Správa společností a struktura správních orgánů v českých podnicích #

Správa společností a struktura správních orgánů v českých podnicích # Milan Malý 1. Úvodem V manažerské teorii i praxi se přechodem na tržní ekonomiku objevila řada témat a činností, které se v centrálně plánované ekonomice nevyskytovaly, neboť se v této ekonomice jevily jako nesystémové. Byl to především v zásadně odmítavý postoj k soukromému vlastnictví, podnikání, hledání optimálních cest investování soukromého kapitálu a dalších činností s tím spojených. K takovým činnostem patří rovněž aktivita v anglickém jazyce nazývána Corporate Governance. Existuje řada pokusů přeložit jej tak, aby vystihoval podstatu všech činností, které do anglického termínu spadají. Většinou však tyto překlady mají na první pohled takové nedostatky, že je lze jen stěží akceptovat. (Malý, Theodor, Peklo, 2002) V současném stupni poznání se odbornicí začínají přiklánět k termínu správa společností, který v podstatě odstraňuje hlavní kritické připomínky ke dříve používaným překladům jako řízení a správa společností, správa korporací, vláda ve firmě (což je mimochodem doslovný překlad anglického názvu), správa velkých akciových společností. Podstatně důležitějším úkolem je sjednotit odbornou veřejnost v názoru, jaká problematika do správy společností patří a co tvoří obsah tohoto pojmu. Je možno konstatovat, že v dnešní době již existují desítky, ne-li stovky různých definicí správy společností od těch nejjednodušších např. z anglického kodexu nejlepší práce správy společností (Cadbury, 1992), která říká, že je to systém řízení a kontroly podniků až k těm podstatně sofistikovanějším, snažícím se vystihnout systémovou podstatu správy společností. Příkladem je definice Správa společnosti je soubor vztahů mezi manažery podniku, jeho správními orgány, vlastníky a ostatními zainteresovanými stranami. Vytváří strukturu, pomocí které jsou stanoveny hlavní cíle společnosti a prostředky k dosažení těchto cílů, a určuje způsoby kontroly výkonnosti (OECD, 2004). Zásadním výsledkem hledání nejvýstižnější definice je však poznání, že se jedná o systémový předmět, který je tvořen průnikem řady dílčích činností i jiných definičně vyhraněných oborů, na jejichž hranicích se nová disciplína tvoří a krystalizuje. Pokud nepřijmeme teorii systémového multidisciplinárního charakteru správy společností, pak se v souladu s názorem Shann Turnbulla (1997) ocitáme v postavení jednoho člena skupiny slepých lidí, kteří dostali za úkol pomoci hmatu popsat slona. Někteří zkoumají jeho chobot, nohy, břicho, hlavu s velkýma ušima a na základě těchto dílčích poznatků si vytvářejí názor na tohoto tvora. Je zcela evidentní, že se nemohou shodnout, ačkoliv v podstatě má každý z nich kus pravdy. Ve jmenované skupině však chybí systémový # Článek vznikl v rámci práce na projektu GA ČR č. 402/07/0563 název Nová teorie správy společností CG (Corporate Governance). Prof. Ing. Milan Malý, CSc. působí na katedře managementu na fakultě podnikohospodářské VŠE v Praze 1

integrátor, který by zpracoval dílčí poznatky jednotlivých členů do společného výsledku. Každá definice, která se blíží systémové a multidisciplíární podstatě předmětu správa společností má zásluhu na lepším pochopení jeho obsahu. Hlavními obory, jejichž poznatky jsou využity a rozvíjeny ve správě společností jsou: Ekonomie Teorie správy společností vychází mimo jiné z některých oblastí ekonomie. Zejména jde o teorii firmy. Využívány jsou také poznatky z diskuse o alternativních cílech firmy. Kromě toho jsou využívány některé zejména mikroekonomické nástroje jako například analýza mezních veličin. Chování jednotlivých subjektů hrajících úlohu v systému správy společností je možné popsat pomocí aparátu ekonomického člověka, člověka s racionálním chováním. Významné je také využití teorie transakčních nákladů při analýze vztahů mezi firmou a jednotlivými zájmovými skupinami. Finance Správa společností využívá mnoho poznatků z financí. Zejména jde o tvorbu ceny akcie nebo fungování kapitálových trhů. Zkoumá se také vliv rozhodování managementu na tržní cenu akcií. Proto je součástí analýzy systémů správy v různých zemích také popis jednotlivých kapitálových trhů a jejich význam pro financování činnosti firem. Samostatnou oblastí správy společností je měření výkonnosti firmy. Hlavním problémem je nalézt vhodné ukazatele pro měření výkonnosti. Diskutuje se o tom, jak vůbec definovat výkonnost firmy. Finanční audit hraje významnou úlohu při monitorování a kontrole činnosti firmy ze strany akcionářů a dalších zájmových skupin. Hledá se optimální model fungování auditu. Důležitým nástrojem správy společností jsou fúze a akvizice. Podle některých názorů přispívají zejména nepřátelské akvizice ke zlepšení práce manažerů a ke zvýšení efektivity firmy. Podle jiných názorů však převažují nevýhody s nimi spojené. Management Ať už se hovoří o jakékoliv oblasti správy společností, téměř vždy to bude nějak souviset s úlohou nebo jednáním manažerů. Týká se to zejména činností jako rozhodování, kontrola nebo vedení lidí. Kromě historicky nejstaršího finančního auditu se stále více uplatňují i audity zaměřené na další oblasti. Jde zejména o audit systému jakosti a environmentální audit. Tyto druhy auditu jsou předmětem zájmu managementu, protože mají vliv na konkurenční postavení firmy na trhu. Pro správu společností je významná jejich návaznost na otázku úlohy různých zájmových skupin (zainteresovaných stran). Právo Systémy správy v jednotlivých zemích, zejména úloha jednotlivých správních orgánů firem, jsou upraveny příslušnou legislativou. To se týká i kapitálových trhů a bankovního sektoru. Systém práva v dané zemi a schopnost právo uplatňovat mají velký vliv na vytváření struktur správy. Existují rozdílné názory na to, do jaké míry mají být jednotlivé oblasti upraveny zákony a kdy je lepší nechat působit sílu trhu. Psychologie a sociologie 2

Poznatky psychologie a sociologie se využívají při snaze pochopit, co motivuje manažera k jeho jednání. Manažer je jednotlivec, působící uvnitř kolektivu dalších manažerů a jednotlivců. Mezi lidmi jsou různé názory na úlohu zejména velkých firem ve společnosti a na to, jakou úlohu mají jednotlivé zájmové skupiny. Pro teorii správy společností je velmi významné studium jednání subjektů, kteří mají mezi sebou nějaký druh smluvního vztahu. Etika Zejména v posledních letech se řízení a správa společností zabývá i etickými otázkami podnikání. Selhání systému řízení a správy je v mnohých případech důsledkem neetického jednání některých subjektů. Etické normy jsou výrazně ovlivněny kulturním prostředím dané země. V tomto článku se zaměříme na řešení jednoho tématu z bohaté multidisciplinární palety problémů správy společností, jak vyplývá z výše uvedeného popisu. Jde o problém organizační architektury správních orgánů, který je aktuální v českých podnicích, překonávajících dědictví minulosti bez zkušeností, případně kdy zkušenosti vyspělých zemí byly nesprávně pochopeny nebo nepřesně interpretovány. 2. Základní typy organizační architektury V správě společností ve světě je možno rozlišovat v zásadě dvojí organizační architekturu správních orgánů: dvojúrovňový a jednoúrovňový systém, které realizují hlavní aktivity správních orgánů, kontrolní, schvalovací a výkonné. 2.1. Dvojúrovňový systém Ve většině západoevropských zemí existuje tzv. dvojúrovňový systém vrcholových orgánů akciové společnosti. Kromě valné hromady (německy Vollversammlung, anglicky General shareholders meeting) fungují v organizační architektuře správy společností dozorčí rada (německy Aufsichtsrat, anglicky Supervisory board) a představenstvo (německy Vorstand, anglicky Managing či Management board). V této souvislosti je nutné upozornit na velmi častou chybu českých podniků, které nesprávně překládají například ve svých výročních zprávách představenstvo do angličtiny jako Board of Directors. Tento orgán se ve dvojúrovňovém systému nevyskytuje. Úloha dozorčí rady a představenstva je systémově vyjasněna a tomu odpovídá i jejich složení a počet členů. V podstatě dozorčí radě náleží hájení zájmu majitelů, schvalování strategických koncepcí a kontrola vedení společnosti včetně jmenování a odvolávání členů představenstva a generálního ředitele společnosti (Obrázek č.1). Obrázek č. 1 : Správní orgány v dvojúrovňové struktuře 3

Valná hromada Dozorčí rada Generální ředitel Představenstvo V dozorčích radách obvykle působí kromě nejvýznamnějších akcionářů i externí členové, kteří řídí jiné společnosti (dodavatelé, odběratelé), banky, investorské podniky, významní vědci, profesoři vysokých škol, případně zástupci zaměstnanců, pokud to zákon stanoví. V Německu volí zaměstnanci jednu třetinu svých zástupců do dozorčí rady, ve velkých podnicích s počtem zaměstnanců nad 2000 a v montánních podnicích (uhelný a ocelářský průmysl) až jednu polovinu. Počet členů však nesmí být větší než 21. Uplatňuje se zde princip spolurozhodování a spoluodpovědnosti (co-determination). V čele dozorčí rady stojí předseda. Dozorčí rada má možnost se scházet podstatně častěji a jednat operativněji než valná hromada všech akcionářů. Jejím základním úkolem je prosazovat všechny strategické záměry a zájmy akcionářů vůči svému partnerovi - profesionálnímu vedení společnosti. U významných západních firem je patrné, že složení dozorčí rady je důležité pro důvěryhodnost firmy. Dozorčí rada je obvykle několikanásobně (2-5krát) početnější než představenstvo. Představenstvo je orgánem, realizujícím výkonné aktivity. Připravuje varianty strategických plánů dalšího rozvoje podniku a po jejich schválení dozorčí radou zajišťuje jejich realizaci. Je odpovědné za operativní každodenní činnost podniku. Představenstvo je voleno a odvoláváno dozorčí radou. Např. rakouská Voest-Alpine má ve své dozorčí radě (Aufsichtsrat) na 20 členů, zástupců ocelářského sdružení, obchodní komory, bank, univerzitních profesorů, spolupracujících podniků, dodavatelů a odběratelů. V představenstvu (Vorstand) jsou naopak pouze 4 členové, všichni vrcholoví manažeři této společnosti. Předsedou představenstva je automaticky generální ředitel společnosti. 4

2.2. Jednoúrovňový systém V jednoúrovňovém systému jsou dva hlavní orgány. Kromě valné hromady je to rada ředitelů (Board of directors). Rada je chápána jako základní orgán řídící společnost. Je obvykle složena z výkonných ředitelů (executive directors) a externích členů rady (nonexecutive directors) (Obrázek č. 2). Obrázek č. 2: Správní orgány v jednoúrovňové struktuře Valná hromada Předseda Rada ředitelů Externí členové Vrcholoví manažeři (CEO) Výkonný výbor Hlavním úkolem rady je kontrolovat a hodnotit důležitá rozhodnutí managementu včetně jeho celkové výkonnosti a prosazovat zájmy majitelů. Důležitou funkcí je jmenovat i odvolávat generálního ředitele společnosti (CEO), který pak jmenuje zbytek managementu. Do rady jsou vybíráni externí členové, kteří mohou společnosti pomoci různým způsobem. Jsou tu členové, kteří mohou zprostředkovat potřebné kontakty (např. penzionovaní generálové v podnicích zbrojního průmyslu). Dále významné osobnosti zvyšující reputaci společnosti, jako např. slavní astronauti. A nakonec vysoce kvalifikovaní specialisté, hlavně bankéři, právníci a univerzitní profesoři, kteří poskytují cenné rady při obchodních operacích. Pochopitelně členy jsou i největší vlastníci akcií společnosti, kteří tímto způsobem společnost kontrolují. V čele rady stojí předseda (chairman). V minulosti jím byl často CEO, dnes je tendence pověřovat touto funkcí externího člena rady, obvykle představitele významné skupiny akcionářů. Hlavním důvodem této změny byla situace, do které se rada ředitelů, vedená generálním ředitelem dostala v případě, že byl tento odvolán. Pak se ocitne bez vedení nejen výkonný výbor, kde generální ředitel vykonával rovněž funkci předsedy, ale i celá rada ředitelů. Aby její funkce nebyla v budoucnu takto ochromována, rozhodla se řada významných společností do budoucna volit předsedu rady z řad externích členů. Nejdůležitější osobou v řízení amerických podniků je generální ředitel (CEO), který se svými nejbližšími spolupracovníky (výkonnými řediteli) vlastně řídí společnost. Ti vytvářejí užší orgán v rámci rady ředitelů tzv. výkonný výbor (Executive Committee), který v podstatě plní úkoly představenstva v evropském pojetí. Externí členové pak v rámci rady ředitelů plní funkce obdobné evropské dozorčí radě. Rada ředitelů (obdobně v dvojúrovňovém systému i dozorčí rada) může vytvářet podle svých momentálních potřeb další výbory, které může později zrušit, pokud pominou důvody 5

jejich vytvoření. Hlavním smyslem všech výborů je zkvalitnění činnosti správních orgánů a zefektivnění práce jejich členů. Přispívá k tomu specializace jejich práce, zaměřená na některý z aktuálních problémů a jeho řešení v užším týmu. Výbory připravují fundované podklady pro vlastní rozhodnutí správních orgánů, ve své práci se opírají o podrobné analýzy a rozbory množství empirických materiálů, jejichž zpracování vyžaduje značný čas a soustředěné úsilí. Tím, že si členové správního orgánu práci rozdělí i podle toho, ke kterému problému mají svojí dosavadní specializací blíže, zvýší podstatně efektivnost své činnosti. Nejčastěji se kromě již uvedeného výkonného výboru utvářejí výbory finanční pro posuzování finančních plánů a strategických záměrů z hlediska finančních možností do budoucna. Dále výbory nominační, projednávající návrhy nových členů do správních orgánů a vrcholového managementu. Často je sestavován výbor pro audit, který koordinuje činnost vnitřního a vnějšího auditu s kontrolní činností dozorčí rady, případně dalšími orgány. Dále je ustaven i výbor pro odměňování vedoucích pracovníků, který posuzuje relace navrhovaných odměn s hospodářskými výsledky nebo mírou a kvalitou plnění konkrétních úkolů. Počet členů rady ředitelů se pohybuje v průměru od 12 do 20, menší společnosti mají počet členů i nižší. Povinnost volit do rady určitý počet členů, zvolených zaměstnanci podniku není v zákonech mnoha zemí zakotvena. Rada je volena na valné hromadě společnosti. Přehled systémů, používaných v jednotlivých zemích uvádí obrázek 3. Obrázek 3: Porovnání struktur správních orgánů a úlohy zaměstnanců v zemích Evropské unie Země Struktura správního orgánu Zaměstnanci v dozorčí radě Rakousko Dvojúrovňová Ano Belgie Jednoúrovňová * Ne Dánsko Dvojúrovňová Ano Finsko Jednoúrovňová * Podle stanov Francie Jednoúrovňová * Podle stanov Německo Dvojúrovňová Ano Řecko Jednoúrovňová * Ne Irsko Jednoúrovňová * Ne Itálie Jednoúrovňová ** Ne Lucembursko Jednoúrovňová Ano Holandsko Dvojúrovňová Poradní role Portugalsko Jednoúrovňová * ** Ne Španělsko Jednoúrovňová Ne Švédsko Jednoúrovňová Ano V. Británie Jednoúrovňová Ne Pozn.: * je možná i druhá struktura, ** je vyžadována rada auditorů, Pramen: Gregory, Simmelkjaer; 2002 6

3. Organizační architektura v českých podnicích V důsledku již v úvodu zmíněného překonávání dědictví minulosti bez potřebných zkušeností či nepřesného pochopení či interpretace poznatků vyspělých tržních ekonomik došlo v českých podnicích k unikátní interpretaci dvojúrovňového systému, který byl zvolen v souladu s českým Obchodním zákoníkem jako jediný model pro české podniky. Struktura správních orgánů je tedy tvořena kromě valné hromady představenstvem a dozorčí radou. Na rozdíl od jednoznačného rozdělení kompetencí mezi těmito orgány, jak je známo ze zemí, využívajících dvojúrovňový systém, česká praxe není sjednocena. V podstatě můžeme rozlišovat dva rozdílné přístupy k organizační architektuře a především rozdělení kompetencí mezi tyto dva orgány. Hovoříme zde o dvou variantách pojetí dvojúrovňového systému v českých podnicích. Na tomto místě je užitečné zdůraznit, že tyto varianty existují v rámci normativně daného dvojúrovňového systému a jakékoliv jednoduché označení variant jako německý a anglosaský model vnáší do vysvětlení jejich podstaty zmatek, neboť vyvolává podobnost s jednoúrovňovým a dvojúrovňovým modelem, což neodpovídá právním normám. Nazvěme je proto přesněji německá varianta a česká varianta anglosaského modelu v rámci dvojúrovňového systému. 3.1. Německá varianta dvojúrovňového systému První tzv. německá varianta je v podstatě totožná s klasickým dvojúrovňovým systémem, zobrazeným na obrázku č. 1. Představenstvo je složeno z 3 5 členů vrcholových manažerů podniku. Předsedou představenstva je generální ředitel. Jsou voleni a odvolávaní dozorčí radou. Hlavním úkolem představenstva je vytvoření poslání vize společnosti, zpracování podnikové strategie a její realizace. Průměrný počet členů představenstva se podle analýzy KPMG (2005) pohybuje kolem 4 (Obrázek č. 4). 50 40 30 % 20 10 0 1 nejsou k dispozici 44 47 1 až 3 4 až 6 7 až 9 Obrázek č. 4: Počet členů v představenstvu 8 Počet členů dozorčí rady podle výše uvedené analýzy je o něco vyšší, kolem 5,5 (Obrázek č. 5). Členové dozorčí rady jsou zastoupeni různými zainteresovanými stranami (stakeholders) a nezávislí členové jako např. zástupci vlastníků, dodavatelů, zákazníků, věřitelů, nezávislí experti, příp. lobbyisté. Bývá pravidlem, že předseda dozorčí rady je reprezentantem majoritního vlastníka nebo nezávislý člen rady. Jedna třetin členů je u větších podniků volena zaměstnanci. 7

60 50 54 40 % 30 20 14 13 18 10 0 1 nejsou k dispozici 1 až 3 4 až 6 7 až 9 10 a více Obrázek č. 5: Počet členů v dozorčí radě Hlavním předmětem činnosti dozorčí rady je kontrola činnosti představenstva schvalování poslání, vize a strategických plánů podniku problémy, finanční, lidských zdrojů a technologie, i ostatní okruhy činností potřebné k dosažení stanovených strategických cílů. Důležitou kompetencí dozorčí rady je volba a odvolávání členů představenstva. Tato kompetence výrazně posiluje postavení a váhu dozorčí rady. 3.2. Česká varianta anglosaského modelu v dvojúrovňovém systému Druhou variantou, používanou v organizační architektuře českých správních orgánů v dvojúrovňovém systému je tzv. česká varianta anglosaského modelu (CVAM) (Obrázek č.6). Tento relativně krkolomný název byl zvolen na doporučení zahraničních kolegů, účastníků mezinárodních konferencí o správě společností, u kterých pouhý název anglosaská varianta stále vyvolává asociaci jednoúrovňového modelu, což neodpovídá faktům. Obrázek č. 6: Česká varianta anglosaského modelu Valná hromada Předseda Dozorčí rada Předseda Představenstvo 8

Struktura je u obou variant stejná, liší se složením členů orgánů a hlavně kompetencemi. Členové dozorčí rady, ale i členové představenstva jsou v této variantě voleni a odvoláváni valnou hromadou. Členy představenstva bývají i externí zástupci zainteresovaných stran (stakeholderů). Typickými členy jsou zástupci majoritních vlastníků, představitelé investičních fondů, které vznikly při kupónové privatizaci. Investiční fondy se tímto způsobem chtějí podílet na řízení a kontrole společností a profesionálního managementu. Systém není zcela logický, neboť zástupci fondů jako členové představenstva stráví v podniku tak málo času, který jim neumožňuje porozumět do hloubky všem problémům. To snižuje jejich kompetenci provádět důležitá strategická rozhodnutí, což negativně ovlivňuje kvalitu rozhodování celého představenstva. CVAM je obvykle používána v podnicích, privatizovaných kuponovou privatizací na rozdíl od podniků privatizovaných standardními metodami, které vesměs používají německou variantu (Škoda-Auto, Linde Technoplyn, Siemens). Dalším důvodem snižování kvality rozhodovacího procesu představenstva při použití varianty CVAM je fakt, že řada představitelů investičních fondů jsou zároveň členy více než jednoho správního orgánu. Podle analýzy KPMG (2005) je procento členů představenstva, kteří jsou ve více než jednom orgánu 39 procent, procento členů dozorčích rad s více než jedním členstvím je 38%. Výsledkem bývá konflikt zájmů při rozhodování, nebezpečí zneužití informací a případná ztráta orientace ve skutečných problémech jednotlivých společností. Postavení a prestiž dozorčí rady je ve variantě ČVAM snižována dále významností jejich členů. Nejvlivnější fondy vysílají své zástupce do představenstva a místa členů dozorčích rad jsou obsazována zástupci méně významných fondů. Navíc, jak již bylo zmíněno, dozorčí rada v této variantě nemá právo volit a odvolávat členy představenstva. Tím se prestiž dozorčí rady dostává na úroveň účetní kontroly nebo interního auditu bez většího vlivu na management a správu podniku. Obecně jsme svědky četných případů, kdy do správních orgánů jsou voleni členové za různé zásluhy, či členství v politické straně nebo prostě staří kamarádi. Úroveň potřebné kvalifikace členů správních orgánů je stále nespokojivá, jak ukazují výsledky průzkum KPMG (2005) na obrázku č. 7. Obrázek č. 7: Procentuální podíl členů správních orgánů, splňujících požadovaná kritéria Představenstvo Dozorčí rada Vzdělání v příslušném oboru 22% 8% Manažerské vzdělání 19% 11% Osobní vlastnosti 57% 34% Pramen: KPMG (2005) 9

4. Závěrem Podnikoví manažeři připouštějí, že varianta CVAM není systémově a logicky vyjasněna a souhlasí s myšlenkou postupně přecházet na německou variantu. Uvádějí však přetrvávající důvody, které jim zatím brání opustit tuto praxi. Investiční fondy se nechtějí zbavit přímé kontroly manažerů členstvím v představenstvu. Nejsou totiž přesvědčeni plně o loajalitě a snaze manažerů zvyšovat bohatství vlastníků podobně, jak tuto obavu definoval již klasik Adam Smith. Negativní zkušenosti z nedávné doby jako je tunelování a bankroty podniků tyto obavy potvrzovaly. Dalším nedostatkem, který podstatně snižuje efektivnost práce správních orgánů je nedostatečné spojení hospodářských výsledků s odměnami členů správních orgánů. Ve většině případů není odměna spojena s jasně definovanými kriterii výkonnosti členů. Hlavním úkolem akademické fronty je vysvětlovat soustavně nutnost změn současného stavu a přesvědčovat vlastníky i manažery využít nové cesty, jak výrazným způsobem zkvalitnit jeden z široké škály problémů správy společností v naší současné praxi a přispět jak k její celkové vyšší úrovni v našich společnostech. Literatura [1] Cadbury, A. (1992): Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, The Committee and Gee, London. [2] Gregory, H.J. Simmelkjaer, R.T. (2002): Comparative Study of Corporate Governance Codes Relevant to the European Union and its Member States, On behalf of the European Commission, Internal Market Directorate General, Weil Gotshal and manges, New York. [3] KPMG (2005): Corporate Governance in Czech Republic. KPMG analysis. Pregue. [4] Malý, M. Theodor, M. Peklo, J. (2002): Řízení a správa společností (Corporate Governance), Vysoká škola ekonomická v Praze, ISBN 80 245 0429 4. [5] OECD (2004): OECD Principles of Corporate Governance. OECD Paris. [6] Turnbull, S. (1997): Corporate Governance: Its scope, concerns and theories. Corporate Governance: An International Review, Blackwood, Oxford, Vol. 5, No. 4. 10