Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta financí a účetnictví BAKALÁŘSKÁ PRÁCE. 2012 Petr Langer

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta financí a účetnictví BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2012 Petr Langer

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta financí a účetnictví Studijní obor: Účetnictví a finanční řízení podniku Katedra: Financí a oceňování podniku Strategická a finanční analýza Green Ways s.r.o. Autor bakalářské práce: Petr Langer Vedoucí bakalářské práce: Ing. Michal Bobek Rok obhajoby: 2012

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma Strategická a finanční analýza Green Ways s.r.o. jsem vypracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označil a uvedl v přiloženém seznamu. V Praze dne podpis

PODĚKOVÁNÍ Chtěl bych tímto poděkovat ing. Michalu Bobkovi, vedoucímu práce, za jeho ochotu, čas a rady v průběhu psaní mé bakalářské práce. Dále bych rád poděkoval manažerce společnosti Green Ways s.r.o. Janě Langerové, majiteli společnosti Václavu Rathouskému a řediteli společnosti Martinu Žambochovi za jejich připomínky a cenné informace.

ABSTRAKT Cílem této bakalářské práce je provedení strategické a finanční analýzy české společnosti Green Ways s.r.o. Práce je rozdělná do tří částí. První teoretická část je zaměřená na metodiku provedení obou analýz. Následující část je věnována strategické analýze, kde se autor věnuje vnějšímu a vnitřnímu potenciálu společnosti. Tato část je zakončena SWOT analýzou. Ve finanční analýze se práce zabývá finančními výsledky společnosti v letech 2008 až 2010. Nejprve je provedena horizontální a vertikální analýza účetních výkazů a poté analýza poměrových ukazatelů se zaměřením na finanční výkonnost a stabilitu podniku. Finanční analýza je zakončena srovnáním v rámci odvětví. V závěru práce jsou shrnuty výsledky předchozího zkoumání a posouzena perspektiva společnosti do budoucna. Klíčová slova: finanční analýza, strategická analýza, SWOT analýza, zelené potraviny, greenfoods

OBSAH 1 Úvod...3 2 Teoreticko - metodologická část...5 2.1 Strategická analýza...5 2.2 Analýza vnějšího potenciálu...6 2.2.1 Analýza makrookolí... 6 2.2.2 Analýza mikrookolí... 7 2.3 Analýza vnitřního potenciálu... 11 2.3.1 Přímé faktory:... 12 2.3.2 Nepřímé faktory:... 12 2.4 Závěrečná syntéza... 13 2.5 Finanční analýza... 14 2.5.1 Zdroje informací... 14 2.5.2 Techniky a metody finanční analýzy... 15 2.5.3 Horizontální a vertikální analýza... 16 2.5.4 Analýza finanční výkonnosti... 16 2.5.5 Analýza finanční pozice... 19 3 Praktická část... 22 3.1 Strategická analýza... 22 3.1.1 Představení společnosti... 22 3.1.2 Vize a poslání společnosti... 23 3.2 Analýza vnějšího potenciálu... 24 3.2.1 Analýza makrookolí... 24 3.2.2 Analýza mikrookolí... 28 3.3 Analýza vnitřního potenciálu... 34 3.3.1 Přímé faktory:... 34 3.3.2 Nepřímé faktory:... 37 3.4 Závěrečná syntéza... 39 3.5 Finanční analýza... 40 3.5.1 Horizontální a vertikální analýza rozvahy... 40 3.5.2 Horizontální a vertikální analýza výsledku hospodaření... 45 3.5.3 Analýza finanční výkonnosti... 48 3.5.4 Analýza finanční pozice... 50

3.5.5 Srovnání s odvětvím... 51 3.5.6 Zhodnocení finanční analýzy... 52 4 Závěr... 54 5 Seznam literatury a použitých zdrojů... 56 6 Seznam tabulek, obrázků, grafů a příloh... 59 7 Přílohy... 61

1 ÚVOD Ve své bakalářské práci se budu věnovat české společnosti Green Ways s.r.o. (dále GW), která je jedním z průkopníků na trhu s tzv. zelenými potravinami, které v západních zemích nebo například v Japonsku s velkým úspěchem fungují již desítky let. S tímto novým trendem se pojí i změna stravovacích návyků, myšlení a celkového životního stylu. Filosofie naší vyspělé západní společnosti je totiž postavená na léčení následků a příčiny nemocí bohužel zcela přehlížíme. Jedno čínské přísloví praví: Hlupák je ten, kdo začne kopat studnu až v čase, kdy dostane žízeň., což je ale přesně to, co my děláme. Jdeme totiž za lékařem, až když jsme nemocní. Jeden z průkopníků preventivní medicíny Dr. Hagiwara prohlásil 1 : Přeháníme důraz na velkovýrobu a vynikající chuť jídla. Příliš užíváme konzervační látky, chemikálie a antibiotika. Hledáme zdraví v syntetických léčivech, ale tato praxe vede k záhubě. Tím nechci tvrdit, že naše moderní lékařství nepotřebujeme, protože zcela bez diskuze přispívá ke zkvalitnění našeho života. Myslím si však, že jeho vliv na naše zdraví přeceňujeme a že je zde vidět velký zájem farmaceutických společností, jejichž roční tržby se pohybují ve stovkách miliard dolarů, na tom, aby lidé své stravovací návyky příliš neměnili a své zdravotní problémy řešili především léčivy. Pokud lidé pochopí, že své zdraví mají ve svých rukou a že mnoho nemocí lze léčit přirozeně, prostou změnou jídelníčku, mohou se z tohoto vlivu vymanit. Šíření tohoto přístupu ke zdraví osobně považuji za největší přínos této společnosti a také jedním z hlavních důvodů, proč jsem si ji vybral pro svou práci. Co je neméně důležité, firma GW je jedním ze zastánců dynamického, moderního a hlavně etického podnikání, jedná se o společnost síťového marketingu. Liší se zejména tím, že nevyužívá tradičního retailového prodeje ani běžné marketingové nástroje, ale své produkty šíří prostřednictvím osobního doporučení. Využívá moderních metod jako je například word-of-mouth marketing, přičemž produkty jsou distribuovány výhradně prostřednictvím partnerů společnosti GW. Přímý prodej se v České republice netěší příliš velké popularitě, zejména díky tomu, že ho mají lidé spojené s nejrůznějšími nečistými praktikami. Sám pro tuto společnost pracuji, a proto jsem nesmírně rád, že tato společnost pojem síťového marketingu ozdravuje a že mezi její hlavní zásady patří hrdost, pravdivost a přímočarost. Cílem první části práce je provedení strategické analýzy společnosti, kde se budu věnovat tomu, jaký je stav v odvětví, ve kterém se firma GW pohybuje. Dále se zaměřím na to, které faktory její podnikání nejvíce ovlivňují a jaké je její postavení na trhu. Nekladu si za cíl vymyslet strategii novou, spíše bych její obchodní model rád konfrontoval s některými klasickými přístupy. Zaměřím se především na to, jakým způsobem firma funguje, na jakých principech je její podnikání založeno a jaké jsou její silné a slabé stránky. Z její silné stránky poté definuji její hlavní konkurenční výhodu. 1 Hagiwara Y., Green Barley Essence, McGraw-Hill, 1998, s. 8, ISBN 978-0879834234 3

Ve druhé části se zaměřím na finanční výsledky společnosti v letech v posledních třech letech. Provedu analýzu finanční výkonnosti a také finančního zdraví. Mezi použité metody bude patřit jako horizontální analýza vývoje finančních ukazatelů, tak analýza vertikální, kde se budu věnovat struktuře aktiv, použitých zdrojů a také výkazu zisku a ztráty. Dále se podívám na jednotlivé tradiční finanční ukazatele, jako jsou například likvidita, rentabilita či obratovost zboží. Na závěr srovnám vybrané ukazatele v rámci odvětví a provedu závěrečné zhodnocení. 4

2 TEORETICKO - METODOLOGICKÁ ČÁST 2.1 STRATEGICKÁ ANALÝZA Strategická analýza slouží jako nástroj hned ve dvou oblastech. Využíváme ji při podnikovém řízení, kde pomáhá vrcholovému managementu při odhadnutí budoucího vývoje, a dále je důležitou součástí při určování hodnoty podniku. V dnešní době se více než kdy jindy hodí parafrázovat slova Charlese Darwina 2, který zjistil, že není to ten nejsilnější, kdo přežije, ani ten nejinteligentnější, ale ten, kdo se dokáže nejlépe přizpůsobit. Přestože Darwin zkoumal živočišnou říši, jak vidíme z posledních doby, tržní ekonomické prostředí je jí v mnohém podobné. Můžeme říci, že jedinou naší jistotou je neustálá změna. Tyto změny jsou stále více méně předvídatelné, a proto je tak velký důraz kladen nejen na rychlost rozhodování, ale také na schopnost dané plány přizpůsobovat na měnící se podmínky uvnitř i vně podniku. Strategická analýza pak ve zkratce slouží jako odrazový můstek k těmto činnostem. Jejím hlavním cílem je odhalit specifické přednosti podniku a umožnit mu formulovat strategii, která mu zajistí dlouhodobou prosperitu na trhu v rámci odvětví, ve kterém působí. 3 To předpokládá neustále hledat a reagovat na nové příležitosti, ale i hrozby, kterým podnik může v budoucnu čelit. Proces tvorby strategické analýzy je komplexní činností, která vyžaduje kreativní myšlení a schopnost vidět podnik z různých perspektiv. Je to také činnost, se kterou se váže značná odpovědnost, protože výsledky vaší práce mohou ve velké míře ovlivnit budoucí směřování celé společnosti. Z praxe můžeme vidět, že mnoho řídících pracovníků si neuvědomuje svou nezastupitelnost ve strategickém řízení, příliš se zaměřuje na řízení operativní a uvažuje v krátkodobých časových horizontech. 4 A přitom právě dlouhodobá vize je základním kamenem řízení podniku. Bez ní je podnik v současném světě předurčen k neúspěchu. V oceňování je pak strategická analýza chápána jako zjištění celkového výnosového potenciálu podniku. Jak je vidět na obr. 1, celkový potenciál se dělí na vnitřní a vnější. Vnější se může kvalitativně vyjádřit šancemi a riziky, které nabízí podnikatelské prostředí, ve kterém se podnik pohybuje. 5 V části, která hodnotí vnitřní potenciál, se pak zaměřuje na zdroje podniku a na jeho schopnost tyto zdroje efektivně využívat. Jde také o zjištění silných a slabých stránek podniku, k čemuž slouží například hojně používaná SWOT analýza. 2 Porter, S. R.: Psyography: Charles Darwin [online], dostupné z: http://faculty.frostburg.edu/mbradley/psyography/charlesdarwin.html 3 Barbořík, J.: Strategická a finanční analýza podniku Barum Continental spol. s.r.o., Praha, VŠE FPH, 2007, s. 7, Diplomová práce. Vedoucí diplomové práce: Dvořáček, J. 4 Sedláčková H.: Strategická analýza, Praha, C.H.Beck, 2000, předmluva, ISBN 80-7179-422-8 5 Mařík M. a kolektiv: Metody oceňování podniku, Praha, Ekopress, 2011, s. 56, ISBN: 978-80-86929-67-5 5

Obrázek 1: Strategická analýza Zdroj: Sedláčková H.: Strategická analýza, Praha, C.H.Beck, 2000, s. 5, ISBN 80-7179-422-8 2.2 ANALÝZA VNĚJŠÍHO POTENCIÁLU Cílem analýzy vnějšího potenciálu je zjistit, které faktory ovlivňují chod podniku v souvislosti s prostředím, ve kterém podnik působí. Tržní prostředí je v dnešní době značně volatilní, což často brání vedení podniku plánovat v dlouhodobějším horizontu. Je proto důležité odhadnout budoucí trendy a své plány jim přizpůsobit tak, aby se eliminovaly nebo aspoň snížily možná rizika a zároveň využily příležitosti, které vznikají v souvislosti s jeho změnou. Analýzu vnějšího potenciálu dělíme na analýzu makrookolí, kde podnik nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat a mikrookolí, na jehož stavu a vývoji naopak podnik aktivně participuje. 6 ANALÝZA MAKROOKOLÍ Analýza makrookolí se zabývá faktory, které mají vliv na chod podniku, aniž by tyto faktory mohl podnik bezprostředně ovlivnit. Jedná se tedy především o makroekonomický vývoj národního hospodářství, kam můžeme zařadit vývoj úrokové míry, HDP, devizového kurzu, který je důležitý zejména pro exportně orientované podniky, či míru inflace. Dále technologický vývoj, sociologické změny v chování spotřebitelů, politické a legislativní okolí a s jednadvacátým stoletím zde můžeme zařadit i světovou konkurenci díky se stále více postupující globalizaci. Tyto oblasti pokrývá například tzv. PEST analýza. 6 Sedláčková H.: Strategická analýza, Praha, C.H.Beck, 2000, s. 16 a 29, ISBN 80-7179-422-8 6

PEST analýza Název PEST analýzy je zkratka pro analýzu politických, legislativních, ekonomických, sociálních a technologických faktorů 7, přičemž důraz by měl být na ty faktory, které mají na podnik největší vliv vzhledem k jeho budoucím plánům. Tato analýza se často využívá při plánování velkých strategických investic a akvizic, nebo při vstupu na nový trh. 1. Politické a legislativní faktory především stabilita politického prostředí, byrokratická zátěž, podmínky pro zaměstnávání, regulační orgány, daňová politika, regulace v zahraničním obchodu, zákony týkající se ochrany životního prostředí, míra korupce, vliv EU. 2. Ekonomická situace vývoj hrubého národního produktu, daňová zátěž, podmínky pro investování a financování, úroková míra, inflace, nezaměstnanost, cykličnost odvětví a jeho specifika, stav na devizových a kapitálových trzích, kupní síla obyvatelstva, ceny vstupů, vliv globalizace. 3. Sociální a demografické faktory životní styl obyvatelstva a jeho demografický vývoj, nové trendy, úroveň vzdělání, pracovní mobilita, národní a kulturní specifika, vliv náboženství. 4. Rozvoj nových technologií celkový stav technologické vyspělosti na daném trhu, vládní podpora investic do nových technologií, dynamika vývoje, vliv nových technologií, přičemž sílí vliv zejména informačních technologií. ANALÝZA MIKROOKOLÍ Pro analýzu mikrookolí je pak vhodné použít tzv. Porterův model pěti sil, které ukazuje, jakým tlakům musí podnik čelit v rámci konkurenčního prostředí. Působení těchto sil je zobrazeno na obr. 2. Porter tvrdí, že tyto síly omezují podnik ve zvyšování cen a tedy v dosahování většího zisku. 8 Například pokud je konkurence v daném odvětví slabá, je to pro firmu příznivé, protože jí to dovoluje udržovat vysoké marže a navyšovat podíl na trhu. Na druhou stranu se může stát, že firma takzvaně usne na vavřínech a zaspí nástup nového trendu, což se vymstilo například finské Nokii v oblasti 7 Srpová J., Řehoř V. a kolektiv, Základy podnikání, Praha, Grada publishing, 2010, s. 131, ISBN 978-80-247-3339-5 8 Dedouchová M.: Strategie podniku, Praha, C.H.Beck, 2001, s. 17, ISBN 80-7179-603-4 7

chytrých telefonů. 9 Výběr vhodné strategie může tyto síly do značné míry oslabit nebo z nich naopak těžit. Obrázek 2: Porterův model pěti sil Zdroj: Porter M.: Konkurenční strategie. Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha, Victoria Publishing, 1994, s. 403, ISBN 80-85605-11-2 1. Stávající konkurenti obvykle bývají nejsilnější konkurenční silou. Mezi konkurenční nástroje může patřit nižší cena, diferenciace produktů, kvalitnější zákaznický servis nebo třeba marketingové kampaně. Těmito nástroji se konkurenti snaží dosáhnout silnějšího postavení na trhu. Důležitá je struktura konkurence, tedy jaký je její počet a velikost. 2. Noví konkurenti hrozba ze strany nových firem závisí především na vstupních bariérách (kapitálová náročnost, know-how, distribuční kanály) a atraktivnosti odvětví, která je dána především jeho ziskovostí. 3. Vyjednávací síla dodavatelů dohadovací schopnost dodavatelů závisí na tom, zda je společnost může v případě nespokojenosti s kvalitou nebo cenou služeb vyměnit nebo zda k nim neexistuje žádná srovnatelná alternativa. 9 Lynn M., Other European companies should study Nokia's fate to make sure they don't repeat it, The Irish Times, [online], dostupné z www: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/753586604?accountid=17203 8

4. Vyjednávací síla odběratelů jejich dohadovací schopnost závisí především na tom, jak dominantní firma na daném trhu je. Pokud k ní neexistují alternativy, tak mají odběratelé pouze malou možnost cenu ovlivnit. U koncových dodavatelů často hraje důležitou roli preference určité značky. 5. Hrozby ze strany substitutů podniky jsou vystavovány konkurenci firem z jiných odvětví. Zákazníci totiž můžou využít jejich výrobku jako alternativu. Hrozba z přechodu na substituty záleží na jejich ceně, diferenciaci a nákladech, které jsou potřeba ke změně z původního výrobku. Na analýzu stávajícího stavu podle Porterova modelu navazuje odhad budoucího vývoje, přičemž důraz se dává na ty faktory, které mají na vývoj podniku nejvýraznější vliv a na souvislosti mezi nimi. Jde o to odhadnout budoucí vývoj firmy tak, aby mohla plně využít svůj potenciál, aniž by ji brzdily vlivy, které může ovlivnit. Za klíčový aspekt se považují vlastnosti odvětví, ve kterém firma působí a vymezení relevantního trhu zejména z hlediska velikosti celkové poptávky. ANALÝZA ODVĚTVÍ Cílem analýzy odvětví je identifikovat zásadní hybné síly působící na odvětví a faktory, které činí toto odvětví více či méně atraktivní. Prosperita podniku v dnešní době do značné míry závisí na intenzivní komunikaci s klíčovými partnery, sledování počínání konkurence a přizpůsobování se požadavkům trhu. Proto je nutné mít přehled o tom, jaký je v daném odvětví stav a pružně na něj reagovat, přičemž ty nejúspěšnější firmy nejsou pouze v roli diváků, ale aktivně se na utváření trhu podílejí. Dvě základní charakteristiky odvětví jsou 10 : 1. Velikost trhu a jeho růst - Ke zjištění velikosti trhu je možné dojít více způsoby, přičemž prioritu by měl mít pohled na stranu poptávky, tedy podle statistik spotřeby daného produktu. Velikost trhu se však může stanovit i podle celkových tržeb na daném odvětví. Tyto údaje nejsou u všech odvětví k dispozici, proto se často používá například součet obratů největších firem na daném trhu. Tato data můžeme získat ze specializovaných databází, od Českého statistického úřadu nebo ze stránek Ministerstva obchodu a průmyslu ČR. 2. Intenzita konkurence a její struktura - K analýze odvětví by měla patřit i samotná analýza konkurence a to s cílem zjistit, jaká je její intenzita, jaké jsou jejich strategie a plány do budoucna, kde má silné stránky, ze kterých se může daný podnik poučit a v čem jsou naopak 10 Mařík M. a kolektiv: Metody oceňování podniku, Praha, Ekopress, 2011, s. 62, ISBN: 978-80-86929-67-5 9

její nedostatky, kterých by se dalo využít. U předních hráčů na trhu jsou největší konkurenti neustále sledováni ve snaze předvídat jejich počínání nebo na ně pružně reagovat. Mezi další charakteristiky odvětví podle Maříka patří: 1. Regulace odvětví Mezi hlavní regulátory patří například Úřad na ochranu hospodářské soutěže, Český telekomunikační úřad nebo Energetický regulační úřad. Tyto instituce upravují podmínky podnikání ve specifických odvětvích úpravou příslušných zákonů. Dozor nad dovozem potravin do ČR zaštiťuje Státní zemědělská a potravinářská inspekce. 2. Vstupní bariéry Jedná se především o vysoké počáteční investice u určitých odvětví, které jsou doprovázeny vyšší výnosností. Průměrná rentabilita je pak tím vyšší, čím jsou tyto bariéry větší a čím menší je možnost substituce 11. Další bariérou může být omezený přístup k distribučním kanálům nebo ke specifickému know-how. 3. Tempo zavádění nových technologií Konkurenční tlak na inovaci a vývoj nových technologií je v různých odvětvích značně odlišný. Vysoké tempo vývoje můžeme vidět například v sektoru IT nebo u společností zabývajících se výrobou automobilů. Naopak pokud bychom se podívali do jiných oblastí ekonomiky, například do potravinářství, tak zjistíme, že některé produkty jsou s mírnými odchylkami po mnoho let víceméně stejné. Zákazníci si totiž na danou chuť či kvalitu zvykli, a proto by bylo experimentování u tradičních výrobků spíše na škodu. 4. Citlivost na hospodářské cykly Je zřejmé, že některým oborům se daří, když ekonomika daného regionu roste a naopak se musí potýkat s útlumem poptávky, pokud je tomu naopak. Jedná se o odvětví, které vyrábějí zboží tzv. zbytné spotřeby, tedy spotřeby, která se dá odložit na později. Těmto odvětvím se říká cyklické a jako příklad můžeme uvést automobilový průmysl nebo stavebnictví. Na druhou stranu existují statky, které potřebujeme i v časech krize jako jsou například potraviny, při jehož nákupu maximálně sáhneme k levnějším alternativám. Těmto odvětvím se říká neutrální či anticyklická. 5. Diferenciace výrobků Znamená odlišení výrobků od konkurence a to ať již jde o jiný design, kvalitu, přidáním dodatečné služby či nejrůznější psychologické aspekty pojící se k určitému produktu. Nejúspěšnější firmy se nesnaží konkurovat cenou, ale kvalitou a budováním značky, která jejich výrobkům dodává nádech výjimečnosti. 6. Struktura a charakter zákazníků Pro každou společnost je důležité znát, kdo si její produkty kupuje a jestli jsou její zákazníci s produkty spokojení, protože takoví zákazníci se pak rádi 11 Kozel R a kolektiv, Moderní marketingový výzkum, Praha, Grada, 2011, s. 31, ISBN: 978-80-247-3527-6 10

vrací. Většina velkých firem má rozvinutý tzv. CRM customer relationship management, což je nástroj umožňující poznat co si její zákazníci přejí a pochopit jejich nákupní zvyklosti. V praxi totiž platí, že je mnohem snazší udržovat si své stálé zákazníky než neustále získávat nové. 12 Je také výhodné mít zákazníky, jejichž poptávka má nízkou cenovou elasticitu. Ti při změně ceny zůstávají věrní svému oblíbenému produktu. RELEVANTNÍ TRH Co si představit pod pojmem relevantní trh? Tato otázka není až zas tak jednoduchá, jak se na první pohled zdá. Podle Heleny Sedláčkové 13 se jedná o trh, na kterém působí podniky produkujících srovnatelné výrobky nebo služby, tedy že usilují o stejného zákazníka. Avšak v praxi jsou hranice takovýchto trhů často nejednoznačné, protože jednotlivé trhy se různě překrývají. Trhy můžeme také rozlišit na domácí a zahraniční. Rozlišit, co je jejich relevantní trh a kteří jsou jejich největší konkurenti, může nejlépe vrcholový management daného podniku. 2.3 ANALÝZA VNITŘNÍHO POTENCIÁLU Vedle vnějších vlivů se každý podnik potýká s tím, jak nejlépe využít svých silných stránek a jak naopak eliminovat ty slabé. Cílem analýzy vnitřního potenciálu je zhodnotit, jaké má podnik zdroje a zda s nimi umí efektivně nakládat. Důraz by měl být kladen na jeho specifické přednosti, neboli v čem je jeho konkurenční výhoda. IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ PODNIKU Je prakticky nemožné najít dva zcela totožné podniky. To, v čem se liší, jsou právě jejich zdroje a schopnost tyto zdroje efektivně využívat. Ty nejúspěšnější podniky jsou výjimečné v tom, že jejich specifické přednosti nedokáže nikdo napodobit a jsou za to odměněny vyššími maržemi, než jejich konkurenti. Tyto faktory můžeme rozdělit na přímé, což jsou faktory vnímané přímo zákazníkem a nepřímé, které vytvářejí zázemí podniku. 14 12 Blažková M.: Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firem, Praha, Grada, 2007, s. 206, ISBN: 978-80-247-1535-3 13 Sedláčková H.: Strategická analýza, Praha, C.H.Beck, 2000, s. 30 ISBN 80-7179-422-8 14 Mařík M. a kolektiv: Metody oceňování podniku, Praha, Ekopress, 2011, s. 80, ISBN: 978-80-86929-67-5 11

PŘÍMÉ FAKTORY: Přímé faktory můžeme z marketingového hlediska ztotožnit s prvky marketingového mixu 15 : 1. Produktový mix kvalita výrobků a jejich technická úroveň ve srovnání s konkurencí, design, značka, služby spojené s produktem. 2. Cena úroveň cen vzhledem ke kvalitě a srovnatelným výrobkům na trhu a výše ziskové marže. 3. Propagace jak se zákazníci o daném výrobku dozvědí. Reklamní aktivity, public relations, osobní prodej. 4. Distribuce kde a jak se produkt prodává. Efektivita distribuční sítě. NEPŘÍMÉ FAKTORY: 1. Hmotné zdroje samostatně movité věci, zásoby, dopravní prostředky, stroje, výrobní budovy, kanceláře, sklady, pozemky, nedokončené hmotné investice. Tyto zdroje jsou pro každý podnik nezbytné a jejich správným využíváním se může zvýšit efektivita celého fungování firmy. Základními informacemi pro posouzení jejich stavu je velikost oprávek vzhledem k pořizovací ceně, které však mají pouze omezenou vypovídající hodnotu. Mezi další údaje, které by měl podnik sledovat, patří přiměřenost vybavení velikosti podniku, jejich kapacita a energetická náročnost a jeho technický stav. 2. Nehmotné zdroje know-how, celková pověst a dobré jméno podniku, software, licence, průmyslové vzory, patenty, výsledky výzkumu a vývoje. Inovační schopnost podniku patří mezi nejvýznamnější faktory úspěchu, proto by mu měla být věnována ze strany vedení zvláštní pozornost a podpora. 3. Lidské zdroje Firma může mít sebelepší produkt, ale zásadní pro její úspěch jsou vždy lidé, kteří v ní pracují. A to jak její vedení, které má zásadní úlohu v určování směru vývoje a řeší zejména strategické otázky, tak manažeři, kteří jsou zodpovědní za operativní řízení, zvládání krizových situací apod. Nesmíme zapomínat ani na řadové zaměstnance, kteří by měli být dostatečně kvalifikovaní a motivovaní. Důležitým faktorem je i pracovní klima ve společnosti, které by nemělo být stresující, ale naopak takové, aby se lidé v práci cítili dobře. 15 Mařík M. a kolektiv: Metody oceňování podniku, Praha, Ekopress, 2011, s. 88, ISBN: 978-80-86929-67-5 12

4. Finanční zdroje Způsob financování podniku, kapitálová struktura podíl vlastního a cizího kapitálu, stav krátkodobých a dlouhodobých peněžních zdrojů, investiční politika. 2.4 ZÁVĚREČNÁ SYNTÉZA Po té, co získáme informace z interní a externí analýzy přichází na řadu jejich syntéza. Je třeba zhodnotit zjištěné poznatky a definovat silné a slabé stránky podniku, k čemuž můžeme využít tzv. SWOT analýzu. SWOT ANALÝZA Princip SWOT analýzy vychází z toho, že výkonnost podniku lze zvýšit tím, že bude rozvíjet své silné stránky a ty slabé se naopak bude snažit eliminovat. Zaměřuje se také na maximální využití nabízených příležitostí a minimalizaci možných hrozeb. 16 Pravidlem je, že SWOT analýza by měla být jednoduchá a postavená na faktech, nikoliv na subjektivním názoru. Analýza silných a slabých stránek se zaměřuje především na vnitřní situaci podniku. Jedná se o ty faktory, které zvyšují nebo snižují hodnotu podniku. Analýza příležitostí a hrozeb je na druhou stranu orientována na vnější prostředí a na možnosti podniku na tyto vlivy reagovat. Tabulka 1: SWOT analýza - příklad Strenghts silné stránky podniku - goodwill, značka, unikátní produkty - knowhow, technologické postupy, patenty - propracovaná distribuční síť - vysoká obratovost zboží - zkušení pracovníci a management podniku - finanční zdraví podniku Snaha o maximalizaci silných stránek. Opportunities příležitosti - využití nových trendů - modernizace firemních webových stránek - expanze na nové rostoucí trhy - nové výrobky, nové segmenty trhu Hledání způsobů, jak je využít. Weaknesses slabé stránky podniku - špatná reputace společnosti či nedostatečná diferenciace podniku - špatná kvalita produktů či služeb - nízká obratovost zásob na skladě - špatná marketingová strategie - neefektivní výroba Snaha o minimalizaci. - hospodářská recese Threats hrozby - dumpingové ceny zahraniční konkurence - změna spotřebitelských preferencí - zastaralá technologická vybavenost firmy Snaha o eliminaci dopadů těchto vlivů. Zdroj: Jakubíková D.: Strategický marketing, Praha, Grada Publishing, 2008, s. 103, ISBN: 978-80-247-2690-8, upraveno o vlastní příklady 16 Jakubíková D.: Strategický marketing, Praha, Grada Publishing, 2008, s. 103, ISBN: 978-80-247-2690-8 13

Vyjmenování těchto vlivů je však pouze prvním krokem. Slouží k základní orientaci a jako podklad pro další postup. Tím druhým a důležitějším krokem je určení dalšího postupu a formulace strategie firmy. Ta by se měla nejdříve zaměřit na zlepšení svých slabých stránek a definovat své specifické přednosti, které ji zásadně odlišují od konkurence. Tuto konkurenční výhodu by podnik pak měl cílevědomě budovat a snažit se o to, aby byla dlouhodobě udržitelná. Jedině tak bude mít firma stabilní základ pro využití všech tržních příležitostí například pro expanzi na další trhy a může také lépe čelit hrozbám, které na ní v dnešním vysoce konkurenčním prostředí číhají. 2.5 FINANČNÍ ANALÝZA Finanční analýza nám pomáhá porozumět tomu, jestli je podnik finančně zdravý. Díky systematickému rozboru účetních výkazů můžeme posoudit dvě základní kritéria každého podniku. Prvním kritériem je, zda podnik efektivně zhodnocuje vložený kapitál, což je podstata podnikání jako takového. Druhým kritériem by pak měla být finanční stabilita, tedy zda je podnik dlouhodobě solventní. 17 Finanční analýzu využívá nejen management podniku, aby odhalil rizika nebo optimalizoval kapitálovou strukturu, ale i například investoři, které zajímá především požadovaná výnosnost nebo věřitelé, kteří se naopak zajímají o bonitu dlužníka. Může sloužit ke zhodnocení minulého vývoje, avšak jejím hlavním smyslem by mělo být připravení podkladů pro rozhodování a prognózování do budoucna. 18 Můžeme ji rozdělit na externí finanční analýzu, kdy čerpáme především z veřejně dostupných zdrojů a na interní, kdy pracujeme i s vnitropodnikovými informacemi. ZDROJE INFORMACÍ Při zpracovávání externí finanční analýzy se opíráme především o účetní výkazy společnosti. Jedná se tedy o 19 : Rozvahu uvádí podrobný stav majetku společnosti (aktiva) a zdrojů jeho krytí (pasiva) k určitému datu, nejčastěji k poslednímu dni účetního období. Jednotlivé položky v rozvaze jsou stavové veličiny. Výkaz zisku a ztráty neboli výsledovka, uvádí přehled o výnosech, nákladech a vytvořeném zisku. Je rozdělena na tři části: provozní, finanční a mimořádnou. Nesmíme zapomenout, že účetnictví se řídí tzv. akruálním principem. To znamená, že náklady a výnosy se účtují do období, se kterým časově a věcně souvisejí. Výkaz zisku a ztráty ukazuje hodnoty platné pro určité období, tedy tokové veličiny. 17 Růčková P., Finanční analýza, Praha, Grada Publishing, 2010, s. 10, ISBN: 978-80-247-3308-1 18 Kislingerová E., Oceňování podniku, Praha, C.H. Beck, 2001, s. 39, ISBN: 80-7179-529-1 19 Grünwald R., Holečková J.: Finanční analýza a plánování podniku, Praha, Ekopress, 2009, s. 33, ISBN: 978-80-86929-26-2 14

Přílohu k účetní závěrce v ní můžeme nalézt doplňující informace o účetních metodách, leasingu, vlastnické struktuře. Její nepovinnou, avšak významnou součástí je i přehled o peněžních tocích neboli výkaz cash flow. Vedle výše uvedených zdrojů můžeme čerpat i jinde. Relevantní informace o hospodaření podniku můžeme získat i např. z výročních zpráv, zpráv od vedoucích pracovníků nebo auditorů. Cenné poznatky nám také mohou sdělit i obchodních partneři nebo investoři. TECHNIKY A METODY FINANČNÍ ANALÝZY Při zhotovování finanční analýzy neexistují oproti účetním výkazům žádné všeobecně uznávané standardy ani není nijak legislativně upravena. To může někdy způsobovat nejednotnost použité terminologie, nejednoznačnost výkladu anebo problém při srovnávání jejich výsledků. 20 Přestože oficiální metodika finanční analýzy neexistuje, v praxi se ujaly určité přístupy a všeobecně uznávané techniky, díky kterým je možné postupovat systematicky a které významnou měrou přispívají k přehlednosti a jejímu lepšímu využití v praxi. Rozeznáváme dvě základní metody. Absolutní metoda Při této metodě se používají hodnoty přímo zjištěné z finančních výkazů. 21 Jedná se o rozdíly údajů dvou po sobě jdoucích let nebo o rozdíl souvisejících veličin. Samotná čísla bez širších souvislostí však mají pouze omezenou vypovídací hodnotu. Analytik by vždy měl brát v úvahu, v jakém stádiu vývoje se firma nachází či v jakém odvětví podniká. Mezi významné absolutní ukazatele patří například hodnota čistého pracovního kapitálu nebo čistého provozního přebytku. Relativní metoda Relativní metoda se zabývá rozborem poměrových ukazatelů zjištěných v účetních výkazech. 22 Tato metoda je zejména vhodná pro meziroční a pro mezipodnikové srovnání. Patří sem například horizontální a vertikální analýza a analýza poměrových ukazatelů. 20 Grünwald R., Holečková J.: Finanční analýza a plánování podniku, Praha, Ekopress, 2009, s. 53, ISBN: 978-80-86929-26-2 21 Grünwald R., Holečková J.: Finanční analýza a plánování podniku, Praha, Ekopress, 2009, s. 54, ISBN: 978-80-86929-26-2 22 Grünwald R., Holečková J.: Finanční analýza a plánování podniku, Praha, Ekopress, 2009, s. 54, ISBN: 978-80-86929-26-2 15

HORIZONTÁLNÍ A VERTIKÁLNÍ ANALÝZA 23 a) Horizontální analýza Horizontální analýza, také nazývaná analýza vývojových trendů, se zabývá změnami absolutních veličin v čase, přičemž většinou porovnáváme dvě za sebou jdoucí období. Meziroční změny můžeme sledovat pomocí diferenciace, tedy jak se změnily položky rozvahy v absolutních číslech nebo pomocí indexů, tedy o kolik procent se položky změnily oproti minulému roku. 24 Pro výpočet relativní změny používám vzorec: I = B / B, B - položku výkazu za určité časové období t b) Vertikální analýza Vertikální analýza se naopak zabývá změnami ve struktuře jednotlivých položek rozvahy nebo výsledovky oproti minulému období. Jako základ používáme u rozvahy bilanční sumu nebo tržby u výsledovky. 25 Vzorec pro vyjádření procentuálního podílu dané položky je tedy následující: P = B / Z Z - bilanční suma nebo celkové tržby V obou typech platí to, že nemělo jít o pouhé konstatování, ale každá významnější změna by měla být vysvětlena její příčinou. ANALÝZA FINANČNÍ VÝKONNOSTI Tato část finanční analýzy se zabývá zejména tím, s jakou efektivitou dochází ke zhodnocování vloženého kapitálu, tedy jakou má podnik rentabilitu. Hodnotí se především výše jeho zisku, který se poměřuje k různým veličinám, nejčastěji k vloženému kapitálu. Rentabilita patří k jedněm z nejsledovanějších ukazatelů a je často užívána při rozhodování o tom, jakou aktivitu z firmy vyloučit, anebo naopak, na jakou aktivitu se v budoucnu zaměřit. Často na ní jsou navázány například motivační odměny managementu. Vedle ní ještě hodnotíme aktivitu, tedy rychlost a dobu obratu aktiv. Hodnotíme vázanost kapitálu v jednotlivých složkách majetku, z čehož se můžeme dozvědět, zda podnik operuje se svými zdroji optimálním způsobem. 23 Kislingerová E., a kol: Manažerské finance, Praha, C. H. BECK, 2004, s. 79, ISBN: 978-80-7400-194-9 24 Vocházka M. Metody komplexního hodnocení podniku, Praha, Grada Publishing, 2011, s. 19, ISBN: 978-80-247-3647-1 25 Synek M., Ekonomická analýza. Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze, 2003, s 339, ISBN: ISBN 80-245-0603-3 16

UKAZATELÉ RENTABILITY Mezi nejvýznamnější poměrové ukazatele rentability patří: 1. Rentabilita celkových aktiv neboli ROA (Return on assets) ROA = EBIT celková aktiva EBIT (Earnings before interests and taxes) zisk před úroky a zdaněním Rentabilita celkových aktiv nám říká, nakolik se zhodnotila všechna dostupná aktiva společnosti, tedy do jaké míry se společnosti daří generovat zisk z kapitálu poskytnutého majiteli a věřiteli podniku. Rentabilitu celkových aktiv můžeme rozložit následující způsobem: ROA = EBIT tržby za prodej zboží tržby za prodej zboží celková aktiva neboli ziskové rozpětí před zdaněním a úroky obratovost kapitálu 2. Rentabilita vlastního kapitálu neboli ROE (Return on equity) ROE = EAT vlastní kapitál EAT (Earnings after taxes) zisk po zdanění Při hodnocení rentability vlastního kapitálu vkládáme do jmenovatele pouze vlastní kapitál a je tedy zajímavý zejména pro majitele společnosti. Míra výnosnosti se liší obor od oboru, avšak vždy platí, že by měla být vyšší, než míra výnosu bezrizikové investice. Ideální je, když je vyšší, než investice se srovnatelným rizikem. Rentabilitu vlastního kapitálu můžeme také následující způsobem rozložit: ROE = EAT tržby za prodej zboží tržby za prodej zboží celková aktiva celková aktiva vlastní kapitál neboli ziskové rozpětí po zdanění obratovost kapitálu finanční páka 3. Rentabilita tržeb neboli ROS (Return on sales) ROS = EAT tržby za prodej zboží 17

Tento ukazatel prakticky ukazuje, kolik korun zisku připadá na jednu korunu tržeb, neboli jaká je marže společnosti po odečtení všech nákladů. UKAZATELÉ AKTIVITY Analýza ukazatelů aktivity nám pomáhá zjistit, jak účinně a efektivně firma nakládá se svým majetkem. Aktivita může být charakterizována dvěma způsoby. Prvním z nich je stanovení doby obratu, která vyjadřuje délku období, které je nutné k obměně některého z pravidelně využívaných aktiv. Druhým způsobem je pak rychlost obratu, která nás informuje o tom, jaký je celkový počet obrátek určitého druhu majetku, obvykle za jeden rok. Základní vztahy pro obrat určité položky aktiv nebo pasiv a pro dobu obratu ve dnech jsou: Doba obratu aktiva (pasiva) = 360 aktivum (pasivum) / tržby Obrat aktiva (pasiva) = tržby / aktivum (pasivum) Mezi nejsledovanější ukazatele aktivity patří: 1. Doba obratu zásob v pohledávku. Doba obratu zásob = zásoby tržby/365 U obchodního podniku udává počet dnů, za které se zásoby na skladě přemění v hotovost nebo Můžeme obecně říci, že čím vyšší je obrat zásob a nižší doba obratu, tím lépe, protože nepotřebujeme k jejich prodeji tolik kapitálu, který pak může použít jinde. Doba obratu by však ani neměla být příliš nízká, to by mohlo vést k nedostatečnému zásobování výroby nebo prodlužování doby dodání odběratelům. Optimální je taková hodnota, při níž se náklady spojené se zásobami minimalizují. 2. Doba obratu pohledávek a závazků z obchodních vztahů (OV) Doba obratu pohledávek z OV = pohledávky z OV tržby za prodej zboží/365 Z doby obratu pohledávek se můžeme dozvědět, jaký je jejich průměrný počet dní splatnosti. Čím je tato hodnota vyšší, tím je pro podnik složitější řídit cash flow, protože zde hrozí riziko neschopnosti včas splácet své závazky. Doba obrat závazků z OV = závazky z OV tržby za prodej zboží/365 18

Odečtením doby obratu pozledávek z OV a doby obratu závazků z OV dostaneme tzv. obchodní deficit, který by měl být co nejmenší. Může být kompenzován vyšší ziskovou marží nebo krátkodobě jinými finančními zdroji. Obchodní deficit = 3. Obrat pracovního kapitálu pohledávky z OV závazky z OV tržby za prodej zboží/365 tržby/365 Obrat pracovního kapitálu = tržby za prodej zboží pracovní kapitál Pracovní kapitál = zásoby, krátkodobé a dlouhodobé pohledávky, krátkodobý finanční majetek. Tento ukazatel nám říká, jak dlouhá je doba jednoho obratu pracovního kapitálu z tržeb neboli kolikrát se nám pracovní kapitál během roku obmění. ANALÝZA FINANČNÍ POZICE Tato část finanční analýzy se zabývá především rizikem plynoucí z finanční činnosti společnosti, zejména tím, zda je podnik schopný dostát svým závazkům. Můžeme ji rozdělit na dva okruhy a to na analýzu likvidity neboli platební schopnosti v krátkém období a na zhodnocení finanční stability, která nám říká, zda je podnik dlouhodobě solventní. UKAZATELÉ LIKVIDITY Ukazatelé likvidity patří do skupiny tzv. poměrových ukazatelů, které nám jednoduchým nahlédnutím do rozvahy a výkazu zisku a ztráty pomůže odhadnout, zda je podnik schopný svá aktiva přeměnit na peněžní prostředky nutné k úhradě svých dluhů. Likvidita je tedy schopnost hradit v daném čase a v daném objemu všechny své splatné závazky. Platí pravidlo, že krátkodobé závazy by se měly hradit krátkodobými aktivy. Dělíme ji na likviditu běžnou, pohotovou a peněžní, podle stupně likvidnosti majetku. 1. Běžná likvidita (current ratio) Běžná likvidita = krátkodobá aktiva krátkodobé závazky + krátkodobé bankovní úvěry krátkodobá aktiva = krátkodobý finanční majetek + krátkodobé pohledávky + zásoby krátkodobý finanční majetek = peněžní prostředky + krátkodobé cenné papíry Tento ukazatel nám říká, kolikrát je ekonomický subjekt schopen uspokojit své krátkodobé závazky a bankovní úvěry v případě, když promění všechna svá oběžná aktiva v peněžní prostředky. Obsahuje zásoby, tedy tu část oběžných aktiv, která je nejméně likvidní. Doporučená hodnota pro výši 19

běžné likvidity se pohybuje od 1,5 do 2,5, v závislosti na oboru. 26 Rozhodně by však neměla klesnout pod 1, protože to by znamenalo, že podnik své závazky hradí pouze z krátkodobých zdrojů. To může být nebezpečné, protože se podniku nemusí podařit včas přeměnit oběžný majetek v peněžní prostředky. 2. Pohotová likvidita (Cash position ratio) Pohotová likvidita = krátkodobý finanční majetek + krátkodobé pohledávky krátkodobé závazky Při výpočtu běžné likvidity vylučujeme zásoby, jakožto nejméně likvidní krátkodobý majetek. U společností, které se zabývají službami, je pohotová likvidita téměř identická jako běžná likvidita. Doporučená hodnota pohotové likvidity se pohybuje okolo jedné 27. 3. Okamžitá likvidita Okamžitá likvidita = krátkodobý finanční majetek krátkodobé závazky Schopnost podniku okamžitě uhradit své krátkodobé závazky. Záleží především na okamžitém stavu peněžních prostředků, který může být nestabilní a dosti nahodilý. Dále společnost může mít kontokorent. Proto v literatuře nebývá uvedena doporučená hodnota tohoto ukazatele. 28 UKAZATELÉ FINANČNÍ STABILITY Analýza finanční stability se zabývá především mírou zapojení cizích zdrojů ve finanční struktuře podniku. Vyšší míra zadlužení nemá vždy negativní charakter, zadlužení je často užitečné, protože umožňuje dosahovat vyššího zhodnocení vloženého kapitálu. Otázkou však je, jaká míra zadlužení je pro podnik optimální vzhledem jeho růstovému potenciálu a míře rizika nečekaných problémů, které by mohly vést k platební neschopnosti. Mezi základní ukazatele finanční stability patří: 1. Věřitelské riziko Věřitelské riziko = cizí zdroje celková aktiva 26 Grünwald R., Holečková J.: Finanční analýza a plánování podniku, Praha, Ekopress, 2009, s. 114, ISBN: 978-80-86929-26-2 27 Grünwald R., Holečková J.: Finanční analýza a plánování podniku, Praha, Ekopress, 2009, s. 115, ISBN: 978-80-86929-26-2 28 taktéž 20

Ukazuje nám, jak velká část cizích zdrojů připadá na 1 Kč celkových aktiv. Od věřitelů preferována nízká hodnota tohoto ukazatele. Na druhé straně vlastníci hledají vyšší provozní páku pro znásobení svých výnosů. Doporučená hodnota se liší podle velikosti a oboru podnikání. Nejlépe je to vidět z mezipodnikového srovnání. 2. Krytí dluhové služby Krytí dluhové služby = EAT + odpisy + úroky bankovní úvěry Jedná se parametr, který udává schopnost podniku splácet svoje dluhy. Čím je tento ukazatel vyšší, tím lepší je schopnost uhrazovat náklady spojené s cizími zdroji. 3. Doba splácení dluhů Doba splácení dluhů = cizí zdroje čistý peněžní tok z provozní činnosti Tento ukazatel nám říká, za jak dlouho bude společnost schopna splatit všechny cizí zdroje přímo z provozní činnosti, kterými v současné době disponuje. 4. Úrokové krytí Úrokové krytí = EBIT úroky Vyjadřuje kolikrát je zisk před úroky a zdaněním vyšší, než nákladové úroky. Čím je tento ukazatel vyšší, tím vyšší je pravděpodobnost uspokojení věřitelů. Analýzou těchto ukazatelů můžeme zjistit, do jaké míry podnik využívá cizí zdroje a zda je tato míra zadlužení úměrná fázi vývoje, ve které se právě nachází. Také nás zajímá, zda je podnik dostatečně solventní. Tedy, zda je schopen včas a v plné výši uhradit úbytek stávajících dluhů, aniž by musel sáhnout k prodeji svého majetku 29. 29 Grünwald R., Holečková J.: Finanční analýza a plánování podniku, Praha, Ekopress, 2009, s. 123, ISBN: 978-80-86929-26-2 21

Obrázek 3: Logo společnosti 3 PRAKTICKÁ ČÁST 3.1 STRATEGICKÁ ANALÝZA PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI Zdroj: stránky společnosti Green Ways, dostupné z www: //http.gw-int.net Za 12 let svého působení na českém trhu toho stihla společnost Green Ways s.r.o. opravdu hodně. Během několika málo let se stala jedním z lídrů 30 na trhu tzv. superfoods a to zejména díky smysluplným produktům a etickému síťovému marketingu. Její historie sahá až do roku 2000, kdy se zrodil nápad majitele společnosti Václava Rathouského přivést do České republiky trend zelených potravin, které na trzích v USA nebo v Japonsku úspěšně funguje již desítky let. Firma začínala pouze s jedním produktem a to se sladkovodní řasou Chlorellou GW. Ta je pěstována a dovážena z Tchaiwanu. Zpočátku bylo velmi těžké prosazovat na trhu zcela nový produkt, obzvláště když cena produktu byla v porovnání s dneškem více jak dvojnásobná. Tehdy začínající partneři společnosti museli mít opravdu velké odhodlání a víru v celý projekt a odvedli obrovský kus práce. Produktové portfolio společnosti později v roce 2002 doplnil druhý produkt - Mladý ječmen GW, který se pěstuje v USA ve státě Utah. Lze říci, že výše zmíněný trh firma doslova vytvořila a navíc rozšířila také do sousedního Slovenska, kam firma expandovala v roce 2004. V roce 2006 pak došlo k otevření polského trhu, kde byla otevřena první frenšíza společnosti. Další rozvoj probíhal vybudováním provozovny v Uherském Hradišti, ke které postupně přibyly sklady a balírna. Celý komplex byl dokončen v roce 2008. Dalším významným krokem bylo získání certifikátu managementu kvality - ISO 9001. V poslední době firma prochází dynamickým rozvojem. V roce 2009 například došlo k úpravě marketingu a odměňovacího systému, přičemž v posledních dvou letech dosahuje růst firmy dvouciferných hodnot. V roce 2010 došlo ke změně sídla a byl také kompletně změněn design společnosti. Změnou prošel design webových stránek a změnila se i podoba produktů. V roce 2010 již měla firma celkové tržby přes 120 mil. Kč. Firma má pouze 16 zaměstnanců, avšak další desítky lidí si našlo práci díky úspěšnému fungování referenčního marketingu. Motto společnosti: Jsme mostem mezi přírodou a civilizací, mezi úspěchem a průměrností. symbolizuje i logo společnosti dva mosty, viz. obrázek č. 3. 30 Osobní rozhovor s manažerkou společnosti Janou Langerovou, Trutnov, květen 2012 22

Základní údaje o společnosti: Název: Green Ways s.r.o. IČO: 255 757 67 Sídlo: Ovocný trh 572/11, Praha 1, PSČ 110 00 Provozovna: Klukova 1497, Staré Město, 686 03 Právní forma podnikání: společnost s ručením omezeným Předmět činnosti (dle výpisu z OR): Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 Živnostenského zákona Místo podnikání: ČR Základní jmění: 100 000,-Kč Datum vzniku společnosti: 21.9.1999 Společnost je 100 % vlastněna Václavem Rathouským Klasifikace ekonomických činností podle CZ-NACE: kód 479 Ostatní maloobchod mimo prodejny, stánky, trhy VIZE A POSLÁNÍ SPOLEČNOSTI 31 Vize společnosti: Chceme dát příležitost velkým osobnostem. Společnost nabízí vyřešení ekonomického a společenského rozměru života prostřednictvím etického síťového marketingu. Umožňuje využít osobního vlivu na propagaci hodnotného životního stylu. Mise společnosti: Nabízíme smysluplný produkt a moderní marketing. Společnost propaguje kvalitní spotřební produkty. Klíčem pro jejich výběr jsou potřeby zákazníků a jejich rodin. Veškerá činnost společnosti je vedena v duchu etického síťového marketingu. Styl společnosti: Hrdý, přímočarý a pravdivý. V budoucnosti bude každá společnost známá ne podle toho, s čím pracuje, ale podle toho jak. Proto je ve firmě GW kladen velký důraz na dodržování Etického kodexu, který je nedílnou součástí každé smlouvy a na duplikování přesně definovaných pracovních principů. 31 Pracovní sešit společnosti Green Ways 2/2010 23

3.2 ANALÝZA VNĚJŠÍHO POTENCIÁLU ANALÝZA MAKROOKOLÍ Pro analýzu makrookolí, tedy vlivů, které podnik nemůže bezprostředně ovlivňovat, jsem zvolil PEST analýzu. Jedná se o zkratku Politicko-legislativního prostředí, Ekonomické situace, Sociálních a demografických faktorů a Technologického vývoje v daném odvětví. 1. Politické a legislativní faktory Česká republika (ČR) je demokratický právní stát, který je z dlouhodobého hlediska politicky stabilní. Česko je členem celé řady nejrůznějších uskupení, z nichž mezi ty nejvýznamnější patří OSN, NATO, WTO, OECD a Evropská unie (EU). Veškerá podnikatelská činnost je v ČR právně ošetřena legislativními normami, z nichž nejvýznamnější jsou Obchodní zákoník, Občanský zákoník, Zákoník práce, Celní a daňové předpisy. Vzhledem k našemu členství v EU byla provedena harmonizace s legislativou EU. Podnikatelské prostředí v ČR se vyznačuje: relativně vysokou mírou otevřenosti ekonomiky, která je daná více jako 80 % podílem vývozu ČR na celkovém HDP 32. klesající mírou daně z příjmů, v roce 2011 činila 19 %. nízkou daní z příjmu fyzických osob ve výši 15 %, která je kompenzována relativně vysokými odvody na zdravotní a sociální pojištění. Celková daňová zátěž v ČR byla v roce 2010 dle OECD 33 46,8 %. V porovnání s ostatními členskými zeměmi je to poměrně vysoké číslo. dobře kvalifikovanou pracovní silou 34 (v porovnání s ostatními zeměmi střední Evropy) a vysokou mírou ochrany zaměstnanců. omezeným kapitálovým trhem a malým podílem soukromých kapitálových investic při financování začínajících firem 35 nízkou efektivností vymahatelnosti práva a netransparentní zadávání veřejných zakázek. 36 32 Upřesnění představy o otevřenosti české ekonomiky, ČSÚ [online], dostupné z: http://czso.cz/csu/tz.nsf/i/statistika_upresnuje_predstavy_o_otevrenosti_ceske_ekonomiky 33 The tax burden on wage income, OECD [online], dostupné z: http://oecd.org/ctp/taxdatabase 34 Konkurenční schopnost ČR kvalita lidských zdrojů 2010 2011, Národní vzdělávací fond, [online], dostupné z www: http://nvf.cz/konkurencni-schopnost-ceske-republiky-2010-2011 35 Central and Eastern Europe Statistics 2010, The European Private Equity & Venture Capital Association [online], dostupné z www: http://www.cvca.cz/files/cee%20statistics%202010%20final.pdf 24

Firma Green Ways s.r.o. patří dle Nařízení Komise (ES) č. 800/2008 mezi malé a střední podniky (MSP), které v ČR hrají významnou úlohu při vytváření a pracovních příležitostí a udržování stabilní zaměstnanosti, na níž se MSP podílí více jak 60 %. 37 Zároveň jsou schopné držet krok s vývojem efektivnosti a výkonnosti ve velkých podnicích. To prokazuje zachování jejich podílu na HDP a vývozu okolo 35 % a i vyprodukované přidané hodnotě ve výši 50 %. 38 Vláda ČR a Ministerstvo průmyslu a obchodu (MPO) proto české malé a střední podnikání podporuje a to nejen finančně prostřednictvím strukturálních fondů EU Operačním programem pro podporu podnikání a inovací (OPPI), ale i poskytováním legislativní a informační podpory. Přes nespornou snahu státu o zlepšování podnikatelského prostředí však stále máme na čem pracovat. Podle žebříčku Doing Business 2011 39 Světové banky, která srovnává podmínky pro podnikání ve více jak 183 zemích světa, zaujímá ČR až 63. místo. Pro srovnání Slovensko se v témže roce umístilo na místě 40. Mezi hlavní vytýkané nedostatky patří nejen výše našich daní, ale také to, že máme jeden z administrativně nejnáročnějších daňových systémů na světě. Co se týče výhledu do budoucna, v minulém roce byla poslanci ČR schválena dlouho připravovaná daňová reforma, která by měla podnikatelům administrativu aspoň trochu zjednodušit. Mimo jiné zavádí jednotné inkasní místo pro výběr daní, zruší se super hrubá mzda a upraví se některé sazby. Účinnost daňové reformy je však naplánovaná až na počátek roku 2014. V případě daní z příjmu právnických osob bude zřejmě pokračovat trend postupného snižování. U nepřímých daní tedy u DPH a spotřebních daní, můžeme v důsledku snahy o snižování státního schodku, počítat s jejich zvyšováním. Pravděpodobný je také nárůst daně z nemovitostí a daně z příjmů u fyzických osob s vyšším příjmem. 2. Ekonomická situace v ČR Rok 2011 byl ve znamení pokračování Evropské dluhové krize, která byla zapříčiněna platební neschopností některých jejích členů, zejména státy tzv. PIGS Portugalska, Itálie, Řecka a Španělska. Díky nim se Evropa nepřipojila k rychlejšímu ekonomickému oživení v ostatních částech světa. Česká republika je tímto zasažena především prostřednictvím sníženého zahraničního obchodu, zejména s ostatními zeměmi EU, který tvoří velkou část jejího HDP. Díky stabilnímu finančnímu sektoru a makroekonomické politice se ekonomika pomalu zvedá, avšak dynamika oživení je nižší, než v ostatních zemích regionu. Jak můžeme vidět ve shrnutí základních ekonomických dat v tabulce 36 Studie národní integrity Česká republika 2011, Transparency international [online], dostupné z www: http://transparency.org/whatwedo/pub/studie_narodni_integrity 37 Zpráva o vývoji malého a středního podnikání v roce 2010, Ministerstvo průmyslu a obchodu [online], dostupné z: http://mpo.cz/dokument90013.html 38 taktéž 39 Doing business report 2011, International Finance Corporations, [online], dostupné z: http://doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-business-2011/ 25