Management Řízení procesů (procesní řízení) část II Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky
strana 2 Procesní řízení jako filosofie Procesní řízení lze s trochou nadsázky přirovnat k hledání zlatého pokladu řízení. Mapování, analyzování a zlepšování procesů totiž není jen nutné zlo systémů managementu kvality, ale jako vše v této době by mělo generovat úspory, resp. zisk, a samozřejmě vytvářet méně neshod a kvalitnější procesy.
strana 3 Procesní řízení jako filosofie Celá řada firem necítí žádnou potřebu se popisem a zlepšováním svých procesů zabývat a k popisu procesů ve firmě dojde zpravidla až ve chvíli, kdy je třeba implementovat nový informační systém (IS) a manažery to inspiruje k tomu, že by bylo dobré vědět, jak jeho nasazení ovlivní jednotlivé procesy ve firmě. Ve většině případů to pak bohužel skončí právě u nakreslení procesních map a datových toků a žádné zlepšování se už nekoná!!!!!
strana 4 Procesní řízení jako filosofie Někteří manažeři mají pocit, že celé procesní řízení je nepodstatné, protože nepřináší téměř žádnou přidanou hodnotu. Nutno však připomenout, že pokud má firma implementovaný systém kvality, ať už dle ISO 9000 nebo ISO 9001, tak tento systém má být implementován na základě procesů a neustálé zlepšování má být základním principem jeho fungování. Zásadní problém tkví v tom, že jen málokterý manažer kvality dokáže zavést procesní řízení ve firmě dobře a tak, aby přinášelo zisk mnohonásobně převyšující námahu, jež je do této akce vložena.
strana 5 Zopakujme si co je to proces? Proces je aktivita měnící vstupy na výstupy pomocí zdrojů a za účasti regulátorů procesu. Každý výstup z procesu kvalitou kolísá; velikost tohoto kolísání pak vyjadřuje směrodatná odchylka a výstup z procesu má pak nějakou střední hodnotu. Kolísání výstupu ovlivňuje kvalita vstupů a schopnost řízení procesních parametrů; stačí tedy pouze pochopit důležitost jednotlivých faktorů, vliv jejich vzájemných interakcí, stanovit pro ně střední hodnoty a přípustné kolísání a potom řídit proces.
strana 6 Proces versus produkt Definice Proces je definován jako soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy (viz ČSN EN ISO 9000:2006) Produkt je definován jako výsledek procesu, nebo-li výsledek souboru vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy, jsou 4 kategorie produktů : služby, software, hardware, zpracované materiály
strana 7 Zopakujme si - jaká je priorita procesního řízení? Procesní řízení jako prioritu definuje proces, tj. sekvenci činností, které je třeba udělat a to bez ohledu na organizační uspořádání (např. proces vyřízení zakázky provedení lesnických prací). Teprve následně se stanoví, kdo jednotlivé činnosti provádí a jak jsou pracovníci organizováni. Výsledkem je opět vnitřní struktura podniku, ale přizpůsobená tomu, aby co nejvíce podporovala podnikové procesy.
strana 8 Princip procesu. činnost VSTUPY nebo VÝSTUPY soubor činností U výstupů je velmi důležité leč často opomíjené definování přidané hodnoty činnosti. Položme si proto u každé činnosti následující otázky: Co mi tato činnost přináší (přímo nebo nepřímo)? Potřebuji provádět takovou činnost? Komu jsou určeny výstupy té které činnosti? Používá někdo dané výstupy? Měl by je používat? Jsou výstupy z dané činnosti vhodné pro navazující činnosti?
strana 9 Co je to procesní řízení? Procesní řízení je soubor činností týkajících se plánování a sledování výkonnosti především realizačních firemních procesů. Procesní řízení je využití znalostí, zkušeností, dovedností, nástrojů, technik a systémů k definování, vizualizaci, měření, kontrole, informování a zlepšování procesů s cílem splnit požadavky zákazníka za současné optimální rentability svých aktivit.
Interakce procesů 10
strana 11 Dva základní přístupy ke zlepšování procesů: 1. Business Process Reingeneering (BPR) předpokládá, že proces je zcela špatný, a je tedy navržen zcela znovu (v obvyklém postupu: definice projektu analýza potřeb a možností vytvoření nové soustavy procesů naplánování přechodu implementace). Řešením je orientace na procesy; klíčovou roli zde hrají informační technologie (IT).
strana 12 Dva základní přístupy ke zlepšování procesů: 2. Průběžné zlepšování norma ISO 9001, TQM (Total Quality Management), - metodika Six Sigma, která v sobě zahrnuje jednotlivé nástroje řízení kvality. (metodika Six Sigma si klade za cíl identifikovat a odstranit příčiny defektů a chyb v procesech výroby a obchodu původně vyvinutá ve firmě Motorola)
strana 13 Metodiky na zlepšování procesů řízení Existuje mnoho metodik na popis, řízení a zlepšování procesů; většina z nich je ale ve své podstatě obdobná a vychází z obecně uznávaných principů, jako jsou orientace na zákazníka, odstranění neproduktivních činností z procesů, apod. Metodiky jsou logicky založeny na známém Demingově cyklu PDCA (Plan Do Check Act). Je vhodné, aby manažer firmy tyto metodiky znal a aplikoval tu nejvhodnější z nich pro danou situaci nebo si zkompiloval sám metodiku na míru a implementoval ji tak, aby to bylo pro firmu co nejefektivnější.
strana 14 Demingův cyklus (PDCA cyklus) Jde o metodu postupného zlepšování například kvality výrobků, služeb, procesů, aplikací či dat probíhající formou opakovaného provádění čtyř základních činností: PLAN (PLÁNUJ) NAPLÁNOVÁNÍ ZAMÝŠLENÉHO ZLEPŠENÍ (ZÁMĚR), DO (DĚLEJ) REALIZACE PLÁNU, CHECK (KONTROLUJ) OVĚŘENÍ VÝSLEDKU REALIZACE OPROTI PŮVODNÍMU ZÁMĚRU, ACT (JEDNEJ) ÚPRAVY ZÁMĚRU I VLASTNÍHO PROVEDENÍ NA ZÁKLADĚ OVĚŘENÍ A PLOŠNÁ IMPLEMENTACE ZLEPŠENÍ DO PRAXE.
Demingův cyklus (PDCA cyklus) strana 15
strana 16 Obecný postup společný téměř všem metodikám řízení zlepšování kvality (5 kroků) 1. Definovat problém do této fáze patří základní popis procesu a porozumění potřebám zákazníka, abychom neřešili něco, co ve skutečnosti není důležité. Zákazník je základním prvkem, na jehož požadavcích je celý systém.
strana 17 Obecný postup společný téměř všem metodikám zlepšování kvality: 2. Provést měření identifikace vstupů a výstupů a výběr proměnných, které proces nejvíce ovlivňují z hlediska parametrů kritických pro zákazníka. Metriky se volí ze dvou hledisek: - co je důležité pro zákazníka (např. dodací lhůty, podíl vadných kusů) - co je důležité z hlediska výkonnosti procesů (např. výrobní náklady, čas výrobního cyklu, výdaje na nízkou kvalitu).
strana 18 Obecný postup společný téměř všem metodikám zlepšování kvality: 3. Analyzovat na základě výsledků měření a analýzy procesu vymýšlíme a uspořádáváme příčiny. Při hledání, organizování a hodnocení možných příčin je vhodné použít metody jako brainstorming, afinitní diagram, diagram příčin a následků, stromový diagram apod. Identifikované příčiny je pak třeba brát jako statistickou hypotézu, kterou bychom měli ověřit.
strana 19 Obecný postup společný téměř všem metodikám zlepšování kvality: 4. Zlepšovat tato fáze obsahuje vymýšlení nových řešení, výběr a ohodnocení rizik jednotlivých variant a implementaci řešení. 5. Řídit pomocí dat poté implementované řešení ověřujeme a standardizací procesů zajistíme životaschopnost daného řešení. Případně navrhujeme další kroky.
strana 20 Vztah Procesního modelování a norem ISO Procesní přístup k řízení organizace definuje obecně norma ISO 9000 a v oblasti dodávky ICT služeb norma ISO 20000. ISO 9001 vyžaduje od podnikatelského subjektu, aby využíval při řízení své činnosti procesního řízení. Zde velmi pomůže vytvoření procesních map. Na základě nich pak mohou subjekty dále přistoupit k zajištění výkonnosti a efektivity (průběžné zlepšování s cílem zajistit zvyšování produktivity = menších požadavků na zdroje) svých procesů.
strana 21 Vzorová témata řízení procesů Integrovaný systém řízení Procesní řízení Procesní modelování Vzorové modelové řešení Model vnitřní integrace úřadu Restrukturalizace procesů Strategické řízení BSC Projektové řízení Dokumentování Elektronizace procesů
strana 22 Vzorová témata řízení procesů Elektronická komunikace Řízení procesů Datové schránky Výběr informačního systému SYSTÉMY JAKOSTI ISO JAKOST SOFTWARE A IS DOTACE SLUŹBY A DODÁVKY
strana 23 Metody řízení procesů Metody řízení procesů jsou zaměřeny na správné nastavení procesů v určité oblasti nebo celé organizaci a na inovace procesů: BCM (Business Continuity Management) BPM (Business Process Management) ITIL (řízení ICT procesů) SixSigma Demingův cyklus (PDCA) DMAIC Cyklus Statistické metody ISO 9001 TQM (Total Quality Management)
strana 24 Metody analýzy procesů Metody analýzy procesů (analytické techniky, metodiky) jsou zaměřeny na identifikaci a detailní analýzu jednotlivých procesů: Metodika ARIS (prof. A.W.Scheer) Metodika IDEF3 Metodika PDT (V.Řepa) Časové snímky
strana 25 Metody optimalizace a reengineeringu procesů Metody optimalizace a reengineeringu procesů jsou zaměřeny na zlepšení procesů v organizaci. Dělí se na: - metody skokového zlepšení (reengineering, business process reengineering - BPR), - metody zlepšení nebo změny procesů (improvement, redesign) - metody průběžného zlepšování procesů (continuous improvement), které vycházejí z řízení kvality. Všechny metody obvykle využívají některou z metodik pro analýzy procesů a na zanalyzované procesy následně uplatňují příslušnou formu zlepšení.
strana 26 Procesní mapa Procesů v organizaci je mnoho, jejich propojením vzniká procesní mapa (procesní síť), která významně přispívá ke znázornění vazeb mezi procesy, což je důležité zvláště při slučování výsledků procesů (montážích). Tato mapa musí splňovat řadu podmínek a základní z nich je, že jednotlivý proces nikde nekončí, ale musí na něj navazovat proces další.
strana 27 Procesní mapa Procesní mapa znamená důležitý pojem v procesním řízení. Jelikož každá společnost disponuje velkým množstvím procesů, a s přesáhnutím jejich úměrného zvladatelného množství rapidně klesá jejich přehlednost a čitelnost, díky procesní mapě je umožněno jejich přehlednost zajistit a zachovat. Tvorba procesních map zpravidla probíhá dle některé z modelovacích konvencí. Procesy jsou organizovány do skupin, které jsou reprezentovány jedním procesem. Vznikají tak celé hierarchie procesů.
Procesní mapa (základní model) strana 28
strana 29 Procesní mapa Procesní mapa je soustava navzájem provázaných procesů a nikde se nevyskytuje začátek nebo konec této sítě. Praxe ukazuje, že největším problémem není přímý průběh procesu, ale přechody mezi procesy a koordinace jejich souběhu při předávání jejich výsledků (dílčích produktů).v procesní mapě musí být řešen nejen přímý průběh procesů, ale také jejich větvení a cyklení.
strana 30 Procesní mapa (model) Procesní mapu lze definovat jako schematické znázornění průběhu procesu jako sledu určitých činností - výsledek mapování procesů. J Jedná se o tzv. soubor aktivit a činností pracovníků podniku souvisejících s činností podniku s cílem naplnit podnikatelský cíl. Jako základní prvek procesní mapy je označován proces.
strana 31 Co je Mapa procesů (procesní mapa)? Mapa procesů je přehledné členění všech procesů a činností v organizaci. Pomocí mapy procesů lze mnohem jednodušeji a rychleji: Analyzovat všechny procesy a činnosti v organizaci Určit tok přidané hodnoty Identifikovat klíčové indikátory výkonnosti a kvality v organizaci Stanovit kompetenční model organizace
strana 32 Procesní mapa (model) Jako příklad poslouží např. proces prodeje dříví. V tomto hlavním procesu jsou zahrnuty tyto procesy: poptávka nabídka objednávka financování Procesy poptávka a objednávka jsou dále děleny na další podúrovně, které znamenají další aktivity. Procesy nabídka a financování se dále nedělí.
33 Interakce procesů - příklad PLÁNOVÁNÍ PŘÍJEM OBJEDNÁVKY NÁKUPU MATERIÁLU VÝROBA - Nábytek - polotovar BALENÍ PŘEZKOUMÁNÍ OBJEDNÁVKY OBJEDNÁVÁNÍ MATERIÁLU VÝROBA - částečná montáž EXPEDICE PŘEDÁNÍ PŘÍJEM A VÝROBA MONTÁŽ U OBJEDNÁVKY SKLADOVÁNÍ - Ochranná pouzdra ZÁKAZNÍKA MATERIÁLU PŘÍPRAVA MATERIÁLU PRO VÝROBU Toto je jeden z možných (a přitom celkem jednoduchých) způsobů popisu hlavních firemních procesů (výroby nábytku). Takto lze postupovat i v jiných případech.
strana 34 Realizace procesního řízení Procesní řízení je možno realizovat v několika úrovních podle míry podrobnosti. úroveň činností(aktivit) - každý proces je rozdělen na jednotlivé činnosti (aktivity), které je možno členit na: výkonné (transformační) kontrolní rozhodovací Sledování je prováděno na vstupu a výstupu každé činnosti úroveň událostí - každá činnost začíná a končí událostí. Tím je možno sledovat činnost nejen jako celek, ale i její jednotlivé výskyty v reálném čase. Modely procesů na této úrovni nazýváme dynamické.
strana 35 Význam zavádění procesního řízení Pro uplatnění procesního řízení jsou důležité nejenom programové a organizační nástroje, ale také práce s lidmi a přeměna jejich myšlení z funkčního řízení na řízení procesní. to znamená přejít od stavu kdy se pracovník řídil především příkazy svého nadřízeného do stavu, kdy hlavním smyslem práce každého pracovníka obsloužit proces do kterého je zařazen.
strana 36 Význam zavádění procesního řízení Zavedení procesního řízení je v současné době nezbytným předpokladem pro zavádění všech dílčích systémů a pro použití progresivních metod řízení. Zde nadefinované a popsané procesy jsou pak dále sledovány a ovládány v systému řízení procesů (workflow).
strana 37 Přínos procesního řízení zvýšení rychlosti řízení a zkrácení doby odezvy na požadavky zákazníka snížení potřeby řídící operativní práce zvýšení výkonnosti organizace možnost analyzování procesů a jejich zlepšování splnění základní části požadavků norem řízení jakosti ISO řady 9000 stanovení jednoznačné pravomoci a odpovědnosti
strana 38 Výhody a nevýhody procesního řízení Výhody Procesní řízení odstraňuje všechny nevýhody funkčního řízení. Kromě toho má i několik dalších hlavních výhod, díky kterým je jedním z nejpoužívanějších a efektivních přístupů. Striktně definovaná zodpovědnost za proces Možnosti optimalizace Uložení know-how Reakce na dynamické změny okolí Zprůhlednění organizace Podpora v informačních technologiích ISO Unifikace popisu pracovních postupů
strana 39 Výhody a nevýhody procesního řízení Nevýhody Mezi hlavní nevýhody procesního řízení patří: Obtížný přechod na nový způsob řízení Neochota zaměstnanců popisovat a překonávat knowhow Méně častý výskyt pozic Business Analyst nebo Process Designers
strana 40 Projektový trojimperativ Co? Kdy? Za kolik? Čas Zdroje Rozsah
strana 41 Životní cyklus projektu Definice Plánování Realizace Dokončení Specifika: schvalování, vyjednávání, Pro určité projekty - dotace ze SF, vládní zakázka,
strana 42 Závěrečné stručné shrnutí problematiky: Vrcholová vedení současných firem vytyčují velmi často cíle ke zvýšení celkové produktivity vlastní organizace. Důvody: nové požadavky zákazníků konkurenční tlaky signály o vnitřních možnostech na zlepšení nové podněty na základě technického rozvoje a výzkumů
strana 43 Závěrečné stručné shrnutí (pokračování): Pro naplnění svých cílů mají k dispozici celou řadu nástrojů, které umožňují dosahovat jednorázových i dlouhodobých výsledků (manažerské techniky).. Osvědčenými technikami pro zvýšení efektivnosti organizace se staly metody : business process management (BPM) business process reengineering (BPR) integrovaně s transakčními systémy jejich pokračování umožňující workflow úloh, tzv. business process management system (BPMS).
strana 44 Závěrečné stručné shrnutí (pokračování): Tyto metody poskytují : zvýšení spolehlivosti v plnění smluvních termínů zkrácení průběžných dob na zpracování zakázky zkrácení doby uvádění nových produktů na trh snížení nákladů na obsluhu a manipulaci zvýšení tvorby přidané hodnoty a zisku
strana 45 Možná měřítka pro hodnocení efektivity řízení procesů: Počet změněných dokumentů Poměr neshodných výrobků určitého typu Počet neshod zjištěných při interních auditech Fluktuace zaměstnanců Výše nákladů na vzdělávání pracovníků na jednoho pracovníka Doba realizace technických změn Včasnost uskutečnění Průměrná doba čekání zákazníků
strana 46 Kontrolní otázky (témata): 1. Procesní řízení jako filozofie. Proces. Produkt. 2. Základní etapy obecného postupu při zlepšování kvality. 3. Demingův cyklus 4. Procesní mapa 5. Význam a přínos zavádění procesního řízení. Výhody a nevýhody procesního řízení.