UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Fakulta filozofická BAKALÁ!SKÁ PRÁCE 2010 Martin Komárek
UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY VZD!LÁVÁNÍ ZAM!STNANC" V SÍTI SEMINÁRNÍCH HOTEL! AKADEMIE TRAINING OF EMPLOYEES IN THE ACADEMY SEMINAR HOTEL NETWORK AUTOR: MARTIN KOMÁREK VEDOUCÍ PRÁCE: Mgr. Hana Barto!ková, Ph.D. OLOMOUC 2010
Jméno a p!íjmení autora: Martin Komárek Název diplomové práce: Vzd!lávání zam!stnanc" v síti Seminárních hotel! Akademie Pracovi!t": Katedra sociologie a andragogiky, FF UP v Olomouci Vedoucí diplomové práce: Mgr. Hana Barto!ková, Ph.D. Rok obhajoby diplomové práce: 2010
Prohla!uji, "e jsem diplomovou práci vypracoval samostatn# a uvedl ve!kerou pou!itou literaturu a informa"ní zdroje. V Olomouci dne 20.11.2010
ANOTACE: Cílem bakalá!ské práce je identifikace a tvorba klí!ov"ch kompetencí pracovník# Seminárních hotel! Akademie stanoven"ch kombinovan"m p#ístupem. Vyúst!ním v"ech t!chto #inností bude návrh dal"ího vzd!lávání, kter$ bude reflektovat v!sledek anal!zy a návrh validizace kompeten!ního modelu. Práci uzavírá návrh a sestavení tréninkového programu, kter! bude pou"it k ov#$ení správnosti nastavení klí!ov"ch kompetencí k zji!t"ní pot#eb dal!ího vzd"lávání a k osobnostnímu rozvoji zam!stnanc" hotelu.
OBSAH ÚVOD... 7 1. HISTORIE FIRMY... 10 1.1 POSLÁNÍ FIRMY... 10 2. KLÍ!OVÉ PROCESY A!INNOSTI... 10 2.1 UBYTOVACÍ SLU!BY... 12 2.2 GASTRONOMICKÉ SLU!BY... 12 2.3 PRONÁJEM!KOLÍCÍCH PROSTOR... 13 2.4 RELAXA!NÍ, SPORTOVNÍ A SVATEBNÍ POBYTY... 13 3. PERSONALISTIKA HOTELU... 14 3.1 PERSONÁLNÍ STRATEGIE A!ÍZENÍ LIDSK"CH ZDROJ#... 15 4. KOMPETEN!NÍ MODEL... 19 4.1 KOMPETENCE... 20 5. TVORBA KOMPETEN!NÍHO MODELU... 22 5.1 P!ÍPRAVNÁ FÁZE... 22 5.1.1 IDENTIFIKACE KLÍ!OV"CH POZIC... 23 5.1.2 ZÍSKÁNÍ INFORMACÍ O CÍLECH A STRAT. ZÁM!RECH... 24 5.1.3 CÍL TVORBY KOMPETEN!NÍHO MODELU... 24 5.1.4 PROJEKTOV! T!M A "ASOV! HARMONOGRAM... 25 5.1.5 V!B"R POSTUPU PRO TVORBU KOMPETEN#NÍHO MODELU... 26 5.2 SB!R DAT... 27 5.2.1 DATABÁZE KOMPETEN!NÍCH MODEL" CMC... 28 5.2.1.1 BULDING BLOCKS MODEL... 29 5.2.2 POPISY PRACOVNÍCH!INNOSTÍ... 31 5.2.2.1 SERVIS... 32 5.2.2.2 V!ROBA... 33 5.2.2.3 SPRÁVA... 34
5.2.2.4 RECEPCE... 35 5.2.2.5 VEDENÍ / MANAGEMENT... 37 5.3 ANAL!ZA A KLASIFIKACE INFORMACÍ... 39 5.4 POPIS A TVORBA KOMPETENCÍ A KOMPETEN!NÍHO MODELU... 40 5.4.1 KLÍ!OVÉ KOMPETENCE... 43 5.4.1.1 INTERPESONÁLNÍ DOVEDNOSTI... 44 5.4.1.2!ESTNOST, POCTIVOST... 45 5.4.1.3 T!MOVÁ PRÁCE... 45 5.4.1.4 INICIATIVA... 46 5.4.1.5 OCHOTA U!IT SE... 47 5.4.1.6 SPOLEHLIVOST... 48 5.4.1.7 PROFESIONALITA... 48 5.5 PR!B"#NÉ HODNOCENÍ KOMPETENCÍ... 49 5.6 OV!"ENÍ A VALIDIZACE KOMPETEN#NÍHO MODELU... 51 5.7 NÁVRH ZP!SOBU VALIDIZACE... 52 5.8 TYPY PROGRAM!... 54 6. ZÁV!R... 60 SEZNAM POU!ITÉ LITERATURY... 61 SEZNAM OBRÁZK!... 64!
Úvod Je-li!lov"k nespokojen se sv#m stavem, m$%e jej zm"nit dv"ma zp$soby: bu& zm"ní podmínky svého %ivota, nebo zm"ní sv$j du'evní postoj. První není v%dy mo%né, to druhé je mo%né v%dy. R. W. Emerson V sou!asné dob" oblast cestovního ruchu v sob" zahrnuje nep#eberné mno$ství nabídky. Potencionální zákazník v oblasti cestovního ruchu má mo$nost v%b"ru z &irokého spektra ubytovacích za#ízení v &iroké kategorizaci slu$eb. Nabídka v této oblasti ji$ dlouhou dobu p#evy&uje poptávku a provozovatelé a majitelé ubytovacích za#ízení jsou motivováni k vymezení se v'!i konkurenci, sna$í se b%t v%jime!ní v nabídce sv%ch slu$eb. Tato situace je pozitivním rysem celého volno!asového a ubytovacího pr'myslu. Klade v&ak v"t&í po$adavky na odbornost a kompetentnost nejen poskytovatel', ale zejména jejich zam"stnanc', ne$ tomu bylo v minulosti. Zákazníci ji$ mají bohaté zku&enosti ze zahrani!í, mají mo$nost srovnání se za#ízeními, která mají desítky let v%borné reference. Proto vyhledávají standard, kter% jim v zahrani!í vyhovoval. Jedním ze základních kritérií zákazníka ubytovacího za#ízení je jeho názor na kvalitu personálu, atmosféru uvnit# t%mu zaji&(ujícího provoz. V mnoh%ch p#ípadech je práv" spokojenost s personálem nad#azena nad technickou kvalitou slu$eb, vybaveností interiéru hotelu a podobn". Zákazník tím dává jasn" najevo, co je pro n"j zásadní. Vedoucí takového za#ízení by m"l mít jasné p#edstavy o fungování sv%ch pod#ízen%ch, o jejich moráln" volních vlastnostech a odborn%ch dovednostech. Definování klí!ov%ch kompetencí pomocí obsluhy proces' u jednotliv%ch pracovník' a související se strategii spole!nosti tak napomáhá standardizovat nabízené slu$by i pot#ebnou kvalitu personálu ve v&ech úrovních a na v&ech pracovních pozicích. Management má omezené 7
mo$nosti analyzovat své pod#ízené z pohledu napl)ování klí!ov%ch kompetencí. Vzhledem k specifick%m po$adavk'm na pracovní kolektiv, kter% zaji&(uje chod hotelu, je v%b"r takové diagnostiky velmi omezen%. Standardn" je vyu$íváno metody pozorování b"hem pracovního procesu a hospitace mana$era na pracovi&ti. Tento vedoucí pracovník musí znát své po$adavky na pod#ízené, mít vizi ideálního fungování t%mu a její vyjád#ení sm"rem k zákazníkovi. Proto je!asto vyu$íváno #e&ení prost#ednictvím externího, modelového programu, kter% simuluje pracovní prost#edí a zefektiv)uje proces anal%zy klí!ov%ch kompetencí. V"t&inou se jedná o teambuildingové nebo teamspiritové akce, s jasn" definovan%m pr'b"hem. Akce je pod#ízena hlavním a díl!ím cíl'm, stanoven%m v dob" p#ípravy kurzu na základ" anal%zy pracovního t%mu. P#ístupy zalo$ené na anal%ze!inností se sna$í sledovat vzájemné souvislosti profesního jednání a ujas)ovat, které základní schopnosti jsou pot#ebné k pru$nému zvládání situací v zam"stnání. P#i dne&ních rychl%ch zm"nách v profesním sv"t" musí b%t profesn" specifické jednání neustále modifikováno, o$ivováno, obohacováno, nebo nahrazováno nov%mi prvky. Ke zvládnutí tohoto procesu jsou ov&em pot#ebné jiné schopnosti, p#edstavující trvalou hodnotu v procesu zm"n klí!ové kompetence (Belz, H.Siegrist, 2001 s. 45) Proces anal%zy, definování a procvi!ování profesních schopností klí!ov%ch kompetencí, vyu$ívá moderní p#ístupy tréninku t%mové spolupráce. Vychází z moderních trend' u!ení, v%uky pro$itkem. Tyto programy simulují modelové situace z b"$ného pracovního prost#edí. Na základ" praktické ukázky a realizace se metodou zp"tného pohledu na realizovanou aktivitu sna$í ú!astníci najít ideální #e&ení konkrétní situace, které zobec)ují jako svou vlastní zku&enost. Tím získávají praktické a lehce aplikovatelné dovednosti pro svoji práci. D'le$it%m prvkem v%&e zmi)ovan%ch akcí je jejich rozm"r v oblasti neformálních vazeb. Pracovní t%m je skupinou jedinc', kte#í se navzájem ovliv)ují. Proto je nutné pracovat s touto daností jako s vnit#ní dynamikou. 8
Podle Hermochové je skupina prost#edím, ve kterém se jedinec sociáln" formuje a zárove) sv%m jednáním skupinu ovliv)uje (Hermochová 2006, s 78). V&em program'm a trénink'm, které jsou sestaveny z pohledu personálního managementu, musí p#edcházet d'kladná anal%za sou!asného stavu kde jsme. Zárove) hledáme ideální druh aktivit jak%m zp'sobem, které nám pomohou dosáhnut definovan%ch cíl' kam chceme dojít. Bakalá#ská práce se zab%vá stanovením, popisem a rozborem kompeten!ního modelu zam"stnanc' hotelu. Na základ" rozboru jednotliv%ch kompetencí a stanovení priorit, je sestaven návrh jak ov"#it správnost nastavení kompetencí, a kter% pomocí aktivit a modelov%ch situací analyzuje status quo jednotliv%ch zam"stnanc' a definuje oblast dal&ího rozvoje zam"stnance v rámci jeho osobnostního a p#edev&ím pracovního r'stu. 9
1. Historie firmy a poslání Spole!nost ZFP akademie, a. s., (dále jen ZFP), byla zalo$ena dne 27. zá#í 2002 a zapsána do Obchodního rejst#íku p#i Krajském soudu v Brn" dne 27. listopadu 2002. Svou!inností, kterou zahájila1. ledna 2003, navazuje my&lenkov" i prakticky na!innost ZFP, s. r. o. Tuto spole!nost zalo$ili man$elé Poliakovi 1. dubna 1995, s cílem nabízet na území *eské republiky sociální, spo#ící, pojistné obecn" finan!ní programy pro v&echny ob!any, formou rodinného finan!ního poradenství. V pr'b"hu let 2001 a$ 2006, díky své finan!ní síle, byly uvedeny do provozu 3 seminární hotely, a to ve Velk%ch Bílovicích u B#eclavi, Hrubé Vod" u Olomouce a Nahá!i v Choceradech u Prahy. Posláním tohoto projektu je zaji&t"ní profesionálního zázemí pro pot#eby obchodní sít" firmy, která tato za#ízení vyu$ívá ke vzd"lávání, pracovním sch'zkám a akcím a také k relaxaci (ZFP akademie, a. s., 2008). Po!áte!ní vizí vedení spole!nosti bylo vybudovat kvalitní &kolící zázemí pro po#ádání seminá#' a dal&ích &kolení na po$adované úrovni poskytovan%ch slu$eb, kterou postrádali na místech, kde seminá#e do doby vzniku hotelové sít" probíhaly. 1.1 Poslání Seminárního hotelu Akademie Posláním Seminárního hotelu Akademie Hrubá Voda je poskytování seminárních, ubytovacích, gastronomick%ch a relaxa!ních slu$eb. Primárn" pro pot#eby obchodních sítí v&ech spole!ností ZFP, a sekundárn" také pro v&echny externí firemní a individuální zákazníky. Seminární hotel Akademie v Hrubé Vod" je druh%m hotelem ze t#í vybudovan%ch po celé *R. Nachází se v údolí #eky Byst#ice, ve známé rekrea!ní oblasti obce Hlubo!ky, nedaleko Olomouce v podh'#í Nízkého Jeseníku. Le$í ve vzdálenosti 12 km od komunikace dálni!ního typu D 1, 10
spojující Olomouc a Ostravu a napojující se na nov" vybudovan% dálni!ní obchvat Olomouce (http://hruba-voda.hotelakademie.cz/o-nas-kontakty/). Hlavní strategií hotelu je poskytování kvalitních a cenov" dostupn%ch slu$eb ve v&ech oblastech, které se dot%kají ubytovacích a gastronomick%ch slu$eb. V posledních t#ech letech se také úzce profiluje v poskytování specializovan%ch slu$eb v oblasti svatebního servisu pro individuální klientelu a outdoorové programy zam"#ené na firemní klientelu. V&echny tyto slu$by, které jsou hotelem poskytovány jsou konfrontovány v silném konkuren!ním prost#edím na volném trhu. A v&echny tyto slu$by poskytují profesionální, empati!tí, p#átel&tí a t%mov" spolupracující zam"stnanci hotelu, kte#í jsou rozvíjení jak profesn" tak osobnostn" sm"rem ke spokojenému hotelovému hostu. Je v!eobecn" známo, #e na finan$ní v%sledky firmy má vliv zejména kvalita poskytovan%ch slu#eb, produktu a dobré vztahy se zákazníkem. A práv" na!i zam"stnanci, kte&í jsou se zákazníkem v ka#dodenním kontaktu, sv%m jednáním rozhodují o tom, zda bude zákazník spokojen% a zda se p&í!t" vrátí (Hotel and Spa, 2010, s. 12). 11
2. Klí!ové procesy a!innosti Hlavním p#edm"tem podnikání Seminárního hotelu Akademie je zaji&t"ní slu$eb v oblasti pln" technicky a dispozi!n" vybaven%ch &kolících prostor tzv. firemního zázemí, ubytovacích slu$eb certifikovan%ch Asociací hotel' a restaurací jako t#íhv"zdi!kov% hotel a zaji&t"ní gastronomick%ch slu$eb. Umíst"ní hotelu a prostorové mo$nosti v bezprost#edním okolí umo$)ují poskytování outdoorov%ch slu$eb v p#írodním prost#edí, zajímavé varianty v oblasti kompletního zaji&t"ní svateb, rekrea!ních, relaxa!ních a zá$itkov%ch pobyt' (http://hruba-voda.hotelakademie.cz/firemni-akce/). 2.1 Ubytovací slu%by Hotel disponuje 30 pokoji v rozlo$ení 22 dvoul'$kov%ch pokoj', 6 jednol'$kov%ch pokoj', 1 Junior Suite a 1 Apartmánu (http://hrubavoda.hotelakademie.cz/hotel/). Pro období 2010 2012 je hotel certifikován evropsk%m certifika!ním systémem Hotelstars jako Hotel *** Standart. Slu$by hotelu vyu$ívá jak mate#ská spole!nost, tak externí korporátní klientela. Hotel je rovn"$ vyhledáván jako p#íjemné místo pro rekrea!ní, zá$itkové a svatební pobyty. Ubytovací slu$by jsou poskytovány v nonstop re$imu s celoro!ním servisem. 2.2 Gastronomické slu%by Restaurace s letními terasami a lobby barem je vyu$ívána pro zaji&t"ní gastronomick%ch slu$eb p#i akcích firemních!i soukrom%ch, s vyu$itím zahrad, v!etn" party stanu na grilování. Gastronomické slu$by mohou b%t poskytovány mimo prostory hotelu formou cateringové slu$by. Nabídka slu$eb je komplexní, od zaji&t"ní hotelov%ch snídaní a bufetového ob!erstvení firemních akcí, p#es rauty a koktejly a$ po obchodní ob"dy!i ve!e#e. Slu$by jsou zaji&(ovány dle pot#eb zákazník'. Kapacita 12
restaurace!iní 120 míst, letních teras 50 míst a lobby baru 40 míst (http://hruba-voda.hotelakademie.cz/restaurace/). 2.3 Pronájem 'kolících prostor +kolící prostory hotelu disponují &esti pln" klimatizovan%mi seminárními sály, které je mo$né variabiln" uspo#ádat a vybavit audiovizuální technikou podle po$adavk' zákazníka (http://hrubavoda.hotelakademie.cz/seminarni-saly/). Jedná se o ideální místo pro po#ádání &kolení, seminá#', obchodních a pracovních setkání. Seminární prostory kapacitn" pojmou a$ 250 osob s celodenní hotelovou obsluhou. Indoorové prostory hotelu jsou!asto vyu$ívány pro r'zné teambuildingové akce men&ího a st#edního rozsahu. 2.4 Relaxa!ní, sportovní a svatební slu%by Takzvané dopl)kové slu$by, je$ poskytuje hotel, spojují pracovní stránku vycházející se zam"#ení hotelu, se stránkou relaxa!ní a oddechovou. V interiérech i exteriérech hotelu jsou poskytovány relaxa!ní slu$by, nap#íklad ve form" masá$í, zábal', s mo$n%m vyu$itím sauny a hydromasá$ní vany. Sportovní slu$by tenis, nohejbal, volejbal, pétanque a p'j!ovna kol. V pr'b"hu p#edchozích t#í let se hotel stal v%znamn%m regionálním poskytovatelem svatebních slu$eb nejen pro tuzemské, ale také zahrani!ní hosty (ZFP akademie, a. s., 2005, s. 4). 13
3. Personalistika hotelu V%&e popsané!innosti slu$by, je$ jsou nabízeny hotelem, jsou poskytovány kmenov%mi zam"stnanci hotelu, nejsou nakupovány od externích dodavatel', u nich$ je obtí$né ovlivnit v%slednou kvalitu nabízen%ch slu$eb. Rozsah nabízen%ch slu$eb, jejich struktura a poskytovan% standart je náro!n% na v%b"r, vzd"lávání a trénink jednotliv%ch funkcí. D'raz je kladen nejen na dovednosti tvrdé, tj. profesionální dovednosti specifické pro ka$dou pracovní!innost zvlá&(, ale zejména dovednosti m"kké nap#í! v&emi profesemi, pracujícími v hotelu. M"kké dovednosti jsou velice dob#e zachytitelné v popisech $ádoucích kompetencí. Tyto kompetence $ádoucí a podporované chování zam"stnanc' hotel', byly stru!n" definovány jako základní po$adavky p#i v%b"ru nov%ch pracovník' v interním materiálu spole!nosti je$ je rozd"len dle jednotliv%ch funkcí jako tzv. job description neboli popisy pracovních funkcí, které jsou definovány i jednotliv%mi klí!ov%mi procesy (ZFP akademie, a. s., 2007, s. 12 a Popisy pracovních funkcí hotel' Akademie, 2009). Tato definice se v pr'b"hu!asu projevila jako nedostate!ná zejména z d'vodu nep#esného v%b"ru zam"stnanc', následn" nevhodného zp'sobu hodnocení a tím i zv%&ení fluktuace z d'vodu nespokojenosti pracovník'. Tyto ne$ádoucí jevy se samoz#ejm" projevovaly v celkové spokojenosti zákazník' a tím i následn%m kolísáním ekonomick%ch v%sledk' hotelu. Ze strany managementu hotelu tedy vznikla pot#eba definovat a podporovat $ádoucí zp'soby chování personálu a dále je rozvíjet jako zásadní úkol, kter% bylo nutné #e&it v co nejkrat&ím!ase. 14
3.1 Personální strategie a (ízení lidsk#ch zdroj$ Personální strategie organizace se t%ká dlouhodob%ch, obecn%ch a komplexn" pojat%ch cíl' v oblasti pot&eby pracovních sil a zdroj', pokrytí této pot&eby, vyu#ívání pracovních sil a hospoda&ení s nimi. Její nedílnou sou$ástí jsou p&edstavy o cestách a metodách, jak t"chto cíl' dosáhnout (Koubek 2004, s. 22). Ve&keré!innosti, vypl%vající z úkol' #ízení lidsk%ch zdroj', jsou v hotelu #ízeny nikoliv samostatn%m personálním útvarem, ale p#ímo managementem hotelu. Vedoucí pracovníci #ídí ve&keré personální!innosti, vypl%vající p#ímo ze strategie a pot#eb orientovan%ch na koncového zákazníka. Personální práce je nejd'le$it"j&í oblastí mana$erské práce. Metodologickou, poradenskou a kontrolní úlohu pak plní personální odd"lení mate#ské spole!nosti, která je k dispozici zejména v p#ípad" úzce specifikovan%ch úkol' personálního #ízení v rámci celého holdingu, nap#. plán vzd"lávání mana$er' nap#í! v&emi spole!nostmi firmy (ZFP akademie, a. s., 2004). V návaznosti na firemní (hotelovou) strategii v poskytování slu$eb a personální strategii, byla definována pot#eba i s ohledem na efektivní nastavení motivace pracovník'. Bylo pot#eba vypracovat systém kompetencí, vycházejících z my&lenky kompeten!ního modelu jako mostu mezi podnikovou a personální strategií. Vertikální a horizontální integrace kompeten$ního modelu do firemní strategie a do jednotliv%ch personálních $inností se tak stává aktuálním a nezbytn%m úkolem pro dal!í rozvoj pracovník' a pota#mo také celé firmy (Barto)ková 2008, s. 86-87). Neodmyslitelnou sou!ástí tvorby personální strategie na základ" kompeten!ního modelu #ízení podle kompetencí, je také firemní kultura, je$ je budována v&emi!leny pracovního t%mu na pracovi&ti i mimo n"j. 15
Podle Plamínka a Fi&era je$ popisují u spole!ností, kde pracuje více jak jeden!lov"k, jejich p#esv"d!ení, $e do nich vstoupí synergick% efekt víra, $e kdy$ se lidé spojí ke spole!né práci, v%sledek bude lep&í, ne$ by byl sou!et jejich samostatn%ch úsilí (Plamínek, Fi&er 2005, s. 29). V%sledek je sou$tem, kter% je opraven o vliv vztahu mezi ob"ma faktory. Pokud se faktory vzájemn" propojují, v%sledek p&esahuje onen prost% sou$et a synergie je na sv"t". Pokud se vzájemn" omezují, nebo dokonce ru!í, v%sledek prostého sou$tu faktor' nedosahuje. Firemní kultura je souhrnem vztah' mezi v%znamn%mi faktory ovliv(ující #ivot firmy. Jejích jádrem jsou vztahy mezi lidmi a vztahy mezi lidmi a my!lenkami, které firmu definují (Plamínek, Fi&er 2005, s. 29). Úzké souvislosti mezi integrací kompeten!ního modelu a firemní strategii je také v%voj mana$erského stylu vedení a #ízení lidsk%ch zdroj', je$ doznalo mnoh%ch zm"n. Zm"ny stylu lze popsat na pozadí modifikované mana$erské m#í$ky Roberta Blakea a Jane Mouton. Tato modifikovaná m#í$ka obsahuje osy mana$er lidé a procesy-v%sledky a optimální styl #ízení se st"huje od direktivního k t%movému (Plamínek, Fi&er 2005, s. 64-65). Liberální LIDÉ T%mové PROCESY stabilita dynamika V,SLEDKY Formální efektivita MANA-ER u$ite!nost Direktivn í Obr. 1: V%voj stylu #ízení (Plamínek, Fi&er 2005, s. 65) 16
Organiza!ní schéma HRUBÁ VODA (ZFP akademie, a. s., 2004, s. 5) 1. základní - provoz a správa hotelu:.editel HOTELU VEDOUCÍ PROVOZU ekonomka, ú!etní F & B manager SPRÁVCE BUDOVY zahradník ODBYT Ved.restaura ce V,ROB A Ved.kuch yn" RECEPCE HOUSEK EEPING S 1 S 2 S 3 K 1 K 2 K 3 R 1 R 2 R 3 R 4 P 1 P 2 P S S servis (!í&ník, servírka) PS pomocná síla K kucha# R recep!ní P pokojská Obr. 2: Organiza!ní schéma Hrubá Voda 17
Rozd"lení zam"stnanc' a celkov% po!et jednotliv%ch funkcí: Vedení (management): 3 os. THP (recepce a ú!etní): 5 os. Kucha#i: 4 os. *í&níci a servírky: 4 os. Údr$ba a správa: 2 os. Úklid a pomocné síly: 3 os. Celkem zam"stnanc': 21 os. P#es celkov% po!et zam"stnanc' definujeme hotel jako malou spole!nost s velkou r'znorodostí pracovních funkcí. Cílem dosa$ení horizontální a vertikální integrace dosáhneme sjednocením!i spojením v&ech t"chto jednotliv%ch pracovních proces' a!inností pomocí kompeten!ního modelu. 18
4. Kompeten!ní model Kompeten!ní model je kolekce mnoha kompetencí, které dohromady tvo#í úsp"ch!inností ve vymezeném pracovním prost#edí. Model poskytuje jasn% popis toho, co!lov"k musí mít za znalosti, dovednosti a schopnosti, aby byl dobr% v ur!itém zam"stnání, povolání!i odv"tví. Kompeten$ní model popisuje konkrétní kombinaci v"domostí, dovedností a dal!ích charakteristik osobnosti, které jsou pot&ebné k efektivnímu pln"ní úkol' v organizaci (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 60). Z pohledu #e&ené problematiky bakalá#ské práce je kompeten!ní model zam"stnanc' hotelu a jeho d'kladná anal%za a p#esné definování klí!ov%ch kompetencí, nutn%m krokem, kter% podmi)uje úsp"&né nastavení interaktivního teambuildingového programu. Zárove) poskytuje cenné informace pro navazující vzd"lávací programy zam"stnanc' hotelu. Cílem správné identifikace kompetencí a stanovení kompeten!ního modelu je také jeho funk!nost, je$ nep#iná&í komplikace a pomáhá nám m'$eme charakterizovat t"mito body (Hroník 2007, s. 71).: Propojující návaznost na obchodní a personální strategii hotelu (ZFP akademie, a.s. 2007) a propojení v&ech personálních!inností managementu hotelu ji$ od v%b"ru nov%ch pracovník'. U$ivatelsky p#átelsk% jednoduch% a na první pohled pochopiteln% nejen pro mana$ery, ale i v&echny zam"stnance hotel'. Jednotn% základ stanoven% v hotelu Hrubá Voda je pou$iteln% i pro dal&í hotely sít" Akademie u$ z d'vodu identické organiza!ní kultury spole!nosti (Etick% kodex, 2004). +iroce vyu$iteln% - funk!ní model je pou$íván pro hodnocení pracovního v%konu a dal&í rozvoj lidského kapitálu hotelu. Sdílen% je aktivn" podporován a rozvíjen v&emi zam"stnanci hotel' tak aby do&lo k zvnit#n"ní a aktivnímu podporování. 19
4.1 Kompetence Woodruffe definuje kompetenci jako mno$iny chování pracovníka, které musí v dané pozici pou$ít, aby úkoly z této pozice kompetentn" zvládl (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 27). Kompetence je tedy podle Woodruffova p#ístupu chování (nebo série chování ), které vede k o!ekávanému v%sledku. Pokud je pracovník kompetentní, tedy plní sv"#en% úkol dob#e nebo na vynikající úrovni, znamená to, $e jsou spln"ny t#i p#edpoklady (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 27). Je vnit&n" vybaven vlastnostmi, schopnostmi, v"domostmi, dovednostmi a zku!enostmi, které k takovému chování nezbytn" pot&ebuje. Je motivovan% takové chování pou#ít, tedy vidí v po#adovaném chování hodnotu a je ochoten tímto sm"rem vynalo#it pot&ebnou energii. Má mo#nost v daném prost&edí takové chování pou#ít. Kompetence je pom"rn" stabilní charakteristika osobnosti. Znamená to, $e pokud poznáme úrove) rozvoje kompetencí, umíme se zna!nou jistotou p#edvídat kvalitu chování!lov"ka v &irokém rozsahu #e&ení situací nebo pracovních úkol'. Kompetence nám napovídá, jak%m zp'sobem se bude její nositel chovat, myslet, projevovat v ur!itém typu situací. Jednotlivé slo$ky osobnosti, které do kompetence vstupují, m'$eme rozd"lit do p"ti kategorií (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 30): 20
1. Motivy v!e co $lov"ka podn"cuje k $innosti ur$it%m sm"rem. 2. Rysy charakteristiky umo#(ující stabilní reakce na situace p&icházející z prost&edí, typick%m rysem je temperament, kter% ovliv(uje, jak bude $lov"k emocionáln" reagovat. 3. Vnímání sebe samotného má vliv na osobní p&esv"d$ení, zda doká#u n"jak% úkol vykonat. Je to víra ve vlastní schopnosti nebo jistota, #e úkol zvládnu. 4. V"domosti jsou v!echny poznatky, nahromad"né v ur$ité oblasti, které souvisejí s prací vykonávanou na dané pozici. 5. Dovednosti zaji!)ují, #e jsme schopni vykonat $innosti související s n"jak%mi fyzick%m nebo du!evním úkolem. Hierarchick% model struktury kompetence: chování dovednost v"domosti, zku&enosti, know-how inspirace, talent, schopnost hodnoty, postoje, motivy Obr. 3: (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 28) 21
5. Tvorba kompeten!ního modelu Pro vypracování kompeten!ního modelu, ve specifick%ch podmínkách hotelov%ch slu$eb, jsem vycházel z modelu úst#edních kompetencí, jen$ zahrnuje kompetence spole!né a nevyhnutelné pro v&echny zam"stnance firmy bez ohledu na pozici v hierarchii!i na roli (Barto)ková 2008 s. 88). P#i tvorb" kompeten!ního modelu respektive k identifikování kompetencí budu vycházet z procesu identifikování kompetencí je$ je mo$né zjednodu&en" rozd"lit do 5 etap (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 46).: 1. p#ípravná fáze 2. fáze získávání dat 3. fáze anal%zy a klasifikace informací 4. popis a tvorba kompetencí a kompeten!ního modelu 5. ov"#ení a validizace vzniklého modelu 5.1 P(ípravná fáze V p#ípravné fázi budu hledat odpov"di na otázky pro!, jak a kdo. Kdy cílem této fáze je získat následující informace (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 46-47) a (Barto)ková 2008, s. 91): identifikovat klí!ové pracovní procesy získat informace o cílech a strategick%ch zám"rech organizace porozum"t organiza!ní struktu#e sestavit projektov% t%m a!asov% harmonogram pro tvorbu kompeten!ního modelu vybrat p#ístup pro tvorbu kompeten!ního modelu (preskriptivní, kombinovan% nebo &it% na míru) 22
5.1.1 Identifikace klí!ov#ch pozic pomocí proces$ Klí!ové pracovní pozice v hotelu Akademie pota$mo v celé síti hotel' Akademie u nich$ je pot#eba identifikovat klí!ové kompetence a definovat kompeten!ní model je s ohledem na absenci jakékoliv ucelené vzd"lávací koncepce nutné u tzv. d"lnick%ch funkcí a technickohospodá#ského personálu, dále THP (ZFP akademie, a.s., 2004).: Servis (!í&nici a servírky) V%roba (kucha#i a pomocn% personál) Správa a údr$ba (správce, zahradník, pokojské) Recep!ní (THP) Management hotel' je systematicky vzd"láván na mana$erské dovednosti (ZFP akademie, a.s., 2007) na základ" assessement center, které definovaly silné a slabé stránky u ka$dého jednotlivce. Slabé stránky v t"chto mana$ersk%ch dovednostech jsou odstra)ovány v pr'b"$n%ch vzd"lávacích akcích &koleních, tematicky zam"#ené na mana$erské!innosti vycházejících také!áste!n" z popis' pracovních funkcí stanoven%ch na ka$dou pozici. Pro svou nedostate!nost identifikace klí!ov%ch kompetencí u managementu je jeho zahrnutí do kompeten!ního modelu z hlediska funk!nosti kompeten!ního modelu dle Hroníka, nutností (Hroník 2007 s. 71). Vedení hotelu:.editel hotelu Vedoucí provozu F & B manager Ú!etní (THP) V p&ípad", #e chceme zefektivnit práci lidí v konkrétní pozici kompeten$ní model p&isp"je k v%b"ru, trénink'm a &ízení této skupiny pracovník' (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 67). 23
5.1.2 Získat informace o cílech a strategick#ch zám"rech organizace Dlouhodobá strategie #ízení spole!nosti (Zápis z dozor!í rady ZFP akademie, a. s., 10 / 2004) vede k cíli úplné ekonomické samostatnosti jednotliv%ch hotel' pota$mo celé hotelové sít" v holdingovém uspo#ádání ZFP. Tato strategie zahrnuje rozvoj dovedností a v"domostí v oblasti pot#eby pracovních sil a zdroj' jejich pokrytí. Sou!ástí dlouhodobého zám"ru je rozvoj cest, a metod, jak v%&e uveden%ch cest a metod dosáhnout. Stanovení detailních popis' jednotliv%ch pracovních funkcí vyústilo v p#irozenou pot#ebu pojmenování $ádoucích zp'sob' a vzorc' chování. Existence kompeten!ního modelu pro jednotlivé pracovní pozice zam"stnanc' hotelu Hrubá voda vytvá#í ucelen% pohled na oblast navazujícího vzd"lávání a dlouhodobého rozvoje pracovník'. Strategick% zám"r firmy, její mise a úkoly z n"ho vypl%vající, vy#adují od zam"stnanc' ur$itou mno#inu kompetencí, bez kter%ch není mo#né danou misi uskute$nit. Proto#e firma funguje v dynamickém prost&edí, nároky na kompetence (na jejich druh a úrove() se v $ase m"ní (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 29). Dle Hroníka v situaci, kdy je zpracovaná komplexní business strategie za#ízení s návazností na personální strategii a na jednotlivé personální!innosti je existence kompeten!ního modelu mostem mezi hodnotami spole!nosti a popisem práce pracovníka (Hroník 2007, s. 68). 5.1.3 Cíl tvorby kompeten!ního modelu Argumentem, pro! zpracovat komplexní kompeten!ní model je rozli&ení pracovník' v&eobecn" vhodn%ch na danou práci, od t"ch, kte#í vhodní nejsou. V duchu takového chápání, vnikly v n"kter%ch zemích i národní standardy pro r'zné profese (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004 s. 31). 24
Mohu tedy konstatovat, $e v%b"r ní$e uveden%ch klí!ov%ch kompetencí je podmín"n pot#ebou podpo#it v&estrann% rozvoj pracovník', chápané jako propojenosti v&ech profesí v jeden celek. Hotel je komplexem slu$eb, které vnímá zákazník jako celek. Uspokojení o!ekávání a pot#eb zákazníka jsou nejd'le$it"j&í komplexní prioritou zam"stnanc'. V&echny kroky vedoucí k jejich rozvoji je t#eba chápat jako vytvá#ení &ance b%t lep&í ne$ konkurence (Etick% kodex, ZFP akademie, a.s., 2004). 5.1.4 Projektov# t#m a!asov# harmonogram Projektov% t%m je rozd"len na dv"!ásti. První, kter% se zab%vá od fáze p#ípravné a$ po fázi popisu a tvorby kompetencí. *lenem prvního projektového t%mu jsem já, autor bakalá#ské práce, sou!asn" #editel hotelu Akademie a kolegové z managementu. Druhá!ást projektového t%mu se bude zab%vat ov"#ením a validizace vzniklého modelu pomocí teambuildingového program. Sou!ástí bude také p#íprava kompeten!ního modelu k u$ívání. *lenové t%mu zab%vající se touto!ástí budou externí lekto#i a konzultanti ve spolupráci se zam"stnanci hotelu, kte#í budou zastupovat jednotlivá odd"lení hotelu Akademie dle klí!ov%ch proces'. Participací zam"stnanc' na tvorb" kompeten!ního modelu docílíme efektivn"j&ího p#ijetí a dal&í rozvoj samotn%mi zam"stnanci. Svato& a Lebeda vnímají lektora jako nejd'le$it"j&í podmínku úsp"&nosti programu. Úsp"ch ka$dého kurzu závisí na tom, jak doká$e lektor zaujmout ú!astníka, jak%m zp'sobem prezentuje aktivity i jak% respekt si vytvo#í u ú!astník' ve vztahu k odbornostem, které hodlá prost#ednictvím programu p#edat. P&íprava, realizace a vyhodnocení kurzu jsou dlouh%m a slo#it%m procesem, kter% klade na lektora v jeho díl$ích etapách r'znorodé nároky (Svato&, Lebeda 2005, s. 106). Proces p#ípravy, realizace a vyhodnocení teambuildingového programu, je podstatn" slo$it"j&ím, ne$ u standardních vzd"lávacích 25
program' a seminá#'. Proto na lektora, kter% takov% program zaji&(uje, jsou r'znorodé nároky. V jeho pr'b"hu vstupuje lektor do nejr'zn"j&ích rolí, a( z pohledu organizace, mana$erského vedení, lektorského vystupování, facilitování a podobn". Svato& a Lebeda (2005), vnímají jádro lektorovi práce na kurzu v iniciování aktivity, ovliv)ování jejího pr'b"hu, pozorování proces' i ú!astník', vést rozbory po aktivit", propojovat pro$itky s reáln%mi situacemi v práci. Vzbudí-li lektor hlubokou d'v"ru ú$astník', mohou jej vnímat nejen jako odbornou, ale i lidskou autoritu, s ní# cht"jí v $asech mimo oficiální program konzultovat i osobní problémy a podobn" (Svato&, Lebeda 2005, s. 117 118). Harmonogram celého projektu je sestaven zejména v závislosti na voln%ch kapacitách hotelu v mimosezonních obdobích, kdy bude moci b%t uspo#ádání teambuildingového programu, vyhodnocení a ov"#ení kompeten!ního modelu provedeno se v&emi pracovníky. Toto období je vhodné zejména na za!átku roku v m"síci lednu a únoru. *asov% harmonogram: první!ást do konce roku 2010 druhá!ást únor a$ b#ezen 2011 5.1.5 V#b"r postupu pro tvorbu kompeten!ního modelu Projekt klí!ov%ch kompetencí je navázán na stru!n" definované po$adavky na v%b"r pracovník' hotel' jednotliv%mi managementy #ídící jednotlivé hotely Akademie (ZFP akademie, a. s., 2007, s. 13) a na vypracované popisy pracovních funkcí je$!áste!n" definují u jednotliv%ch funkcí po$adované profesní kompetence t%kající se v%konu na pracovi&ti a jejich v%sledk'. V kontextu v&ech vliv' od zásadních jako jsou cíle a strategické zám"ry organizace a$ po mén" zásadní jako jsou celkové náklady na 26
vypracování na míru &itého kompeten!ního modelu má také nemal% vliv i!asové hledisko jím$ je limitován projektov% t%m. P#ístup k #e&ení, dle základního!len"ní (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 63), kter% jsem vybral z hlediska úspory!asu a financí je p#ístupem kombinovan%m. Kombinovan% p&ístup k modelování kompetencí p&izp'sobuje ji# vytvo&en% model, specifikum organizace, ve které bude pou#it. Je vhodn% p&edev!ím tehdy, kdy situace vy#aduje následující (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2006, s. 64 65).: Vybrat z v"t!ího mno#ství kompetencí takové, které jsou pro danou organizaci kritické ve smyslu rozli!ení nadpr'm"rn%ch pracovník' v dané pozici, nebo up&esnit behaviorální popis jednotliv%ch kompetencí z vyp'j$eného modelu tak, aby p&esn"ji odpovídaly pozici (pracovnímu místu) v dané organizaci V&echny v%&e zmín"né podmínky prosp"&ného, nebo také funk!ního kompeten!ního modelu budeme ov"#ovat na základ" pozorování chování simulovan%ch situací p#i teambuildingovém programu, je$ bude sou!ástí projektu kompeten!ního modelu pro hotely Akademie. 27
5.2 Sb"r dat Pat&í sem!iroká stupnice aktivit od p&ímého pozorování v reáln%ch podmínkách pracovního procesu a# po vysoce strukturované rozhovory a specializované dotazníky. P&i klasickém p&ístupu identifikací kompetencí a tvorb" kompeten$ního modelu se pou#ívá!est zdroj' a technik získávání dat (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 48).: 1. rozhovor nebo metoda kritick%ch situací 2. panely expert' 3. pr'zkumy 4. databáze kompeten$ních model' 5. anal%za pracovních funkcí / úkol' 6. p&ímé pozorování Pou#ití jednotliv%ch technik zále#í p&edev!ím na zám"ru projektu, ale i na finan$ních a $asov%ch mo#nostech a na zku!enostech konzultant'. Pro v!echny projekty v!ak platí základní pravidlo: není mo#né spoléhat na jedin% zdroj získávání informací (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 48). *asová i finan!ní náro!nost zpracování nového na míru &itého kompeten!ního modelu a ve stínu omezení dle harmonogramu zpracování i ov"#ení, omezuje fázi sb"ru dat na p#evzetí vyp'j!ení jednotliv%ch kompetencí z databáze kompeten!ních model'. Dal&í nedílnou sou!ástí jsou, v duchu základního pravidla, pou$ity popisy pracovních funkcí je$ jsou zpracovány ke ka$dé jednotlivé pozici,!i funkci v hotelu. 28
5.2.1 Databáze kompeten!ních model$ CMC Kompeten!ní model vycházející ze zku&eností nejv"t&ího hotelového trhu na sv"t" - v USA a kompeten!ního modelu Clearinghouse (CMC), které jsou projekty sponzorovan%mi americk%m ministerstvem práce, zam"stnanosti a vzd"lávání (ETA) a mají za cíl informovat ve#ejnost odbornou i laickou o hodnot", rozvoji a vyu$ití kompeten!ních model' ve v&ech pr'myslov%ch odv"tvích. Vládní agentura zam"stnanosti a vzd"lávání (ETA), spolupracovala s lídry v oboru Hospitality / Hotel, na vypracování komplexního kompeten!ního modelu pro odv"tví Hotelového a ubytovacího pr'myslu. Model je navr$en tak, aby se vnit#n" vyvíjel byl aktualizován spolu s m"nícími se po$adavky na kvalitu a kvalifikaci zam"stnanc', k!emu$ se zavázala Americká hotelová asociace se sv%mi oborov%mi, strukturními partnery (http://www.careeronestop.org/competencymodel/). Tento model jsem pou$il zám"rn" pro svou propracovanost a tak#ka dokonalou aktualizaci údaj', na nich$ participuje #ada odborník', pracujících v oboru hotelnictví a gastronomie. 5.2.1.1 Building Blocks Model Základem tohoto projektu bylo zpracování modelu Building Blocks model (http://www.careeronestop.org/competencymodel/pyramid.aspx), kter% je rozd"len do stavebních!ástí blok', které jsou barevn" rozli&eny dle úrovn" obecn%ch - generalizovan%ch kompetencí, je$ jsou pot#ebné pro v%kon práce v r'zn%ch pr'myslov%ch odv"tvích na r'zn%ch pozicích (Obr. 4 Building Blocks Model). Model je zobrazen v grafickém formátu, kter% pomáhá u$ivatel'm rychle pochopit klí!ové vlastnosti po$adované kompetence. Pyramidov% tvar vyjad#uje rostoucí úrove) specifi!nosti v zam"#ení obsahu, sm"#ující k horní úrovni kompetence. 29
Úrovn" 1 a$ 3, nazvané základní kompetence, tvo#í základ, kter% je zapot#ebí ke vstupu na pracovi&t". Úrovn" 4 a 5, nazvané pr'myslové kompetence, prezentují kompetence, které jsou specifické pro dané odv"tví nebo pr'mysl. V na&em p#ípad" hotelov% pr'mysl. Vrstvy, nebo také úrovn" modelu, obsahují sadu souvisejících kompetencí. Vrstvy jsou uspo#ádány do pyramidy, kdy v základn" pyramidy se kompetence vztahují k velkému mno$ství profesí v rámci odv"tví, jsou tak vícemén" obecn%mi kompetencemi. Posunem na pyramid" sm"rem vzh'ru po vrstvách se úrove) kvalita kompetencí a zam"#ení zvy&uje. Obr. 4 : Building Blocks Model (http://www.careeronestop.org/competencymodel/blockmodel) 30
5.2.2 Popisy pracovních!inností / proces$: Popisy pracovních!inností vypracované pro pot#eby spole!nosti byly zpracovány mana$ery odpov"dn%mi za jednotlivé provozy dle p#esn%ch místních specifik. V&echny tyto popisy!inností jsou sou!ástí interního materiálu ZFP pod názvem Organiza!ní #ád spole!nosti. Pro pot#eby bakalá#ské práce jsem pou$il popis' pracovních!inností SHA Hrubá Voda (ZFP akademie, a.s, 12/04 2004, s. 67 95) Tyto popisy pracovních!inností na jednotlivé funkce jsem pro pot#eby projektu slou!il dle základního rozd"lení na: servis (obsluhující personál) v%roba (kucha#i a pomocn% personál) správa (údr$ba a úklid) recepce (recep!ní) vedení (management hotelu) 31
5.2.2.1 SERVIS (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 20) Interpersonální dovednosti:! komunikace s vedoucími pracovníky a pomocn%m personálem! komunikace s personálem kuchyn" p#i objednávkách jídel! v odstra)ování závad komunikovat s pracovníky údr$by a nad#ízen%mi Poctivost:! zodpov"dnost za inventarizaci drobného inventá#e restaurace! odpov"dnost za správné ú!tování zbo$í a slu$eb! správné ú!tování a evidence slevov%ch karet ZFP Card! po p#íchodu do zam"stnání evidence p#íchodu do knihy p#íchod' a odchod' T%mová práce:! v p#ípad" zji&t"ní závad, nahlásit tyto nad#ízenému zam"stnanci! p#íprava pracovi&t" koleg'm na druh% den, akce dle t%denního rozpisu! v p#ípad" nemoci!i nenadálé události zástup za kolegu Iniciativa:! snaha b%t p#ínosem pro firmu! aktivní p#ístup k inovacím návrhy, zlep&ení atd. Ochota u!it se:! aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch i jazykov%ch znalostí Odpov"dnost:! v letním období p#ipravit venkovní posezení! kontrola salonk' po seminá#ích (okna, záclony), kontrola spole!n%ch prostor p#ed salonky b"hem celého dne, úklid pou$itého nádobí, dopln"ní ob!erstvení, úprava stol' a $idlí na saloncích! zaji&t"ní bezchybného chodu restaurace po cel% den! po skon!ení sm"ny úklid a kontrola prostor restaurace, terasy (okna, klimatizace, dve#e), uzáv"rka sm"ny v PC, odevzdání tr$by na 32
recepci, odchod Profesionalita:! nástup do práce!ist" od"n% a upraven%! vhodná a profesionální komunikace s hosty restaurace! profesionální p#ístup, spln"ní po$adavk' host' restaurace! b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek 5.2.2.2 V)ROBA (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 20) Interpersonální dovednosti:! komunikace s vedoucími pracovníky a pomocn%m personálem! komunikace s personálem restaurace p#i objednávkách jídel! komunikace s ostatním personálem ve v%rob" Poctivost:! zodpov"dnost za inventarizaci drobného inventá#e restaurace! odpov"dnost za správn% v%dej pokrm' a zbo$í! odpov"dnost za chyby a nedostatky vzniklé p#i inventarizaci zbo$í! po p#íchodu do zam"stnání evidence p#íchodu do knihy p#íchod' a odchod' T%mová práce:! Zam"#ení se na spolupráci s kolegy ve v%rob" a obsluze vedoucí ke spokojenosti hosta! vzájemná spolupráce s kolegy ve v%rob" nad dodr$ováním HCCAP! sanitární den ú!ast bez v%jimky! v p#ípad" nemoci!i nenadálé události zastupuje kolegu Iniciativa:! snaha b%t p#ínosem pro firmu! aktivní p#ístup k inovacím návrhy, zlep&ení atd. Ochota u!it se:! aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch znalostí 33
Odpov"dnost:! zaji&t"ní bezchybného chodu kuchyn" po cel% den! p#iprava jídel a v%robk' dle stanoven%ch norem! pravidelná údr$ba!istoty v%robních za#ízení - v%!ep, my!ka..! kontrola jakosti a trvanlivosti zbo$í ve skladech potravin Profesionalita:! nástup do práce!ist" od"n% a upraven%! zajistit po#ádek na pracovi&ti v pr'b"hu celé sm"ny! profesionální p#ístup, spln"ní po$adavk' host'! b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek 5.2.2.3 SPRÁVA (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 23) Interpersonální dovednosti: jednání s inspek!ními orgány dle platné legislativy státní správy komunikuje s ostatním personálem na odstra)ování závad a koordinace práce na daném úseku Poctivost: dodr$uje a udr$uje po#ádek a správnost evidence sv"#eného majetku efektivn" a hospodárn" nakládá s materiálem náhradními díly nap#. elektromateriálem $árovky, zá#ivky, kabely, náhradní díly na techniku apod., odchod ze zam"stnání vyzna!it p#edepsan%m zp'sobem v knize p#íchod' a odchod' T%mová práce: koordinuje!innost p#ípravy sál' stol', $idlí, techniky s provozem hotelu a t%denním rozpisem akcí Iniciativa: v p#ípad" záva$n"j&ích závad #e&í nastalou situaci aktivn" k co 34
nejv!asn"j&ímu a efektivnímu odstran"ní vzniklé závady aktivn" vyhledává #e&ení problému!i nastalé situace aktivní p#ístup k inovacím návrhy, zlep&ení atd. Ochota u!it se: aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch znalostí Odpov"dnost: zabezpe!uje technikou podporu akcím vyu$ívajícím konferen!ní techniku kontrola dodr$ování p#edpis' v oblasti hygieny, po$ární ochrany, bezpe!nosti a ochrany zdraví p#i práci a vnitropodnikov%ch sm"rnic. fyzick% dohled na *OV v!. zákonné evidence dle platné legislativy fyzick% dohled na rozvod elektrické energie v!. zákonné evidence dle platné legislativy upraveno v provozním #ádu hotelu Profesionalita: v pr'b"hu celého dne b%t oble!en ve slu$ebním oble!ení v p#ípad" v"t&ího zne!i&t"ní oble!ení p#evléci do!istého plní v&echny úkoly v rámci jeho pracovního za#azení b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek 5.2.2.4 RECEPCE (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 22) Interpersonální dovednosti: komunikuje se v&emi st#edisky hotelu - pokojské, obsluha, údr$ba, zahradník, vedení vhodná komunikace s hostem Poctivost: p#íjem tr$eb z restaurace, (pop#. z baru), evidence a odvody tr$eb restaurace, lobby baru a recepce vyú!tování akce,!i ubytovaného hosta, natí$ení útrat a polo$ek dle dohody se zákazníkem dle rastr' na jednotlivé hotelové ú!ty, skenování restaura!ních ú!t', vystavení náhledu 35
T%mová práce: p#íjem a evidence objednávek do relaxa!ního centra v!etn" koordinace úklidu koordinace úklidu a údr$by, obsluha hotelového lobby sou!innost s vedoucím provozu a F&G manag.a ú!etní vystavení hotelového ú!tu Iniciativa: aktualizace údaj' na informa!ní tabuli o obsazenosti p#edná&kov%ch sál' aktivní p#ístup k inovacím návrhy, zlep&ení atd. aktualizace stávajících obchodních kontakt' v!. evidence a správy nov%ch kontakt' Ochota u!it se: aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch i jazykov%ch znalostí Odpov"dnost: odpov"dnost za vstupní prezenta!ní tabule, prezenta!ní LCD, hotelová hudba, televizní okruh p#íjem telefonních, faxov%ch a e-mailov%ch objednávek na ubytování (pop#. pronájem salonk' + restaurace) na vy$ádání host' zap'j!ení spot#ebi!' ulo$en%ch na recepci, prodlu$ovací kabely, obsluha terminálu a lékárni!ky clony (v zimních m"sících ru!í za efektivní a ekonomick% chod) ochota a iniciativa p#i #e&ení jakéhokoliv problému hosta Profesionalita: vhodná a p#átelská a pro zákaznická orientace plní v&echny úkoly v rámci jeho pracovního za#azení nástup do práce!ist" od"n% a upraven% b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek 36
5.2.2.5 Vedení / management (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 15) Interpersonální dovednosti: vst#ícn%, slu&n%, odpov"dn%, p#átelsk%, flexibilní, pe!liv% osobní p#ístup reprezentace hotelu p#i obchodních jednáních s klienty a zabezpe!ení prohlídky hotelu telefonické, e-mailové, faxové p#ijímání objednávek a jejich #ádná evidence, tvorba kalkulací a cenov%ch nabídek na stravování, ubytování, ostatní slu$by i externí, pronájmy, sport i balneo. komunikace akcí probíhajících na hotelu s ostatními kolegy Poctivost: zpracování inventury porovnání fyzické a dokladové inventury v systému RESTIS a narovnání stavu kontrola korunou, kontrola chyb z denních uzáv"rek a jejich zapracování do celkového hospoda#ení gastronomického úseku. kompletní vyú!tování akce, natí$ení útrat a polo$ek dle dohody se zákazníkem dle rastr' na jednotlivé hotelové ú!ty, kontrola správného skenování restaura!ních ú!t' v jednotliv%ch slo$kách dle manuálu elektronické fakturace, vystavení náhledu a zaslání k odsouhlasení zákazníkovi T%mová práce: na základ" p#ípadn%ch zji&t"n%ch nedostatk' spolupracuje s jednotliv%mi úseky up#esn"ní konání akcí na dan% den s personálem, spole!n" s obsluhou kontaktování, p#ivítání organizátora akce. #ádná evidence a #ádné p#edávání akcí koleg'm ú!ast na pravideln%ch pracovních poradách vedoucích st#edisek Iniciativa: aktualizace údaj' na informa!ní tabuli o obsazenosti p#edná&kov%ch sál' aktivní p#ístup k inovacím návrhy, zlep&ení atd. aktualizace stávajících obchodních kontakt' v!. evidence a správy 37
nov%ch kontakt' Ochota u!it se: aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch i jazykov%ch znalostí zabezpe!ování &kolení zam"stnanc' hotelu Odpov"dnost: kontrola celého objektu v!etn" p#ilehl%ch prostor party stanu a zahrádek v p#ípad" plánované akce v t"chto prostorách #ídí, kontroluje a metodicky vede pracovníky hotelu po p#íchodu na pracovi&t" kontrola aktuálního stavu v obsazenosti salonk' a jejich p#ípadn%ch zm"n sledování úrovn" a jakosti poskytovan%ch slu$eb a spokojenosti zákazník'. Profesionalita: zam"stnanec se dále #ídí organiza!ním #ádem a v&emi sm"rnicemi hotelu Akademie nástup do práce!ist" od"n% a upraven% b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek 38
5.3 Anal#za a klasifikace informací Anal%zou a klasifikací informací ze v!ech získan%ch zdroj' identifikujeme ty, které p&ímo popisují behavioráln" pozorovatelné projevy, aktivity p&ispívající k úsp"!n%m nebo neúsp"!n%m v%kon'm (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 56). D'le#it% je i fakt, zda získané informace posuzujeme vzhledem k existujícímu kompeten$nímu modelu, nebo se kompetence posuzují poprvé (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 55). Cílem jednoduché anal%zy popis' pracovních!inností bylo najít spole!né faktory tzv. $ádoucí zp'soby chování nebo také klí!ové kompetence k jejich$ definování jsem jako terminologick% vzor pou$il databázi kompeten!ních model' CMC. Zjednodu&ené souhrnné rozd"lení umo$nilo sní$it po!et popis' pracovních!inností a zárove) najít spole!né znaky!inností ve v&ech pracovních procesech. Popisy!inností jsem pro pot#eby definice se#adil dle stejného klí!e a ka$dou jednotlivou!innost jsem ozna!il. Ozna!ení jsem pro lep&í p#ehlednost a v%slednou p#edstavu o stejnorodosti!inností nap#í! v&emi funkcemi provedl r'zn%mi barvami. 39
5.4 Popis a tvorba kompetencí a kompeten!ního modelu Plamínek a Fi&er uvád"jí kompetenci jako klí!ov% pojem, kter% je d'le$it% pro #e&ení rozmanit%ch potí$í, které ve firmách, a v pr'b"hu pracovního procesu, vznikají (Plamínek, Fi&er 2005, s.148). Podle Belze a Siegrista, je nutn% p#ístup, zalo$en% na anal%ze!inností a sledování vzájemn%ch souvislostí profesního jednání. Je d'le$ité, které ze základních schopností jsou pot#ebné k pru$nému zvládání situací v zam"stnání (Belz, Siegrist 2001, s. 28). P&i dne!ních rychl%ch zm"nách v profesním sv"t", musí b%t, profesn" specifické jednání neustále modifikováno, o#ivováno, obohacováno, nebo nahrazováno nov%mi prvky. Ke zvládnutí tohoto procesu jsou ov!em pot&ebné jiné schopnosti, p&edstavující trvalou hodnotu v procesu zm"n - a tou jsou klí$ové kompetence (Belz, Siegrist 2001, s. 28). Kombinací kompeten!ního modelu CMC a anal%zy popis' pracovních funkcí jsem identifikoval ty projevy chování je$ p#ímo vedou k popisu aktivity p#ispívající k úsp"&n%m v%kon'm. Komunika!ní nebo také interpersonální dovednosti Poctivost a!estnost T#mová spolupráce Iniciativa a vst(ícnost Ochota u!it se nov#m v"cem Spolehlivost Profesionalita 40
Horizontálních mezilidské vztahy V ní nej!ast"ji sledujeme trojici ukazatel'.! schopnost spolupracovat s jin%mi lidmi! schopnost zvládat spory! schopnost vyjednávat Vertikálních vztahy Schopnosti vést lidi. V jejím rámci se!asto zam"#ujeme na t#i ukazatele.! schopnost vyu$ívat lidsk%ch zdroj' (delegovat)! schopnost motivovat jednotlivé lidi! schopnost stimulovat a usnad)ovat spolupráci mezi lidmi Ukazatele umo$)ující m"#it schopnosti jsou op"t standardizovány do &kál. Ukazatele (parametry) a jejich po$adované hodnoty lze vybrat podle specifick%ch podmínek (Plamínek, Fi&er 2004, s. 142). O rozsahu m"kk%ch dovedností se nejlépe p&esv"d$íme pozorováním lidí p&i praktické $innosti v rámci tréninkov%ch kurz', p&i kou$ování nebo prost" p&ítomností p&i reálné práci $lov"ka. Schopnosti se dají solidn" sledovat ji# na tréninkov%ch kurzech (Plamínek, Fi&er 2004, s. 144). 41
Naslouchání, empatie Sd"lování, prezentace Vedení porad Komunika!ní dovednosti Vyjednávání Po$adavky na m"kké schopnosti Motivaci lidí Vztahové dovednosti Vedení lidí Zvládání konflikt' Usnad)ování spolupráce T%mová spolupráce Vyu$ívání lidsk%ch zdroj' Obr. 5: Nej$ádan"j&í postoje a smí&ené zdroje (Plamínek, Fi&er 2005, s. 143) 42
5.4.1 Klí!ové kompetence Klí$ová kompetence je schopnost $i zp'sobilost chovat se ur$it%m zp'sobem. Kompetence se v#dy projevuje v ur$ité podob" chování (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 26)..ada odborník' v&ak pou$ívá pojem kompetence a kompeten!ní model chování v mnoha oblastech lidsk%ch!inností a pracovních postup'. Je z#ejmé, $e tento termín by m"l definovat d'le$ité p#edpoklady osoby, podmi)ující kvalitu vykonávané!innosti. K pochopení pojmu kompetence a k jejímu praktickému vyu$ití p#isp"l Boyatzis (1982) mimo jiné i tím, $e od za!átku zd'raz)oval rozdíl mezi úkolem, kter% je pot#eba splnit, a schopnostmi (a dal&ími kvalitami), které musí pracovník mít, aby jej splnil na po$adované úrovni (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 26). Dle Mertense se klí!ové kompetence naz%vají proto, $e pomáhají vyrovnávat se se skute!ností a zvládat tudí$ také nároky flexibilního sv"ta práce. Tomu odpovídá i jím p#edkládan% seznam klí!ov%ch kompetencí (Belz, Siegrist 2001, s. 28).: Základní kompetence: Základní my!lenkové operace jako p&edpoklad kognitivních zvládání nejr'zn"j!ích situací a po#adavk'. Horizontální kompetence: Získávat informace, porozum"t jim, zpracovávat je a chápat jejich specifi$nost. Roz!i&ující prvky: Základní v"domosti v rovin" fundamentálních kulturních technik (po$etní operace) a znalostí d'le#it%ch pro ur$ité povolání (technika m"&ení, ochrana práce, zacházení s ná&adím). Dobové faktory: Dopl(ovat mezery ve znalostech vzhledem k nov%m poznatk'm (moderní d"jiny a literatura, po$ítání s mno#inami, ústava). 43
5.4.1.1 Interpersonální dovednosti / Interpersonal Skills Definice: Prezentuje porozum"ní, profesionalitu, zdvo#ilost, takt, empatii, zájem, a slu&nost k ostatním. Rozvíjí a udr$uje efektivní vztahy s druh%mi. M'$e zahrnovat efektivní asertivní #e&ení situací s jednotlivci, kte#í mají nep#átelské chování. Vztahuje se i na lidi z r'zn%ch prost#edí, je citliv% na kulturní rozmanitost, rasu, pohlaví, zdravotní posti$ení, a dal&í individuální rozdíly. Charakteristika Pracovník komunikuje s otev#eností a up#ímn%m zájmem o ostatní kolegy a hosty tak aby bylo z#ejmé, $e je vst#ícn% a ochotn%. Za v&ech okolností je povinen pou$ít slu&ného chování dle svého nejlep&ího v"domí a sv"domí ve vztahu jak k hostovi tak i kolegovi. Neustále má na pam"ti, $e atmosféru, je$ kolem sebe &í#í na pracovi&ti, p#ená&í na hosta. P#átelská a otev#ená komunikace tvo#í základ kvalitních interpersonálních vztah'. Ne#e&ené nesrovnalosti nabourávají celkovou pracovní atmosféru. V!asn%m a klidn%m p#ístupem k problému zamezí dal&ím komplikacím. Doká$e #e&it i nep#átelské jednání asertivn", ale zdvo#ile. Empatie = naslouchání zjistíme tak jaké má host p#ání. U kolegy pak p#edcházíme p#ípadn%m konflikt'm!i problém'm Ka$d%!lov"k je jin% a má na to právo. Chovám se ke ka$dému tak jako bych cht"l, aby se ke mn" choval n"kdo jin%. Respektuj a bude& respektován. (http://www.careeronestop.org/competencymodel/blockmodel) a (ZFP akademie, a.s. 2004) 44