Hodnotové pojetí inovačních aktivit firmy Zbyněk Pitra Smyslem realizace inovačních aktivit je zvýšení podnikatelské výkonnosti subjektu, který tímto způsobem usiluje o komercializaci originálního nápadu. Cílem jeho inovačních aktivit je přitom zákazník. Ten musí ve výstupech z inovačních projektů rozeznat vhodný nástroj pro vykonání práce, kterou musí udělat nebo pro řešení svých aktuálních problémů. Úspěch inovačních aktivit firmy je proto závislý na odborných způsobilostech jejích manažerů, kteří musí dokázat zvolit vhodnou inovační (podnikatelskou!) strategii firmy, kde působí a zajistit účelnou a efektivní hodnotovou orientaci všech firmou prováděných inovačních aktivit. 1. V jakých oblastech musí manažeři dnešních firem zvýšit své odborné způsobilosti, aby dostáli požadavkům globální (nové) ekonomiky? České firmy po vstupu ČR do EU naléhavě potřebují zvýšit úroveň strategického myšlení svých představitelů managementu na všech úrovních. Jejich manažeři se musí primárně zaměřit na dlouhodobou prosperitu firmy, nikoliv na vysokou produktivitu (aniž by to ovšem znamenalo upustit od úsilí o plnění tohoto nezbytného požadavku). K tomuto účelu musí vhodně reflektovat vývoj v okolí firmy a volit adekvátní reakce na tento vývoj prováděním potřebných změn podnikatelského chování subjektu, kde plní svou vedoucí roli. V českých firmách se současně se zvýšením úrovně strategického myšlení musí také prosadit systémové myšlení v přístupu jejích manažerů k působení na účelnost a efektivnost všech firmou realizovaných podnikatelských aktivit. Jejich manažeři musí respektovat systémovou dynamiku rozvoje podnikání firmy a zároveň si uvědomit, že optimalizace fungování jednotlivých oblastí podnikání nemusí vést k optimální podnikatelské výkonnosti celé firmy. Přitom musí věnovat každodenní pozornost také zabezpečení finančního zdraví firmy, ale nikoliv jako cíli, nýbrž jako prostředku k dosažení její dlouhodobé podnikatelské prosperity. Splnění uvedených požadavků znamená usilovat o dosažení podnikatelské excelence firmy uplatněním strategického přístupu 4 + 2, který lze stručně charakterizovat takto: 1. Firma musí dokázat zajistit účelovou synergii ve čtyřech základních oblastech vlivu na svou podnikatelskou výkonnost, což znamená zvolit účinnou podnikatelskou strategii, zajistit každodenní efektivní provádění této strategie ve svých podnikatelských procesech, podpořit realizaci této strategie vhodným klimatem firemní kultury, zabezpečit účelnou organizaci svého vnitřního prostředí, která usnadňuje provádění zvolené podnikatelské strategie. 2. Firma musí podpořit svou excelenci ve výše uvedených čtyřech oblastech účelným využitím dvou ze čtyřech základních přístupů
průběžné inovace produktů a procesů jejich tvorby i prodeje, účelné práce s talenty (především manažerskými), získání vůdčí role na některých trzích či v některých segmentech oboru svého působení, účelového zapojení se do výhodných strategických aliancí. Je zřejmé a mnohokrát to bylo zdůrazněno v odborném tisku, že inovace představuje jeden z rozhodujících činitelů pro dosažení podnikatelské excelence firmy. V mnoha českých firmách však manažeři dosud nenalezli shodu v odpovědi na základní otázku: Co je považováno za inovaci? Inovace totiž není, za co je často mylně považována, jen výsledek vědecko-technického rozvoje. Její definice je mnohem širší a lze ji stručně shrnout následovně: a) Inovace představuje nový způsob využití existujících zdrojů firmy k získání nových podnikatelských příležitostí - k nalezení nových možností ke zvýšení výnosů z podnikatelských aktivit firmy b) Vytvoření něčeho nového, výsledek kreativity pracovníků firmy, musí být vždy zaměřeno na zákazníka, musí mu nabídnout vyšší hodnotu. c) Inovace musí proto být orientována ryze podnikatelsky: inovace není svým pojetím technologický proces. Technický objev má charakter inovace pouze tehdy, když se podnikatelsky zhodnotí, když povede ke zvýšení výnosů z podnikání firmy. 2. Zásady hodnotového pojetí inovací Inovace představuje v první fázi svého životního cyklu, jak je zřejmé ze schématu z obr.1, snahu firmy zvýšit svou konkurenceschopnost úsilím o naplnění potřeb, přání a požadavků svých potenciálních zákazníků nabídkou unikátního integrovaného řešení jejich problémů v podobě nových produktů. Konkurenční výhody přitom získává ten producent, jehož produkty se svou kvalitou a uživatelskými vlastnostmi nejvíce přibližují očekávání zákazníků. Po naplnění tohoto očekávání se však mění charakter konkurenčních výhod. Ty získávají producenti, které nabídnou dostatečně kvalitní a snadno dostupné produkty s uspokojivou užitnou hodnotou za nejvíce výhodnou cenu. Od tohoto okamžiku se producenti nových produktů musí snažit snižovat vlastní náklady, což je realizovatelné pouze díky kombinovanému řešení produktů sestavených ze standardních modulů.
Nenaplněná očekávání: Konkurenční výhody z vysoké kvality a provozní spolehlivosti Provozní vlastnosti produktu Unikátní řešení, integrovaná produkce Modulární řešení, kombinovaná produkce Vývoj potřeb a očekávání zákazníků Přesah očekávání: Konkurenční výhody z rychlosti dodávky, ze snadné dostupnosti, z výhodné ceny a z jednoduchosti obsluhy. Rozdíl v kvalitě mezi unikátním a modulárním řešení Čas Obr.1. Účinek integrované architektury a modularity na konkurenceschopnost nabízených produktů Tento vývoj konkurenční soutěže vede progresivní firmy k uplatnění hodnotového pojetí svých inovačních aktivit, které je v podstatě jedinou schůdnou cestou k zabezpečení trvalé prosperity firmy prostřednictvím souběžného zvyšování kvality nabízených produktů/služeb a snižování nákladů na jejich produkci. Zásady hodnotového pojetí inovačních aktivit je možné představit seznamem následujících doporučení: A. Usilujte o zvýšení hodnoty pro zákazníka nezávisle na tom, o co se pokoušejí konkurenti v oboru [nepovažujte stav v oboru svého působení za daný a neměnný]. B. Sledujte aktivity svých konkurentů, ale nesnažte se je kopírovat jako vzor hodný následování. C. Poohlédněte se po námětech k řešení požadavků svých zákazníků i za hranice oboru, ve kterém podnikáte. D. Nesnažte se za každou cenu uplatnit své silné stránky, pokuste se uvažovat o tom, co byste dělali, pokud byste s podnikáním začínali znovu [nestávejte se zajatci vlastních aktiv]. E. Zaměřte se na vlastnosti nabízených produktů/služeb, které klíčoví zákazníci nejvíce oceňují. Řada firem se pokouší opětovně používat ty postupy uvedení inovace na trh, které byly v minulosti úspěšné - v naději, že úspěch se bude opakovat. Avšak
zkušenosti z podnikatelské praxe ukazují, že při pouhém pohledu na získané dobré výsledky inovačních aktivit nelze říci, že strategie přinášející tyto výsledky, je schopna při opakované aplikaci generovat stejně dobré nebo dokonce lepší výsledky. K tomu, aby byla inovace úspěšná, je nutné pochopit podstatu procesu samotného! Chceme-li zajistit předvídatelnost inovačních procesů, musíme se řídit teorií inovačních řešení. Bohužel, manažeři většiny podnikatelských subjektů i organizací pokládají teorii za akademickou záležitost (rozuměj: v praxi nepoužitelnou) - ke škodě věci. Usilují pak ryze pragmaticky (a často bez velkých úspěchů) o dosažení co nejrychlejšího uskutečnění slibného inovačního nápadu - o rychlou komercializaci jeho výsledků. Většinou, a to je hlavní příčina jejich malé úspěšnosti, bez podrobnějšího (podle teorie inovačních řešení) posouzení všech aspektů, které ovlivňují rizika úspěchu této komercializace. Přitom většina firem, které usilují o dosažení trvalého rozvoje prostřednictvím realizace svých inovačních záměrů, nemá nouzi o dobré podnikatelské nápady. Jejich problémem je však to, že nedokáží nastavit interní procesy tak, aby jejich prostřednictvím firma tyto nápady dokázala úspěšně transformovat do podoby výrazných podnikatelských úspěchů. To je možné jenom tehdy, když se nastavení interních procesů opírá o pochopení a důsledné uplatnění konceptu ZPH. Koncept ZPH (zdroje, procesy, hodnoty) představuje formální východisko pro hodnocení způsobilostí firmy zajistit úspěch svých inovačních záměrů. A. ZDROJE: Klíčové způsobilosti firmy, na kterých je založen trvalý rozvoj jejího podnikání a které se opírají o soubor zdrojů, kterými firma disponuje, mohou často překvapivě vytvářet překážky pro podporu jejích inovačních aktivit - pro uplatnění nové strategické orientace podnikatelských aktivit firmy. Při posuzování vhodnosti interních zdrojů je nejvíce významným momentem pro zabezpečení úspěšného vstupu inovace na cílový trh volba manažera, pověřeného zodpovědností za splnění tohoto úkolu. Praktické zkušenosti mnoha firem ukazují, že manažeři, kteří se mohou prokázat (minulými) úspěchy, spojenými s plněním rutinních podnikatelských činností, jsou jenom málokdy úspěšní při plnění úkolů, které se svými požadavky od jimi dosud zabezpečovaných úkolů podstatně liší. Na firmu je možné pohlížet také jako na svým způsobem školu managementu a její manažeři zcela přirozeně tíhnou k tomu uplatnit získané zkušenosti (to, co je přivedlo k úspěchu) i v situačním rámci, kdy to není vhodné.proto je nutné respektovat zásadu: Žádná firma nemůže a ani nesmí spoléhat na své úspěšné manažery v případech, kdy mění strategii. Musí pro vedení týmu, zodpovědného za úspěch inovace, vyhledat manažery, kteří uspěli v neurčitých situacích!
B. PROCESY: Kvalita, efektivnost i produktivita všech podnikatelských činností firmy je založena na jejich účelném uspořádání do souboru procesů. Ale procesy svou povahou přispívají ke stabilitě firmou již prováděných podnikatelských aktivit, nejsou koncipovány jako nástroj, umožňující jejich změny. Proces, který je projevem způsobilosti firmy realizovat určitý úkol, může proto být překážkou při realizaci jiných úkolů. Častou příčinou neúspěchu inovace je to, že pro její uvedení na trh byly zvoleny (pro tento účel) nevhodné procesy! C. HODNOTY: Hodnoty jsou běžně představovány jako faktor, působící na etiku podnikatelského chování firmy. Mají však mnohem širší působení: hodnoty jsou totiž svou podstatou normy, kterými jsou určovány priority při volbě použitelných alternativ podnikatelských rozhodnutí manažerů. Zatímco zdroje a procesy jsou faktory, které více či méně determinují to, co je firma schopná udělat, hodnoty jsou faktory, které omezují - determinují to, co dělat nesmí či nemůže. Neúspěch inovace je někdy způsoben právě vlivem omezení, kladených soustavou organizačních hodnot ( tak nízkou kvalitu nemůžeme připustit,. tak nízká zisková marže je nepřípustná, apod.)! SPOJITÁ INOVACE zvyšování kvality produktů nabízených na stabilním trhu Provozní výkonnost (jiné měřítko) 2 Provozní výkonnost 2. Oslovení nových zákazníků - vytvoření nového trhu Neexistující (dosud) zákazníci nebo dosud neexistující cílové trhy 1 1. Oslovení méně náročných skupin zákazníků Čas Čas Obr.2. Model působení spojitých a nespojitých inovačních změn.
Při praktickém uplatňování zásad hodnotového pojetí inovačních aktivit firmy je vhodné, aby si její manažeři uvědomovali platnost následující užitečné sportovní analogie: Vynikající hráč se od dobrého hráče odlišuje tím, že v průběhu hry se nepohybuje na místo, kde míč momentálně je. Ale pohybuje se na místo, kde se míč teprve (s největší pravděpodobností) objeví a odkud bude moci nerušeně skórovat. Schopné vedení podnikatelského subjektu tak v souladu s touto analogií také nezaměřuje své inovační úsilí prioritně na ty segmenty trhu, které jsou aktuálně nejvíce výnosné. Ale připravuje inovace, které subjektu usnadní vstup na trhy či segmenty trhu, které jsou pro další období zdrojem potenciálně vysokých - a většinou konkurentů dosud neidentifikovaných - výnosů. Využití této analogie naznačuje schéma z obr.2. D E C A B Síť zprostředkovatelů v alianci inovačního podnikání Pokud firma A potřebuje výrobní kapacity ke komercializaci výsledků svého vývoje a výzkumu, může se obrátit na zprostředkovatele se žádostí o vyhledání vhodného partnera. Zprostředkovatel pak většinou dokáže v síti vyhledat zájemce o vhodný výrobní program pro své nevyužité výrobní kapacity - jako je to v případu firmy B. Obdobně mohou zprostředkovatelé pomoci firmě E vyhledat vhodnou prodejní organizaci C pro komercializaci jejích inovací a výhodného investora D pro finanční zabezpečení rozběhu výroby inovovaného produktu. 3. Strategické aliance: Síť zprostředkovatelů inovačního podnikání Žádná firma není schopna zajistit získání všech pro ni výhodných podnikatelských příležitostí vhodnými inovačními aktivitami realizovanými pouze jejími vlastními silami. Úspěšnou inovaci může firma připravit jenom ve spolupráci s vybranými spojenci, kterou začne rozvíjet již od okamžiku odhalení vznikající příležitosti. Aby firmou nabízená inovace dosáhla potenciální uživatele, musí se její producent stát součástí efektivně fungujícího dodavatelského řetězce (supply chain) a
aktivně se spolupodílet na managementu funkcí takto vybudované strategické aliance. Pro hodnotové pojetí inovací platí i tato zásada: Strategická spolupráce v rámci účelově vytvořeného dodavatelského řetězce je při realizaci inovačních záměrů přirozenou součástí komerčních vztahů mezi jednotlivými podnikatelskými subjekty. Nalezení vhodných cest ke sdílení námětů a zdrojů při spolupráci mezi dvěma a více firmami organizacemi je také obranou proti opouštění inovačních záměrů a rušení inovačních projektů, ke kterým dochází ve firmách pokoušejících se realizovat inovace samostatně. Pokud je možné realizovat vzájemnou spolupráci aniž by došlo k porušení autorských práv a k odcizení duševního vlastnictví jednotlivých subjektů, mohou takto spolupracující firmy dosahovat mnohem větších výnosů z inovací než by to dokázaly samostatně bez vzájemné spolupráce v rámci strategické aliance. Katalyzátorem takové strategické spolupráce při realizaci různých inovačních záměrů je vždy zprostředkovatel resp. síť zprostředkovatelů podmínek pro realizaci inovačních záměrů, jejichž úloha je zřejmá z výše uvedeného schématu. Páteří takové sítě zprostředkovatelů se mohou organicky stát právě vysoké školy; jsou dostatečně nezávislé a zároveň důvěryhodné. Jejich úloha v rozvoji inovačního podnikání nejen v ČR, ale také v rámci celé EU, se tak může stát rozhodující pro naplnění záměrů Unie, specifikovaných známým Lisabonským protokolem. Literatura: 1. COLLINS, J.: Good to Great. Why Some Companies Make the Leap and Others Don t, HarperCollins Publishers, New York 2001 2. CRISTIANSEN, C.M. - RAYNOR, M.E.: The Innovator s Solution. Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press, Boston 2003 3. KIM, C.W. - MAUBORGNE, R.: Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard Business School Press, Boston 2004 doc. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc. vedoucí katedry marketingu a managementu Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o. Lindnerova 575/1 180 00 Praha 8 zbynek.pitra@svses.cz