Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančních obchodů Firemní kultura v nadnárodních společnostech a jejich pobočkách Diplomová práce Autor: František Němec Finance finanční obchody Vedoucí práce: doc. Ing. Eduard Mazák, CSc. Praha Březen 2010
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury. V Sedlici 14. března 2010 František Němec
Poděkování Rád bych touto cestou poděkoval vedoucímu mé diplomové práce doc. Ing. Eduardovi Mazákovi, CSc. za metodické vedení, podnětné připomínky a všestrannou pomoc.
Anotace Jako téma diplomové práce si autor vybral popis firemní kultury v nadnárodních společnostech a jejich pobočkách. Úvodem vymezuje pojem firemní kultura, její charakteristiku a důleţitý význam pro firmy. V dalších dvou kapitolách definoval silnou firemní kulturu, její identitu a etiku. Podrobně se věnoval tématu národní kultura, která je důvodem kulturních rozdílů mezi pobočkami nadnárodních společností. Ve čtvrté kapitole autor uvádí vlastní zkušenosti, zkušenosti majitelů českých firem a manaţerů při střetu mezi názory, jednáním, chováním a zvyklostmi nadnárodních společností s českými společnostmi. Dále se dělí o svůj aktuální pohled na firemní kulturu ovlivňovanou současnou ekonomickou krizí. Tuto kapitolu uzavírá příkladem firemní kultury první české nadnárodní společnosti Baťa. V poslední páté kapitole hovoří o kultuře mezinárodních firem a práci uzavírá popis firemní kultury společnosti Nestlé. Annotation As a topic of degrese work choosed autor a description of company culture in supranational companies and thein branches. As an introduction he delimited the term of company culture, its characterization and importance for companies. Next two chapters deal with strong company culture, its identity and moral philosophy. He devoted himself entirely to the topic of national culture which is the reason for cultural differences among branches of supranational companies. Chapter four presents his experiences and experiences of Czech company owners and managers at conflicts among opinions, actions, manners and practice of supranational companies and Czech companies. He also present his up-to-date view of company culture influenced with present economic crisis. This chapter is concluded with an example of company culture of the first Czech supranational company Baťa. The fifth chapter, which is the last one, deals with international companies culture and the whole work is finished with a description of Nestlé company culture.
Obsah Úvod... 7 1 Úvod do firemní kultury... 9 1.1 Co firemní kultura přináší... 11 1.2 Firemní hodnotový systém... 11 1.3 Význam firemní kultury pro uchazeče o zaměstnání... 12 1.4 Adaptace nového zaměstnance... 12 2 Firemní kultura... 14 2.1 Silná firemní kultura... 14 2.1.1 Aspekty silné firemní kultury... 14 2.1.2 Hlavní výhody existence silné firemní kultury... 14 2.1.3 Negativní důsledky silné firemní kultury... 15 2.1.4 Rozvoj zaměstnanců v prostředí silné firemní kultury... 16 2.1.5 Systém hodnocení zaměstnanců ovlivněný firemní kulturou... 16 2.1.6 Řízení lidských zdrojů... 17 2.2 Firemní identita a etika... 18 2.2.1 Firemní identita... 18 2.2.2 Firemní etika... 24 2.3 Změna firemní kultury... 27 3 Národní kultura... 29 3.1 Formování firemní kultury... 31 3.2 Jak je tomu s národními kulturami managementu?... 34 3.3 Národní a firemní kultura... 34 3.4 Firemní kultura mezinárodních společností... 38
3.4.1 Polycentrická firemní kultura... 40 3.4.2 Globální firemní kultura... 42 3.4.3 Geocentrická firemní kultura... 44 3.5 Kritéria hodnocení národních specifik ve vztahu k firemní kultuře... 45 4 Firemní kultura českých firem... 48 4.1 Střet kultur zahraničních firem v Česku... 49 4.1.1 Střety a spory mezi firmami... 50 4.1.2 Kulturní nedorozumění můţe zhatit i fúzi firem... 51 4.2 Aktuální pohled na firemní kulturu nadnárodních společností v ČR... 53 4.3 První česká nadnárodní společnost - Baťa... 55 5 Firemní kultura mezinárodních firem... 59 5.1 Firemní kultura Nestlé... 62 5.1.1 Zásady podnikatelské činnosti Nestlé... 63 5.1.2 Spotřebitelé... 64 5.1.3 Lidská práva... 66 5.1.4 Lidské zdroje a pracoviště... 66 5.1.5 Obchodní partneři... 68 5.1.6 Konflikt zájmů... 69 5.1.7 Vztahy s dodavateli... 69 5.1.8 Konkurence... 69 5.1.9 Vnější vztahy... 70 Závěr... 72
Úvod V dnešní době vám většina vedoucích pracovníků řekne, ţe nejdůleţitější sloţkou firmy jsou lidé. Lidé, kteří jsou důleţití pro dobrý chod firmy. Ano, na lidech to opravdu stojí, ale potřebujete své zaměstnance nějakým způsobem seznámit s firemní kulturou, aby byl chod firmy co nejefektivnější. Kulturou podniku rozumíme specifické zpracování interakce a komunikace mezi lidmi. Jsou to zásady, pravidla a sociální normy, které ovlivňují souţití lidí v určité společnosti. Firemní kultura je velice důleţitým klíčovým faktorem hlavně velkých nadnárodních společností. Autor této práce pracuje v rodinné firmě, která poskytuje logistické a marketingové sluţby převáţně velkým nadnárodní společnostem. Proto si zvolil téma Firemní kultura v nadnárodních společnostech. Cílem bylo utvořit ucelený pohled na rozdílnou firemní kulturu nadnárodních společností a odlišnosti firemní kultury v českých podmínkách. Práce je rozdělena do pěti hlavních kapitol. V první kapitole se autor zaměřil na charakteristiku firemní kultury, aby přiblíţil proč je důleţité firemní kulturu ve firmě pěstovat a jaké přínosy firemní kultura pro firmu znamená. Druhou kapitolu věnoval silné firemní kultuře. Silná firemní kultura se objevuje téměř ve všech nadnárodních společnostech a klade se na ni velký důraz. Popsal zde důleţité aspekty této kultury, její výhody, nevýhody a jaký vliv má na zaměstnance. Dále charakterizoval dva velmi důleţité pojmy, firemní identitu a etiku. Identita a etika jsou snad nejdůleţitější pojmy, kterými se zabývají snad všechny nadnárodní společnosti a věnují veliké úsilí do jejich rozvoje. Kaţdá nadnárodní společnost působí v mnoha kulturně odlišných zemích. Proto ve třetí kapitole uvádí velmi důleţitý aspekt a tím je národní kultura. Kaţdá země je typická různými tradicemi, názory a chováním lidí. Tudíţ je důleţité, aby kaţdá nadnárodní společnost respektovala kulturní rozdíly v kaţdé zemi, ve které působí. 7
Ve čtvrté kapitole se s čtenáři práce dělí nejen o zkušenosti své, ale i o zkušenosti českých majitelů firem a manaţerů při střetu názorů, jednání, chování a zvyklostí nadnárodních společností s českými společnostmi. Dále v této kapitole rozepisuje aktuální pohled na firemní kulturu nadnárodních společností v České republice ovlivněnou současnou ekonomickou situací. Jako příklad největší české nadnárodní společnosti uvádí společnost Baťa, která je pro mnohé firmy příkladem. Řízení společnosti Tomášem Baťou bylo v našich podmínkách velmi neobvyklé a bylo blízké spíše velkým americkým společnostem, od kterých Baťa převzal mnoho zkušeností. Díky jeho přístupu k podnikání byla firemní kultura společnosti Baťa velmi silná. Diplomovou práci uzavírá kapitola pátá, nazvaná Firemní kultura mezinárodních společností. V úvodu této části autor hovoří o kultuře mezinárodních firem a na dalších stránkách je detailně zpracovaná firemní kultura největší potravinářské společnosti na světě, a to firma Nestlé. 8
1 Úvod do firemní kultury Firemní kultura je jev, který má značný vliv na úspěšnost firmy i efektivitu práce zaměstnanců. Firemní kultura představuje pojem, který nemá jednoznačnou definici. Můţeme ji vnímat jako souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udrţovaných, které se tak osvědčily, ţe jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud moţno zvládat, ztotoţnit se s nimi a jednat podle nich, aby byli přijati do pracovního kolektivu firmy. Nový ve své knize cituje názory některých autorů, kteří se zabývají firemní kulturou. Ukazuje, ţe je velmi obtíţné firemní kulturu charakterizovat: a) Podnikovou kulturu tvoří zejména artefakty, perspektivy, hodnoty a domněnky, které jsou sdíleny členy organizace. (G.W. Drţet, 1985, s. 204); b) Zkusíme pojem kultury opět oţivit je to sbírka hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají veliký vliv na jednání lidí na pracovních místech. (T. B. Deal, A. A. Kennedy, 1983, s. 503); c) Podnikovou kulturu lze chápat jako systém hodnot a norem účelového společenství podniku. (E. Hejnem, 1985, s. 987); d) Splnění úkolů, povinnost a pořádek je moţné v podniku zajistit prostřednictvím mixu vlastních přesvědčení, podnikové ideologie, rituálů a mýtů, které spojíme pod etiketou podnikové kultury. (W. Pettigren, 1979, s.24); e) Pod pojmem podniková kultura se chápe typické jednání, uvaţování a vystupování členů firmy. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udrţovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení. (P. Brose, J. Hertze, 1990, s. 239); 9
f) Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichţ se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, ţe jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud moţno zvládat, ztotoţnit se s nimi a jednat podle nich. (E. H. Schrán, 1989, s. 3) 1 V současné době je firemní kultura jedním z klíčových faktorů konkurenceschopnosti a prosperity firmy, kterou můţe svým působením zcela výrazně ovlivnit. Úspěch firmy závisí nejen na ekonomické moci, ale i na síle firemní kultury zprostředkovává význam jednotlivých událostí firmy. Systém firemní kultury se formuje buď na základě přirozeného vývoje vzhledem ke konkrétní sociální struktuře spolupracovníků, nebo cílevědomě ze strany vedení firmy v podobě zásad a norem. V nejširší rovině jde o psaná nebo nepsaná pravidla společenského styku, hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firmě, vztahu k zákazníkům a podnikovým partnerům. Tvoří východisko pro nejvyšší rovinu firemní kultury, kterou je oblast symbolů a výrazových forem jednání. Na první pohled rozeznatelnou a jasnou sloţku tvoří vnější projevy společenského styku, architektura a vybavení pracovišť, firemní symboly, oslavy, mýty, firemní ţargon, oblečení apod. Viditelné a hmatatelné prvky organizace, které lidé slyší, vidí nebo cítí, můţeme označit jako artefakty - architektura budov, vybavení firem, výroční zprávy podniků, propagační materiály, produkty vytvářené firmou. Vnějšímu vzhledu a vybavení svých budov věnují podniky v současné době velkou pozornost. Pro identitu firmy má tento aspekt nejen význam navenek, ale také dovnitř. Mezi artefakty nemateriální povahy je zahrnut především jazyk pouţívaný ve firmě, zvyky, rituály a ceremoniály. Ale i historky a mýty, firemní hrdinové. Specifický jazyk pouţívaný ve firmě (souvisí například s odvětvím, kterému se firma věnuje) zase odráţí hodnoty zastávané ve firmě, míru formálnosti nebo neformálnosti vztahů a je důleţitým ukazatelem vzájemného porozumění uvnitř firmy. 1 Bedrnová E., Nový I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy, Praha, Prospektrum, 1994, ISBN 80-7175- 010-7, str. 16. 10
Firemní řeč, kterou tvoří odborný slang, ale i různá slovní spojení zprostředkovávající firemní hodnoty a normy představuje jeden ze symbolů firemní kultury. Mezi zvyky, které bývají v rámci firem často udrţovány a tvoří významnou součást firemní kultury patří například oslavy narozenin nebo vánoční večírky, které přispívají k integraci podniku. Rituály mají symbolickou hodnotu, odehrávají se na určitém místě, v určitém čase a zahrnují způsoby chování, které jsou ve firmě v dané situaci a daném čase očekávány. Jedná se například o rituály zdravení, hlasování na poradě, různé reference zaměstnanců atd. Ceremoniály lze popsat jako připravené slavnostní události konané při speciálních příleţitostech. Připomínají a posilují firemní hodnoty, oceňují úspěchy a oslavují firemní hrdiny. 2 1.1 Co firemní kultura přináší Firemní kultura představuje prostředí, které přináší výhody především těm, kteří jsou schopní se začlenit a identifikovat se s hodnotovým systémem firmy. Firemní kultura úzce souvisí s členstvím ve skupině, kritéria pro formální či neformální členství ovlivňují výběr členů skupiny, jejich neformální pozici, odměňování, ale také jejich pracovní kariéru. Lidé, kteří odpovídají daným kritériím, jsou vnímáni jako insideři. Tito lidé jsou lépe odměňováni, mají větší šanci na postup, přičemţ se oni sami cítí být přijímáni a získávají pocit identity. Kultura utvářející atmosféru ve firmě tak vytváří předpoklady týkající se podstaty člověka, jeho činnosti a vztahů. Určuje, které vztahy jsou ty správné a vhodné, a to jak z hlediska moci, vlivu, hierarchie, tak z hlediska intimity, lásky a kolegiálnosti. 1.2 Firemní hodnotový systém S firemní kulturou úzce souvisí vnímání hodnot, postojů a norem chování. Hodnoty se vztahují k tomu, co jednotlivec nebo skupina povaţuje za důleţité, ovlivňují hodnocení ve smyslu dobrý špatný a promítají se do rozhodování jednotlivce nebo firmy. Firemní 2 http://www.asistentka.cz/node/9913, [01-02-2010]. 11
hodnotový systém vyjadřuje, čemu je přikládán význam ve firmě jako celku, co si členové firmy myslí, ţe by se mělo dělat, jak v rámci firmy, tak i mimo něj, protoţe to povaţují za správné a důleţité. Hodnoty bývají vyjádřeny v oblastech jako je péče o lidi a ohledy na ně, péče o zákazníky, soutěţivost, podnikavost, stejná příleţitost, spravedlnost při zacházení se zaměstnanci, dokonalost, růst, inovace, řízení rozmanitosti, orientace na trh/zákazníka, priority mezi potřebami lidí a potřebami organizace, výkonové orientace, produktivita, kvalita, sociální odpovědnost a týmová práce 3. 1.3 Význam firemní kultury pro uchazeče o zaměstnání Seznámit se s firemní kulturou firmy je ovšem praktické ještě dříve, neţ se vůbec staneme uchazeči o místo v něm. S firemní kulturou a strategií souvisí velmi úzce všechny částí řízení firem, včetně řízení lidí. Jednotlivé nástroje personálního managementu tak vychází ze strategie organizace, která si sama určí, jakým způsobem budou jednotlivé personální procesy probíhat. Firemní kultura se promítá do komunikace a způsobu rozhodování o kandidátech ve výběrových řízeních. To, jaká firemní kultura v organizaci převaţuje se promítá do výběru pracovníků, organizace formuluje poţadavky na uchazeče, postupuje určitým způsobem při vyhledávání kandidátů na pracovní místa, určuje kritéria. 1.4 Adaptace nového zaměstnance V okamţiku přijetí kandidáta na volné místo začíná proces jeho hlubšího seznamování se s firemní kulturou. Tento adaptační a integrační proces probíhá v počátečním období, kdy se nový zaměstnanec seznamuje s pracovními úkoly, náplní práce, prostředím i kolegy. Jeho adaptace tedy probíhá nejen na úrovni pracovní (zvládnutí odlišných poţadavků, vyplývajících z nového pracovního zařazení a jiné pracovní náplně), ale i na úrovni adaptace sociální, která zahrnuje začlenění jedince do nového sociálního prostředí, začlenění se do existujících struktur pracovních a osobních vztahů ve fungujícím týmu. 3 http://www.asistentka.cz/node/9915 [01-02-2010] 12
Zvládnutí změn pracovních podmínek nebývá problémem zvláště pokud je pracovník na pracovní činnost dostatečně vybaven. Právě proces adaptace při přijímání nového zaměstnance můţe opět prozradit mnohé o úrovni firemní kultury. Přístup nových kolegů a zejména nadřízeného k novému zaměstnanci, schopnost rychle mu zajistit veškeré pracovní pomůcky, pracovní místo, způsob a prostor pro seznámení se s náplní práce, přidělení kouče nebo mentora poukazují, do jaké míry je organizace flexibilní, schopná reagovat na změnu. Organizace orientovaná na kvalitu, která je obvykle spojena s úkolovou kulturou, případně kulturou rolí bude klást větší důraz na zaškolení nového zaměstnance a během prvních měsíců bude prvek kontroly silnější. S hodnotami firemní kultury souvisí také příznivé motivační prostředí, které je v rámci firmy utvářeno. Správný přístup k personálním a motivačním záleţitostem přináší profit jak samotné firmě, tak i jeho zaměstnancům. 13
2 Firemní kultura V první části této kapitoly se dozvíme důvody proč je dobré se ve firmě věnovat firemní kultuře. Dozvíme se její výhody, nevýhody, jaký klade důraz na rozvoj zaměstnanců a jak firemní kultura ovlivňuje systém hodnocení. V další kapitolách si přiblíţíme firemní kulturu z pohledu firemní identity a etiky. Odpovíme si na otázky proč měnit firemní kulturu a co se rozumí změnou firemní kultury. 2.1 Silná firemní kultura Hovořit o tom, ţe je firemní kultura silná je lze tehdy, kdyţ se firemní kultura stane nedílnou součástí kaţdodenního jednání všech nebo alespoň většiny spolupracovníků. Proto bychom měli znát aspekty silné firemní kultury. 2.1.1 Aspekty silné firemní kultury Silná firemní kultura dává jasně všem spolupracovníkům najevo, jaké jednání je poţadováno, které aktivity jsou ţádoucí, které ještě akceptovatelné a které jsou zcela nepřijatelné a vyloučené. Proto je nutné, aby všichni spolupracovníci byli s prvky firemní kultury nejen dostatečně seznámeni, ale aby se setkávali s jejich existencí a vlivem v kaţdé situaci, v kaţdém okamţiku a na kaţdém místě. Teprve v takové situaci představuje míru identifikace firemních hodnot, vzorů a norem jednání. 2.1.2 Hlavní výhody existence silné firemní kultury Silná firemní kultura bývá většinou hodnocena jako pozitivní. Silná firemní kultura zprostředkovává jasný pohled na firmu a činí ho pro spolupracovníky přehledný a snadno pochopitelný. Usnadňuje tak běţné kaţdodenní jednání lidí, umoţňuje rychle pochopit mnohé formální předpisy a orientovat se i v nestandardních situacích. Vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci. V silné firemní kultuře existuje neformální komunikační síť, signály jsou spolehlivě interpretovány a informace méně zkreslovány, neţ je typické pro formální komunikaci. 14
Mezi hlavní výhody existence silné firemní kultury v dané firmě patří moţnost rychlého rozhodování. Společná a jednotná komunikace umoţňuje mnohem rychleji a snadněji najít shodu v názorech na řešení situace, a to i na odlišných hierarchických úrovních a na různých místech ve firmě. Díky vysokému stupni identifikace spolupracovníků s prací a firmou silná firemní kultura sniţuje nároky na kontrolu spolupracovníků. V případě, kdy se prokáţou uvědomělé prvky pracovní kázně jako nedostatečné, lze počítat s poměrně silnou neformální sociální kontrolou. Firemní kultura zvyšuje motivaci a týmový duch. Snaha přispět k dosaţení firemních cílů se neomezuje pouze na vlastní práci uvnitř firmy, ale je zřetelná i ve snaze dobře reprezentovat firmu při jakékoliv příleţitosti. Být zaměstnancem v úspěšné firmě s dobrým image a projevit k němu loajalitu, zvyšuje společenské postavení, vlastní sebedůvěru a zpětně i další motivaci k vyššímu pracovnímu výkonu. Firemní kultura můţe být nositelem konkurenčních výhod firmy, na druhé straně můţe rozvoj také brzdit. Ovšem praxe ukazuje, ţe přímo úměrně s tím, jak rostou výhody vyplývající ze vzrůstající síly firemní kultury, jsou umocňovány i důsledky, které jsou rozporné nebo dokonce negativní. O negativních důsledcích silné firemní kultury se dozvíme v následujícím v následující části práce. 2.1.3 Negativní důsledky silné firemní kultury Je tedy moţné říct, ţe díky silné firemní kultuře firmy pracují efektivněji. Na druhé straně v konkrétních situacích firemní reality nelze vše hodnotit takto jednoznačně. Mezi negativní průvodní jevy, které mohou komplikovat cestu firmy k úspěchu patří tendence k uzavřenosti. Je-li hodnotový systém mimořádně silný a stabilizovaný, všechny vnější a vnitřní signály, kritika a varování, které jsou v rozporu se stávající firemní kulturou, jsou přeslechnuty a záměrně odmítány. Neefektivní je také fixace na tradiční vzory, nedostatek flexibility a blokování nové orientace. Silná firemní kultura má tendenci setrvat na tradičních a osvědčených hodnotách a normách, coţ vede k programovým snahám vyhýbat se změnám a novým orientacím, které nejsou v souladu se stávající firemní kulturou. Přesvědčení o vhodnosti 15
a účinnosti stávající firemní kultury pro současnost, ale i budoucnost, protoţe se v minulosti osvědčila, vede velmi často ke kolektivní snaze vyhnout se kolektivní snaha vyhnout se kritice, konfliktům a vynutit si konformitu. Nové myšlenky, názory a návrhy bývají velmi rychle staţeny, pokud je prokázáno, ţe třeba jen patrně překračují rámec stávající firemní kultury. 2.1.4 Rozvoj zaměstnanců v prostředí silné firemní kultury Personální činností související úzce s firemní kulturou je vzdělávání a rozvoj pracovníků. Cílem je reagovat na vývoj v konkrétním oboru a zajistit potřebné znalosti a dovednosti pro výkon profese. Postojem ke vzdělávání v různých typech organizacích se liší. Malé firmy se na vzdělávání příliš často nezaměřují, spíše najímají kvalifikované lektory. Naproti tomu velké firmy mají zpravidla lepší podmínky pro vzdělávání, mají často vypracovaný kompletní vzdělávací systém a jsou tak lépe připraveny zaučit zaměstnance na pracovní místo. Postoj organizace ke vzdělávání napoví mnohé o kultuře firmy. Firmy podnikající v rychle se měnícím prostředí, zabývající se novými technologiemi, vnímají vzdělávání jako podstatnou součást personální práce, která napomáhá udrţovat zaměstnance orientované v oboru. Naopak organizace pohybující se ve stabilním prostředí nemusí pociťovat potřebu své zaměstnance systematicky vzdělávat a vzdělávání mohou chápat ne jako nezbytnost, ale spíše jako benefit pro zaměstnance. 2.1.5 Systém hodnocení zaměstnanců ovlivněný firemní kulturou Jedné z klíčových personálních činností, která je silně ovlivněna firemní kulturou je hodnocení zaměstnanců. Hodnocení pracovníků podává informaci o pracovním výkonu zaměstnance, jeho potenciálu a budoucích potřebách. Důleţitou součástí pracovního výkonu je kvalita práce, častěji podstatnější neţ její rozsah. Jde mimo jiné o to, jak zaměstnanec přistupuje k zákazníkům, klientům firmy, podobně jako lékař ke svým pacientům nebo učitel k ţákům. 16
Jakým způsobem se provádí hodnocení pracovníků a řízení jejich kariéry, zda je na hodnocení pracovníků dále vázáno odměňování pracovníků, do jaké míry je tento proces formální či jakým způsobem na něm participuje sám hodnocený zaměstnanec jsou klíčové body, kterými zabývá diagnostika firemní kultury. Hodnocení pracovníků se nemusí provádět vůbec nebo můţe být pouze formálním procesem. Na druhé straně mohou provádět některé organizace hodnocení pracovníků pravidelně a jeho výsledky mohou vyuţívat pro odměňování pracovníků, povyšování a podobně, jako je tomu u firem se silnou firemní kulturou. 2.1.6 Řízení lidských zdrojů Firemní kultura a její hodnoty se tak projevují nejen v organizaci firmy a systému práce, ale především ovlivňují procesy personální a motivační. Kaţdý podnikatel si uvědomuje, ţe je třeba zaměstnance motivovat adekvátním způsobem. Velmi tedy na úrovni samotné firemní kultury, která ovlivňuje zvolený systém motivace, aby odpovídal potřebám a poţadavkům zaměstnavatele i zaměstnanců. Silná neformální firemní kultura, která vytváří identitu firmy, můţe být celkově velkým přínosem nejen pro podnikatele samotného, ale i pro jeho zaměstnance, kteří vnímají benefity firemní kultury jako jejich osobní přínos. Například práce přesčas či o víkendu můţe být jedním ze znaků příslušnosti ke klanu a identifikace s firemní kulturou, pracovní a soukromý čas se proto jiţ v mnoha firem prolíná. Ten, kdo kolektivní a společenské atributy nevyznává, nepije a dýchánků s kolegy se neúčastní, bude mít určitý problém se v takovém prostředí dobře adaptovat i prosadit, byť by to byl vynikající pracovník. Firemní kultura klade důraz na cestu více neţ na cíl, tedy především na kvalitu vztahů a jejich funkčnost. Kaţdá firma tak bude mít určitou organizační kulturu, ať jiţ silnější či méně výraznou, ovšem značných konkurenčních výhod (podstatné zvláště v době současné finanční krize), můţe dosáhnout, bude-li vědomě a cíleně svou kulturu a marketing formovat. Stejně tak benefity bude přinášet tomu zaměstnanci, který bude její součástí, firemní kultura bude pro něj srozumitelná a umoţní mu se s ní snadno identifikovat. To vše představuje velkou výzvu jak pro firemní struktury, tak pro personální obsazení firem. 17
2.2 Firemní identita a etika Dodrţování určitých formálních i neformálních pravidel ve firmách (odděleních) je nezbytné. Tato pravidla mají být respektována a mají ovlivňovat postupy provádění všech manaţerských funkcí. Současný management ve stále větší míře zdůrazňuje sociální zodpovědnost vedoucích pracovníků, etiku a kulturu jejich jednání. Etika manažerské práce = management ethics. Etické chování manaţerů předpokládá dodržovat určité, v dané komunitě obecně uznané normy jednání. Takové chování je v úzké vazbě na sociálně zodpovědné jednání manaţerů. 2.2.1 Firemní identita Pojem firemní kultura v souvislosti s jakoukoliv hospodářskou organizací vyjadřuje vţdy určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují nejen myšlení a jednání spolupracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový ţivot. Na rozdíl od firemní kultury však pojem firemní identita (Corporate Identity, Unternehmungsidentitat) označuje cílevědomě utvářený strategický koncept vnitřní struktury, fungování a vnější prezentace konkrétního podniku v trţním prostředí. Vyjadřuje vlastní specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost s jinými, i obdobně orientovanými podniky. Firemní kultura vytváří bezpochyby rozhodující základ pro podnikovou identitu, avšak nevyčerpává zcela její obsah. Vytváří pro ni obsahové zázemí, působí stabilizujícím způsobem a bez silné kultury lze jen velmi těţko vytvořit koncept podnikové identity. Má-li být celkové fungování podniku úspěšné, pak musí být podnik především vnitřně integrovaný a navenek působit stabilně a důvěryhodně. Právě tyto rysy jsou v trţním 18
prostředí velmi důleţité a jejich reálného naplnění je moţné dosáhnout jen tehdy, jsou-li obsah a forma firemních aktivit vţdy vhodně vyváţeny. Vytváření firemní identity je vţdy řízený proces, probíhající v řídicí hierarchii směrem shora dolů, je poměrně dlouhodobý a lze jej realizovat postupně v jednotlivých fázích. Důleţité je především obsahové i formální sjednocení, které je velmi profesionální záleţitostí a je proto nezbytné se opírat o poradenské a konzultační firmy. Jen velké, stabilizované a ekonomicky silné podniky realizují program firemní identit zcela vlastními silami. 4 Klíčovým momentem je formulace (vyjádření) a realizace podnikové strategie (jde o výrobky, technologie, design, ceny, zákazníky, bojem a kvalitu výroby atd.), od které se postupně dovíjejí další znaky. Mezi rozhodující elementy utvářející firemní identitu patří zejména: - firemní komunikace, - firemní design, - firemní jednání. Firemní komunikace Velmi důleţitá je volba a vyuţívání všech dostupných komunikačních prostředků ve vztahu k vlastním zaměstnancům i vnějšímu okolí. V první řadě se jedná o posilování vnitřní integrity sociálního systému podniku, utváření pocitu sounáleţitosti a odpovědnosti spolupracovníků vůči podniku i naopak, a o formování vědomí my naše firma. Tato oblast je bezpochyby významnou součástí firemní kultury, která tak utváří zázemí pro podnikovou identitu. V druhém případě se jedná o komunikaci mezi odběrateli, zákazníky, širokou veřejností. Obsahem je především informování o výrobcích, aktivitách podniku (v oblasti charitativní 4 Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 51 19
pomoci, sponzorování, ekologie atd.), hospodářských výsledcích a současném postavení firmy i jejích budoucích záměrech. Je zřejmé, ţe v těchto souvislostech budou převaţovat informace pro podnik příznivé nad těmi, které by stavěly firmu v očích veřejnosti do nepříznivého světla. 5 Nejen obsah a forma firemní komunikace, ale i volba samostatných komunikačních prostředků vytváří konkrétní podobu firemní identity a bezprostředně utváří i firemní i image. Podnikový design Vnější, vizuálně vnímatelné ztvárnění podnikových artefaktů je velmi důleţitým prostředkem budování a posilování podnikové identity. Architektura budov podniku, vnitřní vybavení, zařízení kanceláří, oblečení zaměstnanců, design výrobku, jejich balení a návody k pouţití, podnikové prodejny, logo, barvy, dopisní papíry, vizitky a formuláře vytvářejí u vnějšího pozorovatele určité představy o podniku, které by měly korespondovat s věcnými podnikovými cíli a strategiemi. Vyjádření avantgardnosti nebo příklon k solidnosti a tradici, kosmopolitnost nebo národní tradice, preferování špičkové techniky nebo propojení uvolněnosti a neformálnosti mohou být různými variantami, kterými podnik působí na vnější prostředí a oslovuje tak a získává zcela konkrétní společenské vrstvy či sociální skupiny. I kdyţ nelze vyloučit laciné nebo i velmi nákladné Potěmkinovy vesnice, podnikový design zpravidla odráţí skutečné podnikové cíle a navazuje na reálnou firemní kulturu. Není-li tomu tak, dosaţený efekt je jen velmi krátkodobý a veřejnost poměrně brzy rozezná, ţe forma a obsah podnikové identity jsou dvě trvale neslučitelné skutečnosti. 5 V zájmu firemní etiky a důvěryhodnosti firmy je však moţné s úspěchem vyuţít i některé, pro firmu nepříznivé informace. Dějiny public relations dokumentují mnohé případy, kdy právě těmito informacemi podnik získal pověst solidnosti a jednání fair play. Příkladem můţe být řešení firmy Toyota, která z důvodu závad jednoho modelu musí odstranit výrobní závady automobilů prodávaných v USA. 20
Nový ve své knize cituje R.Bachingera následující přednosti, které přináší dobře promyšlený, důsledně zpracovaný a úspěšně realizovaný firemní design: Firemní design působí v první řadě uvnitř podniku. Verbální symboly mají jistě svou významnou funkci, avšak podnikové cíle, zásady a pravidla jsou touto cestou pracovníkům firmy jednoznačně zřetelně a srozumitelně předvedeny a přiblíţeny. Jde o důleţitý faktor pro silnější identifikaci pracovníků s firmou, posílení vědomí my naše firma a odlišení od subjektů jiných. Firma získává v často nepřehledném tržním prostředí jasný a nezaměnitelný profil, stává se snadněji identifikovatelný a lokalizovatelný, coţ zvyšuje jeho schopnost proniknout a udrţet se v povědomí široké veřejnosti. Především takové podniky získávají konkurenční schopnost. Rychlé zavedení na trh a prodej nových výrobků, které tak mohou profitovat z dosavadní známosti firmy a jejích dosavadních výrobků. Platí to zejména tehdy, jedná-li se o výrobek designově blízký těm, které veřejnost znala doposud. Důsledný designový program sjednocuje vnitřní i vnější pohled na podnik. Jednotlivé objekty, jejich vybavení a barevná úprava získávají jednotnou podobu. Pro zaměstnance vytváří vnitřní homogenita větší pocit jednotnosti, přehlednosti a srozumitelnosti, pro vnějšího pozorovatele pak nezaměnitelnost a snazší identifikaci firmy v často i velmi odlišných a vzájemně vzdálených. Jednotný design usnadňuje, urychluje a zefektivňuje veškerou propagaci firmy. Vzájemnou kombinací propagačních médií s vyuţitím vhodného designu lze velmi rychle a účinně působit na vybrané skupiny potenciálních zákazníků. Logo, barvy, znělky apod. umoţňují vyuţít širokou škálu cesta forem propagace, které mohou velmi komplexně a tak i rychle a efektivně působit. Firemní design otevírá nové možnosti pro získání důvěry. Jedná se zejména o určitý styl, kterým se podnik prezentuje, vyvolává zcela konkrétní pocity a usnadňuje tak přístup věcných informací přímo k zákazníkovi. 21
Firemní image se ve velké míře odvíjí právě od firemního designu. Veřejnost hodnotí jednotlivé firmy rovněţ podle úrovně designu. Oceňují nápaditost a péči, kterou firma designu věnuje, neboť tak dává najevo, ţe si zákazníků váţí a stojí mu za to oslovit je pěkným, příjemným a mnohdy nákladným designem. V neposlední řadě přispívá firemní design k estetické tváři všedního dne, ke kultuře kaţdodenního ţivota. Firemní jednání Jednotná a relativně stálá pravidla, normy a vzory jednání umoţňují vytvořit typický styl aktivit dané firmy, který by měl plně korespondovat s obsahem a formu firemní komunikace, stejně jako navazovat na vytvořený design. Tyto standardy jednání podnik realizuje vzhledem ke svým zaměstnancům i vůči svému ekonomickému a společenskému okolí. Právě zde je patrná souvislost a vazba na specifický charakter firemní kultury, která v tomto okamţiku přestává být vnitropodnikovou záleţitostí a začíná fungovat jako nástroj utváření firemní identity směrem navenek. Proto není prakticky moţné pominout etapu formování firemní kultury a soustředit se jen na utváření příznivého vnějšího obrazu firmy. Firemní jednání se týká např. podpory lokálních zájmů komunity, ve které firma existuje, způsobu prosazování vlastních zájmů v této oblasti, vztahu k ekologii, sponzorování určitého druhu kulturních či sportovních aktivit, ale i vztahu k zákazníkům (např. při vyřizování stíţností a reklamací). Všechny tyto aktivity by svým obsahem a formou měly být plně kompatibilní s dalšími elementy firemní identity (např. s komunikací a designem), relativně stálé a měly by pozitivně podporovat image firmy. Jako příklad je moţné uvést banku orientující se na vybranou zámoţnější klientelu a podnikatele, kteří v ekonomickém prostředí zaujímají významnější místo. Zvolený design má spíše tradiční, klasický charakter, přednost je dána kvalitě a serióznosti před laciným efektem. 22
Z hlediska své propagace se tato banka nemůţe orientovat na rozhlas ani televizi, v oblasti tisku pak nepřipadají v úvahu zpravodajské ani bulvární deníky či časopisy. Rovněţ je nevhodné sponzorovat fotbalová utkání a koncerty populární hudby, při kterých jsou skandály a násilí velmi pravděpodobné. V úvahu budou připadat spíše festivaly váţné hudby a z hlediska propagace seriózní odborný tisk. Stejně jako firemní kultura vytváří obsahové zázemí pro firemní identitu, firemní identita vytváří obsahové a navíc i formální východisko pro utváření image firmy. Obsahově bohatá a formálně nápaditá firemní identita umoţňuje prostřednictvím komunikace, vlastních aktivit a designu vytvořit v očích veřejnosti velmi příznivý obraz firmy. Obraz, který si vytváří vnější okolí o celé firmě, se nazývá firemní image. Získat a dlouhodobě udrţet příznivý image je velmi náročnou záleţitostí, která předpokládá rozsáhlé a časté výzkumy vnějšího prostředí firmy, výzkumy veřejného mínění, rozbory aktuálních hodnotových preferencí předpokládané klientely i ostatních skupin obyvatel, rychlé získávání zpětné vazby o úspěšnosti či neúspěšnosti zavádění svých výrobků na trh atd. Reakce na takto získané informace musí být rychlá a účinná. Je proto zřejmé, ţe otázky spojené s firemní identitou a firemní image musí realizovat profesionální týmy, které zaměstnávají nejen ekonomy, ale i psychology, sociology, výtvarníky a další specialisty. Úspěšnost je pak podmíněna i úzkou vazbou na uplatňovanou marketingovou strategii firmy a schopnosti rychlé adaptace na měnící se vnější okolí. Velmi silnou firemní kulturou a identitou se vyznačují zejména firmy v USA a SRN. V celosvětovém měřítku jsou uváděny velmi často americké společnosti W. Disney, McDonald s a německé Mercedes-Benz nebo Dr. Oetker. Druhá ze jmenovaných McDonald s postavila svou strategii posledních let na těchto prioritách: hygieně, čistotě, rychlostí obsluhy, cenové dostupnosti, standardní kvalitě. 23
Veškerá propagace, všechny aktivity, vybavení a organizace provozoven jsou těmto prioritám podřízeny. Výzkumy však prokázaly, ţe firma je kritizována ze strany ekologů, proto byla ihned zahájena iniciativa pro vyuţívání recyklačních materiálů apod. Další výzkumy přinesly informaci, ţe v rodinách dětmi aţ v 75% případů jsou to právě ony, které rozhodují, kde a co se bude jíst. Následovalo sponzorování natáčení dětských filmů, vybavení provozoven přitaţlivým dětským nábytkem, televizní reklama prostřednictvím u dětí velmi populárního herce atd. 2.2.2 Firemní etika Vedle vytváření právního rámce podnikatelské činnosti se stále častěji objevuje poţadavek formování a prosazování firemní etiky. Firemní etika zahrnuje všechny materiální a procesuální normy zaloţené na dialogové formě dorozumění mezi lidmi, kteří jsou s podnikem spjati v jeden celek. Cílem je, aby princip zisku, přinášející konflikty, byl ve svých negativních důsledcích při řízení konkrétní firmy maximálně omezen. Jedná se o takové skutečnosti, jako jsou pravda, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda a společenská odpovědnost firmy vůči vlastním zaměstnancům i širokému společenskému okolí. Firemní etika se tak řadí k nezávislým prostředkům koordinace lidského jednání o ekonomické sféře. O firemní etice lze však hovořit jen za určitých okolností : Podnik musí mít moţnost volby, dostatečný prostor pro vlastní jednání, které není státem, trhem a konkurencí bezezbytku determinováno. V ekonomice mnoha zemí je firemní etika spojována s existencí a uplatňováním etických kodexů. Etické hodnoty se v různých oborech činnosti pochopitelně liší, avšak v zásadě jde o následující okruh otázek: slušnost a věrnost zákonu; 24
bezpečnost a kvalita výrobků; konflikty zájmů a jejich řešení; uzavírání pracovních smluv; bezpečnost a ochrana zdraví na pracovišti; poctivost v odbytových praktikách; vztahy k dodavatelům; vztahy k zákazníkům; stanovení cen a zacházení s vnitřními ekonomickými informacemi; úplatky při získávání informací a zakázek; ochrana ţivotního prostředí. Firemní etika se tedy týká jednak vztahů uvnitř firmy, kde lze hovořit především o etice řízení a vztahů k vlastním zaměstnancům, jednak vztahů mimo firmu, které se týkají ostatních společenských subjektů (dodavatelů, zákazníků, obyvatel komunity, akcionářů apod.). Firemní etika a firemní kultura jsou dva pojmy, jejichţ obsah bývá často zaměňován. Firemní kultura zahrnuje společenské hodnoty a normy, pravidla a standardy jednání a vzájemného kontaktu, jejichţ cílem je pozitivně ovlivnit firemní procesy. Firemní etika je však záleţitostí vzniku těchto norem a charakteru, který je jim na počátku vtisknutí. Z hlediska geneze je prvotní firemní etika, na jejích základech vyrůstá konkrétní podoba firemní kultury. Být etický neznamená být perfektní, vyţadovat od spolupracovníků maximální výkon, starat se o zákazníky na úrovni, pevně se drţet litery zákona, ţít v pokrytectví nebo se stát obhájcem některé náboţenské doktríny, nýbrţ podřizovat kaţdé jednotlivé rozhodnutí etickým kritériím. 25
Být etický znamená vnášet do rozhodovacího procesu etická kritéria a hlediska stejně rutinně jako perspektivu ekonomickou. Etické stejně jako ekologické principy podnikatelské činnosti (nejen ve vztahu k zaměstnancům firmy, ale stále více vůči celé společnosti) se zcela určitě stanou jedním z hlavních kritérií dlouhodobé prosperity a úspěšnosti kaţdé firmy. Důleţité však je, aby etické jednání nebylo spojováno výlučně s jednotlivými pracovníky, ale aby normy, hodnoty a pravidla jednání celé firmy v sobě zahrnovala etický princip a etická kritéria. Cesta k tomuto cíli vede přes etiku firemní kultury. Avšak právě při prosazování a upevňování firemní kultury se nabízí jako lákavé zneuţití jednotlivých nástrojů řízení pro manipulaci se spolupracovníky. Zde se dozvíme rozdíl mezi jednáním a manipulací se spolupracovníky. Zatímco ovlivňování etiky jednáním je zaloţeno na přesvědčování strategii, ve které jsou prezentovány veškeré dostupné informace (přednosti, nedostatky, rizika apod.), manipulace spočívá v oddělení otevřených a skrytých informací. Hlavním a často jediným cílem je změnit jednání. Pří manipulaci bývají vyuţity sekundární informace, které odvádějí pozornost od hlavního cíle. K tomu jsou navíc vyuţívány emocionální apely, odkazy na skupinovou solidaritu, srovnávání s ostatními jedinci či skupinou apod. další manipulační strategií jsou cílevědomé změny ve fyzickém a sociálním okolí, které vedou aţ k rozpadu sociálních vazeb uvnitř pracovních skupin. Změny dosaţené manipulací jsou však většinou povrchní a přechodné. Proto manipulace nebývá z dlouhodobého hlediska úspěšná, ale řeší jen aktuální, momentální změnu jednání vybraného subjektu. Pokud jde o etickou stránku, pak je manipulace v příkrém rozporu s hlavními zásadami firemní etiky. 6 6 Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 54 26
2.3 Změna firemní kultury Vrcholoví manaţeři musí přemýšlet o tom, jak úspěšně řídit své firmy v měnícím se podnikatelském prostředí, jak celkově budovat a měnit firemní strategie existujících firem, jak řídit proces změn. Musí být flexibilní, ale i odpovědní vůči své firmě. Důleţitá je otázka: Proč měnit firemní kulturu? Zdeněk Šigut ve své knize uvádí shodné úvahy autorů Deala, Kennedyho, Pfeifera, Umlaufové o změně firemní kultury. S těmito úvahami jsou spojené následující okolnosti kdy: 1. vţitá kultura neodpovídá změněným podmínkám v prostředí; 2. dochází k nesouladu mezi vţitou firemní kulturou a strategicky potřebnou kulturou ( např. při změně vize, poslání, cílů, strategie); 3. firma přechází z jedné vývojové etapy do další; 4. dochází k řádové změně velikosti firmy; 5. nastává závaţná změna předmětu podnikání; 6. mění se postavení firmy na trhu; 7. dojde k fúzi či převzetí firmy; 8. mění se nejen proto, ţe se mění technologie, firemní prostředí, ale také proto, ţe se změna od nich očekává. Před zahájením procesu změn firemní kultury je podle zmíněných autorů nutno: a) analyzovat a zhmotnit stávající firemní kulturu; b) formulovat strategicky potřebnou firemní kulturu; c) konfrontovat stávající (vţitou) firemní kulturu se strategicky potřebnou firemní kulturou a provést odhad moţných rizik; d) určit podstatu ţádoucího posunu a rozsah změny. 27
Změny firemní kultury souvisí s přizpůsobením firmy vnějšímu okolí. Management firem se snaţí mít vnější vlivy pod kontrolou (konkurenci, změny technologií, právní rámec podnikání apod.). V některých firmách se tyto změny provádějí často s předstihem. Je však nutno o tom však přesvědčit pracovníky, neboť změna jejich výkonnosti, jejich jednání a chování vedou ke stanovenému cíli. Co se rozumí změnou firemní kultury? 1. Podstatou změny je přeţít od výchozího stavu k cílovému. V případě změny kultury je výchozím stavem situace, kdy představy, přístupy a hodnoty, které zaměstnanci sdílejí a rozvíjejí, nejsou v souladu, protoţe to vyţaduje budoucí prosperita firmy. 2. Cílovým stavem je situace, kdy zaměstnanci rozvíjené a sdílené představy, přístupy a hodnoty jsou shodné s představami, přístupy a hodnotami, o něţ má být usilováno ve jménu budoucí prosperity firmy. 3. Dosaţení cílového stavu není definitivním cílem, jedná se spíše o vybudování náleţité startovní pozice, následuje nikdy nekončící péče o rozvoj, pěstování kultury, případně provádění dalších změn. 7 7 Šigut Zdeněk: Firemní kultura a lidské zdroje, 1. vydání, Praha, ASPI, 2004, ISDB 80-7357-046-7, str. 45 28
3 Národní kultura Jedním z největších problémů, kterému musíme čelit při pohledu na národní kulturu, je nalezení přijatelné definice. Ian Brooks ve své knize čerpá informace o výzkumu pánů Kroebera a Kluckholma, kteří nalezli přes 160 definic kultury. To je moţné proto, ţe na kulturu lze pohlíţet z antropologického nebo sociologického hlediska na rozdíl od kultury čistě organizační, ačkoli národní kultura je oblastí, na niţ je tato kapitola zaměřena. Dálé Brooks uvádí dva uţitečné příklady definicí od autorů Meada a Hofstedeho: Mead tvrdí, ţe kultura je soubor naučného chování, sbírka názorů, zvyků a tradicí, jeţ je společná skupině lidí a úspěšně osvojená lidmi, kteří vstupují do společnosti. Hofstede definuje kulturu jako kolektivní programování myslí, které odlišuje členy jedné lidské skupiny od druhé. Kultura v tomto smyslu obsahuje systémy hodnot. Nejzakořeněnější prvek kultury je soubor hodnot a základní předpoklady zastávané skupinou lidí. Tyto hodnoty a předpoklady o fenoménech všeho druhu, včetně těch, které říkají, co je správné a nesprávné a co je dobré a co je špatné, se samy projevují v postojích a chování lidí. Často bývá povrchní chování řízeno hlubší hodnotou, předpokladem nebo názorem, který je sám produktem kulturního formování. Kulturní rozdíly mohou být, jak bude uvedeno, značné a mohou vést lidi k rozdílnému způsobu pohledu na podobný fenomén. Lidé v konkrétní zemi si mohou například váţit svého osobního práva na svobodu projevu, zatímco jiná kultura můţe pociťovat, ţe toto právo by mělo být druhořadým vedle toho, co je v nejvyšším zájmu společnosti jako celku. (Příklad do poznámky třeba konflikt svobody projevu se zákazem propagace nacistické nebo rasové ideologie) 8 Výše uvedená debata naznačuje, ţe kultura zahrnuje některé všeobecně uznávané hodnoty ve skupině lidí, které byly určeny prostředím, v němţ vyrůstali, a které budou do určité míry ovlivňovat jejich chování uvnitř i vně organizace. Díky Hofstedeho práci o třídění kultur existuje tendence pohlíţet na tento problém z čistě národního hlediska, ačkoliv 8 Brooks Ian, Firemní kultura, Brno, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9, str. 240 29
mohou existovat velké subkultury uvnitř společnosti, například Katalánci se pokládají za kulturu odlišnou od celého zbytku Španělska, i kdyţ tam existují podobné prvky. Země můţe mít několik silných subkultur, které nemusí vţdy odpovídat národním stereotypům, a společnosti si toho někdy musí být vědomy. Národní kultura je společná, ale nedá se říci, ţe kaţdý v konkrétní národní kultuře myslí a koná stejným způsobem. Jednotlivé rozdíly jsou závaţné. Při popisu národních kultur hledáme typické hodnoty, názory a postoje a pravidla chování. Subkultury mohou tedy existovat na jiných základech neţ geografických. V některých zemích mohou subkulturní rozdíly plynout například ze společenské třídy, pohlaví, věku, etnického původu, náboţenství nebo pracovní skupiny. 9 Obrázek 1 Faktory ovlivňující národní kulturu Jazyk Vzdělání Právní systém Národní kultura Politický systém Hodnoty Náboţenství Zdroj: Brooks Ian, Firemní kultura, str. 241 Obrázek zobrazuje zdroje všeobecně uznávaných hodnot. Jak lze vidět jsou to všechno faktory, které mohou ovlivnit, jak se vyvíjejí naše hodnoty uvnitř společnosti, v níţ 9 Hofstede G., Hosfstede Gert Jan: Kultury a organizace, software lidské mysli, 1. vydání, Praha, Filozofická fakulta Univerzity Karlovy 2007, ISBN 80-86131-70-X, str. 25 Brooks Ian, Firemní kultura, Brno, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9, str. 240 30
vyrůstáme a pracujeme. Jedním, pravděpodobně nejzásadnějším faktorem, je jazyk. Vrátíme-li se k příkladu Katalánska, můţeme si všimnout, ţe Katalánci mají jiný jazyk neţ Španělé (Kastiliánci), a tím je způsobeno sblíţení lidí této oblasti a upevnění jejich kultury. Někdy můţe mít vliv na kulturu zavedení nových jazyků, například těch, které jsou povinné ve škole. Příkladem je nápadný přesun směrem k mandarínské čínštině v Hongkongu ještě před navrácením Hongkongu Číně v roce 1997. Lidé věřili, ţe integrací Hongkongu do Čínské lidové republiky dojde ke zvýšení příleţitostí pro lidi hovořící mandarínskou čínštinou na rozdíl od čínštiny, kterou se hovoří v Hongkongu (kantonská čínština). Zbývá sledovat, jak tento přesun v pouţívání jazyka ovlivní vývoj kultury. Někdy mohou být zásahy do jazyka, které jsou způsobeny vlivem jiné kultury, naprosto odmítány, jak lze vidět ve Francii, kde se Francouzská akademie snaţí zabránit zavedení slov z oblasti pop-kultury, která jsou především anglická. Také náboţenství můţe mít významný vliv na národní kulturu. Výsledek můţe být zvláště patrný v zemích, kde je náboţenský a politický systém úzce propojen, jako například v Íránu nebo Izraeli, ale bude také významný v určování typů vzniklých hodnot. Například konfucianismus zajisté ovlivnil kolektivistické názory a dlouhodobé perspektivy zastávané po celé Asii. Moţná protestantská pracovní morálka ovlivnila stupeň individualismu, s nimţ se setkáváme v mnoha anglosaských zemích. 10 3.1 Formování firemní kultury Zdeněk Šigut cituje Jakubíkovou, která upozorňuje na nutnost ujasnění vztahů, vzájemných vazeb kultur vzhledem k tomu, ţe management se stává stále více mezinárodní záleţitostí (viz vzrůstající význam mezinárodních firem, podniky se zahraniční majetkovou účastí apod.). Jakubíková uvádí: podniková kultura je ovlivněna kulturou společnosti, kulturou regionální, podnikatelskou kulturou, kulturou odvětví, podnikovými subkulturami, kulturou vrcholového managementu a také procesy probíhajícími vně i uvnitř samotného podniku (str. 16) 10 Brooks Ian, Firemní kultura, str. 241 31
Obrázek 2 Systém kultur Názorně tento problém Jakubíková (1997) prezentuje takto (str. 23): národní kultura národní kultura (společenská kultura) regionální kultura procesy probíhající vně podniku FIREMNÍ KULTURA podnikatelská kultura kultura managementu procesy probíhající uvnitř podniku subkultury Zdroj: Šigut Z.: Firemní kultura a lidské zdroje, str. 31 V podnikové kultuře se prolíná několik úrovní: a. nadnárodní organizační kultura, industriální kultura vyspělých zemí (Tato kultura se formovala po staletí na základech euro-americké civilizace a šířila se s rozvojem průmyslu a hospodářství do všech částí světa.); b. národní kultura vyjadřuje zvláštnosti dané národní tradicí; c. regionální kultura vyjadřuje zvláštnosti regionu; d. kultura vlastní organizace, která se vytvořila rozdílným vývojem organizace; e. subkultury divizí nebo útvarů v rámci organizace, tj. kultury lidí se společnou profesí v organizaci, které vykazují specifické charakteristiky kultura účetních, 32
kultura provozních pracovníků nebo kultura vrcholových manaţerů, ve zdravotnických zařízeních kultura sester, lékařů a správního aparátu apod. Všechny tyto jevy bylo moţné sledovat u nás po roce 1989 v souvislosti s otevřením česko-slovenské, resp. české ekonomiky světu. V České republice se při aplikaci silné západní firemní kultury do českých firem začaly objevovat určité potíţe. U amerických společností Čechy uvádí do rozpaků jistá neformálnost a na české poměry aţ familiárnost. Němci jsou na rozdíl od nás puntičkáři. Němcům vadí na Češích nadhled a schopnost nebrat vše smrtelně váţně. Francouzská organizační kultura je bliţší naší mentalitě jistou mírou leţérnosti a flexibility, smysl pro decentralizaci, pro sociální stránku. Pro francouzské firmy je také příznačná tendence k centralizaci a byrokracii. Teoretické názory na vzájemný vztah firemní kultury a národní kultury lze rozdělit do tří okruhů: 1. firemní kultury jsou v rozhodující míře odrazem národní kultury; 2. ve shodném kontextu národní kultury existují různé firemní kultury, přičemţ kaţdá firemní kultura konkrétního podniku je samostatná a nezávislá, má svůj vlastní obsah, formu, význam a sílu a v ţádném případě neodráţí jen širší kulturní prostředí; 3. v rámci národní kultury vznikají velmi různorodé podnikové kultury s vlastní identitou, přičemţ vliv národní kultury ustupuje do pozadí. 11 Porozumění kultuře jednotlivých národů (společností) je důleţité jednak z hlediska porozumění práci jejich podniků, ale také při vstupech firem na cizí trhy či při spolupráci se zahraničními firmami. Prolínání národní kultury a podnikové kultury můţe produkovat zajímavou dynamiku v nadnárodních (multinacionálních) společnostech. V rámci jedné nadnárodní společnosti vládne stejná firemní kultura, ale jednotliví pracovníci, kterými mohou být například 11 Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 57. 33