uvedené aktivity (plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování) mohou být tím či oním manažerem upřednostňovány podle jeho schopností a osobních preferencí či podle požadavků organizace, nicméně všechny manažerské aktivity jsou nedílnou součástí procesu řízení a jsou vzájemně propojeny. (Bělohlávek, 2001) o Plánování znamená volbu úkolů, určování jejich priorit a sestavení pořadí jejich realizace tak, aby bylo dosaženo organizačních cílů. Podle organizační úrovně a řešených problémů mohou být plány strategické a operativní, nebo krátkodobé a dlouhodobé. o Organizování znamená přidělování úkolů členům nebo útvarům organizace a koordinaci jejich činností, přidělování a distribuci zdrojů, které jsou nezbytné k úspěšnému vykonání těchto úkolů. Organizování by mělo každému členu organizace vyjasnit jeho místo v procesu řízení a osobní přínos k úspěšnému plnění úkolů. o Vedení znamená proces motivování a ovlivňování aktivit podřízených pracovníků. Manažeři by měli motivovat pracovníky tak, aby vyvinuli nejvyšší možné úsilí, a usměrňovat přístup pracovníků k plnění úkolů. o Kontrolování jedná se o sběr, vyhodnocování a srovnávání informací s plánovanými cíli, které umožňuje napravovat chybné či nedostatečné plnění úkolů a určit, v čem lze aktivity členů organizace zlepšit. (Bělohlávek, 2001) 4.1.1 Management ve sportu Vznik tohoto pojmu si vyžádala sama tělovýchovná a sportovní praxe, především kvůli cílené snaze po efektivním využívání velkých finančních částek,

Strategické řízení sportovního klubu Strana 13 které ve sportu kolují. Kvůli uplatňování komerčních zájmů v oblasti sportu, cílevědomému chování v prostředí sportovní konkurence, řešení specifických problémů vedení sportovní mládeže a zabezpečování sportovní administrativy. V anglické odborné literatuře se používá pojem Sportmanagement, který bývá do češtiny překládán jako management ve sportu či sportovní management. Termín Sportmanagement neměl snadný vývoj a trvalo řadu let, než byl uznán za oblast hodnou akademické půdy. Lze jej chápat jako ucelený způsob řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, tělovýchovných jednot a družstev, která alespoň částečně akceptují podnikatelsky orientované prostředí. Součástí sportovního managementu je také zcela podnikatelský sektor výroby sportovního zboží či provozování placených tělovýchovných a sportovních služeb např. fitness. (Čáslavová, 2009) 4.1.2 Management neziskové organizace Hlavním znakem managementu neziskové organizace je účel, pro který byla založena. Tento účel je dominující pro všechny členy. Především jde o pokrývání potřeb členů. Ukazatele rentability a zisku dominující u ziskových organizací, jsou zde naprosto podružné. Rozsah potřeb však podmiňuje tvorbu vlastních finančních zdrojů. Z těchto důvodů mají neziskové organizace specifické podmínky zdaňování. Neziskové organizace produkují kolektivní statky, které využívají celé skupiny obyvatel, aniž by za ně platily. Zatímco u ziskových organizací je pokrytí potřeb zákazníků určováno trhem, u neziskových organizací se pokrytí potřeb zaměřuje na členy. Za zákazníka se považuje člen neziskové organizace, který má svá práva a povinnosti. V současné české praxi pojetí člen = zákazník v samostatných managementech nenachází pochopení, díky celospolečensky zdůrazňovanému tržnímu přístupu, kdy zákazník je ten, kdo stojí vně organizace a požaduje za úplatu určité služby.(čáslavová, 2009) 4.1.3 Manažer Manažer je někdo, jehož primární činností je účast v procesech managementu. Konkrétně je manažer člověk, který plánuje a dělá rozhodnutí v oblasti organizování, vedení a kontroly lidí, v oblasti financí, psychologie a informačních zdrojů. (Griffin, 1987) 4.1.4 Manažer ve sportu Manažer ve sportu je řídící pracovník, který řeší úkoly typické pro oblast sportu. Mezi jeho hlavní úkoly patří: plánování, organizování, vytváření organizačních struktur, výběr a vedení lidí, kontrola, marketing, finance, právní otázky a komunikace uvnitř i vně organizace. Základní úkoly manažera ve sportu jsou tedy stejné jako manažera ve výrobní sféře, pouze se jeho činnost zaměřuje na práci ve sportovním klubu nebo výrobě sportovního vybavení. (Čáslavová, 2009)

Strategické řízení sportovního klubu Strana 14 4.2 Charakteristika prostředí managementu Dle Pošváře je prostředí managementu pojem, který má velmi široký obsah. Je to prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů, které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit očekávané a plánované úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři i organizace jsou jeho součástmi, objekty, a součastně i jeho aktivními spolutvůrci. (Pošvář, 2004) Obr. 1: Prostředí managementu. Zdroj: (Pošvář, 2004) 4.2.1 Vnější prostředí Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí, a v oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické rysy: o Rozvoj informačních a komunikačních technologií informace se stávají pro každého rychle a snadno dostupné. Zrychlují se obchodní transakce. o Rostoucí požadavky zákazníků zákazníci mají dostatek informací o převaze nabídky nad poptávkou, o výrobcích konkurence a substitutech. o Rostoucí intenzita konkurence organizace konkurují se stejným výrobkem na jednom trhu cenou, na dalším kvalitou. Nejlepší organizace vytlačují ostatní z trhu. o Stupňující se globalizace trhů vznikají nadnárodní organizace, které přecházejí od výroby založené na užívání zdrojů k výrobě založené na využívání znalostí. o Omezování vlivu vlád globalizace trhů a obchodu omezuje schopnost národních vlád řídit hospodářství země. o Sbližování se sektorů a odvětví dochází ke sbližování státního a soukromého sektoru a k propojování dříve velmi odlišných odvětví.

Strategické řízení sportovního klubu Strana 15 o Rostoucí význam životního prostředí organizace preventivně platí za čistší životní prostředí, neboť dodatečné odstraňování škod je příliš nákladné. (Pošvář, 2004) 4.2.1.1 Vnější okolí neziskových organizací Podle Rektoříka je vnější okolí neziskových organizací tvořeno zájmovými skupinami: o Uživatelé produkovaných statků - tj. klienti neboli uživatelská veřejnost. o Neuživatelská veřejnost sleduje vynakládání veřejných prostředků na realizované poslání s cílem změny volby ve volbu jim bližší. o Veřejná správa, právnické a fyzické osoby poskytují neziskovým organizacím finanční prostředky pro jejich činnost. o Instituce jsou ze zákona pověřeny kontrolou jednotlivých činností neziskových organizací např. Finanční úřad. o Fyzické osoby a instituce ověřují výsledky a postupy neziskových organizací při realizaci jejich činnosti tj. auditoři. (Rektořík, 2001) 4.2.1.2 Makroprostředí Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se zejména o faktory, které působí na většinu organizací přímo, ale na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace působí zpravidla nepřímo. Pro účely zkoumání a analýzy makroprostředí je vžité jeho třídění na: politické a právní prostředí; ekonomické prostředí; sociální, kulturní a demografické prostředí; technické a technologické prostředí, a na ekologické prostředí. (Pošvář, 2004) 4.2.1.3 PESTE analýza Jedná se o klasifikaci složek makroprostředí, dle jednotlivých oblastí: o Politické a právní prostředí (P) Tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směr rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Jedná se o např. legislativu, pracovní právo, politickou stabilitu, daňovou politiku, integrační politiku, podporu zahraničního obchodu atd. Na tuto oblast má velký vliv především vláda. o Ekonomické prostředí (E) Tvořeno faktory propojujícími makroekonomické s mikroekonomickým prostředím. Ovlivňuje strukturu národního hospodářství a jeho vývoj. Patří sem např. trend HDP, úroková míra, inflace, nezaměstnanost, cena energií apod. Na rozhodování manažerů v organizacích působí zejména fiskální a monetární politika státu.

Strategické řízení sportovního klubu Strana 16 o Sociální prostředí (S) Tato oblast zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory s vysokým vztahem k životní úrovni obyvatelstva. Na rozhodování manažerů působí především věková a vzdělanostní struktura obyvatelstva, jeho počet, mobilita, životní styl, postoje k práci a volnému času, životní hodnoty atd. o Technické a technologické prostředí (T) Oblast nejvýrazněji měnící život lidí i organizací. Nutí manažery neustále sledovat technologický pokrok. Předmětem zkoumání je zde výše výdajů na výzkum, podpora vlády v oblasti výzkumu, nové objevy a vynálezy, rychlost morálního zastarávání atd. o Ekologické prostředí (E) Zahrnuje faktory, které nabývají na významu díky rostoucí potřebě ochrany a trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Např. legislativa v oblasti ochrany životního prostředí, pravidla pro organizace podnikající v odvětví souvisejícím s ochranou životního prostředí (ochrana vod, recyklace odpadů, ekologická výroba potravin atd.). (Pošvář, 2004;Bělohlávek 2001) 4.2.1.4 Analýzy externích faktorů sportovní organizace V prostředí sportovních organizací musí dojít k určité modifikaci analýzy vnitřního prostředí, jak je chápána v oblasti podnikatelských subjektů. Externí faktory: o hospodářský vývoj dané země, o demografický vývoj obyvatelstva, o legislativní procesy a změny, o politická situace, o postavení sportu v dané zemi, o místní, regionální, národní a mezinárodní vývoj sportu, o vývoj v hromadných sdělovacích prostředcích, o vývoj konkurentů sportovních organizací, o obchodní možnosti sportovní organizace. V jednotlivých výše uvedených oblastech je nutné hledat možnosti či ohrožení, které se v dané oblasti naskýtají. Závěrem z analýzy externích faktorů by měla být identifikace nejdůležitějších příležitostí a hrozeb, které v příštích třech letech mohou mít na organizaci největší dopad, jak pozitivní, tak negativní. Následně je nutné navrhnout krátkodobá a dlouhodobá opatření, která je nutné učinit, aby bylo využito příležitostí, či bylo zabráněno hrozbám. (Čáslavová, 2000) 4.2.1.5 Oborové (odvětvové) prostředí Obor či odvětví podle Portera představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky. Vzhledem k tomu, že součástí oborového prostředí jsou nejen producenti, ale i

Strategické řízení sportovního klubu Strana 17 poptávající (zákazníci), lze pro účely zkoumání oborového prostředí použít definici Pribové, podle níž je odvětví skupina výrobců, dovozců a uživatelů stejných nebo vzájemně zaměnitelných výrobků nebo služeb. Skupiny činitelů vytvářejících podstatnou část odvětvového prostředí: o velikost trhu, o úroveň odvětví, o životní stádium vývoje odvětví, o konkurence v odvětví, o závislost odvětví, o ziskovost odvětví. (Pošvář, 2004) 4.2.1.6 Situační analýza vnějšího prostředí Podle Pošváře je úkolem situační analýzy vnějšího prostředí zjistit, co se v okolí děje. Na základě tohoto zjištění se pokusit předvídat, co se může stát, jak to může ovlivnit činnost organizace, a jak by se na současné i předpokládané hrozby měla organizace připravit, popřípadě reagovat. Konkrétním úkolem této analýzy je identifikovat tržní příležitosti (což je oblast potřeb, které když podnik uspokojí, tak s vysokou pravděpodobností dosáhne zisku), které vnější prostředí organizaci nabízí. Na druhé straně je nutné určit hrozby (situace negativně působící na organizaci), kterým bude muset organizace v nejbližší době z vnějšího prostředí čelit. Při aplikaci situační analýzy vnějšího prostředí se doporučuje postupovat ve dvou stupních. Nejprve je nutné analyzovat faktory z mezinárodního, národního a regionálního prostředí s tím, že je rozdělíme do skupin dle PESTE analýzy. Druhým stupněm je vytvoření analýzy oborového prostředí. (Pošvář, 2004) Analýza vlivu makrookolí se zabývá faktory, které na podnik působí na makroúrovni. K tomuto účelu slouží tzv. PEST analýza, která se zabývá analýzou politických, ekonomických, sociokulturních a technologických vlivů makrookolí. Její výsledky se přenášejí do dalších částí strategické analýzy např. do SWOT analýzy. Podle Sedláčkové je hlavním cílem uvedených metod podnítit vrcholové manažery, aby se zabývali širšími, často relativně vzdálenými faktory a jejich vzájemnými souvislostmi, a tím se stali vnímavějšími k hrozbám a příležitostem vznikajícím v okolí podniku. Analýza mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Úkolem této analýzy je identifikovat síly a faktory, které činí více či méně atraktivní. Důležitou součástí analýzy mikrookolí je analýza konkurenčních sil, která navazuje na analýzu odvětví. (Sedláčková, 2006) 4.2.1.7 Analýza konkurenčních sil Význam strategického řízení spočívá ve skutečnosti, že podniku pomáhá identifikovat, vybudovat a udržet si konkurenční výhodu, která je nezbytná k zajištění prosperity podniku, zejména s ohledem na působení konkurenčních sil a tlaků. (Sedláčková, 2006)

Strategické řízení sportovního klubu Strana 18 Z tohoto důvodu byly vytvořeny jednotlivé principy analýzy konkurenčních sil, z nichž za jeden z nejvýznamnějších je považován Porterův model pěti konkurenčních sil v odvětví. Podle Portera jsou v každém oboru pravidla konkurence řízena pěti konkurenčními silami. Mezi tyto síly se řadí: o hrozba vstupu potenciálních konkurentů do odvětví, o konkurenční rivalita mezi stávajícími firmami v odvětví, o hrozba ze strany substitučních výrobků, o síla kupujícího při vyjednávání o ceně, o síla prodávajícího při vyjednávání o ceně. Obr. 2: Porterův model konkurenčních sil v odvětví. Zdroj: (Pošvář, 2004) Potenciální konkurenti při vstupu do odvětví musí překonat různé překážky. Tyto překážky vznikají z důvodu úspor, které přináší zavedení velkovýroby, výrobkové diferenciace, díky kapitálovým požadavkům s přístupem k distribučním kanálům, vládní politice, zkušenostem, síle značky a odvetným opatřením. Substituční výrobky dělí se na přímé a nepřímé substituty. Čím více substitučních výrobků na trhu existuje, tím bude mít konkurence menší sílu. Konkurenční rivalita síla a intenzita konkurence mezi firmami závisí na počtu firem, které působí v odvětví. Faktory, které ovlivňují konkurenci, jsou počet firem a klíčoví hráči, soustředěná pozornost prodejce, relativní velikost firmy, podíl na trhu, ziskovost, výdělkové marže, přidaná hodnota, dostupnost nadbytečné kapacity a síla značky. Síla kupujícího při vyjednávání o ceně tyto faktory obsahují především požadavky na kvalitu, podněcování konkurentů a soustředěnou pozornost nakupujícího. Důležitým faktorem je zejména citlivost kupujícího k ceně, kdy s růstem ceny klesá ochota nakupovat. Síla dodavatelů při vyjednávání o ceně tady je důležité hlavně zjištění, jaký je počet společností dodávajících do odvětví. S růstem počtu dodávajících klesá jejich vyjednávací síla. Důležitá je také ziskovost jednotlivých dodavatelů, stejně jako procento využívání jejich dodavatelských kapacit, nebo možnost propojování dodavatelů do větších celků.

Strategické řízení sportovního klubu Strana 19 Při použití konstrukce Porterových pěti konkurenčních sil může organizace analyzovat a pochopit konkurenci v konkrétním odvětví. Všech pět sil společně určuje intenzitu konkurence a ziskovosti v odvětví. Největší z těchto sil se stává rozhodující z hlediska formulace strategií. (Kermally, 2005) 4.2.2 Vnitřní prostředí Rozumíme jím množinu prvků a jejich vzájemných vazeb existujících uvnitř organizace (podniku). Jedná se tedy o vnitřní prostředí podniku. Pro lepší pochopení vnitřního prostředí podniku je účelné podnik definovat jako sociálnětechnický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Jedná se o systém otevřený spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí.vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. Primárním úkolem managementu podniku je zajištění trvalé životaschopnosti podniku. Základem je neustálé vytváření rovnováhy mezi vnitřním a vnějším prostředím. (Pošvář, 2004) Všeobecně je rozšířen názor, podle něhož jsou základními prvky vnitřního prostředí podniku prvky známé jako 7S firmy McKinsey: o struktura obsahová a funkční náplň organizace, o systém řízení, o styl manažerské práce, o spolupracovníci vztahy mezi nimi navzájem, o schopnosti profesní zdatnost pracovníků, o sdílené hodnoty. (Keřkovský, 2002) Jiným přístupem ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí je tzv. princip klíčových faktorů: o lidské zdroje, o výzkum a vývoj, o finanční situace, úroveň účetnictví a plánování, o marketing, o organizační úroveň a image organizace. Dalším přístupem je tzv. princip faktorů (potenciálů) úspěchu. Tento přístup vychází z předpokladu, že vnitřní prostředí v každé organizaci je silně specifické. Oblasti, kde je třeba hledat nedostatky jsou zejména: o kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing, o uspokojování potřeb zaměstnanců, o neznámá rizika a nebezpečí, o nahromaděné neřešené problémy, o finanční situace. (Pošvář, 2004)

Strategické řízení sportovního klubu Strana 20 4.2.2.1 Situační analýza vnitřního prostředí Jejím konkrétním cílem je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. Silné stránky vyjadřují to, co dělá podnik lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypjetí svých sil lepších výsledků než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace úspěchy neměly a nemají. Silné stránky je možno charakterizovat jako: o Významné vlastnosti podniku a výrobků, které jsou jako významné vnímány zákazníky. o Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátkém období dosaženy či napodobeny konkurencí. o Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Slabé stránky jsou naproti tomu opakem stránek silných. Vyjadřují to, co dělá podnik v porovnání s konkurencí hůře. Zahrnují oblasti, v nichž se podnik v krátkém období není schopen rovnat své konkurenci. Definování silných a slabých stránek výrobku či organizace je dosti obtížné, protože mohou být správně identifikovány pouze na základě srovnání s ostatními konkurenčními výrobky nebo organizacemi. Pro takovéto srovnání je většinou velmi obtížné zajistit dostatek relevantních informací. (Pošvář, 2004) Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku, resp. strategické způsobilosti, kterou musí podnik disponovat, aby byl schopen reagovat na příležitosti a hrozby vznikající v jeho okolí. Proto je tato analýza tak důležitá a je orientována jednak na jednotlivé druhy zdrojů, jednak na schopnosti, jak tyto zdroje využívat. Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k identifikování jednotlivých specifických předností podniku, jako základu konkurenční výhody. (Sedláčková, 2006) 4.2.2.2 Analýza interních zdrojů organizace Stejně jako u analýzy vnějšího prostředí je nutné i u analýzy vnitřního prostředí ve sportovních organizacích postupovat lehce odlišně, než u analýzy vnitřního prostředí v podniku. Zde musíme identifikovat určité skupiny interních faktorů a každý zhodnotit z hlediska předností či nedostatků pro konkrétní organizaci. Interní faktory: o Funkce a činnosti sportovní organizace pro sportovce, trenéry i samotné řízení sportovní organizace či ostatní (media, veřejnost...). o Personální zabezpečení sportovní organizace u všech pracovníků jednotlivých úseků organizace sledovat zda jsou placení, nebo jsou to dobrovolníci, kvalitu jejich práce, schopnosti týmové spolupráce atd. o Členové sportovní organizace analýza členské základny z hlediska počtu členů, jejich věkové struktury a předpokladů rozvoje. o Oddíly počet oddílů v organizaci, jejich činnost a problémy. o Sportovní zařízení zda je jejich počet dostatečný a kvalita odpovídající úrovni prováděných činností.

Strategické řízení sportovního klubu Strana 21 o Určování cen správné nastavení cen produktů sportovní organizace, odpovídající výše odměn členům organizace, porovnání s konkurencí. o Propagace nakolik jsou používané formy propagace efektivní, a jak je organizace známá na veřejnosti. o Komunikace způsob komunikace organizace se svými členy, sponzory, konkurenty, státními orgány a jaký je zájem sponzorů o organizaci. o Finance zjištění stavu finančních prostředků v organizaci, způsobů jejich získávání, možnosti zvýšení příjmů a snížení nákladů, způsob přerozdělování finančních prostředků. Závěrem by měla být identifikace nejdůležitějších silných stránek a nejvýznamnější slabých stránek organizace. Následně také identifikování možností, jak smysluplně zvýšit příjmy a snížit náklady. (Čáslavová, 2000) 4.2.3 SWOT analýza SWOT analýza je nástrojem rekapitulace a shrnutím všech předcházejících analýz. Nejčastěji se jedná o situační analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Jejím cílem je identifikovat rozsah, kterým silné a slabé stránky organizace podporují schopnost úspěšně se vypořádat s hrozbami a příležitostmi z vnějšího prostředí. SWOT je zkratkou anglických slov Strenghts (přednosti, silné stránky organizace), Weaknesess (nedostatky, slabé stránky organizace), Opportunities (příležitosti ve vnějším prostředí) a Threats (hrozby z vnějšího prostředí). SWOT analýza není pouze seznamem jednotlivých klíčových faktorů působících na podnik, ale měla by výrazně přispět k formulaci budoucích strategií organizace. Pro zvýšení účinnosti se jednotlivé oblasti porovnávají s konkurencí. (Bělohlávek 2001) SWOT analýza se vypracovává nejčastěji formou matice. Na základě vzájemného porovnání nejdůležitějších příležitostí a hrozeb z vnějšího prostředí a nejvýznamnějších silných a slabých stránek z vnitřního prostředí vyplývají v matici čtyři základní kvadranty. Z těchto kvadrantů je poté možné formulovat čtyři základní typy strategií, kterými může organizace reagovat na změny ve vnějším prostředí: Vnitřní prostředí Vnější prostředí Příležitosti Opportunities Silné stránky Strenghts Strategie SO (maxi-maxi) Slabé stránky Weaknesses Strategie WO (mini-maxi) Hrozby Threats Strategie ST (maxi-mini) Strategie WT (mini-mini) Obr. 3: SWOT matice. Zdroj: (Pošvář, 2004)

Strategické řízení sportovního klubu Strana 22 o Strategie SO (maxi-maxi), se zaměřuje na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. o Strategie ST (maxi-mini), se zaměřuje na využití silných stránek ke snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. o Strategie WO (mini-maxi), se zaměřuje na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. o Strategie WT (mini-mini), soustředění se na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Při vyhodnocování a volbě strategií by měly být prioritně realizovány strategie SO a WT, do nichž by měly být soustřeďovány zdroje organizace. (Pošvář, 2004) SWOT analýza je nejdůležitější fází strategického plánu rozvoje neziskové organizace. (Rektořík, 2001) 4.2.4 Prostředí v managementu sportu Prostředí ve sportovních organizacích je tvořeno, stejně jako u ryze podnikatelského prostředí, vnitřními a vnějšími faktory. Vnější faktory tvoří faktory přicházející z okolního světa. Patří sem faktory ekonomické, politické, kulturní a sociální podmínky, kterým čelí jednotlivci zabývající se sportovními aktivitami. Vnitřní faktory jsou tvořeny vnitřními pracovními podmínkami a administrativními činnostmi ve sportovních organizacích. Podle Čáslavové je prostředí v tělesné výchově a sportu v ČR členěno do tří sektorů: o Spolkový sektor tělesné výchovy a sportu tvořený jednotlivými sportovními jednotami a kluby na bázi obchodních společností i občanských sdružení. Tyto organizace zastřešují jednotlivé sportovní organizace a další organizace na bázi veřejně prospěšných společností. o Komunální sektor - tvořený školními tělovýchovnými kluby. Patří sem např. též řízení tělovýchovných zařízení v komunální správě. o Podnikatelský sektor zahrnující zejména vedení zařízení poskytujících placené tělovýchovné a sportovní služby, které poskytují obchodní společnosti nebo fyzické osoby za účelem dosažení zisku. Analýzy prostředí, o kterých bylo pojednáno výše, vycházejí z managementu, který je orientován na podnikatelský sektor. Sportovní klub Bulldogs Brno je však organizací neziskovou, takže při konstrukcích jednotlivých analýz bude nutné nahlížet na některé postupy jinak. Podle Čáslavové má prostředí orientované neziskově pro řídící práci určité výhody, ale také nevýhody oproti prostředí ziskovému: o Výhody prostředí je méně konkurenční, pro manažery existují stimuly ve formě daňových úlev, existuje velká nabídka služeb a programů. o Nevýhody služby a programy bývají omezovány napjatým rozpočtem, nebývá zde obvyklý kariérní postup, řídící proces je ovlivněn rozhodnutími a nařízeními vládních organizací, v manažerských

Strategické řízení sportovního klubu Strana 23 pozicích pracují i neprofesionální pracovníci, v porovnání s podnikatelským prostředím jsou tyto organizace málo výkonné. (Čáslavová, 2000) 4.3 Odvětví Národní hospodářství se dělí podle mnoha různých klíčů. Jednou z možností dělení je rozdělení na odvětví. 4.3.1 Definice odvětví Podle Rektoříka je odvětví skupinou ekonomických aktivit vzniklých v průběhu historie během procesu dělby práce. Odvětví se dělí podle charakteru potřeb, které jsou s produkcí daného odvětví spojovány. Vznikají tak dvě hlavní odvětví, a to odvětví výroby a odvětví služeb. Do odvětví výroby patří především průmysl (textilní, potravinářský atd.), strojírenství, zemědělství a lesnictví, energetiky, stavebnictví atd. Pod odvětví služeb spadají materiální i nemateriální služby, školství, věda a výzkum, ubytovací služby, ale např. i sport. (Rektořík, 2007) 4.3.2 Odvětví ve sportu Toto odvětví zachycuje vztahy konkrétních produktů systému tělesné kultury. Komplexní národohospodářský model dopadu sportu na hospodářství České republiky zatím neexistuje. Již dnes je však možné vymezit sektory, v nichž má sport na národní hospodářství velký vliv: o výrobci sportovního vybavení, o výrobci speciálních sportovních zařízení, o prodejci a distributoři sportovního vybavení, o provozovatelé sportovních zařízení, o provozovatelé a organizátoři sportovních akcí atd. V roce 1994 vytvořili Pitts, Fielding a Miller tzv. Segmentový model sportovního odvětví, který je možné po určitých modifikacích aplikovat na prostředí ČR. Segmentový model sportovních odvětví člení sport působící v hospodářství do oblastí: o sportovní výkony nabízené spotřebiteli jako aktivní účast nebo podívaná, o produkty potřebné nebo požadované k produkci nebo ovlivňování výkonu a kvality sportu, o produkty nabízené jako nástroje podpory sportu. (Hobza, 2006) Musil vymezuje sportovní odvětví naopak velmi úzce, a to jako jednotlivé sporty uznané Českým svazem tělesné výchovy. (Musil, 1997)

Strategické řízení sportovního klubu Strana 24 4.4 Strategické řízení Strategické řízení je definováno jako soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku. Jedná se o složitý proces, který si klade za cíl rozvíjení a udržování životaschopnosti mezi cíli a zdroji podniku na jedné straně a měnícími se podmínkami tržního prostředí na straně druhé. Je to proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí jednotlivé strategie. Tyto strategie směřují k dosažení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím, a k zajištění celkové prosperity a efektivity podniku. Strategické řízení je základem řízení celého podniku. Ze strategického řízení se odvíjejí veškeré podnikové plány a projekty, a také dochází ke sjednocování činností jednotlivých pracovníků podniku. Prostřednictvím strategického řízení může vrcholový management integrovat podnik v jeden celek, soustřeďovat jeho síly, vytvářet, upevňovat a zajišťovat systémové vazby mezi jednotlivými podnikovými činnostmi a útvary za účelem dosažení efektivity úspěchu podniku. Tento způsob řízení zahrnuje ve velké míře rozhodování o nových, nestandardních procesech, jevech a situacích, takže čistě logicky vyžaduje i nerutinní tvůrčí přístupy. Probíhá ovšem v podmínkách stále větší nejistoty. (Sedláčková, 2006) Podle Sedláčkové se strategické řízení uskutečňuje prostřednictvím realizace jednotlivých strategií. (Sedláčková, 2006) 4.4.1 Strategie Podle Keřkovského je strategie činnost směřující k dosažení souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším okolím podniku a k zajištění jeho celkové prosperity a úspěšnosti. Strategie představuje postup k dosažení jednotlivých cílů, při nichž se nejlépe uplatní přednosti podniku. Proces tvorby strategií a jejich realizace patří k nejvyšším intelektuálním výkonům vrcholového managementu podniku. Současně je to jeho výsadní a nepřenosná odpovědnost. (Keřkovský, 2002) 4.4.2 Přístupy strategického řízení Strategické řízení využívá různé přístupy k formulaci jednotlivých strategií. Často bývá využíváno hierarchického přístupu založeného na formulaci poslání, vize, strategických cílů a strategie: o Poslání (mise) identifikuje základní funkci podniku. V podstatě vyjadřuje smysl existence organizace. o Vize mívá na rozdíl od poslání výrazně dlouhodobý charakter. Vyjadřuje totiž představu o budoucím stavu podniku. o Strategické cíle jsou očekávané budoucí výsledky podniku. Jejich formulace úzce souvisí s posláním a vizí podniku. Strategické cíle tedy představují stav, kterého se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. o Strategie představuje cestu, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů organizace. Strategie svou povahou představuje záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku např. záměr co se má vyrábět,

Strategické řízení sportovního klubu Strana 25 v jakém množství a kvalitě, kdy a pro koho se to má vyrábět atd. (Sedláčková, 2006) 4.4.3 Strategická analýza Strategická analýza je základem pro nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Obsahuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty a zdrojovým potenciálem podniku. Úkolem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny důležité faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít určitý vliv na konečnou volbu cílů a strategií podniku. S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy jejího směrování, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku (viz. kapitoly 4.2.1.3 a 4.2.2.1). Nejedná se přitom o dvě nezávislé roviny, naopak je třeba zdůraznit vzájemnou propojenost souvislostí mezi oběma sférami zájmu. (Keřkovský, 2002) 4.4.4 Strategické řízení ve sportovním klubu Dle Čáslavové se strategické řízení zaměřuje na budoucí potřeby sportovních a tělovýchovných organizací. Jedná se především o rozvoj sportovního klubu. V tomto přístupu se na sportovní výkon nahlíží jako na zboží. To je hlavní důvod, proč se ve strategickém řízení činností sportovních klubů vyskytují převážně marketingové nástroje, s jejichž pomocí má být ve sportovních klubech zvýšena kvalita nabízených sportovních programů, výkonů a služeb. Jde především o správně nastavenou cenu za sportovní utkání. Důraz se klade též na propagaci sportovního klubu a kvalitu personálu (sportovci, trenéři a řídící pracovníci). Základní platformou je tedy životaschopnost sportovního klubu. (Čáslavová, 2009) 4.5 Sportovní klub Sportovní klub je organizace, která zastřešuje více sportů nebo sportovních týmů pod jednu instituci. Může se jednat např. o fotbalový klub, který pod sebou zastřešuje jednotlivá svá fotbalová družstva (muži, ženy, mládež, atd.). Nebo se může jednat o klub typu Dukla Praha, který zastřešuje jednotlivé týmy fotbalistů, hokejistů, atlety, házenkáře atd. Přitom oba výše uvedené typy organizací jsou sportovním klubem pouze s jiným rozsahem působnosti. (<http://en.wikipedia.org/>, 2009) V odborné literatuře je vymezení sportovního klubu pojato velmi neurčitě. Jedno z nejlepších vysvětlení přitom poskytuje Čáslavová. Sportovní kluby mohou vznikat na bázi ziskových či neziskových organizací. U ziskových organizací se jedná většinou o akciové společnosti nebo o společnosti s ručením omezeným. U neziskových organizací fungují především občanská sdružení nebo příspěvkové organizace. (Čáslavová, 2009)

Strategické řízení sportovního klubu Strana 26 4.5.1 Cíle sportovních klubů Sportovní kluby si stanovují cíle sportovní i ekonomické, někdy též cíle sociální. Sportovní cíle jsou vždy vztaženy k sociálně ekonomické situaci organizace. Kluby s dobrým finančním zázemím si stanovují vyšší, prestižnější a dlouhodobější cíle, než kluby se špatným finančním zázemím a nejistou existenční situací.. Tato přímá úměra je platná, jak u obchodních společností, tak u občanských sdružení. Sportovní cíle se týkají především zviditelnění sportu, který klub provozuje a současně jeho neustálého pronikání do podvědomí veřejnosti. Patří sem také plánované umisťování jednotlivých družstev klubu v soutěžích, ve kterých působí, zvyšování úrovně a doplňování hráčů a udržení či rozvoj vlastní členské základny. Ekonomické cíle jsou orientovány především na vytváření finančních zdrojů, které umožní stabilní chod organizace. Dále jsou zaměřeny na investice a materiální vybavení. Sociální cíle se zaměřují na kladné ovlivňování veřejnosti pomocí sportovních aktivit. Každá sportovní organizace volí při dosahování vytyčených cílů jinou strategii. Některé organizace se snaží popularizovat svůj sport cílenou propagací, jiné spatřují vývoj v zajišťování kvalitních trenérů a sebevzdělávání a jiné se zase snaží vytvářet atraktivní prostředí pro sport. U neziskových organizací je volba strategií silně navázána na finanční prostředky od sponzorů. Kapitálově silný sponzor umožňuje náročnější a odvážnější strategie rozvoje klubu. (Čáslavová, 2009) 4.6 Marketing Podle Kotlera je marketing z celospolečenského hlediska sociální a manažerský proces, jehož pomocí získávají lidé to, co buď potřebují, nebo to po čem touží, a to na základě výroby komodit a jejich směny za komodity jiné nebo za peníze. Podle definice Americké marketingové asociace představuje marketing proces plánování a realizace koncepcí, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb s cílem dosáhnout takové směny, která uspokojí požadavky jednotlivců i organizací. Smyslem marketingu je, aby podnik pochopil, že musí vyrábět a prodávat takové zboží, které zákazník opravdu požaduje, a které uspokojuje jeho potřeby. Nejedná se pouze o samotný produkt, ale současně i o jeho cenu, způsob propagace a distribuce, design atd. (Foret, 2005) 4.6.1 Marketing ve sportu Velký nárůst významu marketingu ve sportu v poslední dekádě je naprosto evidentní a jeho projevy ve sportovním prostředí jsou stále zřetelnější. Aplikace marketingu je charakteristická především pro firmy vyrábějící sportovní zboží (obuv, textil, doplňky stravy), pro marketingové agentury připravující nebo vyhodnocující sponzorské projekty pro firmy podporující sport, ale i pro samotné sportovní organizace. Sportovním organizacím přináší marketing významné

Strategické řízení sportovního klubu Strana 27 množství finančních zdrojů na provozování jejich sportovních aktivit. (Čáslavová, 2009) 4.6.1.1 Marketingový mix ve sportu Marketingový mix je základní strategií marketingu, která kombinuje nástroje marketingu produkt, cenu, místo (distribuci) a propagaci. Jedná se o tzv. 4P. Kotler definuje marketingový mix jako soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby dosáhla svých marketingových cílů na cílovém trhu. Management musí dokázat rozhodnou, jaké produkty bude nabízet pro cílový trh, za jakou cenu, jak se produkt k zákazníkovi dostane a jakým způsobem bude vedena reklama či jiná forma propagace. Kombinace těchto nástrojů však musí být pečlivě promyšlená a vyvážená. Zákazník se dívá na marketingový mix z pozice, jaký užitek mu produkt přináší. Kotler uvádí ke čtyřem marketingovým nástrojům, též čtyři zákaznické užitky: Marketingový mix: produkt, cena, místo, propagace Zákaznický užitek: potřeby a přání zákazníka, náklady zákazníka, pohodlí zákazníka, komunikace se zákazníkem. o Produkt se nachází v centru marketingového mixu. Zákazníka zajímá především funkce a užitek z produktu vzhledem k jeho potřebám a požadavkům. Sportovní produkt není produkt homogenní. Zahrnuje široké spektrum sportovního zboží, služeb, osob (sportovci), míst, myšlenek s hmotnými i nehmotnými atributy atd.. Právě druhem sportovního produktu, který organizace působící ve sportu nabízí, se výrazně liší její marketingové strategie, ale i nástroje jako je cena, místo či propagační strategie. Za sportovní produkt může být považován např. prodej členství ve fitness klubu, nákup sportovního zboží, prodej sportovní reklamy, samotná sportovní hra, vstupenky a jiné tiskové materiály, přitažlivost sportovních hvězd atd. o Cena výrazně ovlivňuje chování zákazníka při nákupu produktu. Tvorba ceny je úzce spjata s druhem produktu, který sportovní organizace nabízí. U některých výrobků se opírá o ekonomickou kalkulaci (sportovní výrobky a služby), jindy závisí na úsudku představitelů poptávky (transfery hráčů). Tvorba ceny je velmi úzce spjata s průběhem poptávky, náklady a cenami konkurence a jedinečností produktu. o Distribuce znamená nalezení a zajištění cesty, po které se produkt dostane k zákazníkovi. Musí být pečlivě promyšlena povaha distribučních kanálů, vykalkulovány náklady na distribuci a určen charakter a hustota distribuční sítě. Povaha distribučních cest závisí především na druhu produktu, na typu organizace a na zákazníkovi. Podstatné je, zda se jedná o sportovní produkt hmotný či nehmotný. Hmotný produkt má fyzický rozměr. Vyrábí se v masovém měřítku a musí být dopraven do místa prodeje. Zpravidla se hovoří o sportovním zboží (sportovní obuv, textil, míče, hokejky atd.)