1 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ÚVOD 1. POJETÍ A OBSAH STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ 1.1 Oblasti a úrovně strategického řízení 1.2 Strategické řízení firmy v tržní ekonomice 2. DRUHY STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ 3. STRATEGICKÉ CÍLE 3.1 Faktory ovlivňující rozhodování o cílech 3.2 Postupy tvorby cílů 4. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ JAKO NIKDY NEKONČÍCÍ PROCES ZÁVĚR
Ú V O D V podmínkách společenské i hospodářské nestability má být strategický management tím prvkem, který má umožnit analýzu současnosti i očekávaní budoucí situace a naznačit směr nejvýhodnějšího vývoje organizace, firmy. Strategický management má umožnit dobrou orientaci v konkurenčním prostředí. Za podmínek značné neurčitosti a proměnlivosti vymezit hlavní strategickou vizi, která bude závazná pro celou organizaci, všechny její pracovníky. Současné prostředí výrazných a permanentních změn v oblasti ekonomické i společenské, postupující proces globalizace vyvolává určité obavy z krize strategického managementu. Praxe signalizuje, že v současnosti nelze spolehlivě předvídat téměř nic, dokonce ani v krátkém horizontu. Přesto všechno lze říci, že strategický management z manažerského prostředí nelze vymazat. Je ovšem nutné jej modifikovat s ohledem na současnou realitu. 1. POJETÍ A OBSAH STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ Všeobecně lze říci, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Poznání, hodnocení a racionální uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení firmy se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků kladených na vedoucí pracovníky. Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání téměř z 80 %. Strategické řízení: představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku v podobě strategie podniku; je mimořádně složitý proces, jehož cílem je rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku na jedné straně a měnícími se podmínkami tržních příležitostí na straně druhé; zahrnuje identifikaci příležitostí a navazující strategické rozhodnutí týkající se alokace zdrojů a způsobů jejich využití; uskutečňuje se právě prostřednictvím formulace a implementace strategie. Zásadním úkolem strategického řízení je připravit podnik na všechny situace, které s vysokou pravděpodobností mohou v budoucnu vzniknout. Vychází z odhadu budoucích trendů a jevů, které v průběhu strategického období mohou nastat. Významnou úlohu zde hraje schopnost předvídavosti. V polovině 20. století, v souvislosti s hospodářským rozvojem, který měl za cíl obnovit válkou poškozené národní ekonomiky, a který probíhal pod sílícím vlivem vědy a techniky, se objevila nutnost podřídit tento rozvoj dlouhodobějším hlediskům. Ekonomové se nechali inspirovat, a nebylo to poprve, zkušenostmi válečných stratégů z řízení dosud nebývalého množství vojenských sil, složitosti válečných operací. Jako odezva na skončenou válku posílil význam strategického myšlení a jednání i v oblasti ekonomiky. Jeho obsahem bylo v podstatě dnešní pojetí dlouhodobého řízení. Podstatným rysem vojenských operací bylo však to, že jejich cílem je vítězství. Převedeno do ekonomické terminologie znamená, že jeden subjekt usiluje o získání komparativní výhody vůči subjektu jinému. Nejnovější pojetí strategického řízení klade důraz na ty podstatné rysy, které souvisejí s definováním strategického prvku v té oblasti, kde dosáhl nevětšího rozšíření, a to ve vojenství. V této oblasti jsou strategické a strategie spojovány s nejvýznamnějšími operacemi, tedy s tím, co je obsahem řízení koncepčního, které mají dlouhodobější povahu, tedy s tím, co je obsahem řízení dlouhodobého 1.1 Oblasti a úrovně strategického řízení Strategické řízení uskutečňované top managementem, případně i vlastníky firmy, zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje. Obdobně jako u obou nižších
úrovní řízení, taktické a operativní, lze i strategické řízení charakterizovat jako mix základních manažerských činností - plánování, organizování, vedení a kontroly. Jaké jsou základní rozdíly mezi taktickým, operativním a strategickým řízením? Jednotlivé úrovně řízení na sebe hierarchicky navazují. To znamená, že se liší především z hledisek míry kompetencí a odpovědností při stanovování cílů, úkolů a jejich realizace. Strategická úroveň určuje cíle a úkoly taktické úrovni, která je přenáší do úrovně operativní. Významné rozdíly jsou i v časových horizontech realizace cílů a řešení problémů, jimiž se jednotlivé úrovně řízení zabývají. Zatímco ve strategickém řízení se téměř vždy uvažuje o letech, v operativní úrovni se zpravidla jedná o dny, případně i kratší časové jednotky. Zásadní rozdíly existují i v charakteru informací potřebných pro rozhodování na jednotlivých úrovních a v dopadu kvality rozhodnutí na fungování firmy. Strategická rozhodování, na rozdíl od rozhodování vyskytujících se v taktické či operativní úrovni, většinou doprovázejí neopakovatelné unikátní jevy a situace. Jejich výskyt a průběh v budoucnu je velmi obtížné předvídat i pro velmi zkušené manažery. Strategická rozhodování jsou proto vesměs považována za špatně strukturovaná, jejich řešení jsou založena především na intuici, nelze je formalizovat. Podstatná část informací pro strategická rozhodování přichází z externích a z neformálních zdrojů informací. Strategická rozhodování jsou často uskutečňována mimo formální prostředí organizace, kdy formální informační zdroje nemusí být dostupné. Řešení strategických rozhodování jsou často důvěrná, přístupy k řešení strategických problémů představují osobní know-how top manažerů. Taktické a operativní řízení Strategické řízení 1 Zabývá se cíli, které jsou odvozeny od vytvořených cílů vyšších úrovní. 2 Cíle jsou především ovlivňovány zkušeností s minulým vývojem. 3 Cíle jsou zadávány formou subcílů a přiřazovány jednotlivým funkčním jednotkám. 4 Řídící pracovníci jsou úzce spojeni se svou funkcí, případně profesí. 5 Výsledky řídící práce jsou hodnoceny bezprostředně či okamžitě po dosažení (či nedosažení) cílů. 6 Pravidla hry jsou dobře známa, problémy jsou dobře strukturované, opakované. Zkušení pracovníci se mohou v průběhu realizace cílů cítit kompetentní, suverénní a uplatňovat rutinní a standardní přístupy. 1 Zabývá se především určováním a hodnocením nových cílů a strategií. 2 Nové cíle a strategie mohou být diskutabilní, sporné: zkušenosti týkající se realizace cílů jsou většinou minimální. 3 Cíle mají celopodnikový význam a platnost. 4 Řídící pracovníci mají mít celopodnikový rozhled a mají být orientováni zejména na okolí firmy. 5 Dosažení cílů je možno hodnotit až s delším časovým odstupem. 6 Minulá zkušenost je pro "novou hru" zpravidla irelevantní, problémy jsou špatně strukturované, většinou unikátní. Řídící pracovníci musí být při řešení problémů kreativní a vynakládat neustále nová úsilí 1. 2 Strategické řízení firmy v tržní ekonomice Všeobecně je možno říci, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Obecné vývojové trendy, například internacionalizace a globalizace, intelektualizace, informatizace, ekologizace, se mohou stát příležitostí téměř v každé oblasti podnikání, jsou-li managementem při strategických rozhodováních náležitě zohledněny, nejsou-li, mohou se zrovna tak dobře stát pro firmu hrozbami. Ve strategickém řízení je třeba vyhodnocovat především faktory podnikového okolí, tzn. Potřeby zákazníků, chování konkurenčních firem a dodavatelů, vývoj makroekonomických podmínek (měnová a fiskální politika, legislativa, daňová soustava, možnosti investování v zahraničí, ekologické požadavky
atd.). Nelze však zanedbávat ani faktory související s interním prostředím podniku. Dnešní strategicky uvažující manažeři musejí především nalézat správné odpovědi na následující otázky: Na které trhy a části trhů, na které výrobky a služby je třeba se soustředit? Jakými prostředky a postupy lze vytvořit takové výrobky a služby, které se ukážou být lepší než to, co na trhu nabízí konkurence? Jaký je potenciál úspěchu podniku a jak by měly být nejúčinněji vynakládány disponibilní podnikové zdroje (finanční, personální, technické, informační, znalostní atd.)? Podle jakých kritérií bude účelné měřit pokrok při realizaci přijaté strategie? Kromě skutečnosti, že rozhodování uskutečňovaná ve strategickém řízení velkou měrou ovlivňují úspěšnost podnikání, existují i další důvody, pro něž by mělo být v každé organizaci, která chce úspěšně a dlouhodobě naplňovat svoje poslání, uplatňováno racionální strategické řízení: Strategické řízení, vycházející z dlouhodobých předpovědí vývoje, pomáhá firmě anticipovat budoucí problémy a příležitosti. Jeho uplatňováním se prodlužuje čas pro přípravu organizace na řešení zásadních problémů a překážek dalšího vývoje. Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, pocity jistoty jeho pracovníkům. Je známo, že většina lidí lépe pracuje, když ví, co je od nich očekáváno a kam podnik směřuje. Strategické řízení pomáhá zvyšovat kvalitu managementu, vede řídící pracovníky k tomu, aby zkvalitňovali rozhodování. Strategické řízení pomáhá zlepšovat komunikaci uvnitř podniku, koordinaci projektů, motivaci pracovníků a zlepšuje alokaci zdrojů. Z důvodů objektivity je však třeba dodat, že existují i argumenty, které mluví proti uplatňování strategického řízení, většina zahraničních podniků jim však nepřisuzuje takovou váhu jako argumentům pro (viz tab. 1-1). Pro Proti 1 Strategické řízení umožňuje podnikům anticipovat měnící se podmínky. 2 Strategické řízení dává jasné cíle a směry budoucí činnosti pro zaměstnance. 3 Řešení problémů strategického řízení řídící pracovníky zdokonaluje. 4 Podniky uplatňující strategické řízení jsou více efektivní. 1 Podmínky se mění tak rychle, že řídící pracovníci nemohou nic plánovat, zejména dlouhodobě. 2 Strategické cíle musí být často formulovány jako vágní a dosti obecné. 3 Existuje mnoho jiných důvodů úspěchu než strategické řízení (například štěstí, náhoda] a existují podniky, které jsou efektivní i bez strategického řízení. I přes výše uvedená "proti" jsou však odborníci v převážné většině zajedno v názoru, že úspěch či neúspěch v podnikání je především závislý na kvalitě rozhodování strategického charakteru. V konkrétních přístupech k řešení praktických problémů strategického řízení však již tato shoda zdaleka neexistuje. V odborné literatuře lze nalézt značné množství pojetí, přístupů a konceptů strategického řízení, o nichž většinou není možno formulovat obecně platné soudy stran jejich úspěšnosti při jejich aplikaci v praxi. Po prostudování téměř každé publikace zabývající se strategickým řízením lze do portfolia zakreslit pozici, k níž se názorově autor vědomě či nevědomě přiklání, a v souhrnu tyto pozice pokrývají téměř celou plochu portfolia. Nemožnost formulace "ideálního" konceptu strategického řízení je zřejmě dána samou podstatou problémů řešených ve strategickém řízení. Většinou se jedná o "špatně strukturovaná" 4 rozhodování, která se neopakují, kde většinou není možno shromáždit a vyhodnotit všechny potřebné informace. Velký význam zde hraje intuice, odhad a cit pro využití podnikatelských příležitostí. Špatně strukturovaná rozhodování jsou taková. v jejichž případě jsou nejasné cíle a kritéria rozhodování a nejsou ani známy postupy, pravidla a kroky řešení problémů, o nichž má být rozhodnutí učiněno. Rezignovat na možnost,,racionalizace" strategických rozhodování shromážděním a využitím dostupných informací by však zřejmě nebylo moudré. Možná o tom svědčí i pokračování příběhu zakladatele CNN. Ted Turner již v současnosti většinovým vlastníkem CNN není. Metodické nástroje nabízené v teorii strategického řízení jsou důležité právě tím, že umožňují systematizovat sběr a vyhodnocování relevantních informací a snižovat neurčitost strategických rozhodování.
2. DRUHY STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ Strategické řízení je tedy procesem tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobé povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním získává řídící subjekt komparativní efekt. Podstatným znakem strategického řízení je právě prvek komparace, záměr získat komparativní výhodu nebo také nevýhodu, je-li proti původnímu záměru protivník lepší. Smyslem strategického řízení je, aby se podnik od svých konkurentů něčím odlišil. Nestačí, když jen bude lépe dělat to, co dělá. Je třeba, aby to, co dělá, dělal jinak. Prostřednictvím strategického řízení vrcholový management integruje podnik v jeden celek, soustřeďuje jeho síly, vytváří, upevňuje a zajišťuje systémové vazby mezi jednotlivými podnikovými činnostmi a útvary s cílem dosáhnout výrazné úspěšnosti podniku. Strategické řízení zahrnuje rozhodování o nových, nestandardních procesech, jevech a situacích. Vyžaduje tedy tvůrčí, ne rutinní přístup. Navíc probíhá v podmínkách stále větší nejistoty. Podle toho, v jakém vzájemném vztahu jsou protikladné řídící subjekty, klasifikujeme druhy strategického řízení: Pravé strategické řízení Je založeno na antagonistickém vztahu. V této podobě dominuje strategické řízení zejména ve vojenství. V oblasti ekonomie existovalo pravé strategické řízení v ranných fázích vývoje tržních ekonomik. Ekonomické procesy byly výsledkem volného působení tržních sil, kdy slabší je pohlcován silnějším. V důsledku takového působení tržních sil dochází postupně k vytváření oligopolní struktury v určitém odvětví operuje několik velkých firem. Oligopolní struktura se postupně mění na strukturu monopolní. Jednotlivá odvětví nebo obory podnikání jsou ovládány jediným výrobcem nebo hospodářským subjektem. Pravé strategické řízení je tedy založeno na dravé konkurenci, na úsilí získat komparativní efekt = konkurenční výhodu. na úkor jiného subjektu, který svým konáním likvidují nebo pohlcují. Ošidnost ekonomického vývoje, který je založen na tomto typu chování ekonomických subjektů, byla v tržních ekonomikách rozpoznána a demokratickou cestou byla přijímána opatření v podobě zákonných norem, které takové jednání znemožňovaly. Např.: Úřad pro ochranu hospodářské soutěže Z pohledu strategického řízení kultivované tržní ekonomiky současnosti přešly na podobu nepravého strategického řízení jehož podstatou je takové chování ekonomických subjektů, kdy komparativní efekt, konkurenční výhoda je získáván díky tomu, že jeden ekonomický subjekt funguje lépe než jiný. Konkurence se postupně změnila na ekonomickou soutěž, při které vedle sebe operují velcí i malí výrobci, zákonem je zapovězeno nekalé soupeření a praktiky monopolní ekonomiky. 3. STRATEGICKÉ CÍLE jak by měly být formulovány a jaké podmínky mají splňovat Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu. Stupeň dosažení cílů lze označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činnosti podniku. Různé podniky mohou mít různé cíle, např. udržení určité úrovně zisku, hospodárnosti (nízké úrovně nákladů), výroby výrobků a poskytování služeb vysoké kvality, vedoucí postavení na trhu, co se týče objemu prodeje, maximalizace úrovně dividend apod.
V souvislosti s cíli je třeba si uvědomit, že: Firmy sledují více cílů; např. průzkum provedený u 82 největších firem ze čtyř základních průmyslových odvětví v USA ukázal skladbu základních firemních cílů dle tab. 2-2. Cíle musí být posuzovány a váženy z hlediska času. Některé cíle jsou sledovány z krátkodobého hlediska, jiné z hlediska dlouhodobého. Mezi jednotlivými cíli musí být určeny jejich hierarchie a priority. Kategorie cílů % firem sledujících daný cíl Ziskovost 89 Růst 82 Podíl na trhu 66 Spokojenost zákazníků 62 Kvalita výrobků a služeb 60 Vědeckotechnický rozvoj 54 Hospodárnost 50 V anglické odborné literatuře se doporučuje, aby cíle byly vymezeny tak, že jsou SMART, kde jednotlivá písmena akronymu vyjadřují požadované vlastnosti cílů: S vyjadřuje slovo "stimulating", což znamená, že cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků, M vyjadřuje "measurable", tj. dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné, A vyjadřuje slovo "acceptable ", tj. skutečnost, že by cíle měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit, R - "realistic", tj. reálné, dosažitelné, T - "timed", tj. určené v čase. 3.1 Faktory ovlivňující rozhodování o cílech Rozhodování o cílech je v realitě ovlivňováno nejrůznějšími faktory. Zamysleme se nad tím, které faktory to především jsou: Vliv prostředí, v němž podnik působí. Předpokládejme například, že stratégové uvažují o volbě cíle maximalizace prodeje. Volba tohoto cíle je výrazně ovlivňována okolím, především poptávkou a nabídkou, ale i dalšími vlivy, např. aktivitami konkurentů, řídícími zásahy vlády, například v podobě antitrustových zákonů a opatření, požadavky odborů na vyšší mzdy, které vedou k vyšším nákladům, a tím často i ke snižování prodejů, chováním rozhodujících dodavatelů atd. Důležitým faktorem ovlivňujícím volbu strategických cílů firmy jsou výsledky konkurentů.téměř všechny naše firmy by se například měly poměřovat při volbě svých cílů s výsledky jejich zahraničních konkurentů v produktivitě (viz též kap. 10.7). Očekávání důležitých "stakeholders". Někdy jsou strategické cíle diktovány důležitými" stakeholders" působícími v okolí firmy. U nás jsou to například cíle, které jsou spojeny se vstupem naší země do EU, jež musí naši výrobci respektovat. EU například považuje za životaschopné jen ty hutní firmy, které: o dosahují roční hrubý provozní zisk ve výši 13,5 % z obratu, o dosahují minimální hodnoty odpisů okolo 5 %, o minimální poměr hrubého zisku před připsáním úroků k celkovému obratu má být 1,5 %, o každý rok by huť měla doložit snížení rozdílu mezi cenami vstupů a cenami výstupů minimálně o 2,5 %. Naše hutě jsou přitom schopny konkurovat hutím z EU pouze díky přetrvávajícím komparativním výhodám, jako jsou například nízké mzdy. Zatímco produktivita v hutích EU se pohybuje v rozmezí 450 až 550 tun oceli na jednoho pracovníka, například Třinecké železárny zatím dosahují 240 tun na hlavu. Stakeholders = činitelé mající něco společného s firmou, tj. vlastníci, zaměstnanci, odbory, zákazníci, dodavatelé, konkurenti, orgány státní správy a samosprávy. Třetím důležitým faktorem ovlivňujícím volbu cílů je objem dostupných výrobních faktorů. Velký podnik s vysokými zisky má více zdrojů na to, aby reagoval na síly okolí, aby se vlivům okolí mohl více bránit, aby mohl okolí více ovlivňovat, než podnik malý a chudý. Důležitou roli při formulování cílů hrají i interní vztahy. Při formulování cílů mohou být nastolovány například takové otázky jako: Mají stratégové při formulování cílů plnou podporu akcioná-
řů/pracovníků? Jak bude formulování cílů ovlivněno existujícími vztahy mezi vrcholovými řídícími pracovníky? Je stávající organizace/firemní kultura slučitelná s vytyčovanými cíli? Pátý faktor představují vlastnosti/schopnosti stratégů. Řídící pracovníky všeobecně můžeme dle jejich vlastností a postojů ve vztahu k vytyčování a realizaci cílů rozdělit do následujících skupin: bojovný pasivní proinovační protiinovační milující riziko hrající na jistotu autokratický demokratický, participativní sledující osobní cíle sledující cíle vlastníků Je zřejmé, že stratégové s vlastnostmi uvedenými na levé straně seznamu budou preferovat a prosazovat jiné cíle než ti, kteří spadají do části pravé. Rizikově orientovaný, proinovační stratég bude například určitě vidět větší strategickou mezeru mezi očekávaným a žádaným stavem než stratég bojící se rizika a spíše protiinovačně zaměřený. Poslední faktor ovlivňující významně formulaci cílů je minulý vývoj podniku, tj. zkušenosti z realizace minulých cílů. Lidé, včetně stratégů, mají přirozenou ten-denci k zachovávání kontinuity. 3.2 Postupy tvorby cílů Podnikatelské cíle zpravidla v praxi nejsou stanovovány top managementem bez spolupráce, případně bez diskuse s nižšími řídícími vrstvami nebo se spolupracovníky. Podle toho, jaký způsob spolupráce a komunikace je používán při tvorbě a následném zadávání cílů, je možno rozlišit několik případů: Centralizovaná tvorba cílů a jejich zadávání do nižších úrovní, Decentralizovaná tvorba cílů, agregace cílů vytvořených na nižších úrovních, Iniciující jednotkou je střední úroveň řízení, Nižší úrovně řízení iniciují první prozatímní cíle, Střední úroveň řízení formuluje cíle na základě podnětů nadřízených i podřízených stupňů, Vytvořená komise formuluje cíle na základě podnětů všech úrovní řízení. Správné vymezení cílů je pro firmu velmi důležité zejména z následujících důvodů: Cíle vymezují postavení firmy vzhledem k jejímu okolí, začleňují ji do něj. Cíle umožňují koordinovat činnost těch, kdo rozhodují a vytvářejí předpoklady pro zajištění konzistentnosti rozhodování na různých úrovních; správně vytyčené cíle vedou k žádoucímu standardu chování zaměstnanců (jestliže zaměstnanci znají cíle, potom se redukují možné konflikty v rozhodování - cíle se stávají omezeními pro rozhodování). Strategické cíle pomáhají distribuovat pravomoci a odpovědnosti v řídící hierarchii. Cíle představují standardy pro hodnocení činnosti podniku; bez jasných cílů nemá podnik jasný základ pro hodnocení svého úspěchu či neúspěchu. Cíle je vhodné definovat ve třech postupných krocích: formulace obecných cílů, formulace specifických cílů (cílů pro jednotlivé oblasti činnosti, případně úrovně řízení), stanovení priorit (vzájemné) významnosti cílů. Obecné cíle Specifické cíle 1 Zlepšit návratnost investovaného kapitálu. 1 Zvýšit návratnost z 12 % na 19 % během 3 let. 2 Během 5 let zvýšit celkový zisk. 2 Zvýšit přírůstek celkového zisku ze 4 % na 6 % během 5 let. 3 Zvýšit prodeje 3 Zvýšit prodeje a) Zlepšit podíly na existujících trzích. a) Výrobek A: zvýšit podíl na trhu z 15 % na 20 % příští rok, Výrobek B: zvýšit podíl na trhu z 20 % na 25 % během 2 let. b) Proniknout na nové trhy. b) Vyvíjený výrobek zavést do výroby, plánovaný podíl na trhu 5 % v příštím roce 4 Zvýšit produktivitu 4 Nákup nového zařízení za 3 mil. Kč příští rok. Snížit počet zmetků o 2% během příštího roku. 5 Zlepšit vztahy mezi vedením podniku a odbory 5 Založit útvar personálních vztahů,snížit fluktuaci o 3 % během 3 let.
4. STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ JAKO NIKDY NEKONČÍCÍ PROCES Ideální model strategického řízení (managementu) firmy zřejmě neexistuje. Pokud by tomu tak bylo, potom by všechny firmy takovýto model přejaly a nastal by pravděpodobně konec tržní ekonomiky, protože z její podstaty vyplývá, že vedle vítězů musí být poražení, vedle prosperujících firem, jejichž strategické řízení nemá podstatné vady, existují i firmy se strategickým řízením nevalné úrovně a s tomu odpovídajícími špatnými výsledky. Odborníci se ale shodují na tom, že strategické řízení by mělo být uskutečňováno v určitých, logicky navazujících krocích. Strategický management by měl být chápán jako nikdy nekončící proces, posloupnost opakujících se a na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání firmy a jejích cílů a strategickou analýzou a končících formulací možných variant řešení (strategií), výběrem a implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace. Lze říci, že dobře fungující proces/systém strategického řízení je svým způsobem důležitější než samotné dokumenty, které produkuje, tj. strategie a strategické plány. Ty v současném velmi dynamickém a turbulentním podnikatelském prostředí v důsledku výraznějších změn podmínek, na jejichž základě byly zformulovány, častokrát již bezprostředně po zahájení realizační fáze zastarávají, takže informační a řídící procesy, které umožní toto zastarávání vyhodnocovat a pružně rozhodovat o potřebných změnách strategie, nabývají stále více na významu. Strategické řízení je tudíž svým způsobem důležitější než strategie. ZÁVĚR Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80 %. Všeobecně je možno říci, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Poznání, hodnocení a racionální uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení podniku se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků kladených na vedoucí pracovníky V odborné literatuře lze nalézt značné množství pojetí, přístupů a konceptů strategického řízení, o nichž většinou není možno formulovat obecně platné soudy stran jejich úspěšnosti při jejich aplikaci v praxi. Vždy je nutno vycházet z podmínek konkrétní organizace. Strategické řízení jako integrální součást celkového řízení organizace přísluší především vrcholovým složkám managementu organizace. Důsledné uskutečňování strategického řízení v podmínkách organizace vyžaduje - změnu struktury v náplni činnosti managementu, - významný posun ke koncepčnímu myšlení. Řešení strategických úloh se vyznačuje vysokým stupněm jedinečnosti, vyžaduje tvůrčí přístupy a osvojení se principů strategického řízení, jako jsou: myšlení ve variantách, syntéza exaktního a intuitivního myšlení, respektování celosvětových souvislostí, permanentnost, tzn. strategické řízení jako trvalá činnost, interdisciplinární myšlení, tvůrčí přístupy a orientace na špičkové výsledky, koncentrace a agregace, vědomí práce s rizikem.