Posuzování výkonnost projektů a projektového řízení Ing. Jarmla Ircngová Západočeská unverzta v Plzn, Fakulta ekonomcká, Katedra managementu, novací a projektů jrcngo@kp.zcu.cz Abstrakt V současnost je kladen stále větší důraz na využívání projektového managementu v různých oblastech. Kromě posuzování ekonomcké efektvnost projektů se také hodnotí jejch výkonnost. Ve svém příspěvku uvádím nejen tradční metody hodnocení projektů, ale též moderní metodky, které berou v úvahu komplexní pohled na danou problematku. Toto hodnocení lze provádět jž v rámc tzv. feasblty study. Často se však můžeme setkat s využtím této metodky ve formě zpětné vazby. Klíčová slova Projekt, projektové řízení, efektvta, výkonnost, hodnocení projektů Abstract Now, t s more mportant to nterest about usng of project management. It vew not only the economc project efectvty but also we evaluate ts performance. In my artcle, I descrbe the tradtonal methods of project assessment but also the modern methodcs that take the complex assessment nto consderaton. Ths evaluaton s possble to practse already n the course of the feasblty study. We are often able to meet also wth the usng of ths methodcs n the form of feedback. Key words Project, project management, efectvty, performance, project evaluton Úvod Metrky jsou podkladem pro každodenní rozhodování na všech úrovních řízení, proto se neustále hledají nové metody pro hodnocení, které by vedly k zefektvnění tohoto rozhodování. Toto platí také pro posuzování projektů, aby docházelo k efektvnímu rozdělování zdrojů v rámc jasně vymezených prort. Hodnocení efektvnost projektů se provádí jž velm dlouho, ale v současnost se v souvslost s rychle rostoucím počtem realzovaných projektů, je na různé hodnocení kladen stále větší důraz. Navíc se strktně fnanční posuzování efektvnost projektů jeví v mnoha případech jako nedostačující a je třeba zkoumat vhodné metodky pro komplexnější hodnocení projektů (např. u projektů veřejného charakteru nebo výzkumných projektů). Př větším množství projektů realzovaných v jedné organzac dochází ke zvýšení vlvu projektového managementu na čnnost organzace, a proto by měl také tento management přspívat ke zvyšování výkonnost organzace.
Klascké metody hodnocení projektů Hodnocení ekonomcké efektvnost se u projektů většnou provádí jž v rámc stude provedtelnost, která je základním podkladem pro rozhodování ohledně přjetí, resp. nepřjetí realzace daného projektu. V případě exstence více varant projektového řešení umožní rozhodnout o výběru nejvhodnější varanty. Pro hodnocení ekonomcké efektvnost projektu se využívají ukazatele rentablty, doba úhrady a krtéra založená na dskontování peněžních toků (čstá současná hodnota, vntřní výnosové procento, ndex rentablty). Lze také použít v současnost stále populárnější hodnotové měřítko ekonomcké přdané hodnoty (EVA). Z ukazatelů rentablty se pro hodnocení projektů používá nejčastěj rentablta nvestovaného kaptálu (ROI Return of Investment). Ukazatel ROI se počítá prostřednctví vzorce: CZ ROI = PA CZ čstý hospodářský výsledek PA průměrná celková aktva Tento ukazatel vyjadřuje míru zhodnocení nvestce vložené do daného projektu. Předností ukazatele ROI je jeho relatvně snadný výpočet a srozumtelnost. Nevýhodou je závslost na platných pravdlech účetnctví (např. zvoleném postupu odepsování). Podstatnější nevýhodou se ale jeví být nerespektování časové hodnoty peněz. Přes uvedené nedostatky se ukazatel ROI stává v určtých případech vhodným měřítkem k rychlému posouzení výhodnost projektů a doporučuje se především u projektů s kratší dobou žvotnost. Další použtí je vhodné v případě nedostatku detalnějších nformací pro hlubší analýzu. Mez další ukazatele s relatvně snadným způsobem výpočtu řadíme dobu návratnost, která stanovuje dobu potřebnou pro úhradu celkových nvestčních nákladů projektu jeho budoucím čstým příjmy. Určení doby úhrady vychází tedy z peněžních toků projektu, které tvoří příjmy a výdaje za celou dobu žvotnost projektu. Jednou výhodou této metody je její jednoduchost a srozumtelnost. Dále převažují její nedostatky, mez které patří nerespektování časové hodnoty peněžních toků, nezahrnutí příjmů po době úhrady a upřednostňování krátkodobých projektů. S ohledem na uvedené nedostatky se doba úhrady doporučuje pouze jako doplňkové krtérum. Níže uvedená krtéra pro hodnocení projektů jsou založena na dskontování peněžních toků a odstraňují zásadní nedostatek těch předchozích, jelkož zohledňují časovou hodnotu peněz. Př tomto způsobu platí, že hodnota částky získaná v současnost je vyšší než hodnota stejné částky získané někdy v budoucnost. Mez faktory, které působí na odlšnou časovou hodnotu peněz, patří nejstota budoucích příjmů, nflace a tzv. náklady obětované příležtost. Mez základní metody založené na dskontování patří čstá současná hodnota (NPV Net Present Value), která představuje rozdíl současné hodnoty všech příjmů a současné hodnoty všech výdajů projektu. Součet dskontovaného čstého peněžního toku projektu zahrnuje toky z období výstavby provozu. Hodnotu čsté současné hodnoty vypočítáme ze vztahu:
ČSH = n = 1 (1 + r) CF CF r hotovostní tok plynoucí z nvestce v období dskontní faktor období od roku 0 do roku n Z uvedeného výpočtu by mělo vyplynout, který projekt je vhodné realzovat. Doporučuje se realzovat všechny projekty s kladnou čstou současnou hodnotou a odmítnout každý projekt s čstou současnou hodnotou menší než nula. Další předností tohoto ukazatele je možnost sčítání ČSH z více projektů a tím kvantfkovat celkový přínos realzace více projektů nvestčního programu. S ukazatelem čsté současné hodnoty souvsí vntřní výnosové procento (IRR Intern Rate of Return), které vyjadřuje výnosnost daného projektu. Číselně se vntřní výnosové procento rovná dskontní sazbě, př které je čstá současná hodnota rovna nule. 0 = CF n = 1 (1 + IRR) Podnk by měl daný projekt přjmout, pokud je jeho vntřní výnosové procento vyšší než požadovaná výnosnost projektu. Čím je vntřní výnosové procento vyšší, tím je daný projekt ekonomcky výhodnější. Nevýhodou tohoto ukazatele je jeho nejednoznačnost, málo reálný předpoklad míry výnosnost a především nevhodnost jeho použtí pro vzájemně se vylučující projekty. V současnost se pro posuzování výkonnost nejen podnku, ale projektů využívá také ekonomcká přdaná hodnota (EVA Economc Value Added). Na rozdíl od ukazatelů rentablty, které vychází z účetního zsku, ukazatel EVA je založen na tzv. ekonomcké zsku, jenž respektuje veškeré náklady na vynaložený kaptál (czí vlastní). Ukazatel EVA se vypočte podle vztahu: EVA = NOPAT Captal Charge EVA = EBIT * (1 S dp ) WACC * C NOPAT čstý operatvní zsk po zdanění WACC průměrné vážené náklady kaptálu C použtý kaptál Ekonomckou přdanou hodnotu lze využít ke stanovení čsté současné hodnoty projektu, která se rovná současné hodnotě budoucích EVA, které bude projekt generovat po dobu své žvotnost. Ukazatel EVA lze považovat za nástroj nvestčního rozhodování, pokud jsou strategcké cíle a systém fnančního řízení podnku založeny na ekonomcké přdané hodnotě a hodnocení výkonnost. U těchto podnků lze pro hodnocení projektů přejít od určení čsté současné hodnoty projektu na báz peněžních toků ke stanovení tohoto krtéra pomocí EVA (Šulák, 2007): ČSH = EVA n = 1 (1 + WACC)
Modfkace metod hodnocení projektů Klascké metody pro hodnocení přjatelnost a efektvnost projektů lze využít pro jné než podnkatelské druhy projektů, ale je nutné provést jejch úpravu. Pro veřejně prospěšné projekty se používá například tzv. cost-beneft analyss (CBA). Analýza přínosů a nákladů (CBA) slouží k hodnocení nvestčních projektů veřejného charakteru. Především do přínosů je třeba fnančně vyčíslt příjmy nepeněžního charakteru, čímž umožní realzátorov příznvě vyhodnott projekty, které nepřnášejí zsk, ale mají vysoce oceňovaný užtek pro společnost. Metodka zpracování analýzy přínosů a nákladů závsí na povaze návrhu projektu a výš objemu nvestce (Seber, 2004). Hlavním problémem metodky CBA je stanovení nákladů a výnosů nefnančního charakteru, které budou mít příznvý vlv na společnost. Dále je nutné, obdobně jako u podnkatelských projektů, zohlednt časovou hodnotu uvedených parametrů, která zohledňuje tř nezávslé faktory: růst cenové hladny (nflac), časovou preferenc (dskontování), alternatvní náklady kaptálu. Po ocenění nákladů a přínosů ( nepeněžního charakteru) lze jž použít pro hodnocení veřejně prospěšných projektů stejné ukazatele jako pro hodnocení projektů podnkatelských, které přnášejí zsk. Jedná se např. o čstou současnou hodnotu nebo vntřní výnosové procento. Větší problém s hodnocením efektvnost a přjatelnost se může vyskytnout např. u projektů výzkumu a vývoje, kde mohou být často př hodnocení označeny za nepřjatelné perspektvní projekty, a to z důvodu velm vysoké míry rzka. Klascké metody hodnocení projektů nevedou v určtých případech k poztvním výsledkům, protože může dojít k jejch podhodnocení př oceňování čstou současnou hodnotou, kdy je vysoká míra rzka zahrnuta v přílš velké dskontní sazbě. Jde o tzv. statcký přístup k oceňování projektů, který vychází z předpokladu realzace zvolené stratege v souladu s určtým, předem stanoveným scénářem vývoje souvsejících faktorů. V závslost na povaze projektu by mohl mít manažeř často možnost aktvně reagovat na vývoj stuace s ohledem na aktuální nformace o změnách souvsejících s projektem. Použtelnost těchto zásahů závsí do značné míry na flexbltě projektu, tj. možnost řídících zásahů do projektu. Jako aktvní nástroj lze v uvedeném případě využít reálné opce. Metoda reálných opcí vychází z toho, že budoucnost nelze předvídat, známe pouze současnou stuac na trhu a rychlost její změny jako určté vodítko do budoucnost. Dále je možné použít známou bezrzkovou dskontní sazbu. Reálnou opcí se pak rozumí právo na budoucí rozhodnutí o tom, zda se projekt bude realzovat za navržených podmínek nebo dojde k jeho modfkac, resp. úplnému zastavení (Boer, 2002). Pro reálné opce jsou typcké tř základní znaky: flexblta, tj. vznk práva učnt určté rozhodnutí, nejstota, tj. obchodní atraktvta využtí opce závsí na vývoj ceny základního aktva, nevratnost, tj. po uskutečnění opčního práva se zbylá časová hodnota opce ztrácí.
Platí, že u většny reálných opcí není jednoznačně defnované jejch vlastnctví. Volba způsobu ocenění jednotlvých reálných opcí následně závsí na jejch typu (Scholleová, 2007). Podmínky, resp. vhodné stuace pro využtí reálných opcí př oceňování projektů vymezují tř faktory: ekonomcká efektvnost projektů měřená jejch čstou současnou hodnotou (bez použtí reálných opcí), dynamka a míra nejstoty okolí, ve kterém tyto projekty fungují, míra flexblty projektů (Fotr, 2005). Mez obory, u kterých se předpokládá vysoká nejstota a flexblta, patří např. zpracování nerostných surovn a energetka, telekomunkace, farmace a většna projektů základního výzkumu a vývoje. Vhodnou skupnou projektů pro aplkac metody reálných opcí jsou projekty, kde se jejch čstá současná hodnota pohybuje v záporných číslech, ale poblíž nuly. Blžší rozčlenění je uvedeno na následujícím obrázku. Obr. č. 1: Postup oceňování nvestčních projektů s využtím reálných opcí Zdroj: Fotr, Souček Podnkatelský záměr a nvestční rozhodování (s. 262) Z výše uvedeného vyplývá, že není možné vymezt jednu unverzální metodu pro hodnocení efektvnost a výkonnost projektů, ale je třeba uvážt přednost a nedostatky jednotlvých metod vždy konkrétně pro daný projekt a stuac. Posuzování výkonnost projektového managementu V posledních letech se také začíná hodnott výkonnost a efektvnost projektového řízení organzace jako celku, kde se projeví efektvnost jednotlvých realzovaných projektů. Posuzování výkonnost projektového managementu by mělo být prováděno z komplexního pohledu, což umožňuje několk metod, které většnou vycházejí z hodnocení výkonnost podnku (např. Balanced Scorecard nebo EFQM). V tomto článku jsou uvedeny modfkace některých z nch pro projektové řízení.
Project Management Scorecard Metodka Project Management Scorecard hodnotí výkonnost projektu projektového řízení. Provádí sběr a analýzu nformací během celého procesu projektového řízení (od rozhodnutí o realzac projektu až po jeho závěrečné zhodnocení) a využívá upravené klascké měřítko pro hodnocení projektů ukazatel ROI, a to v šrším pohledu, který zahrnuje nefnanční přínosy daného projektu. Smyslem této metody je provádět průběžná měření a hodnocení projektu vzhledem ke klíčovým bodům, aby pomohlo dodržovat plnění vytýčených cílů projektu. Uvedená metodka dentfkuje klíčová měřítka, která jsou pravdelně aktualzována na závěr každé etapy procesu projektového řízení. Toto by mělo zabránt např. nedostatku zdrojů, zpoždění oprot harmonogramu a také pravdelné hodnocení umožňuje udržet motvac projektového týmu. Výhodou této metody je její důraz nejen na tvrdá data (výsledky, kvaltu, náklady a časový harmonogram projektu), ale zohledňuje také měkká data (pracovní zvyky, organzační kulturu, dovednost atd.). Uvedená data získáváme z různých zdrojů pomocí různých metod (dotazníky, rozpočty, rozhovory, ). Výsledné hodnocení zjštěných dat se potom provádí pomocí výpočtu ukazatele ROI: čsté penežní prnosy projektu ROI (%) = *100 náklady projektovéhořešení Pro výpočet uvedeného ukazatele ROI je nutné všechny sesbírané hodnoty transformovat do peněžního vyjádření. Zatímco u nákladů na projektové řešení by neměl být s tímto problém, některé přínosy (jako spokojenost zaměstnanců) lze peněžně ocent jen velm obtížně, proto se někdy uvádí odděleně ve formě doplňujícího seznamu. Uvedené hodnocení obsahuje náznak komplexního hodnocení projektů včetně projektového řízení a zároveň využívá klasckou metodu pro hodnocení projektů. Posouzení efektvnost projektu a projektového managementu je v tomto ukazatel propojeno, ale další metody ještě více zohledňují nefnanční stránky projektového řízení (Phllps, 2002). Modfkace modelu Balanced Scorecard pro projektové řízení Určtou modfkací modelu BSC je pro komplexní hodnocení projektů metodka s názvem Project Scorecard. Tato metodka byla vyvnuta ve Spojených státech a používá se teprve několk let. Mez výhody tohoto modelu patří možnost zahrnutí objektvních (přímo měřtelných) subjektvních prvků hodnocení, exstence zpětné vazby, transparentní výstup a relatvné snadná aplkace v prax. Tato metodka má následující postup: Určení jednotlvých krtérí pro posouzení úspěšnost, Vytvoření měřítek pro hodnocení projektu, Stanovení váhy jednotlvých krtérí, Seřazení krtérí podle prort daného projektu, Stanovení cílů projektu, Detalní úprava plánu podle výše uvedených skutečností.
Systém hodnocení Project Scorecard umožňuje efektvně hodnott výkonnost projektů a redukuje přtom váhu subjektvního hodnocení. Projektovému týmu poskytuje dobrou podporu pro řízení, kontrolu a hodnocení daného projektu s ohledem na různé čnnost. Není tedy zaměřen, podobně jako BSC model, pouze na stanovení fnanční efektvnost a návratnost projektu (TenStep, 2001). Project Management Performance Assessment Model Model hodnocení výkonnost projektového managementu (PMPA) vychází z modelu řízení kvalty a je modfkací modelu EFQM. Pro vytvoření a rozšíření tohoto modelu je třeba mít k dspozc vhodný rámec, který poskytne kompletní, soudržný a jednotný pohled na jednotlvé prvky, které tvoří podmínky pro řízení výkonnost projektového managementu. Jako teoretcký rámec je v tomto případě použt model European Foundaton for Qualty Management (EFQM), který ale by měl být upraven podle specfk vyplývajících z vývoje projektového managementu (např. analýzy krtcké cesty, řízení přdané hodnoty projektu, atd.) poznatků z jných oborů. Tyto skutečnost musí být propojeny do uceleného souboru konceptů, metod a technk, které jsou aplkovatelné pro řízení projektů. Modfkovaný model je uveden na následujícím obrázku. Obr. č. 2: Model hodnocení výkonnost projektového řízení (PMPA) Zdroj: Brde Modellng project management performance (vlastní úprava) Tento model by se mohl stát vhodným základem pro měření a řízení projektů se zaměřením na zvyšování jejch výkonnost, ale je nutné ho přzpůsobt podmínkám v České republce, jelkož tento model byl vytvořen ve Velké Brtán, kde jsou mírně odlšné podmínky. Všechny uvedené modely pro posuzování výkonnost projektového řízení se zaměřují na komplexní hodnocení, nkolv pouze na fnanční. Toto je dle mého názoru směr vývoje posuzování projektového řízení do budoucnost.
Závěr Domnívám se, že v článku uvedené metody hodnocení jak efektvnost projektů, tak výkonnost projektového řízení jako celku se budou používat v budoucnost ve stálé větší míře. Jž z uvedeného je jasné, že když s výkonnost projektů a projektového managamentu může posuzovat pomocí různých, zdánlvě oddělených modelů, tyto dvě oblast jsou velm úzce propojené. Úspěšně realzované projekty zvyšují nejen výkonnost organzace jako celku, ale také umožní zlepšt úroveň projektového řízení. Cílem článku nebylo poskytnout vyčerpávající přehled uvedených metod, ale nastínt některé možnost jejch využtí. Protože je toto téma velm rozsáhlé a aktuální, chtěla bych ho rozšířt a podrobněj zpracovat ve své dsertační prác, kterou jsem v letošním roce začala psát. Bblografcký záznam BOER, F. P. The Real Optons Soluton. New York: John Wley & Sons, 2002. ISBN 0-471-20998-8. BRYDE, D. J. Modellng project management performance. In: Internatonal Journal of Qualty & Relablty management, Vol. 20 No. 2, 2003, s. 228 253. FOTR, J., SOUČEK, I. Podnkatelský záměr a nvestční rozhodování. Praha: GRADA, 2005, 356 s. ISBN 80-247-0939-2. PHILLIPS, J. J., BOTHELL, T. W., SNEAD, G. L. The Project Management Scorecard. Burlngton: Elsever, 2002, 347 s. ISBN 978-0-7506-7449-2. SCHOLLEOVÁ, H. Hodnota flexblty reálné opce. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-735-7. SIEBER, P. Analýza nákladů a přínosů (metodcká příručka). Praha: Mnsterstvo pro místní rozvoj, 2004, 44 s. ŠULÁK, M., VACÍK, E., IRCINGOVÁ, J. Teze k přednáškám předmětu Řízení podnkatelských projektů. Plzeň: ZČU v Plzn, 2007, 159 s. ISBN 978-80-7043-612-7. Base Methodology. TenStep, 2000 2001. Dostupné na: http://www.tenstep.com.