Řízení lidských zdrojů včetně projektové studie

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování Řízení lidských zdrojů včetně projektové studie Bakalářská práce Autor: Blanka Cvrčková Ekonomika a management zdravotních a sociálních sluţeb Vedoucí práce: doc. Ing. Josef F. Palán, CSc. Praha Duben 2014

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze dne 17. 04. 2014... Blanka Cvrčková

Poděkování: Tímto bych ráda poděkovala panu doc. Ing. Josefovi F. Palánovi, CSc. za čas, který mi věnoval a cenné rady a doporučení, kterými přispěl k vypracování mé bakalářské práce. Dále také všem kolegům lékařům, sestrám a sanitářům, kteří se mnou pracovali na hemodialyzačních odděleních v Mělníku a ve Slaném a byli mi velkou inspirací pro napsání této práce. A v neposlední řadě také svým úţasným dětem Barunce a Jiříkovi a jedinečnému příteli panu Jiřímu Mikolášovi za nesmírnou trpělivost a podporu při mém studiu.

Anotace V této práci si dávám za cíl analyzovat personální obsazení ve společnosti, jejíţ náplní je péče o pacienty se selháním ledvin. Na základě analýzy poznatků z oblasti řízení lidských zdrojů, v souladu s nejnovějšími trendy a s vyuţitím vlastních zkušeností navrhuji změny v oblasti personálních rolí v relaci k nové struktuře pracovních pozic ve zkoumané společnosti. Klíčová slova Hemodialyzační oddělení, všeobecná sestra, zdravotnický asistent, řízení lidských zdrojů, personální role. Annotation In this work I am giving an opportunity to analyze the staffing in company whose focus is the care of patients with kidney failure. Based on the analysis of knowledge of human resource management, in terms of the latest trends and through my own experience I recommend the changes in personnel roles and propose a new structure of personnel position in the investigated company. Key words Hemodialysis centre, registered nurse, nurse asistent, human rocource management, personnel role.

OBSAH Úvod... 7 1 Literární rešerše... 9 1.1 Řízení lidských zdrojů... 9 1.1.1 Definice řízení lidských zdrojů... 9 1.1.2 Řízení lidských zdrojů a jeho cíle... 9 1.1.3 Metody získávání zaměstnanců, klady a zápory... 11 1.1.4 Metody výběru zaměstnanců... 12 1.2 Přijetí a adaptace... 14 1.3 Vzdělávání zaměstnanců... 15 1.3.1 Poţadavky na vzdělávání zaměstnanců... 15 1.3.2 Proces řízení rozvoje zaměstnanců... 16 1.3.3 Metody vzdělávání a rozvoje zaměstnanců... 17 1.3.4 Popis metod, klady a zápory... 17 1.4 Motivování zaměstnanců... 19 1.4.1 Motivátory... 20 1.4.2 Teorie motivace... 21 1.5 Systém odměňování... 25 1.5.1 Mzdové formy... 25 1.6 Hodnocení zaměstnanců... 27 1.6.1 Způsoby hodnocení... 28 1.6.2 Metody hodnocení... 28 1.6.3 Proces hodnocení... 29 2 Metodika zpracování... 30 3 Projektová studie... 32 3.1 Základní charakteristika zdravotnického zařízení... 32 3.2 Hemodialýza a specifika práce dialyzační sestry... 33 5

3.2.1 Hemodialýza... 33 3.2.2 Specifika práce dialyzační sestry... 34 3.3 Kritické zamyšlení nad současnou pracovní rolí všeobecné sestry... 34 3.4 Historický exkurz a současnost... 37 3.5 Odborná způsobilost... 39 3.5.1 Odborná způsobilost k výkonu povolání všeobecné sestry... 39 3.5.2 Odborná způsobilost k výkonu povolání zdravotnického asistenta... 40 3.6 Popis pracovního místa... 41 3.6.1 Sestra pro intenzivní péči se zaměřením na očišťovací metody krve... 41 3.6.2 Zdravotnický asistent... 42 3.7 Základní charakteristiky oddělení dialýzy... 43 3.7.1 Pracovní doba současného oddělení... 43 3.7.2 Struktura zaměstnanců a jejich počet a mzda současný stav... 43 3.7.3 Platové ohodnocení zkoumaných zaměstnanců... 43 3.7.4 Popis jednotlivých procesů v pracovní náplni sester a doba výkonu této činnosti za den..... 44 3.8 Navrhované změny... 48 3.8.1 Stávající harmonogram pracovních činností... 48 3.8.2 Nově vzniklé harmonogramy pracovních činností... 49 3.8.3 Struktura zaměstnanců a jejich úvazky budoucí oddělení... 54 3.8.4 Návrh souboru akčních hypotéz pro změnu v rámci procesu řízení lidských zdrojů Hemodializačního oddělení... 54 Závěr... 56 4 Seznam literatury... 58 5 Seznam obrázků a tabulek... 60 6

ÚVOD K výběru tématu Řízení lidských zdrojů včetně projektové studie v mé bakalářské práci jsem se rozhodla v průběhu studia na Bankovním institutu a.s. na základě dvacetileté praxe ve zdravotnictví v oboru hemodialýza a nefrologie s úmyslem vyuţít bohatých zkušeností v tomto oboru ke zkvalitnění práce sester na hemodializačním oddělení, prohloubení jejich profesionálního přístupu a znalostí v oboru nefrologie a především také zkvalitnění péče o klienta hemodializačního oddělení. Nefrologie a hemodialyzační léčba patří k rychle se rozvíjejícím oborům. Od 50. let minulého století dochází k neustálému zkvalitňování sluţeb především díky rozvoji moderních technologií a pokrokům v medicíně. V dnešní době je na hemodializačních střediscích léčeno velké mnoţství pacientů, různého věku s velkým mnoţstvím onemocnění, která buď přímo zapříčinila pacientovo selhání ledvin, nebo se v následku selhávání ledvin pacientovi přidruţila. Před dvaceti lety, kdy jsem jako sestra nastoupila na hemodialyzační oddělení, mělo nárok na léčbu touto metodou jen velmi málo pacientů. Přístroje nebyli na takové technické úrovni jako dnes a spousta onemocnění pacientů se s hemodialyzační léčbou neslučovala. Na léčbu tak neměli nárok například muţi starší 65 let a ţeny starší 60 let, pacienti se zhoubným nádorovým onemocněním, s poruchami krvetvorby a mnozí další. Pacienti léčení touto metodou navštěvují oddělení obvykle třikrát v týdnu na čtyři aţ pět hodin a to od doby kdy se zdravotní stav pacienta zhorší natolik, ţe jiná alternativa léčby nepřichází v úvahu, do té doby dokud pacient nepodstoupí transplantaci ledvin nebo nezemře. Hemodialýza je tak pro pacienta otázkou měsíců a nezřídka i let. Let, kdy se musí vyrovnat se závaţnými změnami ve svém ţivotě. Pro pacienta v okamţiku nástupu na léčení prakticky končí ţivot tak jak ho ţil doposud třikrát v týdnu opouští na půl dne rodinu, zcela se změní jeho dietní reţim, čeká ho spousta vyšetření, zaloţení cévního přístupu, musí zcela přehodnotit dovolené s rodinou a jiné. V okamţiku, kdy je nucen něco opustit mu přichází do ţivota něco nového personál dialyzačního oddělení. Sestry, které jsou vedle něho po celou dobu léčby, napojují pacienta na přístroj, mají na starost medikace, pečují o jeho cévní přístup, pracují s dialyzačním monitorem, starají se o pacientův dietní reţim, vyřizují jeho vyšetření, konzultují, jak se pacientovi daří v době mimo dialýzu a veškeré zdravotní komplikace, které by mohli ovlivnit léčbu, jsou pacientovi psychickou oporou, znají jeho anamnézu a brzy i jeho rodinu. 7

Být sestrou na dialyzačním oddělení je velmi specifické povolání. Sestra na dialýze, musí být technik, psycholog, diagnostik, manaţer, dietní specialista, rehabilitační pracovník a částečně i lékař. V současné době je však, místo toho aby se věnovala činnostem, odpovídajícím její specializaci, zaměstnávána činnostmi podřadnými. Je nucena stlát lůţka pacientů, provádět úklidy ploch na dialyzačních sálech, vynášet podloţní mísy a je zavalena administrativou. Cílem mé bakalářské práce je Návrh změn v oblasti lidských zdrojů zkoumané společnosti. Jinak řečeno: Ve své práci si dávám za cíl navrhnout změny v personálním obsazení hemodialyzačního oddělení a prokázat, ţe navrhované změny mohou být přínosné. 8

1 LITERÁRNÍ REŠERŠE 1.1 Řízení lidských zdrojů 1.1.1 Definice řízení lidských zdrojů Řízení je jedna z nejdůležitějších lidských činností. Spolu s tím, jak se lidé v minulosti začali slučovat a vytvářet skupiny, aby dosáhli cílů, kterých nebyli schopni dosáhnout jako jednotlivci, se řízení stalo nezbytnou podmínkou pro zabezpečení koordinace a zaměření úsilí jednotlivců potřebným směrem. 1 Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace 2 Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí plnit úspěšně své cíle 3 1.1.2 Řízení lidských zdrojů a jeho cíle Obrázek1 Ţivotní cyklus zaměstnance Získávání zaměstnance Přijetí a adaptace Správa personálních dat Řízení výkonu zaměstnance Rozvoj zaměstnance Odchod ze společnosti Zdroj: vlastní zpracování Základním cílem Řízení lidských zdrojů v kaţdé společnosti je zjednodušeně řečeno zajistit, aby byl správný člověk ve správný čas na správném místě. V podstatě z toho lze vydedukovat, ţe aby byla společnost schopna rozvoje a prosperity, je pro ni velmi důleţité uvědomit si, ţe jeden z nejdůleţitějších článků tohoto procesu je její zaměstnanec (lidský zdroj). K tomu, aby byl zaměstnanec pro společnost přínosem, musí splňovat určitá kritéria a mít určité předpoklady, které od něho organizace očekává. Organizace si musí být vědoma toho, ţe i její 1 DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-1300-4. s. 20. 2 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. s. 24. 3 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. s. 3. 9

zaměstnanec něco očekává, a aby byl schopen přinášet zisk, je zapotřebí ho neustále vzdělávat, motivovat a odměňovat podle toho, jak se podílí na zvyšování své kvalifikace. Organizace i zaměstnanec si musí uvědomit, ţe přijetí člověka do pracovního poměru není konečná fáze, ale ţe celý proces teprve začíná a jenom za vzájemné spolupráce a harmonie dokáţou být prospěšní jeden druhému. Parametry získávání pracovníků Získávání (vyhledávání) a navazující výběr pracovníků jsou klíčovými personálními činnostmi, které zajišťují kvalitu lidí vstupujících do organizace. Úkolem získávání je oslovení optimálního počtu uchazečů s předpoklady pro obsazované místo, z nichž si poté bude organizace vybírat pracovníka, který nejlépe vyhovuje stanoveným požadavkům. 4 Obrázek 2 Proces získávání zaměstnanců Specifikace poţadavku Identifikace zdroje Získávání uchazečů Předvýběr z uchazečů Výběr zaměstnance Řízení adaptace Zdroj: vlastní zpracování Faktory ovlivňující získávání zaměstnanců Vnější faktory= konkurence, nezaměstnanost, systém školství a další Faktory související s organizací= dobrá pověst firmy, platové ohodnocení zaměstnanců, firemní kultura a další Faktory související s místem= specifický poţadavek na pracovní pozici, úvazek a další Při získávání zaměstnanců a obsazování určité pozice, musíme brát v úvahu vztah: kvalita, kvantita, náklady a čas. Jinak řečeno, je nutné si uvědomit, ţe nikdy nedosáhneme toho, aby byly naplněny všechny výše zmíněné parametry, a který z nich je pro nás v daný okamţik prioritou. Například pokud budeme hledat skutečně kvalitního zaměstnance, vyţaduje to dostatek času a nákladů, ale nikdy jich nebude velké mnoţství apod. 4 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. s. 79. 10

Obrázek3 Faktory ovlivňující získávání zaměstnanců Kvantita Náklady? Čas Kvalita Zdroj: vlastní zpracování Zdroje zaměstnanců Interní například: zaměstnanci, kteří chtějí změnu, personální úspory, dozrávající talenty Pozitiva: znají společnost; jsou součástí kolektivu; společnost ví, co od nich můţe očekávat Externí například: nezaměstnaní, zaměstnanci jiných firem, OSVČ, studenti, důchodci Pozitiva: mohou přinést nové informace; nové myšlenky; nezaujatost 1.1.3 Metody získávání zaměstnanců, klady a zápory Uchazeči se sami nabízejí +... ušetřím čas a peníze... nevhodné místo, čas, člověk Doporučení zaměstnance +... kvalitní preference... nemusí plně zapadnout, nezískáme slušné mnoţství 11

Spolupráce s úřady práce +... mnoţství, ze kterého mohu vybírat; je to levné... posílají i nevyhovující adepty Letáky +... obsáhnu velkou oblast, cílené umístění (segmentace)neochota číst letáky, nízká ţivotnost Tištěná inzerce +... cílenost (konkrétní časopis, regionální tisk), dobré sdílení... náklady, špatná dohledatelnost a archivace Spolupráce se školami +... úzká specializace, výběr vhodného kandidáta, výchova k budoucímu povolání... nejistý nástup do práce po skončení studia Personální agentury +... rychlost, předsíň informací o uchazeči, kvantita... nespolehlivost, nízká kvalita, vysoké náklady Internet +... masová záleţitost, snadné sdílení, jednoduchá dohledatelnost... časová neudrţitelnost, propad na nezajímavou pozici 1.1.4 Metody výběru zaměstnanců Životopis Je velmi oblíbenou metodou, obvykle je však pouţíván v kombinaci s jinou metodou. Soustředíme se v něm hlavně na informace vypovídající o dosavadní praxi a dosaţeném vzdělání uchazeče, ale často nám také napoví mnohé o uchazečově osobnosti. Dotazník Vyplňuje se zpravidla ve všech větších organizacích. Organizace dnes mají různé dotazníky a často dokonce jediná organizace pouţívá více variant dotazníků a v poslední době stále se častěji vyskytují dotazníky elektronické. Dotazník se obvykle zakládá do zaměstnancova osobního spisu. 12

Testy pracovní způsobilosti Tvoří širokou škálu testů s nejrůznějším zaměřením, spolehlivostí a validitou. Jsou povaţovány spíše za doplňkový nástroj při výběru pracovníků a patří mezi ně například: Testy inteligence Testy schopností Testy znalostí a dovedností Testy osobnosti Skupinové metody výběru pracovníků Grafologie, polygraf, testy čestnosti nebo testy drogové Výběrový pohovor Je povaţován za nejvhodnější a stěţejní metodu při výběru zaměstnanců a jeho cílem je: Získat hlubší informace o zaměstnanci Poskytnout uchazeči informace o tom, jak organizace funguje a co se od něho očekává Zhodnotit uchazeče, jeho osobnost a postoj Podle mnoţství a sloţení uchazečů pohovoru rozlišujeme: Pohovor 1+1 Pohovor před komisí Pohovor postupný Pohovor skupinový Podle obsahu a průběhu pohovoru rozlišujeme: Pohovor nestrukturovaný Pohovor strukturovaný Pohovor polostrukturovaný Assessment centrum Jedná se v podstatě o určitý komplexní program, testující pracovní způsobilost jednotlivých uchazečů. Vyuţívá se zejména u uchazečů o posty manaţerů. Účastník zde prochází sérií testů, prezentací a pohovorů s cílem posoudit jeho schopnosti k výkonu poţadované funkce. Pomocí tohoto centra však lze také hodnotit pracovní výkony manaţerů společnosti, nebo je zdokonalovat v jejich dovednostech. 13

1.2 Přijetí a adaptace Přijímání pracovníků je personální činnost zahrnující právní a administrativní náležitosti související s nástupem nového zaměstnance a také jeho uvedení na pracoviště. 5 Uvádění nových pracovníků do organizace spočívá v procedurách charakteristických pro den, kdy pracovník nastupuje do podniku, a dále pak v procedurách, které mají novému pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby se rychle a vhodným způsobem v podniku adaptoval a začal pracovat. 6 Obrázek 4 Adaptační plán Den nástupu Povinná školení Seznámení se společností Školení postupů Školení praktických dovedností Vyuţití postupů Zvyšování efektivity Vyhodnocení adaptace zaměstnance Zdroj: vlastní zpracování Cílem adaptace je především rychlé zapracování zaměstnance, aby byl co nejdříve schopen organizaci přinést zisk. Zaměstnanec by měl být samozřejmě zapracován co nejkvalitněji a samotný proces by měl být plynulý a aplikován v jednotlivých logických krocích. K tomu vyuţíváme adaptační plán, který je zpracován v souvislosti s určitým časovým horizontem a nastaven tak, aby vyhovoval konkrétním představám organizace. Samotný plán pak neslouţí pouze k adaptaci, ale je také nastaven tak, abychom v jeho závěru byli schopni posoudit účinnost celého procesu. A to jak z pohledu zaměstnance, tak i procesu samotného. Z výsledných dat by nám mělo být zřejmé, jestli nám bude zaměstnanec prospěšný, jestli a jak rychle se zapracoval, popřípadě jestli si ho v organizaci ponecháme. Je také výstupem pro personální oddělení a je nutné neustále zvaţovat, jeli pro nás daný proces stále vyhovující, nebo bude potřeba ho upravit. 5 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. s. 128. 6 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 395. 14

Adaptace v souvislosti se společností vyţaduje od zaměstnance orientaci především ve vazbách: Na produkty organizace Na zákazníky organizace Na strategie organizace Na bezpečnost práce Na vnitropodnikovou komunikaci Adaptace v souvislosti s pracovním místem pak orientaci: Na dané pracoviště Na pracovní tým Na pracovní postupy Na obsluhu přístrojů a zařízení Na přístupy fyzické a virtuální 1.3 Vzdělávání zaměstnanců 1.3.1 Poţadavky na vzdělávání zaměstnanců Školení a rozvoj aktivit nese potenciál přínosu jednotlivcům, organizacím a společnosti jako celku. V důsledku školení mohou zaměstnanci rozvinout portfolio svých vědomostí, zvýšit si své šance na povýšení, účastnit se zajímavější práce a pohybovat se mnohem snadněji mezi zaměstnáními a organizacemi. Kvalifikovaní jednotlivci vykonávají svou práci rychleji a bezpečněji. Dělají méně chyb a odvádí kvalitnější práci. Proto může školení přinést organizaci zisk formou na zvýšené produktivity, bezpečnější pracovní prostředí, zlepšení duševní pohody zaměstnance a nižší úroveň absentérství a fluktuaci zaměstnance. 7 7 ARNOLD, John a kol. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1518-3. s. 351. 15

Obrázek 5 Důvody vzdělávání zaměstnanců Formování osobnosti Přizpůsobení měnícím se poţadavkům na pracovní místo Vzdělávání zaměstnance Zajištění odborného růstu Doplnění poţadované kvalifikace Zvyšování pouţitelnosti zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování 1.3.2 Proces řízení rozvoje zaměstnanců Obrázek 6 Rozvojový cyklus Identifikace potřeb Vyhodnocení efektivnosti Plánování vzdělávání Realizace vzdělávacího programu Zdroj: vlastní zpracování 16

Identifikace potřeb spočívá ve vyhledání adekvátního vzdělávacího programu. Je důleţité, aby se zaměstnanec vzdělával ku prospěchu organizace, jedině budou-li vstupní prostředky vynaloţeny správně, bude školený zaměstnanec schopen investici zúročit. Plánování vzdělávání znamená jasné stanovení podmínek, kdo bude školit, na jakém místě, v jaký čas a z jakého důvodu. Realizace programu, neboli uskutečnění. Vyhodnocení efektivnosti jinak také vytvoření výstupů, co mi kurz přinesl. Na konci kurzu obvykle obdrţí zaměstnanec osvědčení či certifikát. 1.3.3 Metody vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Vzdělávání je proces, během něhož člověk získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. 8 Metody vzdělávání a rozvoje rozdělujeme na interní a externí. Interní vzdělávání probíhá uvnitř organizace (zaměstnanec podniku), externí provádí cizí organizace nebo specialista. Obrázek 7 Příklady interních a externích metod Interní metody Pověření úkolem Pracovní porady Mentoring,counselling, coaching Instruktáţ + asistence Rotace práce Externí metody Workshop Brainstorming Outdoor training Trénink, hrahí rolí Přednáška Zdroj: vlastní zpracování 1.3.4 Popis metod, klady a zápory Interní metody Pověření úkolem školená osoba je svým školitelem pověřena určitým úkolem, ke kterému má k dispozici určité podmínky a pravomoci. Během úkolu je sledován. 8 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. s. 169. 17

+... samostatnost při řešení úkolů, ověření vlastních schopností, motivace k lepším výkonům... narušení sebedůvěry, ztráta důvěry k nadřízeným, chyby z nezkušenosti Pracovní porady seznamují s problémy a procesy, které se týkají organizace, pracoviště a ostatních aspektů. +... pocit sounáleţitosti, moţnost prezentace vlastních názorů, výměna zkušeností... zkracování pracovní doby, neochota se zúčastňovat Coaching soustavné směrování a podněcování školeného k soustavnému zlepšování s ohledem na jeho individualitu osobnosti. +... úzká spolupráce mezi školitelem a školeným, lepší komunikace... velký tlak pracovních úloh, často nevhodné prostředí (nesoustředěnost) Mentoring velmi podobné coachingu, školený si zde však vybírá svého školitele (mentora) +... vlastní iniciativa, uvědomělá volba... nevhodnost školitele Counselling školený a školitel vše vzájemně konzultují a mají moţnost vzájemného ovlivňování, toto vede k překonávání pocitu jednosměrnosti pracovního vztahu. +... moţnost sebevyjádření, kreativnost vztahu, zpětná vazba... časová náročnost, neobliba nadřízených Asistování školené osobě je přidělen školitel z řad zkušených zaměstnanců, od něho se postupně učí pracovním postupům aţ do doby, neţli je schopen vykonávat práci zcela samostatně. +... důraz na praxi, soustavný proces... jeden zdroj informací, moţnost osvojení si špatných návyků, oslabení vlastního potenciálu Rotace práce jedná se o pověřování školeného různými typy úkolů, v určitém období, postupně v různých jednotkách organizace. 18

+... rozvoj flexibility, testování schopností a moţností vyuţití u školeného... pracovník nemusí být v kaţdé funkci zdatný, moţná ztráta sebevědomí Externí metody Workshop týmové řešení určitého problému v organizaci z komplexního pohledu. +... výchova k týmové práci, moţnost dělit se o nápady... nezkušenost týmu Brainstorming kaţdý z účastníků navrhuje osobité řešení podnětů. Po té je iniciována diskuse a hledá se optimální řešení. +... kreativní myšlení, nové alternativní přístupy... vysoké poţadavky na moderátora Outdoor training jedná se o výuku, která se dá přirovnat k pobytu na skautském táboře. Jde o jakýsi trénink v mimořádných podmínkách s cílem ovládnout vzájemnou komunikaci a koordinaci při řešení stěţejních úkolů. +... zábavná forma, relaxační aktivita, vzdělávání mimo pracovní dobu... náročnost vybavení, nákladnost Trénink, hraní rolí rozvoj praktických dovedností zúčastněných. Jedná se o proces srovnatelný s hraním divadelní inscenace, určený k řešení konkrétní situace. +... samostatnost v myšlení, učení se sebeovládání... vysoké nároky na pořadatele Přednáška obvykle zprostředkovává faktické informace. +... nenáročné podmínky, rychlý přenos informací... pasivita účastníků 1.4 Motivování zaměstnanců Stejně jako u mnoha dalších důležitých pojmů v psychologii neexistuje jediná univerzálně přijímaná definice motivace. Nicméně už to slovo samotné nám poskytuje určité vodítko. Kdybychom použili mechanickou analogii, motivační síla nastartuje stroj a udržuje jej 19

v chodu. Ve světě práva je motiv důvodem nějakého činu. Je tedy zřejmé, že motivace se týká faktorů, jež nás nutí chovat se určitými způsoby. 9 Co je motivace? Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali. 10 Lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, aby tyto své předpoklady uspokojili, a podnikají různé kroky směřující ke splnění těchto cílů. Je mylné se domnívat, že jeden přístup k motivování bude vyhovovat všem lidem. 11 1.4.1 Motivátory Základní motivátory: Jistota zaměstnání Slušná mzda a mnoţství benefitů Ocenění a uznání Dobré vztahy na pracovišti Moţnost kariérního růstu Profesní rozvoj Prestiţ organizace Základní demotivátory: Nejistota zaměstnání Neuspokojivá mzda Nedostatek ocenění Špatné pracovní vztahy Nedostatek informací Diskriminace 9 ARNOLD, John a kol. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1518-3. s. 302. 10 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 219. 11 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 219. 20

1.4.2 Teorie motivace McGregor teorie X,Y McGregor formuloval dva soubory předpokladů o lidské povaze a chování lidí v pracovním procesu. Kaţdý z nich, je výsledkem postoje daného manaţera k zaměstnancům organizace a kaţdý také vychází z jeho předpokladů o lidské povaze a jejich chování. Tyto dva soubory předpokladů byly nazvány teorie X a teorie Y, a jsou postaveny na protichůdných hypotézách o vztazích zaměstnanců k výkonu práce. Teorie X je zaloţena na předpokladu, ţe lidé jsou ve skutečnosti líní a neschopní sebemotivace. Musejí být tudíţ k práci motivováni. Hlavním principem je zde vyuţití autority a je zde velké riziko, ţe mohou snadno sklouznout do autoritativního stylu managementu aţ k vykořisťování zaměstnanců. Protikladem je teorie Y, která zastává předpoklad, ţe lidé mají schopnost motivovat se sami. Obrázek 8 Teorie X,Y Teorie X Člověk je přirozeně líný Potřebuje hrozbu terstem Nejvíce si cení jistoty Chybí mu cílevědomost Vyhýbá se zodpoovědnosti Musí se k práci nutit Potřebuje přísný dohled Má vrozený odpor k práci Teorie Y Práce je pro člověka přirozená jako pohyb Má schopnost kreaativního řešení problémů Je schopen přijímat zodpovědnost Má schopnost sebekontroly Má schopnost sebeřízení Zdroj: vlastní zpracování Maslow Hierarchie potřeb Maslow ve své teorii uvádí, ţe pokud se nám podaří v určitém nespecifikovaném rozsahu, který je pro nás adekvátní, naplnit jednu z potřeb, další pro nás nejdůleţitější se automaticky stane potřeba postavená v hierarchii o jeden stupeň výše. 21

Obrázek 9 Maslowova pyramida potřeb Potřeba seberealizace Potřeba uznání Kontaktní a emoční potřeby Potřeba jistoty a sociálního zabezpečení Fyziologické potřeby (jídlo, spánek, vyprazdňování, teplo) Zdroj: vlastní zpracování Maslowova pyramida potřeb je dnes s úspěchem aplikována personalisty a manaţery jako nástroj k motivování zaměstnanců organizace. Kaţdý člověk a tedy i kaţdý zaměstnanec se v ţivotě něčeho obává a během svého ţivota prochází různými stupni pyramidy. Pokud je manaţer schopen správně odhadnout v jakém stupni hierarchie pyramidy se zaměstnanec právě nachází, je pro něho relativně jednoduché určit, jakým způsobem vyřešit jeho stávající obavy a problémy a nadále ho motivovat při výkonu práce. Většina organizací si dnes uvědomuje, ţe správně motivovaný pracovník je schopen firmě zajistit prosperitu a zisk, a proto zaměstnávají, nebo si najímají odborníky, aby se zaměstnancům organizace v tomto směru věnovali. Člověk, který se nachází na spodní příčce (na okraji společnosti) má obavy o uspokojení základních potřeb, pociťuje hlad, je vyčerpaný, můţe mu být zima. Takový potřebuje přísun jídla, střechu nad hlavou a podobně. Člověk (dále zaměstnanec) na druhém stupni se během rozhovoru většinou obává, jestli bude schopen uţivit rodinu, splatit hypotéku nebo zaplatit dětem studia. V takovém případě je vhodné zaměstnance ujistit, ţe s ním organizace počítá dlouhodobě. Zaměstnanec na třetím stupni touţí po pocitu, ţe někam patří. Takového uspokojí pocit sounáleţitosti s týmem, je dobré ho do týmu nominovat. 22

Na čtvrté příčce většinou najdeme zaměstnance, který uţ organizaci dokázal, ţe je vynikající praktik a k firmě loajální pracovník. Je schopen nejen samostatné práce, ale dokáţe přijít i s novými nápady. Často se však cítí nedoceněn a má pocit, ţe uţ do něho organizace nehodlá investovat (někdy se jedná o skutečný postoj organizace). Je ovšem hloupost domnívat se, ţe nám takový zaměstnanec uţ nemůţe být ničím prospěšný. I takového můţeme nadále motivovat pochvalou, zvýšením platu nebo povýšením. Na posledním stupínku se pak nachází zaměstnanec, který očekává výzvu. Jedinou motivací pro něho budou nové a těţší úkoly. Z toho co bylo uvedeno výše, se můţeme domnívat, ţe člověk musí ke své spokojenosti postupně naplnit všechny stupně pyramidy. A není-li naplněna příčka niţší, nemůţe být naplněna ta vyšší a u většiny lidí tomu tak skutečně je. Jako v kaţdém případě však existují i výjimky, které potvrzují pravidlo. Patří sem například umělci nebo vědci a objevitelé, kteří se ve svém ţivotě seberealizují, ale často umírají v bídě. Takoví, kteří dovedou i pyramidu postavit na špičku. Hertzberg satisfaktory a dissatisfaktory Obrázek 10 Hertzbergova teorie motivace Satisfaktory (motivátory) Kariérní růst Uznání Osobní růst Samostatná práce Odpovědnost Dosaţení výsledků Kreativita Dissatisfaktory Pracovní podmínky Dohled Jistota práce Interpersonální vztahy Mzdové podmínky Vztahy osobní Politika organizace Zdroj: vlastní zpracování Hertzberg rozdělil podněty, které by měly člověka (pokud se mu jich dostává) motivovat, na satisfaktory (motivátory) a dissatisfaktory (faktory hygieny). Přičemţ do první skupiny zařadil takové podněty, o kterých byl přesvědčen, ţe pokud se jich člověku nedostává, nemusí to nutně znamenat, ţe bude touto situací demotivován. Do druhé skupiny pak podněty, které i přesto ţe se jich člověku dostává, nemusejí ho nutně motivovat. Satisfaktory způsobují motivaci, ale ne vţdy spokojenost. Dissatisfaktory způsobují spokojenost, ale ne vţdy motivaci. 23

Determinanty výkonu Obrázek 11 Determinanty výkonu Zdroj: vlastní zpracování Zaměstnance lze hodnotit podle jejich pracovního úsilí a schopností, neboli souvztaţností mezi kvalifikací zaměstnance a tím jak je motivován. Pilíř, zaměstnanec, který umí a chce. V organizaci jich bývá zhruba 10 15%. Snahou organizace je udrţet si tyto pracovníky. Snaţivec, chce, ale neumí. Organizace by měla vyuţít chce, zadávat mu úkoly, které zvládne a doškolovat ho. Pokud pro něho najde správné uplatnění, můţe z něho být pilíř. Příţivník, nechce a neumí. Spolu se snaţivci je jich v podniku více neţli 50%. Organizace by se měla snaţit motivovat je, aby chtěli. Pokusit se je přesunout do snaţivců, nebo je v případě neúspěchu propustit. Rozbuška, umí, ale nechce. Na pracovišti mívají velkou autoritu, jsou ceněni pro své zkušenosti a většina kolegů si k nim chodí pro radu. Pro manaţery jsou tvrdým oříškem a rivalem, často jde o souboj kdo z koho! Je nutné, zjistit proč zaměstnanec nechce a snaţit se ho motivovat. Často se však setkáváme s nevolí a pak je takového zaměstnance nutné propustit, dříve neţli o svou pozici přijde manaţer. 24

1.5 Systém odměňování Peníze jsou vždy na prvním místě. To je známé, ale bohužel i pravdivé rčení. Každý z nás má vlastní žebříček hodnot, a ne všichni dáváme peníze do jeho čela. Ale bez platidla to prostě nejde. Ne vždy musí zákonitě ovlivnit finanční odměna výkonnost. Potřebou každého zaměstnance je však vydělat si peníze a mít spravedlivé zacházení od zaměstnavatele. 12 Obrázek 12 Struktura mzdy Mimořádné odměny Bonus týmový/firemní Bonus za výkon individuální Variabilní sloţka mzdy Příplatky Fixní sloţky mzdy Zdroj: vlastní Základní mzda Organizace usiluje o získávání pracovníků, jejich udrţitelnost, vytváření konkurenčních výhod, dosaţení produkce ţádoucí kvality a jistého stupně flexibility. Jejím cílem je rozvíjet takový personál, který bude úspěšně naplňovat cíle organizace, rozvíjet vnitropodnikovou kulturu a přinese organizaci zisk. Na druhé straně stojí pracovníci, kteří usilují především o zabezpečení svých jistot a potřeb a zajištění své rodiny, moţnost seberealizace, spravedlivý systém odměňování a dobré interpersonální vztahy. To je navíc ovlivňováno nejrůznějším mnoţstvím vnějších faktorů. Najít správný a spravedlivý způsob odměňování, který by vyhovoval oběma stranám je nelehký úkol. 1.5.1 Mzdové formy Mzdové formy jsou prostředkem, který slouţí organizaci k ocenění pracovního výkonu zaměstnance a jeho pracovních schopností. V další části některé z nich uvádím, včetně stručného popisu. 12 HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 128 s. ISBN 978-80-247-2475-1. s. 103. 25

Časová mzda a plat Zaměstnanec je zde odměňován za svůj pracovní výkon. Jde o nejzákladnější mzdovou formu, která zpravidla tvoří největší část z celkové odměny zaměstnance a je vyplácena hodinovou, týdenní nebo měsíční částkou. Jelikoţ se tento systém odměn povaţuje za spravedlivý, je pokládán za známku slušné firemní kultury a slušného zaměstnavatele. Známe jej buď v čisté podobě, kdy je zaměstnanci zaplacena skutečná odpracovaná doba bez závislosti na pracovním výkonu, který zaměstnanec odvedl. Nebo s příplatkem za hodnocení pracovních výsledků a pracovního chování. Úkolová mzda Jedná se o nejrozšířenější a nejjednodušší typ mzdy a je vhodná pro odměňování práce dělnické. Zaměstnanec je jejím prostřednictvím odměňován určitou částkou za kaţdou jednotku práce, kterou vykoná. Výše je zpravidla stanovována podle toho, co je povaţováno za odměnu spravedlivou pro zaměstnance s průměrným výkonem. Pokud se organizace rozhodne pro tento typ odměňování, je důleţité zajistit, aby se mnoţství a kvalita práce dali měřit, aby mohl zaměstnanec v plné míře vyuţívat fond pracovní doby a aby jeho úsilí o neustálé zvyšování pracovního výkonu neohroţovalo jeho zdraví. Podílová mzda Její uplatnění nalezneme především u některých sluţeb a obchodních činností. Zaměstnanec je odměňován zcela anebo zčásti, v přímé závislosti na mnoţství prodaného zboţí či materiálu. Jedná se pak o provizi za prodané mnoţství, která je zaměstnanci přidának základnímu (garantovanému) platu. V tomto případě musí pracovník počítat s tím, ţe bude za svou práci odměněn pouze tehdy, bude-li podávat adekvátní pracovní výkon. Mzdy za očekávané výsledky práce Jejím alternativním názvem je mzda penzumová a patří k méně známým formám mzdy. Zaměstnanec je odměňován za určité penzum neboli souhrn dohodnutých prací, nebo výkonů. Předpokladem je, ţe je organizace schopna umoţnit důsledné kontroly předpokládaných výsledků zaměstnanců a zároveň také stanovit přesné pracovní postupy. Jedná se například o mzdu s měřeným denním výkonem, programovou nebo smluvní. Kompenzace Ke mzdám obvykle organizace poskytuje i určité druhy kompenzací. 26

Obrázek 13 Kompenzační schéma Náhrada mzdy Benefity firmy MZDA Benefity místa Benefity individuální Zdroj:vlastní zpracování Náhrady mzdy za dovolenou, nemoc a podobně. Benefity firmy jsou například stravenky, dovolená navíc nebo slevy na výrobky. Mezi benefity pracovního místa počítáme například sluţební telefon, notebook nebo automobil. Individuálními benefity pak rozumíme členství v asociacích, vzdělávací programy nebo manaţerskou smlouvu 1.6 Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců je významnou činností, která poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců. Pro pracovníky je hodnocení zpětnou vazbou k jejich působení v organizaci. Mnohé systémy hodnocení pracovníků (zaměřené zejména na rozvoj schopností lidí a jejich kariéry), jsou účinným motivačním nástrojem. 13 Teorie a zpravidla i praxe se shodují, že nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostřední nadřízený. Ten také provádí závěrečné vyhodnocování všech podkladů hodnocení, ať už je pořizoval či předložil kdokoliv, dělá z nich závěry, vede hodnotící rozhovor a navrhuje a s pracovníkem projednává opatření vyplývající z hodnocení 14 13 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80- 247-2497-3. s. 145. 14 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. s. 216. 27

1.6.1 Způsoby hodnocení Obrázek 14 Způsoby hodnocení Sebehodnocení Nadřízení Podřízení Zaměstnanec 360 Zpětné vazby Spolupracovníci Zdroj:vlastní zpracování 1.6.2 Metody hodnocení Hodnocení podle dohodnutých cílů Obvykle se vyuţívá pro hodnocení zaměstnanců specialistů a manaţerů. Nejprve se určí jasně a přesně definované cíle, kterých chceme dosáhnout a konkrétní časový horizont. Dále se stanoví, jakým způsobem budou cíle měřitelné a zajistí se jejich dosaţitelnost. Při vytváření těchto cílů bychom měli dodrţovat pravidlo SMART. S M A R T Specifický Měřitelný Akceptovatelný Reálný Termínovaný 28

Volný popis Jedná se o popis pracovního výkonu zaměstnance, většinou podle předem připraveného seznamu poloţek. Pouţívá se jako metoda univerzální a je moţné ho pouţít i k sebehodnocení. Checklist Jedná se o jakýsi dotazník, který nabízí hodnotiteli předem připravené formulace a ten následně vybírá z několika moţností jednu správnou. Odpovědi většinou vyhodnocuje personalista. Metoda BARS Hodnotí chování, které organizace poţaduje od zaměstnance k úspěšnému výkonu jeho práce. Tato metoda je zaměřena spíše na přístup k práci, neţli na její výsledky. Vychází z toho, ţe aby byla práce vykonávána efektivně, musí si zaměstnanec osvojit ţádoucí pracovní návyky. Hodnocení pomocí stupnice Hodnotí se jednotlivé aspekty vykonávané práce, kaţdý zvlášť. Stupnice můţe být číselná, grafická nebo slovní. Metoda je v praxi hojně vyuţívána, je univerzální a pouţívá se i pro sebehodnocení. Dále lze vyuţít také Assessment centra nebo Development centra. 1.6.3 Proces hodnocení Obrázek 15 Proces hodnocení Informování zaměstnance Příprava hodnotitelů Příprava hodnotícího rozhovoru Hodnotící rozhovor Práce s dokumenty a jejich uchovávání Zdroj: vlastní zpracování Vyhodnocení dokumentů a vyuţití výsledků 29

2 METODIKA ZPRACOVÁNÍ Cílem této bakalářské práce je navrhnout změny v systému řízení lidských zdrojů na hemodialyzačním oddělení. Vyuţila jsem bohaté zkušenosti a znalosti prostředí, které jsem nasbírala v průběhu téměř dvaceti let, kdy jsem měla to štěstí v tomto oboru pracovat. Proto, abych mohla tuto problematiku vhodně zpracovat a celkově pochopit, jsem musela prostudovat velké mnoţství odborné literatury a nasbírat mnoho informací. Publikace, učebnice, internetové a novinové články, které se týkali nejenom obecných pojmů řízení lidských zdrojů a kultury firem, ale také jiných aspektů, jako například metody a způsobů vyhledávání, výběru a adaptace zaměstnanců, jejich vhodné motivace, vzdělávání a hodnocení. Dalšími podklady, pouţitými ke zpracování mé práce byly i firemní dokumenty, jako harmonogramy práce, protokoly a nadefinované kompetence zaměstnanců. Na základě takto získaných informací jsem zpracovala teoretickou část, která je zároveň východiskem pro část praktickou. Při zpracování projektové studie jsem nejprve přistoupila k mapování současného stavu hemodialyzačních oddělení ve vztahu k návrhu eventuálních personálních změn v daném prostředí. Na odděleních jsem prováděla zúčastněné pozorování při výkonu svého povolání a sledovala efektivnost práce své a svých kolegyň. Při analýze pracovních rolí jsem kladla důraz na poznání postoje zaměstnanců a jejich pracovní náplně včetně efektivnosti jednotlivých vykonávaných činností. Při výkonu své práce a pozorování spolupracovnic jsem si všímala zejména toho, jaký postoj zaujímají ke své práci, jak vnímají skladbu pracovního harmonogramu a kolik času jim zabere výkon konkrétních činností. Důleţitou součástí mého pozorování bylo i posuzování schopnosti jednotlivých spolupracovnic vţít se do role dialyzační sestry, uvědomit si důleţitost své práce s ohledem na specifika péče o pacienty na mimotělním oběhu a především schopnost osvojit si praktické dovednosti při napojování pacientů na mimotělní oběh. Při komunikaci s pacienty jsem se zaměřila především na jejich pocity a očekávání ve vztahu k sestrám, které o ně pečují a na to, jak vnímají, jak které činnosti vykonávají a jak důleţité pro ně je, aby byla sestra odborně dobře zaškolená. Na základě těchto pozorování jsem stanovila faktory, které budou pro mou práci rozhodující. Navrhla jsem si strukturu zpracování, kterou jsem se snaţila dodrţet a podle potřeby ji případně vhodně upravovat. 30

Projektová studie obsahuje popis problematiky dialyzační péče, její specifika a specializuji se v ní na harmonogramy práce, vytvoření snímku pracovního dne a jejich analýzu vzhledem k poţadovaným znalostem pracovníků. Dále se pokouším s vyuţitím zákona o odborné způsobilosti zdravotnických pracovníků a popisů pracovních míst eliminovat činnosti nekompetentní pro sestry specialistky a navrhnout nové soubory pracovních úkolů, respektující jejich odborný profil. Výsledkem je vznik nových harmonogramů práce a akčních hypotéz, dokazujících přínos těchto změn při jejich aplikaci do provozu, a to z hlediska etického, dále zkvalitnění péče o pacienty a jejich cévní přístupy, ale i z hlediska finančního. Prezentovaná stanoviska vyplývající z mé projektové studie vytvářejí prostorpro rozvoj oblasti dialyzační léčby a příslib zkvalitnění sluţeb dialyzovaným pacientům. 31

3 PROJEKTOVÁ STUDIE 3.1 Základní charakteristika zdravotnického zařízení Zdravotnické zařízení bylo zaloţeno dne 6. 9. 2007 jako akciová společnost se základním kapitálem 2.000.000,-Kč zápisem do obchodního rejstříku ke dni 13. 9. 2007. Společnost zvýšila základní kapitál v roce 2008 o 45.000.000,-Kč. Zvýšení bylo zapsáno do obchodního Rejstříku dne 22. 12. 2008. Další zvýšení základního kapitálu o 90.000.000,-Kč bylo realizováno zápisem do OR 1. 11. 2009. Jediným akcionářem je Kooperativa pojišťovna Vienna Insurance Group. Orgány společnosti ke dni 31. 12. 2012 jsou představenstvo sestávající z předsedy a dalších tří členů a dozorčí rada tvořena předsedou a dalšími pěti členy. Předmětem podnikání společnosti je: provozování nestátního zdravotnického zařízení masérské rekondiční a regenerační sluţby hostinská činnost zámečnictví, nástrojařství Výroba obchod a sluţby neuvedené v přílohách 1 a3 ţivnostenského zákona Předmětem činnosti je: Pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor bez poskytování jiných neţ základních sluţeb spojených s pronájmem Celkový roční obrat firmy byl za uplynulé účetní období 14 milionů korun. Od roku zaloţení se roční obrat zvyšuje ročně řádově o 3,5%. Firma má celkem 565 zaměstnanců z toho čtyři řídící pracovníky a 43 pracovníků nelékařských profesí tj. zaměstnanců administrativy a technické obsluhy. Společnost sídlí v Praze a má stálou provozovnu na Mělníku, kde provozuje zdravotnické zařízení, nemocnici s poliklinikou. Budovy i přilehlé pozemky jsou ve vlastnictví společnosti. Hlavní činností zdravotnického zařízení je poskytování zdravotní péče poradenské, ošetřovatelské, diagnostické, preventivní, rehabilitační, léčebné a lékárenské formou ambulantní i ústavní, v rozsahu daném rozhodnutím o registraci nestátního zdravotnického zařízení vydaným Krajským úřadem Středočeského kraje a to v oborech chirurgie, interna, gynekologie a porodnictví, neurologie, ortopedie, rehabilitace a otorhinolaringologie a dále jako péče komplementu zahrnující radiologii a zobrazovací metody. Dále výchova 32

a vzdělávání studentů lékařských fakult včetně postgraduálního vzdělávání na základě akreditace Ministerstva zdravotnictví a na základě dohod, podíl na výuce ţáků zdravotnických škol, pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti v oblasti zdravotnických činností. Zdravotnické zařízení má uzavřeny smlouvy o poskytování a úhradě zdravotní péče se všemi zdravotními pojišťovnami, registrovanými v ČR. Příjmy jsou tvořeny úhradami od zdravotních pojišťoven, část příjmů tvoří platby samoplátců, platby za regulační poplatky, platby za nadstandardní péči a platby za provozování ostatních činností uvedených v obchodním rejstříku. 3.2 Hemodialýza a specifika práce dialyzační sestry 3.2.1 Hemodialýza Obrázek 16 Schéma hemodialýzy Zdroj: Hemodialýza. Wikipedia: the free encyclopedia. [online]. 2001- [cit. 2014-04-23]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/hemodial%c3%bdza Hemodialyzační oddělení je velmi specifickou jednotkou kaţdého zdravotnického zařízení. Přesto ţe je vybaveno lůţky a jeho provoz je nepřetrţitý jedná se o oddělení ambulantní. Pacienti sem dochází zpravidla třikrát v týdnu. Po dobu čtyř aţ pěti hodin jsou napojeni na dialyzační monitor a pomocí mimotělního oběhu je jim očišťována krev. K tomu aby mohl pacient tuto léčbu pravidelně podstupovat je zapotřebí, aby mu byl vytvořen cévní přístup, 33

pomocí kterého bude pacient na přístroj připojován. U akutních pacientů je zaváděn dvoucestný katétr do velkých ţil (nejčastěji v. jugularis). U chronických se pomocí malého chirurgického výkonu, prováděného na specializovaných střediscích cévní chirurgie zakládají arterio-venózní spojky (fistule nebo také AVF). Hemodialýza, je společně s peritoneální dialýzou a transplantací ledviny zatím jedinou moţností přeţití pro pacienty se selháním ledvin. 3.2.2 Specifika práce dialyzační sestry Z toho, co bylo uvedeno, je zřejmé, ţe se jedná o velmi specifickou péči nejen z pohledu pacienta, ale samozřejmě také z pohledu sestry, která o pacienty na oddělení pečuje a to hned z několika perspektiv. Zatímco na běţných odděleních bývá pacient hospitalizován v řádu několika dní (maximálně měsíců) a poté je propuštěn do domácí péče, nebo přeloţen na jiné oddělení, na hemodialýzu dochází pacient v řádu měsíců, spíše let. A to do doby neţli je mu transplantován náhradní orgán, nebo dokud nezemře. Zanedlouho se proto prohloubí vztahy mezi personálem a pacientem. Vzhledem k tomu ţe pacient tráví na oddělení spoustu času, stává se pro něho personál dialyzačního oddělení, spolupacienti a prostředí samotné jeho druhým domovem. Často lehává ve stejnou dobu na stále stejném lůţku vedle stejných spolupacientů. Vnímá jejich nálady, změny zdravotního stavu a problémy a svěřuje se jim s těmi svými. Nedílnou součástí této sounáleţitosti se pak ze zcela zřejmých důvodů stává i personál a především pak zdravotní sestra, která se pacientům věnuje po celou dobu jejich léčby, bývá první na místě, pokud má pacient nějaké potíţe a dokáţe mu za všech okolností pomoci. Na rozdíl od jiných oddělení se zde utváří silné psychosociální pouto mezi pacientem a sestrou. 3.3 Kritické zamyšlení nad současnou pracovní rolí všeobecné sestry Jak je patrné z popisu pracovního místa, mělo by být hlavní náplní práce sestry pro intenzivní péči se zaměřením na metody očišťování krve napojování a odpojování pacienta na mimotělním oběhu. K tomu samozřejmě musíme připočítat i důkladnou znalost problematiky cévních přístupů. Tedy všech komplikací, které se mohou během napojování vyskytnout, problematiky vytváření přístupů, péče o ně a to jak ze strany personálu, tak i pacientů samotných, zvládat velmi důkladnou edukaci, ale i a to především, umět cévní přístup správně pouţívat. Napojení pacienta na monitor spočítá v zavedení dvou dialyzačních 34

jehel do pacientova cévního přístupu. Jednou jehlou je krev z pacienta odváděna směrem k dialyzačnímu monitoru, zde je krev očištěna a následně vrácena druhou jehlou do těla pacienta. Zkušená sestra je schopna zavézt jehly na správné místo během několika málo minut, avšak vyţaduje to velkou dávku zkušeností a praxe. Kaţdý člověk má totiţ cévní řečiště zcela jiné a dovnitř bohuţel nikdo nevidí, nesprávnou manipulací dochází k masivnímu arteriálnímu krvácení do podkoţí a vznikají velké a bolestivé otoky, které se dlouze hojí. Pokud se nesprávné napojení často opakuje, můţe dojít i k tomu, ţe cévní přístup zcela zanikne a je potřeba vytvořit nový, coţ je velmi náročné pro pacienty, ale i pro personál, chceme-li aby pacient správně prospíval. Je velmi častým jevem, ţe méně zkušená sestra je schopna zavést do fistule tři aţ šest jehel, neţli jsou alespoň dvě funkční a povede se jí pacienta na monitor napojit. Pacienti jsou tímto postupem velmi frustrováni, nejenţe jsou pro ně následky bolestivé, ale hlavně se obávají o to, aby byli schopni absolvovat další dialýzu bez komplikací. Vnímají šikovnost jednotlivých sester a často si před tou šikovnou postesknou, kéţ by bylo víc takových, jako jste vy. Sestra specialistka ve svém oboru je schopna správnou aplikací jehel ušetřit pacientům spoustu psychických problémů a zároveň také firmě spoustu peněz. A to jak na spotřebovaném materiálu, tak i na jeho následné likvidaci. Jelikoţ je v protokolech pacientů přesně vykazován spotřebovaný materiál a vedle konkrétního počtu spotřebovaných jehel je uvedena i sestra, která je aplikovala a známe i finanční hodnotu jedné jehly je velmi jednoduché rozpoznat rozdíly v efektivnosti práce jednotlivých sester a dokonce vypočítat finance o které firma přichází zaměstnáváním sester nezkušených. V praxi to znamená, ţe zatímco zkušená sestra přepichuje jehlu v průměru jednou za dvacet pět napojení, nezkušená je schopna ve stejném mnoţství případů chybovat v průměru osmkrát. Rozdíl je tedy sedm jehel, přičemţ kaţdá má hodnotu 12,85,- Kč. To znamená89,95,-kč spotřebovaných navíc na kaţdých pětadvacet napojení. Kaţdý měsíc napojuje sestra v průměru jedno sto dvacet pět pacientů, je tedy schopna znehodnotit materiál v hodnotě 449,75,-Kč. Za rok se pak dostaneme na částku 5397,-Kč. Kolik firma zaplatí za likvidaci většího mnoţství odpadu, jsem nevyčíslila, ale rozhodně také nepůjde o částku zanedbatelnou. Často totiţ v důsledku špatného napojení dochází ke komplikacím na monitoru a je potřeba přesetovat celý přístroj. 35

Obrázek 17 Radiocefalický zkrat Zdroj:Hemodialýza. Wikipedia: the free encyclopedia. [online]. 2001- [cit. 2014-04-23]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/hemodial%c3%bdza Obrázek 18 Arteriovenózní graft Zdroj:Hemodialýza. Wikipedia: the free encyclopedia. [online]. 2001- [cit. 2014-04-23]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/hemodial%c3%bdza Zkušená dialyzační sestra, tak pracuje mnohem efektivněji a šetří firmě i nemalé prostředky. Pracuje-li ve směně se sestrou méně zkušenou, často také napravuje její pokaţenou práci a napojuje pacienty, které ona sama napojit nedokázala. Předpokládáme, ţe dvě sestry ve sluţbě, které jsou rovnocenně hodnoceny, by měly být schopny napojit stejné mnoţství pacientů, například kaţdá pět z deseti. Často však zkušenější sestra napojí aţ osm pacientů. Pokud by se sestra specialistka mohla věnovat pouze napojování a odpojování pacientů a dopravní sluţba by místo deseti pacientů najednou navezla pacienty po pěti v půl hodinových intervalech, dokázala by obslouţit všech deset pacientů sama. Druhou plnohodnotnou sestru 36