Management Manažerské rozhodování Ing. Vladimír Foltánek Ing. Jiří Holický Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky
strana 2 Rozhodování Rozhodování je proces, při kterém jedinec či kolektiv vybírá nejvhodnější řešení ze všech možných alternativ. Rozhodování zahrnuje následující činnosti: pochopení všech kladů a záporů, SWOT analýza a výběr správného řešení.
strana 3 Problematika rozhodování Problematika rozhodování je všeobecně, i mimo oblast managementu, poměrně často diskutovaná. Udělat to správné rozhodnutí není často zrovna jednoduché, zejména pokud je na výběr z více než dvou variant a koruna už jako rozhodovací pomůcka nestačí. Manažerské rozhodování proto využívá jako podpůrný nástroj také matematický aparát a používá nejrůznější metody, jak pomoci správně se rozhodnout. Tvorba variant rozhodnutí Určení důsledků uplatnění variant rozhodnutí
strana 4 Typy manažerských rozhodnutí Každý manažer ve všech různých oborech s různou pravomocí a odpovědností s různými cíli - všichni se musí neustále rozhodovat. Role rozhodovatele znamená, že manažer je současně řešitelem problémů. Z tohoto důvodu je rozhodování klíčové pro stanovování budoucího rozvoje firmy. Manažer musí volit vhodné varianty řešení problémů a nalézt nové efektivní způsoby provádění prací.
strana 5 Typy manažerských rozhodnutí Manažerská rozhodnutí můžeme například dělit dle způsobu uvažování: PROGRAMOVANÉ ROZHODOVÁNÍ - toto rozhodnutí manažeři používají při řešení běžné opakovatelného problému. K dosažení tohoto rozhodnutí dochází již nějak automaticky rutinně. Zde by manažeři neměli vynakládat nadbytečné úsilí ani nadbytečný čas. NEPROGRAMOVANÉ ROZHODNUTÍ - při řešení specifických problémů, které nemají žádnou analogii v minulosti, nebo jsou mimořádně složité či významně důležité mluvíme o tzv. neprogramovém rozhodnutí. Tyto problémy vyžadují odlišné, někdy ojedinělé řešení. Těmto problémům se dává také jiná důležitost pro jejich možné poučení do budoucna. Tyto potíže vyžadují tvůrčí řešení, kdy má veliký význam týmová spolupráce všech zúčastněných stran.
strana 6 Proces rozhodování Existuje celá řada přístupů k rozhodování. Jejich volba závisí na charakteru problému, disponibilním čase a schopnostech rozhodovatele. Rozhodnutí lze považovat více na prostředky než za požadované výsledky. Představují procesy, jejichž pomocí chce manažer dosáhnout požadovaného stavu. V obecném pojetí znamenají reakci manažerů (i celé organizace) na vzniklé problémy.
strana 7 Proces rozhodování Každé rozhodnutí je výsledkem dynamického procesu, který je ovlivňován mnoha faktory jako například : - organizační prostředí firmy - manažerovy dovednosti a schopnosti - motivace a zájmy. Jinými slovy lze říci, že rozhodování je proces analyzování a uvažování, jehož výsledkem je rozhodnutí.
strana 8 Analyzování Analyzování je neodmyslitelnou součástí téměř každého lidského chování a provádíme je prakticky na každém kroku. Analýzy patří mezi základní podpůrné metody k rozhodování. Pro strukturovanější provádění analýzy je účelné odlišit analýzy vnitřních a vnějších podmínek firmy.
strana 9 Analyzování SWOT analýza SWOT analýza patří mezi nejčastěji používané nástroje. Jde o obecný analytický rámec a postup, který identifikuje a posuzuje významnost faktorů z pohledu silných a slabých stránek firmy, dále z pohledu příležitostí a hrozeb, kterým je a nebo bude naše firma vystavena. Silné a slabé stránky jsou v podstatě interní faktory, které samy o sobě můžeme ovlivňovat.
strana 10 Analyzování SWOT analýza Příležitosti a hrozby jsou externími vlivy, které samy o sobě neovlivníme, pouze je můžeme předvídat či na ně různě reagovat. (různě přizpůsobovat či měnit naše plány) STRENGHTS (SILNÉ STRÁNKY) WEAKNESSES (SLABÉ STRÁNKY) OPPORTUNITIES (PŘÍLEŽITOSTI) THREATHS (HROZBY)
strana 11 Analyzování Paretův princip 80/20 Paretův princip 80/20 je obecné pravidlo, které tvrdí, že 20% naší činnosti (vstupu či úsilí) (výstupů či prospěchu). V praxi to znamená, že produkuje 80% našeho výsledku například 80% z toho, čeho dosáhneme, vyplývá z 20% vynaloženého času. V byznysu byla platnost tohoto pravidla potvrzena v mnoha případech: 20% zákazníků je zdrojem 80% našeho zisku, 20% produktů přináší 80% obratu.
strana 12 Ukazatelé finanční analýzy Ukazatelé Aktivity Doba obratu pohledávek Doba obratu zásob Doba obratu závazků Obrat celkového kapitálu Financování Kvóta vlastního kapitálu Neoběžný majetek v % celkového kapitálu Zadluženost Úrokové krytí
strana 13 Ukazatelé finanční analýzy Ukazatelé Likvidity (solventnosti) Běžná likvidita Hotovostní likvidita Pohotovostní likvidita Čistý pracovní kapitál v % oběžného majetku Rentability Obchodní marže za zboží Provozní zisková marže Rentabilita celkového kapitálu Rentabilita vlastního kapitálu Rentabilita výnosů
strana 14 Ukazatelé finanční analýzy Ukazatelé Výkonu Cash-Flow v % podnikového výkonu Odpisy v % podnikového výkonu Vertikální analýzy výkazů % z celkových aktiv % z celkových nákladů % z celkových výnosů % z podnikového výkonu % z tržeb za zboží Řetězový index vertikální Horizontální analýzy výkazů % z minulého období % z období před rokem +/- proti minulému období +/- proti období před rokem Bazický index pro výkazy (rozvahu a výsledovku)
strana 15 Fáze rozhodovacího procesu Tvorbu manažerského rozhodování lze rozdělit na celkem 8 bodů : 1. Identifikace rozhodovacího problému 2. Analýza a formulace problému 3. Stanovení kritérií hodnocení 4. Tvorba variant 5. Určení důsledků jednotlivých variant 6. Hodnocení a výběr varianty 7. Realizace zvolené varianty 8. Kontrola výsledků
strana 16 Identifikace rozhodovacího problému První krok v rozhodování se obvykle neděje za účelem něco rozhodnout, ale spíše za účelem analyzovat nějaký neuspokojivý stav. Ten je často způsoben více příčinami, přičemž v této fázi je důležité ohodnotit jejich význam (tj. stanovit priority) a začít řešit tu nejzásadnější z nich. (Např. : Nutno řešit problematiku možnosti dodávek lesnických prací na základě vstupu do výběrového řízení co vše s tím souvisí?)
strana 17 Analýza a formulace problému Nutno přesně formulovat to, o čem tedy budeme vlastně rozhodovat. Formulace problému by jasně měla dát odpověď na otázky co, kde, kdy, kdo a v jakém rozsahu má vlastně řešit, potažmo rozhodnout. Po formální stránce tedy dojde k deskripci problému, stanovení cílů řešení a stanovení příčin s využitím tzv. kauzální analýzy. K té se používá celá řada metod.
strana 18 Stanovení kritérií hodnocení Je to vůbec ta nejožehavější součást manažerského rozhodování, která se také nejvíce zneužívá při zadávání veřejných zakázek. Vybraná kritéria a jejich váhy by měla plně reflektovat naše přání a očekávání, to, čemu se chceme vyhnout a možné dopady na ostatní činnosti naší firmy. V ideálním případě se přitom budete moci při tvorbě těchto kritérií odrazit od předchozí praxe. Je dobré, aby kritéria definoval někdo pokud možno nezaujatý, kdo nezná jednotlivé následně hodnocené alternativy a žádnou z nich nepreferuje. Žádoucím požadavkem pak je, aby soubor kritérií měl minimální rozsah tedy, aby v něm byla skutečně jen ta kritéria, která mají na výsledné rozhodnutí aspoň trochu relevantní vliv.
strana 19 Tvorba variant Varianty lze obecně rozdělit na ty, které jsou nám známé a na ty, které nám známé nejsou. Z rozhodování zcela určitě některé relevantní alternativy prostě vyloučíme. Důležité přitom je, abychom ale v tomto kroku nevylučovali ty varianty, které vnitřně považujeme za nepřijatelné, protože bychom mohli vyloučit i potenciálního vítěze, který by podle nastavených kritérií a vah, které považujeme za správně nastavené, získal nejvíce bodů. Vyloučení nepřípustných variant se přitom při manažerském rozhodování používá, ale nikoliv v tomto kroku. Proces tvorby variant je velice citlivý, protože dopředu netušíme, kolik variant existuje.
strana 20 Určení důsledků jednotlivých variant V tomto kroku, který nezřídka bývá zahrnutý už do samotné tvorby variant, dochází ke stanovení budoucích důsledků jednotlivých variant vzhledem ke všem kritériím. Nezřídka dojde k tomu, že soubor kritérií je rozšířen o některá další, případně některá jiná kritéria jsou upřesněna. V této fázi rozhodování se často manažer obrací na experty na danou problematiku, ideálně externisty, kteří by rozpracovali důsledky, které pro firmu bude mít výběr té či oné varianty.
strana 21 Hodnocení a výběr varianty Hodnocení a výběr variant probíhá obvykle ve dvou krocích, a to z toho důvodu, že detailní posouzení každé z variant by zbytečně zdržovalo anebo by bylo příliš drahé. Proto se často nejprve provede předvýběr na základě hodnocení kritérií s největší vahou, eliminace nepřípustných variant. U zredukovaného souboru variant pak proběhne detailní hodnocení všech kritérií. Při tomto hodnocení by však už nemělo být manipulováno s formulací kritérií a už vůbec ne s jejich vahou.
strana 22 Realizace zvolené varianty Ač tento krok je přirozeným vyústěním celého rozhodovacího procesu jako takový však vyžaduje nejvíce odvahy. Ve firmě se totiž musí najít někdo, kdo definitivně rozhodne o výsledku rozhodovacího procesu, který ovlivňovala celá řada lidí, často i externistů, a který ze své podstaty ovlivňují i externí faktory, které nemůže firma ovlivnit a které třeba nebyly uvažovány. (Představme si např. vážnost a dopady rozhodnutí o dostavbě atomové elektrárny Temelín, nebo rozhodnutí o ukončení činnosti firmy).
strana 23 Kontrola výsledků Kontrola výsledků nám přinese odpovědi v zásadě na dvě otázky: na kolik byly přesné expertní odhady důsledků zvolené varianty jestli se podařilo vůbec vyřešit primární problém, kvůli kterému jsme vůbec celé toto rozhodování začínali. Pokud se problém vyřešit nepodařilo, často je to svedeno na špatný výběr kritérií a jejich vah (což se v praxi skutečně asi stane, protože věci, které pro nás byly v úvodu důležité, se záhy v provozu ukážou jako nepodstatné) anebo nedostatek času či úsilí při hledání variant.
strana 24 Výsledek manažerského rozhodování Manažerské rozhodování, byť využívá velice široké spektrum často velmi přesných a systematických nástrojů, ve skutečnosti dává velmi přesné výsledky z velice nepřesných čísel. Výsledek celého rozhodnutí totiž velice výrazným způsobem ovlivňuje volba kritérií, volba jejich vah a expertní odhad budoucích dopadů jednotlivých variant, který je následně v podobě již kvantifikovaných hodnot zanesen do hodnotícího modelu. Manažerské rozhodování nemá vůbec smysl provádět je-li činěno ledabyle či neúplně, protože pak jeho výsledky budou zcela jistě nepřesné. Úplné a správné provedení je však časově a finančně velice náročné.
strana 25 Kdy manažerské rozhodování použít Metody manažerského rozhodování lze uplatnit ve dvou případech: - prvním z nich je situace, kdy volíme jen ze dvou jasně definovaných variant (obvykle odpovídáme na otázku ano/ne). Tedy u dobře strukturovaných či opakovaných problémů, kdy je celé rozhodování jednoduché, rychlé a levné. - druhým případem pak může být rozhodování o více pro nás zdánlivě indiferentních variantách (např. volba sídla společnosti, struktura vozového parku apod.).
strana 26 Kontrolní otázky Rozhodování, typy rozhodnutí, problematika rozhodování Proces rozhodování. Fáze rozhodovacího procesu Význam a uplatnění manažerského rozhodování