Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta. Návrh implementace metody Balanced Scorecard v konkrétním podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Návrh implementace metody Balanced Scorecard v konkrétním podniku Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Bc. Marcela Basovníková, Ph.D. Bc. Tereza Dočkalová Brno 2013

Děkuji vedoucí své diplomové práce Ing. Bc. Marcele Basovníkové, Ph.D. za rady a připomínky při tvorbě této práce. Bc. Tereza Dočkalová

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Návrh implementace metody Balanced Scorecard v konkrétním podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Bc. Marcely Basovníkové, Ph.D. s použitím materiálů uvedených v seznamu literatury. V Brně dne 3. ledna 2013 Bc. Tereza Dočkalová

Abstrakt Dočkalová, T. Návrh implementace metody Balanced Scorecard v konkrétním podniku. Diplomová práce. Brno, 2013. Cílem diplomové práce Návrh implementace metody Balanced Scorecard v konkrétním podniku je navrhnout konkrétní podobu implementace Balanced Scorecard pro podnik Labara s. r. o., která povede ke zvýšení konkurenceschopnosti a výkonnosti tohoto podniku. V teoretické části práce je vysvětlena problematika týkající se metody Balanced Scorecard. Jsou zde popsány důvody pro zavedení metody, představeny perspektivy tvořící základní rámec Balanced Scorecard a shrnuty omezení a bariéry. Praktická část se soustřed uje na samotný návrh implementace metody do podniku podle poradenské společnosti Horváth & Partners a pro stanovené strategické cíle jsou formulovány akce vedoucí k jejich naplnění. Závěr práce tvoří vyčíslení nákladů na zavedení metody Balanced Scorecard. Klíčová slova: Balanced Scorecard, strategie, výkonnost podniku, perspektivy Abstract Dočkalová, T. The proposal of the Balanced Scorecard method implementation in a particular company. Diploma Thesis. Brno, 2013. The aim of the diploma thesis The proposal of the Balanced Scorecard method implementation in a particular company is to propose a particular approach of the Balanced Scorecard method implementation for the company Labara s. r. o. that can lead to the increase in the competitiveness and efficiency of the company. The theoretical part of the thesis deals with the principles and background of the Balanced Scorecard method. The reasons for the use, the perspectives forming the main framework as well as the constraints of the method are described and discussed. The practical part is aimed at the proposal of the method implementation for the company according to the Horváth & Partners management consultant company. Particularly, the actions needed to fulfill the defined strategy aims are proposed and analysed. Finally, the costs of the Balanced Scorecard method implementation are evaluated. Keywords: Balanced Scorecard, strategy, efficiency of company, perspectives

Obsah Seznam použitých zkratek 3 1 Úvod 4 2 Cíl práce a metodika 5 3 Literární rešerše 7 3.1 Strategické řízení a strategie....................... 7 3.2 Metoda Balanced Scorecard....................... 9 3.2.1 Důvody pro zavádění metody Balanced Scorecard....... 11 3.2.2 Perspektivy Balanced Scorecard................. 13 3.2.3 Implementace metody Balanced Scorecard podle Horváth & Partners........................ 25 3.2.4 Omezení a bariéry metody BSC................. 28 4 Vlastní práce 31 4.1 Charakteristika společnosti Labara s. r. o................. 31 4.2 Strategická analýza............................ 32 4.2.1 PESTE analýza.......................... 32 4.2.2 Porterův model pěti hybných sil................. 35 4.2.3 Analýza vnitřního prostředí společnosti podle principu klíčových faktorů............................... 38 4.2.4 SWOT analýza.......................... 46 4.3 Politika společnosti Labara s. r. o..................... 50 4.4 Implementace Balanced Scorecard v podniku.............. 51 4.4.1 Vytvoření organizačních předpokladů.............. 51 4.4.2 Vyjasnění strategie........................ 53 4.4.3 Tvorba Balanced Scorecard................... 55 4.4.4 Analýza stávajících nákladů................... 72 4.4.5 Zajištění plynulého nasazení BSC................ 72 1

OBSAH 2 5 Diskuze 74 6 Závěr 78 A Rozvaha: aktiva 86 B Rozvaha: pasiva 87 C Výkaz zisku a ztrát 88 D Použité vzorce 89 E Výpočet EVA 91 F Organizační schéma podniku 92 G Návrh dotazníku spokojenosti zákazníků 93 H Návrh dotazníku spokojenosti zaměstnanců 95

Seznam použitých zkratek BSC CEN CK ČR EU HDP IS ISO IT NOA NOPAT OECD PISA R F R LA R P R PS R PST R E R D ROA ROCE ROE VK WACC Balanced Scorecard Evropská komise pro standardizaci cizí kapitál Česká republika Evropská unie hrubý domácí produkt informační systém Mezinárodní organizace pro normalizaci informační technologie čistá operativní aktiva zisk z hlavní činnosti po zdanění Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj Program pro mezinárodní hodnocení žáků bezriziková úroková míra státních dluhopisů prémie za riziko velikosti podniku prémie za podnikatelské riziko prémie za riziko finanční nestability prémie za riziko finanční struktury míra nákladů na vlastní kapitál míra nákladů na cizí kapitál rentabilita celkových aktiv rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu rentabilita vlastního kapitálu vlastní kapitál průměrné vážené náklady na kapitál 3

1 Úvod Téměř všechny podniky čelí v současné době velice silnému konkurenčnímu boji. Každý z potenciálních zákazníků se denně rozhoduje o koupi různých produktů a pouze ty podniky, které disponují nějakou konkurenční výhodou mohou v tomto boji obstát. Z hlediska konkurenční výhody je tedy velmi důležité, aby měl podnik stanoven svůj směr a věděl, jak dosáhne požadovaných cílů. Pro úspěšné podnikání se musí podnik přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám a být schopen pružně reagovat na veškeré požadavky. V této době nesmí být zanedbán význam nehmotných aktiv a informací, inovační cykly výrobků a informací, nesmí být podceněna důležitost zaměstnanců a neméně důležité je také prohlubování vazeb se zákazníky a dodavateli. Schopnost podniku věnovat těmto i dalším faktorům velkou pozornost, je základní podmínkou pro přežití a fungování na trhu. Rozhodující úlohu v podniku má management, který musí neustále hledat a využívat metody a nástroje řízení, které jsou hlavními prostředky k uskutečnění pozitivních změn přispívajících k vyšší výkonnosti a konkurenceschopnosti. V globálním konkurenčním boji, kde se prostředí neustále mění, je kladen stále větší důraz na strategické řízení. Podstatou strategického řízení, které obsahuje prvky jak dlouhodobého, tak operativního řízení, je získání konkurenční výhody. A jako nástroj řízení slouží systémy měření výkonnosti podniku, u kterých je požadována možnost změřit budoucí strategickou výkonnost podniku. A právě nejznámějším moderním přístupem měření výkonnosti podniku je metoda Balanced Scorecard. Balanced Scorecard představuje systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku, který byl poprvé představen v 90. letech americkými profesory Davidem P. Nortonem a Robertem S. Kaplanem. Tito autoři byli přesvědčeni, že používání pouze finančních ukazatelů je pro moderní podnikání v informačním věku zastaralé. Hlavním nedostatek je, že získané finanční informace jsou odrazem minulých rozhodnutí. Balanced Scorecard také zachovává finanční měřítka, která jsou však doplněna o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti. Cíle a měřítka této metody vycházejí z podnikové strategie a sledují jeho výkonnost ve čtyřech perspektivách: finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu. Díky těmto čtyřem perspektivám jsou určeny hybné síly, které vytváří hodnotu a přináší tak vyšší výkonnost a konkurenceschopnost. Pro správné fungování této metody a pro požadovaný výstup je však důležité informační zabezpečení a vyspělý systém řízení. 4

2 Cíl práce a metodika Hlavním cílem diplomové práce je navrhnout konkrétní podobu implementace Balanced Scorecard pro podnik Labara s. r. o., která povede ke zvýšení konkurenceschopnosti a výkonnosti tohoto podniku. V práci jsou identifikovány klíčové výsledkové ukazatele ve finanční oblasti a ukazatele hybných sil výkonnosti ve všech čtyřech perspektivách tvořících systém Balanced Scorecard. Na základě identifikace těchto ukazatelů je sestaven vyvážený ukazatelový systém tak, aby odpovídal stanovené podnikové strategii. Tato metoda by měla podnikovému vedení pomoci efektivněji docílit stanovených strategických cílů, které by měly vést k neustálému zvyšování finanční výkonnost podniku. Společnost Labara s. r. o., která má sídlo v kraji Vysočina, se zabývá dělením a obráběním elektroizolačních materiálů a také jejich nákupem a prodejem. Elektroizolační materiály mají nízkou hmotnost, velmi dobré mechanické vlastnosti, elektrickou pevnost a odolnost proti kyselinám za zvýšených teplot. Proto o ně mají zákaznici stále větší zájem a tyto materiály nacházejí uplatnění nejen v elektroprůmyslu, ale i v průmyslu automobilovém, chemickém i strojírenském. Přestože se podniku poměrně daří, v loňském roce zaznamenal pokles zisku. Proto by chtěl odhalit chyby, jejichž odstranění by napomohlo opětovnému zvýšení zisku. Diplomová práce obsahuje dvě základní části a to Literární rešerši a Vlastní práci. V Literární rešerši je popsána teoretická podstata Balanced Scorecard. Ke zpracování této části bylo využito zdrojů, které jsou uvedeny v závěru práce. Nejprve je část věnována strategickému řízení, které je v současné době pro podnik nepostradatelné. Dále je věnován literární přehled historii metody Balanced Scorecard a důvodům k zavedení tohoto vyváženého systému ukazatelů do podniku. Základní rámec Balanced Scorecard stanovuje čtyři perspektivy, s jejichž pomocí se podnik může zaměřit na všechny důležité aspekty činností, a to ve vyváženém poměru. V další části literárního přehledu je popsán postup implementace podle mezinárodní poradenské společnosti Horváth & Partners, která vychází z původního modelu a rozděluje Balanced Scorecard do pěti fází. Na závěr jsou shrnuty omezení a bariéry této metody. V kapitole Vlastí práce je využito teoretických poznatků, které jsou popsány v Literární rešerši. Z vědecké metodologie je využito analýzy, syntézy a dedukce. Ze všeho nejdříve je provedena strategická analýza. Ke zjištění, které vnitřní i vnější fak- 5

2 Cíl práce a metodika 6 tory na podnik působí jsou provedeny PESTE analýza, Porterův model pěti hybných sil a analýza vnitřního prostředí společnosti podle principu klíčových faktorů. Jako klíčové faktory jsou zvoleny lidské zdroje, výzkum, vývoj a investiční činnost, marketing a finanční analýza. Na základě výsledků vnitřního a vnějšího prostředí je sestavena SWOT analýza, která odhaluje silné a slabé stránky podniku, ale také poukazuje na příležitosti a hrozby, které mohou podnik Labara s. r. o. ovlivnit. Před samotnou tvorbou Balanced Scorecard je důležité seznámení se s činnostmi v podniku, organizačním uspořádáním i všemi vazbami, které v podniku fungují. Samotné implementaci předchází také vytvoření organizačních předpokladů a to vytvoření a proškolení projektového týmu, určení architektury měření a vytvoření časového plánu implementace. Dále je důležité vyjasnit strategii, na kterou celý model Balanced Scorecard navazuje. K vytvoření strategické mapy jsou nejdříve odvozeny strategické cíle pro oblast finanční, zákaznickou, interních procesů a učení se a růstu. Tyto cíle vychází z podnikové strategie a provedených analýz. Strategické cíle jsou sledovány pomocí měřítek se současnou a cílovou hodnotou, které má být dosaženo v roce 2015 a za kterou odpovídá určená osoba. Po vytyčení strategických cílů pro jednotlivé perspektivy je zobrazen řetězec příčin a následků nazývaný strategická mapa. Závěrečnou fází je stanovení strategických akcí, které mají sloužit k dosažení strategických cílů. Pro diplomovou práci byly využity účetní výkazy podniku Labara s. r. o. za posledních pět let (2007 2011), vnitropodnikové materiály a především další informace, které byly získány pomocí rozhovorů a konzultací jak s vedením podniku, tak i s jeho zaměstnanci.

3 Literární rešerše V této části práce je popsána metoda Balanced Scorecard (BSC) v základních rysech, které tvoří teoretický rámec pro praktickou část. Nejprve je vyložen původ této metody a její účel. V dalších podkapitolách jsou shrnuty důvody, které organizace vedou k tomu, že metodu Balanced Scorecard chtějí implementovat. Dále jsou popsány čtyři základní perspektivy, které zajišt ují, že se s jejich pomocí podnik zaměří na všechny důležité aspekty své činnosti ve vyváženém poměru. V další části je popsán postup implementace podle mezinárodní poradenské společnosti Horváth & Partners, která vychází z původního modelu a rozděluje BSC do pěti fází. Na závěr jsou shrnuty omezení a bariéry metody BSC. 3.1 Strategické řízení a strategie Všechny podniky byly založeny na základě určité vize vlastníků a posláním je danou vizi naplnit. Z hlediska konkurenční výhody je pro podnik velmi důležité, aby věděl nejen kam a kudy chce jít, ale také to, kde se v současné době nachází a co je nutné dělat pro dosažení stanoveného cíle. Podnik se nikdy nesmí uzavřít vůči svému okolí, naopak je důležité sledovat prostředí v němž se právě nachází. Je žádoucí sledovat konkurenci a cíle zákazníků i dodavatelů. Tento základní rozbor pomůže vrcholovému vedení ujasnit pozici v současnosti, ale také může vyjasnit směr budoucích aktivit. Správně zvolené strategické cíle a cesty k jejich naplnění, vycházející ze současné situace a možností firmy, jsou předmětem strategického managementu, jehož formalizovanou podobu tvoří strategický plán firmy [41]. Postup tvorby strategického plánu je znázorněn na obr. 3.1. V současné době jsou již trhy nasyceny a proto podnikům nestačí pouze operativní řízení. V tomto rychle rostoucím prostředí, které se pořád mění, je pro společnosti důležité získat nějakou konkurenční výhodu. Právě získání této výhody je podstatou strategického řízení, které obsahuje prvky jak dlouhodobého, tak i operativního řízení. Strategické řízení je procesem tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním získává řídící subjekt komparativní efekt [41]. Tradiční definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů 7

3 Literární rešerše 8 nezbytných pro splnění daných cílů [1]. Tato definice bývá kritizována, nebot se v ní předpokládá, že je strategie pouhým výsledkem požadavků a přání podniku k dosažení určitých cílů. Obrázek 3.1: Tvorba strategického plánu Vyjasnění vize - poslání, hodnoty - prohlášení vize - strategické posuny - strategický rámec Vypracování strategie - strategická analýza - formulování strategie Převedení strategie - mapování strategie - měřítka a cílové hodnoty Vypracování plánu - strategické iniciativy - finanční zajištění strategie - odpovědnost Strategický plán Zdroj: Kaplan, Norton (2007) Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku [1]. Některé společnosti nevěnují oblasti strategií a strategického řízení dostatečnou pozornost. Příčin může být několik. Může jít o chybu managementu, který si většinou nestanovil vizi a proto v takové společnosti chybí směr, kterým se ubírat. Dalším důvodem, proč podniku chybí strategie, je nepřipravenost ke změnám. Pracovníci mají odpor k jakékoliv změně a často ji přijímají negativně a nebo s nedůvěrou. Podnik, který neprovádí změny však nemůže dlouhodobě konkurenčně obstát. Po-

3 Literární rešerše 9 kud se vrcholové vedení zabývá pouze krátkodobým řízením, znamená to, že se zaměřuje především na snižování výdajů (v oblasti výzkumu, vývoje, kvalifikace zaměstnanců) a nevěnuje pozornost získání konkurenční výhody. Někdy se také vrcholový management více zabývá svými minulými rozhodnutími než by se raději zaměřil na budoucnost a tvorbu nových řešení [6]. Jak malé, tak i velké společnosti se mohou dostat do úpadku z několika důvodů. Nejvýznamnější příčinou úpadu však není nedostatečná strategie, ale neschopnost vytvořit balanced strategii. Proto byla vytvořena metoda Balanced Scorecard, aby tuto neschopnost pomohla odstranit [7]. 3.2 Metoda Balanced Scorecard V českém překladu znamená Balanced Scorecard (BSC) systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku. Autory této metody jsou David P. Norton a Robert S. Kaplan z Harvard Business School. Na počátku 90. let vedli Norton a Kaplan výzkumnou studii Measuring Performance in the Organization of the Future (neboli Měření výkonnosti v organizaci budoucnosti). Hlavním důvodem pro tuto studii bylo přesvědčení, že používání finančních poměrových ukazatelů je pro moderní podnikání v informačním věku zastaralé [5]. Výše bylo zmíněno, že je tato metoda strategickým systémem vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku. Vyváženost spočívá [13]: ve využívání zpožděných (finančních) a předstižných indikátorů výkonnosti, v přirozeném propojení strategických a operativních cílů, což zajišt uje kontinuitu, v rovnováze mezi měřítky externí výkonnosti (pro majitele a zákazníky) a vnitřními měřítky kritických procesů inovacemi, učením se a růstem. Metoda Balanced Scorecard byla původně představena jako rámec pro měření výkonnosti, ale velmi rychle se změnila ve strategický nástroj řízení výkonnosti [2]. Úspěch k dosažení nepřetržitého zlepšování závisí na schopnosti důsledně a neustále měřit procesy uvnitř organizace [15]. Ti, kteří jako první začali tento koncept využívat si uvědomili, že pokud jsou správně zvoleny cíle a měřítka, může metoda nejen objasnit strategické směřování podniku, ale souběžně je zvládne i změřit. Pokud jsou správně vybrány cíle, je možné usměrňovat chování v souladu se strategií protože cíle ovlivňují chování [3]. Balanced Scorecard doplňuje finanční měřítka minulé výkonnosti o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti. Cíle a měřítka

3 Literární rešerše 10 BSC vycházejí z vize a strategie podniku a sledují jeho výkonnost ze čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů, učení se a růstu. Tyto čtyři perspektivy pak tvoří rámec BSC [5]. V současné době může být strategické zaměření převedeno do souboru vzájemně propojených cílů a ukazatelů výkonnosti. Původní model metody BSC byl totiž zobrazen jako čtyřkvadrantový. Ten byl později nahrazen strategickou mapou, jenž je považována za základní prvek BSC. Existuje mnoho definic vystihující tuto metodu. Pro názorné a rychlé shrnutí můžeme využít této definice: Balanced Scorecard představuje strategický nástroj formulace, implementace a monitorování strategie na základě stanoveného strategického zaměření tím, že ve stanovených perspektivách pomáhá určit specifické cíle, ukazatele, jejich plánované a cílové hodnoty a přiřadit strategické akce [2]. U BSC je kladen důraz na to, že finanční i nefinanční měřítka musí být na všech podnikových úrovních součástí informačního systému, který bude dostupný pro všechny zaměstnance. Ti musí svá rozhodnutí provádět s ohledem na finanční důsledky a vrcholový management zase musí poznat hybné síly zajišt ující dlouhodobý finanční úspěch. BSC nelze považovat pouze za systém měřítek na taktické nebo operativní úrovni. Tato měřítka jsou odvozena od vertikálního procesu daného posláním a strategií podniku a proto je BSC využíván jako strategický manažerský sytém pro zvládnutí dlouhodobé strategie a kritických manažerských procesů. Je především využíván k [5]: 1. Vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů Vyžaduje spolupráci celého vrcholového managementu, který převede strategii podniku do konkrétních cílů. Pro stanovení cílů ve finanční perspektivě se management zaměřuje na růst obratu, trhu, ziskovost atd. V zákaznické perspektivě si definují zákaznické a tržní segmenty. Jsou-li stanoveny cíle v těchto dvou oblastech, následuje definování cílů v perspektivě interních procesů, kde se soustřed uje pozornost především na ty procesy dosahující zvratu ve výkonnosti. Často jsou odhaleny nové interní procesy, kde musí podnik dosahovat vynikajících výsledků, aby byla strategie úspěšná [5]. 2. Komunikace a propojení strategických cílů a měřítek Ke komunikaci slouží podnikové bulletiny, noviny, videa či sít ový software. Zaměstnanci se tak dozvídají o kritických cílech, které musí být dosaženy pro to, aby byla podniková strategie úspěšná a proto je vhodné rozpracovat vrcholové cíle do operativních měřítek [5]. 3. Plánování a stanovení záměrů a sladění strategických iniciativ

3 Literární rešerše 11 Cíle, kterých chce podnik dosáhnout, by měly být manažery stanoveny na dobu 3 až 5 let. Všechny perspektivy mají návaznost na perspektivu finanční a proto, pokud je stanoven ambiciózní finanční cíl, musí být stanoveny cíle vyšší i v ostatních perspektivách. Proces plánování a stanovování cílů umožňuje určit dlouhodobé výstupy, kterých chce podnik dosáhnout, určit mechanismy a poskytnout zdroje potřebné k dosažení těchto výstupů, stanovit krátkodobé cíle pro finanční i nefinanční měřítka BSC [5]. 4. Zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se Vrcholové vedení nemá téměř žádnou zpětnou vazbu, jak si ověřit, že je zvolená strategie správná a ani nemohou testovat hypotézy, které jsou základním kamenem strategie. BSC pomáhá sledovat a v případě nutnosti měnit či jinak upravovat zaváděné strategie [5]. Obrázek 3.2: Balanced Scorecard jako strategický rámec Ujasnění a převedení vize a strategie - ujasnění sdílené vize - dosažení konsensu Komunikace a propojení vize a strategie - komunikace a sdílení vize a strategie - stanovení cílů - propojení odměn s měřítky výkonnosti Balanced Scorecard Strategická zpětná vazba a proces učení se - formulování sdílené vize - zajištění zpětné vazby - posuzování strategie a procesu učení se Plánování a stanovení záměrů - stanovení záměrů - přizpůsobení strategických iniciativ - alokace zdrojů - stanovení milníků Zdroj: Kaplan, Norton (2007) 3.2.1 Důvody pro zavádění metody Balanced Scorecard Metoda BSC byla v praxi poměrně rychle a pozitivně přijata, přestože se o výhodě zavedení této metody zpočátku diskutovalo. Původně byl klasický systém ukazatelů

3 Literární rešerše 12 založený především na finančních údajích považován za dostačující. Pro současné podniky je používání pouze finančních měřítek nevhodné, protože nedokáží stanovit strategii, která musí být zvolena proto, aby investicemi do zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců, procesů, technologií a inovací byla tvořena hodnota [5]. Tato metoda by však neměla být zaváděna pouze z důvodu, že se jedná o módní záležitost. Jejím hlavním přičiněním by mělo být zvýšení přidané hodnoty vzhledem k plnění cílů firmy. Existuje tedy mnoho důvodů, proč tuto koncepci zavést. 1. Nutnost uplatnění strategie na různých úrovních Hlavním z klíčových důvodů pro zavedení metody BSC do podniku je potřeba prosadit strategické zásady do běžné praxe. Strategie, které byla vytvořena vrcholovým managementem, musí být implementována v požadovaném čase a s požadovanou úspěšností. Nároky na uplatnění strategie jsou v současné době čím dál větší. Je důležité ji implementovat rychle a efektivně, a proto je potřeba, aby ji firma jako celek přijala a zároveň nebrala v potaz strategii předchozí [23]. Ukazatelový systém BSC umožňuje průběžně kontrolovat, zda jsou plněny strategické cíle a to pomocí kontroly plnění výkonových ukazatelů prováděcích plánů. Pokud se strategie ukáže jako nereálná, může být rychle aktualizována. Tímto je dosažena silná zpětná vazba. Pomocí BSC získává podnik informace o výkonnosti všech interních procesů, které mohou být následně efektivně řízeny. BSC poskytuje přehled o kausální struktuře podniku, hlavních faktorech výkonnosti, jejich vývoji a vzájemných vazbách. Nejen vrcholový management, ale i ostatní pracovníci soustředí svoji pozornost na plnění strategie, vytváří tím budoucí perspektivy a jako nástroj využívají kontrolu minulého vývoje [12]. 2. Kritika klasického systému ukazatelů Art Schneiderman z Analog Devices byl prvním, který využil BSC v praxi jako důsledek nespokojenosti s klasickým systémem ukazatelů. Na veřejnost však tato metoda prorazila díky Robertu Kaplanovi a Davidu Nortonovi, kteří provedli v roce 1990 ve 12 velkých amerických podnicích studii na téma Performance Management. Důvodem pro tuto studii byla nespokojenost podniků s ukazateli pro řízení, které bývají založeny pouze na finančních údajích [23]. 3. Nutnost zpřehlednění reportingu Mnoho informací pro reporting pochází z operativního controllingu a proto je většina podniků s reportingem nespokojená. Tato data jsou agregována

3 Literární rešerše 13 v naději, že se tímto způsobem změní v informace vhodné pro řízení. V otázce pokroku realizace strategie poskytují výkazy pouze finanční odpovědi (např. vývoj výnosů a nákladů, vývoj obratu, tržního podílu, změny krycích příspěvků). Reporting tudíž neposkytne téměř žádné nebo pouze nejasné informace o příčinách konkrétního vývoje v souvislosti s uskutečňováním cílů, která byla stanovena strategií [3]. 4. Nutnost zjednodušení procesního plánování Zavedení metody Balancec Scorecard umožňuje zkrátit operativní plánování a celkově dochází ke zkrácení celého plánovacího procesu [23]. 3.2.2 Perspektivy Balanced Scorecard Dílčí podnikatelské jednotky v rámci čtyř perspektiv systému Balanced Scorecard sledují, jak vytvářejí hodnotu pro akcionáře na základě vyšší úrovně vztahů se zákazníky, které jsou podporované bezvadnou úrovní interních procesů. Tyto interní procesy musejí být neustále zlepšovány, a to vylad ováním činností lidí, systémů a kultury [4]. Jedná se o výše uvedené čtyři perspektivy: Tabulka 3.1: Perspektivy Balanced Scorecard Finanční Zákaznická Interních procesů Učení se a růstu Co očekávají naši akcionáři po stránce finanční výkonnosti? Jakým způsobem tvoříme hodnotu pro zákazníky, abychom dosáhli našich finančních cílů? Které interní procesy musí být na perfektní úrovni pro uspokojení našich zákazníků a akcionářů? Co využíváme k tomu, abychom dosáhli systémového vyladění našich nehmotných aktiv (lidí, systémů a kultury) a dále dosahovali zlepšení kritických procesů? Zdroj: Kaplan, Norton (2007) Všechny čtyři perspektivy jsou včleněny do řetězce příčinných vztahů: Například zaměstnanci se účastní školení proto, aby zdokonalili své pracovní postupy (perspektiva učení se a růstu), v důsledku čehož jsou zákazníkům nabízeny lepší výrobky a služby (perspektiva vnitřních procesů). Následuje vyšší spokojenost zákazníků a jejich věrnost k firmě roste (perspektiva zákazníků) a to následně vyvolává vyšší tržby

3 Literární rešerše 14 a zisky (finanční perspektiva) [4]. Perspektivy zajišt ují, že se s jejich pomocí podnik zaměří na všechny důležité aspekty činnosti organizace, a to ve vyváženém poměru. Zpravidla se využívají čtyři perspektivy, v některých případech je možné i více perspektiv a jejich obsah je většinou stejný pro všechny jednotky, které se v organizaci nachází. Základem je, aby dané perspektivy byly transparentní při odvozování a realizaci strategie. Konkrétní vyrovnání se s jednotlivými perspektivami při odvozování specifických cílů, ukazatelů a strategických akcí má zabránit jednostrannému uvažování při odvozování a sledování dosahování cílů [2]. Během let byly názvy perspektiv měněny. Především perspektiva učení se a růstu se často přetvářela k dokonalosti. V minulosti jí byl dokonce změněn název na perspektivu lidských zdrojů, která zohledňovala především spokojenost zaměstnanců, jejich školení a vzdělávání a nebo odborný růst. Také byla přejmenována na perspektivu inovací, jenž se zaměřovala do budoucnosti a to především na rozvoj. Tím, že se organizace zaměřily pouze na inovace nebo zaměstnance, si často neuvědomovaly důležitost dalších faktorů budoucí výkonnosti. Jako reakce na tento problém byly Kaplanem a Nortonem definovány základní prvky perspektivy učení se a růstu [2]: lidský kapitál dovednosti zaměstnanců, jejich talent a znalosti, informační kapitál databáze, informační systémy, sítě a technologická infrastruktura, organizační kapitál kultura, vůdcovství, zaměstnanci, vyrovnání, týmová práce a řízení znalostí. Někteří kritici Balanced Scorecard považují čtyři perspektivy za nekomplexní, přestože jsou jasně dané. Nekomplexnost přisuzují především opomíjení některých klíčových zainteresovaných stran jako jsou orgány státní správy, dodavatelé. Za chybějící považují perspektivu enviromentální či perspektivu konkurentů. Je však nutné zmínit, že není důležité lpět pouze na čtyřech základních perspektivách a podle potřeb organizace mohou být přidávány perspektivy nové. Kaplan s Nortonem ovšem doporučují, aby počet perspektiv nebyl vyšší než šest, a to především z důvodu přehlednosti strategické mapy [2]. Výše uvedené čtyři perspektivy tvoří základní pohled na logiku činností podniku a nikdy vedle sebe nestojí odděleně a náhodně. Všechny perspektivy jsou směřovány ke splnění nejdůležitější perspektivy, kterou je ta finanční. Podnik musí v první řadě plnit výnosové a růstové cíle vůči svým vlastníkům. Ti samozřejmě usilují o co největší dividendy.

3 Literární rešerše 15 Plnění finančních cílů je nejdůležitějším měřítkem k dosahování úspěchu. Nabízí se však otázka, jakým způsobem má být úspěchu dosaženo. Výnosy podniku jsou zajištěny nákupem výrobků a služeb zákazníky, kteří musejí být přesvědčení o tom, že koupí produktu dostávají to nejlepší. Pracovní postupy jsou zpětně ovlivňovány cíli ve finanční a zákaznické oblasti. V neposlední řadě se musí dbát na potenciály podniku (zaměstnance, inovační schopnosti, infrastrukturu), které jsou schopné se přizpůsobit nejen aktuálním cílům, ale i budoucím požadavkům [3]. Obrázek 3.3: Perspektivy Balanced Scorecard Finanční perspektiva Abychom měli finanční úspěch, jak bychom měli vystupovat před akcionáři? Zákaznická perspektiva Abychom naplnili naši vizi, jak bychom měli vystupovat před zákazníky? VIZE A STRATEGIE Interní podnikové procesy Abychom uspokojili naše akcionáře i zákazníky, v jakých podnikových procesech musíme být nejlepší? Perspektiva učení se a růstu Abychom naplnili naši vizi, jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat? Zdroj: Kaplan, Norton (2007) Finanční perspektiva Finanční cíle jsou základem, do kterého vedou cíle a měřítka ostatních perspektiv Balanced Scorecard. Všechna měřítka by se měla podílet v řetězci příčinných souvislostí, na zvýšení finanční výkonnosti podniku. Základem je stanovení dlouhodobých finančních cílů, které se opírají o činnosti ve finančních a interních procesech a v oblasti péče o zákazníka a zaměstnance. Tímto je možno dosáhnout dlouhodobé ekonomické výkonnosti. V mnoha případech je pro zvládnutí dlouhodobých finančních cílů nezbytné propojení všech čtyř perspektiv [5].

3 Literární rešerše 16 Není příliš vhodné, aby podnik stanovoval stejné finanční cíle pro všechny svoje divize. Každé středisko může mít zcela odlišnou strategii. Proto např. požadavek zvyšování ekonomické hodnoty v každém období a pro každé středisko nemusí být splnitelný. Na jednu stranu je stanoven jeden cíl pro všechny a manažeři jsou posuzování podle stejných měřítek, na druhou stranu může být tento přístup mylný. Proto je velmi důležité, aby manažeři stanovovali vhodné způsoby měření pro své strategie. Dvě základní funkce finanční perspektivy jsou [12]: definují finanční výkonnost, která se od strategie očekává, zhodnocují měřítka a cíle všech ostatní perspektiv BSC. Podle toho v jaké fázi životního cyklu se podniky nachází se liší také zvolené strategie, které podniky použijí. Níže jsou uvedeny 3 fáze [5]: 1. Podniky ve fázi růstu Jedná se o počáteční fázi životního cyklu, kde mají výrobky značný růstový potenciál. Pro podporu růstu musejí být mnohdy vynaloženy značné zdroje. Jednak na vývoj a rozšiřování nových výrobků a služeb, jednak na zařízení provozního zázemí (rozšíření stávajících výrobních kapacit nebo postavení nových). Dále musí podniky investovat do systémů a distribučních sítí a je také důležité, aby navazovali a pěstovali vztahy se zákazníky. Všechno toto úsilí stojí nemalé peníze, proto většinou podniky v růstové fázi vykazují záporné cash flow. Ukazatele, které by podniky měly v této fázi sledovat: procentuální míra růstu obratu, míra růstu prodejů v cílových segmentech. Finanční oblast, která strategický směr pro fázi růstu podporuje: růst obratu/ marketingový mix. 2. Podniky ve fázi udržení Tyto podniky již překonaly počáteční fázi růstu a nyní se od nich očekává, že si dokáží udržet svůj podíl na trhu nebo ho dokonce ještě zvýší. Investoři vyžadují vysokou návratnost investovaného kapitálu a podnik další investice přitahuje. Zdroje v této fázi jsou vynakládány na odstranění úzkých míst a stálé zlepšování. V této fázi se finanční cíle zaměřují především na ziskovost. Ukazatele, které by měly podniky v této fázi sledovat: návratnost investic/ výnosnost vloženého kapitálu a přidaná hodnota.

3 Literární rešerše 17 Tabulka 3.2: Měření strategických finančních témat Strategická témata Růst obratu a mix Snížení nákladů Využití zdrojů výrobků a služeb a zvýšení produktivity Míra růstu prodejů Obrat na Investice (procento podle segmentů. zaměstnance. prodejů). Výzkum a Růst Procento obratu z nových výrobků, vývoj (procento prodejů). Strategie podnikatelské jednotky Udržení služeb a zákazníků. Podíl na cílových zákaznících a účtech. Křížový prodej. Procento obratu z nových aplikací výrobků. Ziskovost zákazníků a výrobní linky. Ziskovost zákazníků a Náklady v porovnání s konkurencí. Míra snížení nákladovosti. Nepřímé výdaje (procento prodejů). Jednicové náklady Míry pracovního kapitálu (cyklus cash-to-cash). ROCE podle klíčových kategorií aktiv. Ukazatele využití zdrojů. Doba návratnosti. Sklizeň výrobní linky. Procento neziskových (na jednotky výstupu, na transakci). Výkonnost (propustnost). zákazníků. Zdroj: Kaplan, Norton (2007) Finanční oblast, která strategický směr pro fázi udržení podporuje: snižování nákladů/ zvyšování produktivity. 3. Podniky ve fázi zralosti Tyto podniky již nechtějí provádět rozsáhlé investice, ale naopak chtějí sklidit plody z investic, které uskutečnily v předešlých dvou fázích. Tyto podniky vynakládají zdroje pouze na údržbu již existujících zařízení a všechny další investice musejí mít krátkou dobu návratnosti. Hlavním cílem je maximalizovat přítok peněžních prostředků. Ukazatele, které by měly podniky v této fázi sledovat: provozní cash flow před odpisy a snižování požadavků na pracovní kapitál.

3 Literární rešerše 18 Finanční oblast, která strategický směr pro fázi sklizně podporuje: využití zdrojů/investiční strategie. Kombinace strategie podnikatelské jednotky a finančních oblastí, které strategický směr podporují, je přehledně zobrazena v tabulce 3.2 Měření strategických finančních témat. V rámci finanční oblasti růst obratu a mix výrobků/služeb podniky nabízejí zákazníkům úplně nové výrobky nebo služby a věnují se rozšiřování svých výrobních linek. Pro některé podniky však může být poskytování úplně nových výrobků příliš nákladné. Jedná se především o ty podniky, které mají dlouhý vývojový cyklus (zemědělské, chemické, farmaceutické). Zvýšit obrat se tedy pokouší nalezením nových aplikací pro již existující výrobky. Podniku pak stačí, aby si úspěšnost této aplikace prosadil. Dalším možným způsobem zvyšování obratu je nabídnout stávající výrobek na nových trzích nebo novým zákazníkům. Úspěchem v oblasti růstu obratu je i spolupráce mezi různými útvary v oblasti vývoje nových produktů. Podnik se také může zaměřit na marketingový mix (výrobek, cena, propagace, distribuce). Pokud nejsou náklady příliš vysoké, mohou se také zaměřovat na strategii nízkých cen a tím prorazit na trhu. Naopak, pokud se podniky nachází ve fázi sklizně, mohou si dovolit zvýšit ceny všech výrobků a služeb a tak dosáhnout růstu obratu [5]. V rámci finanční oblasti snižování nákladů/zvyšování produktivity se podniky ve fázi růstu zaměřují na zvýšení obratu na zaměstnance. Tím se zaměří na výrobky a služby s vyšší přidanou hodnotou a lépe se využijí fyzické a personální zdroje. V počátečních stádiích je totiž snižování nákladů nepravděpodobné. Standardizace procesů, při vývoji nových výrobků a služeb, přispívá k částečnému snížení nákladů sama o sobě. Ve fázi stability mohou podniky přistoupit ke snižování výrobních nákladů a ke sledování nákladů nepřímých. Nejlepším cílem v této fázi je snížení jednicových nákladů. Vzniklé náklady jednotlivých činností jsou utvářeny v různých střediscích. Proto je pro jejich přesné měření vhodná metoda ABC. Dalším způsobem, jak zvýšit produktivitu, je zlepšení mixu prodejních kanálů. Místo tradičních procesů (např. vyřizování bankovních operací na přepážce) se přechází k procesům elektronickým (např. výrobce se svým dodavatelem spolupracuje na základě elektronické výměny dat), které jsou méně nákladné a více efektivní. Nejčastěji se podniky snaží snížit své administrativní, prodejní a režijní náklady. Toto snižování by však mělo být vyváženo dalšími měřítky přístupností zákazníků, jakostí a výkonností, aby nebyly negativně ovlivněny cíle v interních procesech a zákaznické oblasti. Podnik by se měl zaměřit na přínosy nepřímých a podpůrných zdrojů [5]. Poslední oblastí je využití zdrojů/investiční strategie, kde by se podniky měly zaměřit na co nejlepší využití svých aktiv. Jedním z měřítek efektivnosti řízení ka-

3 Literární rešerše 19 pitálu je cyklus cash-to-cash, který představuje dobu potřebnou k přeměně plateb dodavatelů za vstupy na platby od zákazníků. Jedná se o součet hodnoty prodaného zboží v zásobách a doby splatnosti pohledávek poníženou o dobu splatnosti závazků. Některé podniky mají cyklus záporný, což znamená, že platí dodavatelům až poté co obdrží hotovost od svých zákazníků. Dosáhnout záporného cyklu je pro mnoho podniků obtížné, nicméně by se jim velmi zvýšila efektivnost pracovního kapitálu [5]. Obrázek 3.4: Cyklus cash-to-cash Nákup surovin nebo nákup zboží od dodavatelů Prodej výrobku Počet dnů ve skladu Splatnost pohledávek Splatnost závazků Cyklus cash-to-flow Platba dodavateli Příjem hotovosti od zákazníka Zdroj: Kaplan, Norton (2007) Zákaznická perspektiva Podniky by se měly zaměřit na potřeby svých zákazníků a ty co nejlépe uspokojovat. Není možné nabízet své výrobky všem. Je tedy důležité, aby byly stanoveny zákaznické a tržní segmenty, ze kterých budou podniku plynout příjmy a kterým bude podnik nabízet to, co si přejí. Při výběru měřítek zákaznické perspektivy by si měl podnik položit tři základní otázky: Kdo jsou naši cílový zákazníci? Jakou hodnotu nám přinesou, pokud je obsloužíme? Co od nás naši zákazníci očekávají? Tyto základní otázky zní velice jednoduše, ale pro podniky mohou představovat velkou výzvu [9]. V případě, kdy podniky nebudou plně uspokojovat nároky svých zákazníků, stane se to, co je v dnešním světě naprosto běžné přejdou ke konkurenci. Proto je poskytování lepších výrobků a služeb pro podniky tolik důležité. Zákazníkům musí být předkládáno něco navíc, něco, co jim konkurence nenabídne. Cíle a měřítka zákaznické perspektivy jsou postaveny na hodnotových výhodách, které se podnik rozhodne svým cílovým segmentům nabízet. Takto jsou poslání a strategie převedeny do srozumitelných cílů. V tabulce 3.3 jsou uvedena měřítka, která lze použít pro

3 Literární rešerše 20 všechny typy podniků. Tato základní skupina měřítek může být integrována v řetězci příčinných souvislostí. Obrázek 3.5: Základní měřítka zákaznické perspektivy Podíl na trhu Získávání nových zákazníků Ziskovost zákazníků Udržení zákazníků Spokojenost zákazníků Zdroj: Kaplan, Norton (2007) podíl na trhu k tomu, abychom zjistili informace o celkové velikosti trhu můžeme využít různé obchodní asociace, vládní statistické organizace a další veřejné zdroje. Prvním měřítkem tržního podílu společnosti může být procento zakázek uskutečněných s dlouhodobými zákazníky podniku. Sledování hodnotově orientovaných zákazníků poskytuje skutečné informace o tržním podílu. Pokud by podnik snížil cenu, dosáhl by zvýšení prodejů, a došlo by ke zvýšení objemu zakázek. Měřítko tržního podílu dlouhodobých zákazníků by se však nezvyšovalo, protože celkový podíl se zvýšil pouze v důsledku změny ceny [5], udržení zákazníků toto měřítko se nejlépe sleduje podnikům, které mohou své zákazníky snadno identifikovat (vydavatelé novin a časopisů, podniky poskytující telekomunikační služby, banky). Za každé období si mohou změřit loajalitu svých zákazníků podle toho, jak se zvýšilo procento růstu objemu nových zakázek, které byly s těmito zákazníky uzavřeny [5], získávání nových zákazníků všechny podniky se snaží zvýšit okruh svých zákazníků v cílových segmentech. Měřítkem je bud počet nových zákazníků nebo celkový prodej novým zákazníkům [12]. Společnosti se snaží nalákat nové

3 Literární rešerše 21 Tabulka 3.3: Základní měřítka zákaznické perspektivy Podíl na trhu Získávání nových zákazníků Udržení zákazníků Spokojenost zákazníků Ziskovost zákazníků Zdroj: Kaplan, Norton (2007) Odráží podíl obchodu na daném trhu (vyjádřeno v počtu zákazníků, utracených finančních prostředků nebo v objemu prodaných položek Měří absolutně nebo relativně míru jakou podnikatelská jednotka získává nové zákazníky nebo zakázky Sleduje v absolutních nebo relativních číslech míru, s jakou si podnikatelská jednotka uchovává mimořádné vztahy se zákazníky a pečuje o ně Stanovuje úroveň spokojenosti podle konkrétních kritérií výkonnosti pomocí hodnotové výhody Měří čistý zisk, který zákazník nebo tržní segment přinášejí po odečtení zvláštních výdajů na podporu zákazníků zákazníky velice nákladnými marketingovými akcemi. Poté mohou sledovat reakce zákazníků na tyto kampaně a poměřovat např. zisky z nových zákazníků na jednu vynaloženou peněžní jednotku nákladů nebo sledovat náklady na nově získaného zákazníka [5], spokojenost zákazníků nejlepším způsobem, jak zjišt ovat spokojenost zákazníků je sestavení dotazníků. Nejčastěji se používají 3 techniky: rozesílání dotazníků poštou, telefonické dotazování nebo osobní pohovory. Podniky si k sestavení dotazníků velmi často najímají marketingové společnosti [12], ziskovost zákazníků pokud podniky nabízí výrobky a služby za velmi nízké ceny, je téměř jisté, že si získávají velmi spokojené zákazníky. Tímto způsobem se mohou zvyšovat jejich příjmy, avšak sledování ziskovosti zákazníků je také velmi důležité. Noví zákazníci ziskoví být nemusí a náklady na jejich získání mohou být pokryty až z budoucích zisků [5]. Některé požadavky zákazníků jsou velmi náročné, a proto by neměly být uspokojovány za každou cenu. Jsou-li nároky příliš vysoké, může podnik odmítnout nebo zvýšit cenu jako kompenzaci nákladů. K měření ziskovosti zákazníků mohou podniky využít metodu ABC. V oblasti zákaznické perspektivy jsou ještě uváděny tzv. hybné síly spokojenosti zákazníka [14]:

3 Literární rešerše 22 čas jak rychle je zákazník plně uspokojen, kvalita možnost spolehnout se na velmi dobré fungování výrobku po velmi dlouhou provozní dobu, cena je kombinací ceny nákupní a provozních nákladů výrobku (levné auto s drahým provozem vyšší spotřebou a mnoha nutnými opravami versus drahé auto s dlouhou zárukou, pojištěním a nízkou spotřebou) Perspektiva interních podnikových procesů V této oblasti jsou manažery definovány procesy, jenž jsou nejdůležitější pro dosažení cílů zákazníků a akcionářů. Podniky většinou stanovují pro tuto perspektivu cíle a měřítka poté, co určí cíle a měřítka zákaznické a finanční perspektivy. Obvykle se podnik zaměřuje na zlepšování již existujících provozních procesů [5]. Metoda BSC v této oblasti však klade důraz nejen na pouhé rutinní zvládnutí procesů, ale také na stanovení možné perspektivy vývoje. Z rutiny se musí stát tvůrčí činnost, která je součástí podnikové strategie a vize [14]. Základem pro další rozvinutí metod interních podnikových procesů jsou dva předpoklady [14]: musí jít o proces činnosti na sebe musejí navazovat, proces je hodnotový sleduje se tvorba hodnot v podniku. Tvůrci Balanced Scorecard definovali hodnotový řetězec, na jehož počátku je zařazen inovační proces, který zahrnuje odhalení současných a budoucích potřeb zákazníků a výzkum a vývoj nových způsobů, jak tyto potřeby uspokojovat. Tento model zahrnuje tři základní procesy [12], [5]: inovační proces zkoumají se nové či skryté potřeby zákazníků a podle tohoto průzkumu se potom pracuje s výrobkem nebo službou tak, aby odpovídaly definovaným potřebám. Tento proces musí být efektivní a rychlý. Jakmile je zjištěna mezera na trhu, tento proces musí být co nejrychleji spuštěn. Jedná se o kritický proces, protože jsou při něm vytvářeny další náklady. Bývá dražší než provozní proces, a proto by se mělo přepočítávat, jaký finanční efekt přinese [14]. Tento proces je považován za rozhodující, protože je v současných podmínkách, pro většinu podniků, důležitější dokonalost interních procesů než dokonalost provozních procesů. Tento proces zpravidla spotřebuje největší podíl nákladů na celkový výrobek. Měřítkem je kritický čas doba, ve které se měří čas od začátku prací, kdy je výrobek nebo služba

3 Literární rešerše 23 ve fázi vývoje, až po uvedení na trh při takovém výdělku, který je schopen pokrýt náklady na vývoj. Vhodnými ukazateli jsou: procento prodeje nových výrobků z celkového prodeje nebo poměr provozního zisku nového výrobku na výzkum a vývoj za 5 let prodeje. Dvě části inovačního procesu [12]: identifikace trhu pomocí průzkumu se identifikují nové trhy a zákazníci a také jejich přání a preference. Následně se stanoví ceny cílových výrobků a služeb, výzkum a vývoj nových výrobků základním výzkumem hledat zdroje hodnoty pro nové výrobky a služby, navrhovat nové generace výrobků a služeb a zavádět do sériové výroby. provozní proces zabezpečuje se výroba a následný prodej výrobků nebo služeb zákazníkům. Je velmi důležitý bezporuchový provoz, snižování provozních nákladů a dodržování kvality. Do provozního procesu zařazujeme i oblast odbytu, aby pracovala stejně efektivně jako výroba [14]. Dříve byl tento proces měřen pomocí finančních ukazatelů. Nyní jsou však využívány veličiny, jenž jsou dle metody BSC rozhodující [12]: průběžná doba trvání procesu zákazníci požadují, aby doba od okamžiku odeslání objednávky do okamžiku realizace dodávky produktu byla co nejkratší, kvalita procesu vyrábět bezzmetkové produkty, náklady procesu metoda ABC umožňuje podnikům vytvořit systém měření nákladů jednotlivých provozních procesů, produktivita procesu sleduje se poměr mezi výstupem nebo výkonem a určitým druhem vynaložených zdrojů. poprodejní servis a služby třetí článek interního hodnotového řetězce. Po prodeji výrobku nebo služby je zákazníkům poskytován následný servis nebo poradenství. Jsou zde zahrnovány záruční i nezáruční opravy, příjem nefunkčních a vrácených produktů a vyřizování reklamací a stížností. Tímto způsobem je velmi zvyšována hodnota pro zákazníka u drahých a složitých zařízení jsou výpadky velmi nepříjemnou, ale také drahou záležitostí. Proto jsou často u takový zařízení montována další zařízení, která vznikající chyby a poruchy sami hlásí pracovníkům servisu. Další veličina přinášející hodnotu pro zákazníka je

3 Literární rešerše 24 efektivnost procesů servisu, která je vyjádřená cenou opravy. V procesu poprodejního servisu musí být pouze kvalifikovaní pracovníci [12]. Základní model hodnotového řetězce však může sloužit pouze jako šablona, která může být dále upravena [5]. Perspektiva učení se a růstu Tato perspektiva, resp. její potenciál, vytváří základ pro plnění cílů ostatních tří oblastí Balanced Scorecard. Výsledky perspektivy finanční, zákaznické a interních procesů mají kořeny právě v učení se a růstu jak zaměstnanců, tak i systémů a procesů. Učit se však neznamená umět něco nazpamět. Učením je myšlena schopnost zaměstnanců vstřebávat nové poznatky a myšlenky, které jsou posléze převedeny do každodenních činností. Je tedy vhodné do této oblasti investovat značné zdroje. Bohužel, pokud má podnik velmi omezený rozpočet, jsou ze všeho nejdříve sníženy finanční prostředky právě v této oblasti. Tím je způsobeno značné omezení rozvoje perspektivy učení se a růstu, který je však základním stavebním kamenem k dosažení vyšších cílů vyplývajících z podnikové strategie [7]. Podle Roberta Kaplana a Davida Nortona a jejich zkušeností s implementací BSC do výrobních i služby poskytujících podniků jsou náplní perspektivy učení se a růstu tyto 3 základní kategorie: potenciál zaměstnanců pro udržení konkurenceschopnosti podniku je velmi důležité neustále zlepšování výkonnosti. Na toto zvyšování mají největší vliv zaměstnanci, kteří přicházejí s novými nápady a návrhy. Tuto angažovanost zaměstnanců by měl podnik podporovat jejich neustálou motivací, ale také kvalifikací. Tyto nástroje mohou pomoci zaměstnancům nalézt a využít své tvůrčí schopnosti, jenž následně slouží k plnění podnikových cílů [12]. Dalšími pozitivy jsou spokojení zaměstnanci, kteří si váží své pozice v podniku a tak roste i jejich výkonnost [14], využití informačních systémů k tomu, aby mohli zaměstnanci plně rozvinout svůj potenciál a schopnosti, potřebují znát informace. A to především o procesech zákaznických a interních. Neméně důležitá je také znalost finančních důsledků svého jednání. Nutnost různých informací v různý čas a různém rozsahu je pro každého pracovníka jiná. Např. vedoucí pracovníci si žádají informace o vztahu zákazníka k podniku, stav objednávek a skladových zásob je zase informace potřebná pro zaměstnance ve výrobě. Proto jsou bezchybné informační systémy tolik důležité k neustálému zdokonalování se [5].

3 Literární rešerše 25 Měřítka používaná k dostupnosti potřebných informací vzhledem k předpokládaným potřebám zaměstnanců i celého podniku jsou například: podíl procesů, kde výměna a zpracování informací probíhá on-line, doba, která je potřebná pro získání informací, rychlost zpětné vazby o vzniku nákladů a výnosů a procento zaměstnanců, k nimiž mají zákazníci on-line přístup. Tato měřítka slouží k prověření a zlepšení stávajícího systému. Mohou být ale také využita k odhalení slabin softwaru před jeho nákupem [14]. význam motivace, angažovanosti a delegování pravomocí to, že budeme zaměstnávat kvalifikované zaměstnance, kteří budou mít velmi snadný přístup ke všem potřebným informacím, ještě není zárukou plnění cílů podniku. Nemotivovaný zaměstnanec, který nebude mít dostatečné rozhodovací pravomoci a možnost samostatně jednat, se nebude příliš angažovat v dalších otázkách zvyšování výkonnosti podniku. Proto je důležité vytvořit prostředí podporující motivaci a iniciativu zaměstnanců, kteří mají na vrcholu svých hodnot potřebu seberealizace [12]. Prostředky k probuzení, podchycení, udržení a rozvíjení tvůrčí iniciativy jsou: zveřejňování úspěšných podnětů na informačních tabulích, zveřejňování přínosů, které vznikly iniciativou zaměstnanců, na základě iniciativy spravedlivě odměňovat. K měření těchto nápadů se zpravidla používá úspora nákladů, ale mohou se využít i jiné ukazatele jako např. poločas výsledků, který vyjadřuje dobu potřebnou na zlepšení výkonnosti určitého procesu o 50 %, snížení defektů nebo snížení nesplněných dodávek. 3.2.3 Implementace metody Balanced Scorecard podle Horváth & Partners V této části práce bude popsán postup implementace metody podle mezinárodní konzultační společnosti Horváth & Partners. Ta vychází z původního modelu podle Kaplana a Nortona a rozděluje implementaci BSC do pěti fází. Těchto pět fází je zárukou toho, že bude vytvořeno takové řízení, při kterých nebude problém uskutečnit úspěšné podnikové strategie. Aby bylo dosaženo požadovaného výstupu BSC, je především důležitá kvalita implementace. Správná a úspěšná implementace vyžaduje diferencovanou a promyšlenou strukturu. Zavedení systému řízení s podporou Balanced Scorecard znamená daleko více, než jen převedení tří až čtyř klasických prvků Balanced Scorecard,

3 Literární rešerše 26 jakými jsou řetězce příčin a následků, měřítka, cílové hodnoty a strategické akce na příslušnou organizaci [3]. Je nutné mít na paměti důležitou podmínku: Kdo chce implementovat Balanced Scorecard, musí počítat s tím, že změní svůj systém řízení [3]. 1. FÁZE: vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci Existují dva významy organizačních předpokladů. Je důležité definovat pravidla tak, aby platila pro všechny jednotky, ve kterých má být BSC implementováno. Součástí toho je především stanovení perspektiv a rozhodnutí o tom, pro které organizační jednotky a úrovně podniku má být Balanced Scorecard vytvořena. Další předpokladem pro to, aby implementace proběhla bez problémů, je definování pravidel týkající se zajištění vlastního projektu, tzn. organizace projektu, průběh projektu, zajištění potřebných informací a komunikace, standardizace používaných metod a určení kritických faktorů úspěchu. Při zavádění BSC je velmi důležitý profesionální projektový management, protože spolupracují manažeři různého odborného zaměření. Při rozhodování o tom, v jakých podnikových útvarech bude BSC implementována, bychom měli brát v úvahu hlavní zásadu: Čím více podnikových jednotek je s pomocí BSC strategicky řízeno, tím lépe mohou být důležité cíle nadřazených úrovní rozloženy na úrovně následující [3]. Další důležitou zásadou je nutnost podílu top managementu na sestavení BSC. Pouze tehdy může být realizace úspěšná. Dobré BSC není odrazem ničeho jiného než podnikové strategie [3]. 2. FÁZE objasnění strategie Při zavádění metody BSC by měly strategie již existovat. Tato metoda není nástroj k tvorbě úplně nových strategií. Již definované strategické zaměření se v Balanced Scorecard konkretizuje a převede do realizovatelné podoby prostřednictvím vhodných cílů, které se týkají zákazníků, procesů, potenciálů a odpovídajících strategických akcí. Z výše uvedeného je jasné, že pomocí BSC může být realizována i chybně zvolená strategie [3]. Balanced Scorecard při tvorbě strategie neobsáhne: SWOT analýzu, fáze životního cyklu a kritické faktory úspěchu, určení základních strategických zaměření na základě strategické analýzy. Tato strategická zaměření musí být vyjasněna právě v této fázi, tedy ještě před samotnou tvorbou Balanced Scorecard. Vrcholové vedení podniku se na těchto zamě-

3 Literární rešerše 27 řeních musí jednoznačně shodnout. Pokud totiž nejsou vyjasněny základní strategie, tvorba Balanced Scorecard nemůže začít [3]. Podniky, které zavádějí Balanced Scorecard, soustřed ují své snažení zpočátku nejprve na zalití stávajících strategií do BSC. Úzká vazba vývoje strategie, resp. přepracování strategie pomocí Balanced Scorecard následuje obvykle teprve ve strategickém procesu následujícího roku. Většinou se to děje současné s úsilím spojit BSC se sjednanými cíli a rozvojem organizace. Teprve poté můžeme hovořit o organizaci zaměřené na strategii [3]. 3. FÁZE tvorba Balanced Scorecard V této fázi vzniká Balanced Scorecard pro danou organizační jednotku. Tou může být jak celý podnik, tak i podniková divize, obchodní jednotka nebo interní servisní oddělení. Výchozí body: stanovení základní architektury Balanced Scorecard, informovaný a motivovaný tým složený z vrcholového vedení, jasné postupy a metodické standardy, zdokumentovaná strategie, která je zralá pro tvorbu Balanced Scorecard. Poté probíhá tvorba Balanced Scorecard v následujících krocích [3]: odvození strategických cílů, propojení strategických cílů na základě řetězců příčin a následků, výběr měřítek, stanovení cílových hodnot, odsouhlasení strategických akcí. Těchto pět kroků je jádrem implementace BSC, které se výsledku vedou k porozumění strategií a tvoří výchozí bod pro sledování jejich naplnění. Poté však musí být BSC propojeno do celé organizace a cíle rozloženy na další úrovně řízení a následně musí být vytvořen odpovídající systém plánování a reportingu. Až poté se stává Balanced Scorecard koncepcí řízení. Jádrem Balanced Scorecard jsou strategické cíle, nikoliv jejich měřítka, kterých by mělo být, rozdělených v příslušných perspektivách, maximálně 20. Po propojení těchto cílů do vztahu příčin a následků vznikne ze souhrnu strategických cílů

3 Literární rešerše 28 koncepce, která popisuje požadované změny a základní zaměření podniku. Stanovení cílových hodnot je prováděno manažery, kteří také v posledním kroku stanoví takové strategické akce, které budou přispívat k dosažení cílových hodnot [3]. 4. FÁZE postup při procesu rozšíření roll out V této fázi se všechny kroky tvorby Balanced Scorecard aplikují na více organizačních jednotek v podniku. Toto rozšíření na více jednotek vede často ke zvýšení kvality celopodnikové strategie řízení, protože cíle a strategické akce z nadřazených jednotek jsou přeneseny do nižších organizačních jednotek a tak se zvyšuje možnost dosažení strategických cílů nejen v celém podniku, ale i v jednotlivých oblastech. Tento postup nazýváme vertikální integrací cílů [3]. Na horizontální úrovní mohou být díky BSC lépe vzájemně sladěny cíle a strategické akce jednotek. Jedná se o horizontální integraci cílů. 5. FÁZE zajištění kontinuálního nasazení Balanced Scorecard Implementace Balanced Scorecard by neměla být ukončená odsouhlasením strategických akcí. Výsledkem by bylo pouze jednorázové silnější zaměření na strategii. Důležitějším cílem Balanced Scorecard je vytvoření organizace, která se flexibilně přizpůsobuje strategii. K tomu je ale nutné BSC propojit s manažerskými systémy řízení [3]. K propojení BSC se stávajícími systémy řízení jsou nutné [3]: controlling, který sleduje důslednou realizaci strategických akcí stanovených v Balanced Scorecard, integrace BSC do strategického a operativního plánování za účelem kontinuálního přizpůsobování nové strategie a přesného převedení operativních cílů a strategických akcí do ročních plánů a rozpočtů, integrace do systému reportingu, aby bylo možné průběžné sledování dosahování cílů, integrace do systému řízení lidských zdrojů, které slouží k zakotvení operativních cílů a strategických akcí do sjednaných osobních cílů. 3.2.4 Omezení a bariéry metody BSC Přestože je metoda Balanced Scorecard považována podniky za velice přínosnou, existují, bohužel, omezení a bariéry, jenž mohou přínosy ze zavádění snižovat a proto by měla být těmto bariérám věnována pozornost.

3 Literární rešerše 29 definování přesných měřítek výkonnosti stanovení přesných měřítek není pomocí BSC přesně definováno a proto si je musí podniky nalézt sami, což se může zdát jako obtížný úkol. Naproti tomu finanční analýza, manažerské účetnictví a controlling pracují vesměs s dobře definovanými měřítky výkonnosti. Podniky však mohou využít pro měřítka v BSC zásadní pravidla [3]: 1. nejdříve se musí stanovit cíle a až poté měřítka, 2. univerzální měřítka neexistují, ty si musí podnik nalézt sám, 3. BSC není souborem ukazatelů, které by se daly automatizovat, 4. BSC je strategický model, nikoliv model podniku jako celku. vyváženost měřítek podnik se nesmí zaměřovat jenom na finanční ukazatele, ale je nutné se soustředit i na nefinanční měřítka. Např. za aktiva by neměly být považovány pouze položky rozvahy, ale také motivovaní a zkušení zaměstnanci, spokojení a věrní zákazníci, ale také například vysoká hodnota výrobků. Balance alias vyváženost by měla být zdůrazněna při prezentování výsledků tvrdých a měkkých dat. Musí být nalezena taková měkká měřítka, jenž budou mít stejnou vypovídací schopnost jako měřítka tvrdá [14], chybějící měřítka v podnicích zatím neexistují konkrétní měřítka kvalifikace zaměstnanců, dostupnost strategických informací, měřítka kvality informací či účinnosti motivačního systému. Zásadní jsou měřítka pro perspektivu učení se a růstu. I když existují rekvalifikační programy, nejsou propojovány s dosažením strategických cílů [14], diagnostická versus strategická měřítka diagnostická měřítka sledují, zda se podnik příliš neodchyluje od plánů a také signalizují výskyt neočekávaných událostí, jenž potřebují okamžitý zásah. Naproti tomu strategická měřítka definují strategii pro dosažení konkurenční výjimečnosti [14], neuskutečnitelnost vize a strategie manažeři mají určitou vizi, kam by měl podnik v budoucnosti směřovat a k tomu stanoví strategii. Mnohdy však ale nejsou schopni srozumitelně formulovat akce, jak budoucí vize dosáhnout a svým podřízeným nejsou schopni strategii jasně definovat. Vedoucí pracovníci pak na své podřízené kladou nejednoznačné a často i nesrozumitelné požadavky, převzetí architektury strategie od jiných subjektů okopírování scorecardu od podobné organizace či převzetí čtyřkvadrantového vzoru BSC, aniž by bylo

3 Literární rešerše 30 zohledněno již existující strategické zaměření daného podniku, vede pouze k tomu, že konečný výstup BSC vůbec neodráží zaměření dané organizace. Vytvoření a shoda ohledně strategie organizace vyžaduje diskuze, úsilí a strategické myšlení [2], nepropojení strategie s dílčími cíli i když podnik funguje jako celek, je jasné, že každé středisko, oddělení či útvar v podniku sleduje svůj vlastí cíl a zájem. To lze vztáhnout i na každého zaměstnance, který také sleduje svůj vlastní zájem. Tyto rozličné cíle jsou rozporuplné v tradičním řízení a o to horší je tato rozpornost při snaze zavést BSC. Nepropojení strategických cílů s dílčími cíli a se zájmy jak útvarů, tak i zaměstnanců znamená pro metodu BSC obrovskou překážku [14], chybějící podpora od vrcholového managementu je naprosto nemyslitelné, aby vedoucí zaměstnanci nebyli zapojeni do procesu tvorby BSC. Pokud podpora od výše zmíněných pracovníků chybí, celý proces tím může být reálně ohrožen. Vrcholový management musí přijmout závazek k tomu, že bude plnit specifické cíle výkonnostních ukazatelů stanovených BSC [2], neporozumění a chybějící podpora od zaměstnanců nižších úrovní je velmi důležité, aby podstata BSC byla vysvětlena také zaměstnancům na úrovni středního a nižšího managementu. Není vhodné podceňovat jejich vzdělávání v této oblasti a nekomunikovat s nimi. Mělo by jim být vysvětleno, proč se firma rozhodla pro zavedení metody BSC a jaké se od ní očekávají přínosy, mělo by jím být vysvětleno, co bude cílem a čeho chce podnik dosáhnout. Proto by měli být do procesu implementace zapojeni všichni zaměstnanci a nemělo by se jednat pouze o iniciativu vrcholového managementu [2], hledání dokonalosti může se stát, že se podnik příliš zaměří na to, aby vytvořil dokonalý Balance Scorecard a v důsledku tohoto jednání nebude BSC nikdy v praxi reálně využito. Tyto organizace by si měly uvědomit, že vytvoření dokonalého BSC není nikdy možné. Vše kolem nás se neustále mění a vyvíjí, proto by měl být BSC také průběžně měněn. Je tedy důležité, aby byl vytvořen jeden konkrétní BSC, který bude dále využíván a v případě potřeby upravován [2].

4 Vlastní práce V této části práce bude využito teoretických znalostí, které jsou uvedeny v literární rešerši. Nejdříve je představena společnost Labara s. r. o., dále je provedena strategická analýza, na základě které je vyjasněna strategie podniku. Samotná tvorba implementace metody Balanced Scorecard je tvořena podle modelu poradenské společnosti Horváth & Partners. Po odvození strategických cílů v jednotlivých perspektivách je vytvořena strategická mapa. K jednotlivým cílům jsou následně vybrána měřítka s cílovými hodnotami. V závěru kapitoly Vlastní práce jsou určeny strategické akce, které mají vést k naplnění strategických cílů. 4.1 Charakteristika společnosti Labara s. r. o. Firma Labara s. r. o. působí na českém trhu již od roku 1999. Tehdy byla společnost ještě evidována jako Radomír Holík Labara. Hlavní činností byl od počátku až do roku 2006 nákup a prodej lakovaných vodičů pro elektrotechnický průmysl. Zlomovým datem byl pro společnost 1. říjen 2006, kdy vznikla firma Labara s. r. o., kterou založil pan Radomír Holík. Tato společnost odkoupila obchodní a výrobní aktivity fyzické osoby Radomír Holík Labara. Tento odkup byl plánovaným krokem ke stabilnějšímu postavení značky Labara na trhu s elektroizolačními materiály, a také k omezení rizika jediného vlastníka společnosti [19]. Od této doby společnost nabízí zákazníkům kompletní dodávky elektroizolačních materiálů pro průmysl, dělení a následně i opracování plastů a kovů dle požadavků zákazníků. Elektroizolační materiály mají nízkou hmotnost, velmi dobré mechanické vlastnosti, elektrickou pevnost a odolnost proti kyselinám za zvýšených teplot. Není tedy divu, že jsou stále více žádány od zákazníků z řad nejen elektroprůmyslu, ale i průmyslu automobilového, chemické a nacházejí uplatnění i ve strojírenství [18]. Společnost je technicky vybavena, aby mohla zajistit dělení a přesné obrábění elektroizolačních materiálů a plastů, protože vlastní potřebné strojní vybavení k této činnosti, např. CNC soustruhy, CNC frézy a pily. Dále zajišt uje i lakování a lepení opracovaných dílů včetně tepelně tvarovaných plastů a je schopna zajistit dodávky řezaných dílců s přesností od 0,1 mm. Dále dodává lepicí pásky, bandážní tkanice, lakované vodiče, opředené a drážkové izolace. Objem skladových zásob se pohybuje kolem 70 tun, a proto je podnik schopen svým zákazníkům nabídnout jak kusové 31

4 Vlastní práce 32 výrobky, tak i velké série výrobků v krátkém dodacím termínu [37]. Labara s. r. o. spolupracuje jak s východními, tak i se západními trhy. Nakupuje materiály od mnoha zahraničních i českých výrobců, s nimiž konzultuje a využívá jejich doporučení a zkušeností. Výsledkem je poté výběr nejlepších materiálů. Kvalita výroby je garantována certifikovaným systémem ISO 9001:2001, který je udělený pro obory: dělení a obrábění elektroizolačních materiálů, nákup a prodej elektromateriálů, zejména elektroizolačních materiálů, dělení obráběných železných a neželezných kovů. 4.2 Strategická analýza V této kapitole je provedena analýza vnějšího prostředí, konkrétně PESTE analýza a analýza konkurence pomocí Porterova modelu pěti hybných sil, dále bude analyzováno vnitřní prostředí pomocí principu klíčových faktorů. 4.2.1 PESTE analýza Tato zkratka je složena z počátečních slov anglického Political, Economic, Social, Technological and Ecological neboli analýza politických, ekonomických, sociálních, technologických a ekologických faktorů. Management ji používá především v případech, kdy se rozhoduje o svém dlouhodobém strategickém záměru a nebo když má v plánu realizaci velkého projektu [24]. Politické a právní prostředí Politická situace působí na všechny stránky života v zemi a je jím charakterizováno obecné podnikatelské prostředí. Náhlé změny právního prostředí znemožňují podnikům dlouhodobě plánovat a mnohé zákony jsou často nesrozumitelné a nepřehledné. Při vstupu České republiky do EU byly některé národní předpisy harmonizovány s legislativou EU a byla značně prohloubena míra otevřenosti ekonomiky. Přesto je však naše vláda mnohými podniky a podnikateli kritizována za neschopnost prosadit a obhájit zájmy českého podnikatelského sektoru v institucích EU [33]. Jako ochrana proti nekalým praktikám různých podniků existuje v ČR Úřad pro ochranu hospodářské soutěže, který zasahuje v případě porušování hospodářské soutěže, jimiž mohou být např. kartelové dohody, zneužití dominantního postavení atd.

4 Vlastní práce 33 Politické a právní prostředí působí na podniky také v oblasti pracovního práva a daňové politiky. Daňová politika je v ČR poměrně nestálá. Vezměme si příklad sazby DPH. Ještě v roce 2011 byla dolní sazba DPH 10 %, v letošním roce byla zvýšena na 14 % a o výši dolní sazby DPH na rok 2013 se stále rozhoduje. Může dojít ke sjednocení dolní i horní sazby na 17,5 %. Je ale také možné, že se obě sazby zvýší oproti roku 2012 o 1 %. Tyto neustále změny mají samozřejmě vliv na konečnou cenu jak nakupovaného materiálu, tak i konečných výrobků. Podniky se také musí řídit Zákoníkem práce, který upravuje právní vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci při výkonu práce. Podnik Labara s. r. o., jehož podnikatelské aktivity působí i v jiných zemích než je Česká republika, musí sledovat i politické a právní prostředí těchto zemí. Spolupracuje především s firmami ze Slovenska, Polska, Rakouska a Mad arska. Všechny země se nachází v EU, kde je uskutečňován volný pohyb výrobků a služeb a proto již neexistují žádná cla, kvóty ani jiná množstevní omezení. Problematická však může být situace, kdy se mají výrobky uvést na trh. Na neharmonizované výrobky 1 může každá ze zemí uplatnit národní požadavky, které se mohou stát od státu lišit [36]. Ekonomické prostředí V rámci ekonomického prostředí společnost výrazně ovlivňují změny kurzů zahraničních měn, protože podnik Labara s. r. o. má část odběratelů i dodavatelů v zahraničí [16], [17]. Celková částka, kterou podnik zaplatí nebo získá, se odvíjí od poměru kurzu české koruny ke kurzu dané měny, ve které je kontrakt zobchodován. Nejčastěji je obchod uzavírán v eurech. Kurzové ztrátě může podnik zamezit např. časováním plateb, stanovením kurzu ve smlouvě, prováděním operací na spotovém měnovém trhu nebo si zajistit riziko z pohybu kurzů u komerčních bank a ostatních finančních institucí. Dalším bodem, který může mít vliv na podnik, je růst úrokových měr. Při růstu úrokových měr se totiž zvyšují náklady podniku na zaplacení úvěru. Většinou se úroky z provozních a investičních úvěrů stanovují individuálně. V roce 2011 podniku Labara s. r. o. klesl objem fakturovaných dodávek o 4,5 %. Největší vliv na tento pokles měla kolísající cena mědi. Med je důležitá jak ve stavebnictví, tak i ve spotřebním průmyslu. Největším spotřebitelem tohoto kovu je Čína, která 1 Na výrobek se nevztahuje harmonizovaná norma, která definuje požadavky na výrobky jednotně pro celou Evropskou unii. Norma se stává harmonizovanou uveřejněním odkazu na ní v řadě C Úředního věstníku Evropských společenství (OJEU). Pokud se na výrobek vztahuje harmonizovaná norma, provádí se jeho uvedení na trh podle nařízení vlády 190/2002 Sb. v platném znění (tzv. evropský systém). Pokud se na výrobek žádná harmonizovaná norma nevztahuje, provádí se jeho uvedení na trh podle nařízení vlády 163/2002 Sb. ve znění n.v. 312/2005 Sb. (tzv. národní systém) [31].

4 Vlastní práce 34 spotřebovává 40-50 % celosvětové produkce a dokáže tak s cenou této komodity pohybovat nejvíce [20]. Sociální prostředí Firma působí v kraji Vysočina, který má 511 472 obyvatel 2. V oblasti podnikání s elektroizolanty je zapotřebí vzdělaných a kvalifikovaných pracovníků, kteří budou svoji práci vykonávat zodpovědně a vhodně využívat v praxi své získané vědomosti. Mzda v oblasti průmyslu činí 24 214 Kč 3. Tato částka může motivovat studenty základních škol, aby se rozhodli své budoucí studium zaměřit do oblasti průmyslu. Celkově je, bohužel, české školství považováno za slabé a nevýkonné. Úroveň vzdělanosti za poslední roky klesá. Pokud by se českým studentům podařilo dosáhnout takové úrovně vzdělanosti jako mají např. ve Finsku, HDP by se tím zvýšil o stovky miliard. Tyto závěry vyplývají ze studie Idea-Cerge EI, projektu Národohospodářského ústavu [21]. V případě zlepšení školních výsledků u patnáctiletých by se hrubý domácí produkt ČR mohl výrazně zvýšit, a to tak, že by to v příštích osmdesáti letech přineslo 12 biliónů korun 4. Čeští studenti mají menší funkční gramotnost. Nejsou tedy schopni získané znalosti využít v praktickém životě. Dříve tomu však bylo jinak, schopnosti českých žáků byly stejně dobré jako těch finských. V současnosti se Česká republika pokouší o reformu ve vzdělávání v podobě státních maturit a snahou o změnu osnov pro základní školy, jelikož je nejdůležitější zvýšit kvalitu tohoto stupně vzdělání [22]. Technické a technologické prostředí republika přizpůsobuje normy platným evropským normám již od devadesátých let. Do české normalizační soustavy byly začleněny zejména normy Česká vydané ISO Mezinárodní organizací pro normalizaci a CEN Evropským výborem pro normalizaci. Český normalizační institut zabezpečuje mezinárodní spolupráci s ISO a CEN při tvorbě norem v příslušném oboru prostřednictvím smluvně pověřených příslušných svazů výrobců strojů [38]. Technika i technologie jdou neustále dopředu a proto je velmi důležité snažit se výrobní postupy neustále zlepšovat a také se průběžně starat o výrobní zařízení. 2 Stav k 30.9.2012. Zdroj: [34]. 3 Stav k 11.12.2012. Zdroj: [34]. 4 Autoři Hanushek a Woessmann odhalili pomocí své studie vztah mezi kognitivními dovednostmi žáků a ekonomickým růstem. Tento vztah kvantitativně odhadli na základě delší časové řady z 23 zemí OECD s využitím údajů z 12 dvanácti různých mezinárodních testů gramotnosti. S využitím růstového modelu odhadli vztah mezi vzdělaností měřenou průměrným standardizovaným skórem kognitivních dovedností PISA a růstem HDP. Zdroj: [21].

4 Vlastní práce 35 Investice do nových technologií jsou většinou velice drahé, ale ve výsledku často vedou k urychlení procesů a zlepšení kvality výrobků, což se odráží ve spokojenosti zákazníků. Ekologické prostředí V České republice je životní prostředí chráněno zákonem č. 114/1992 Sb. České národní rady o ochraně přírody a krajiny a dále různými vyhláškami Ministerstva životního prostředí. Norma ISO 14000 je jednotná mezinárodní norma, která má v zemích, kde se ji rozhodli akceptovat stejné znění i stejnou platnost. Norma klade velký důraz na postoj společnosti k životnímu prostředí. Zahrnuje v sobě široce využívané postupy pro environmentální řízení organizace, která se podle normy zavazuje k neustálému zlepšování svého vlivu na prostředí. Společnost splňující podmínky normy podporuje ochranu životního prostředí a prevenci znečišt ování v rovnováze se sociálními a ekonomickými potřebami. Organizace určuje výchozí úroveň svého vlivu na životní prostředí. Tak je možné nastavit řízení environmentálních aspektů. Společnost musí identifikovat kladné i záporné dopady na životní prostředí a u negativních dopadů neustále snižovat jejich vliv na životní prostředí. Musí být vytvořen seznam potenciálních ekologických havárií a musí být vypracovány a ověřovány havarijní plány a postupy. Certifikaci mohou provést akreditované orgány, například Český institut pro akreditaci [35]. 4.2.2 Porterův model pěti hybných sil Pro přehled konkurenčního prostředí se doporučuje využít model pěti hybných sil Michaela E. Portera. Model má pomoci managementu uvědomit si, jaké konkurenční síly v odvětví působí a jaký je jejich vliv na odvětví a podnik. Při tvorbě strategie s uvedenými faktory musí management počítat a může se pokusit je i ovlivnit ve svůj prospěch [42]. Konkurenční prostředí Jelikož se společnost Labara s. r. o. specializuje na dodávky do celého elektrotechnického průmyslu, škála nabízených výrobků je opravdu široká. Jedná se o středně velkou firmu, která je svým sortimentem schopna pokrýt téměř všechny požadavky zákazníků. Konkurenčních podniků se na českém trhu nachází několik. Většina z nich však svoji nabídkou nedokáže podniku Labara s. r. o. konkurovat [16], [17]. Přesto patří mezi konkurenty podniku firma Arco technik s.r.o., která se se svým sortimentem soustřed uje na stejné zákazníky jako Labara s. r. o. Jelikož se sídlo

4 Vlastní práce 36 společnosti Arco technik s.r.o. nachází v Praze, uspokojuje především požadavky ve Středočeském kraji. Další pražskou společností konkurující podniku Labara s. r. o. je Isoma s.r.o., která je svým sortimentem také schopna uspokojit požadavky zákazníků celého elektrotechnického průmyslu [16], [17]. Podnik Labara s. r. o. má na trhu vybudované poměrně pevné místo. Po srovnání účetních výsledků hospodaření s konkurenčními podniky si Labara vede poměrně dobře. Zisk v roce 2011 dosáhl přes 32 mil. Kč, což je ve srovnání s konkurenčním podnikem Isoma s.r.o. velice příznivé číslo. Konkurenční podnik totiž dosáhl v roce 2011 zisku pouze ve výši 13,8 mil. Kč. Vzhledem k tomu, že má jednatel společnosti Labara s. r. o. velmi dobré kontakty v zahraničí, konkuruje i jiným podnikům nacházejícím se v Polsku, Rakousku, Mad arsku, Bělorusku [16], [17]. Obrázek 4.1: Srovnání výsledků hospodaření podniků Labara s.r.o. a Isoma s.r.o. Zdroj: vlastní práce autora dle účetních výkazů Zákazníci Od začátku své činnosti si podnik Labara s. r. o. dokázal vytvořit poměrně širokou škálu zákazníků cca 760 5. Stabilních odběratelů s objemem zakázky vyšší než 100 000 Kč je 93. Mezi jednoho z velkých zákazníků firmy můžeme řadit společnost ABB, která sídlí v Brně. ABB je přední světová firma poskytující technologie pro energetiku a automatizaci, které umožňují energetickým a průmyslovým podnikům zvyšovat výkonnost při současném snížení dopadu jejich činnosti na životní prostředí. 5 průměrný počet zákazníků za posledních 5 let. Zdroj: [19]

4 Vlastní práce 37 Dalším významným odběratelem je firma Faiveley Transport Lekov, a.s., která se specializuje v oblasti vývoje a výroby elektrických trakčních přístrojů pro lokomotivy, tramvaje, trolejbusy a metro. Jako dalšího odběratele lze uvést 1. Servis Energo, s.r.o., která poskytuje servisní služby pro energetiku. Především se specializuje na montáž, opravu a servis v oblasti generátorů. Tamura Europe limited je zákazník, který vyrábí transformátory, napájecí zdroje, elektroniky, spínací jednoty a tepelná čerpadla. Za zmínku stojí i zahraniční zákazník a to firma WeButex Kunststoffbearbeitung GmbH. Hrozbou pro podnik by byla ztráta těchto odběratelů, což může být způsobeno například nižší cenou, kterou nabízí konkurence. Je ale nutné podotknout, že v tomto odvětví je kladen velký důraz na kvalitu a odolnost výrobků, čehož levnější konkurence z Asie většinou není schopná dosáhnout [16], [17]. Obrázek 4.2: Vývoj počtu zákazníků podniku Labara s.r.o. Zdroj: vlastní práce autora dle vnitropodnikových materiálů Dodavatelé Společnost Labara s. r. o. má dodavatele jak z ČR, tak i ze zahraničí. Veškerý nakupovaný materiál je důkladně vybírán s ohledem na co nejvyšší kvalitu. Ta je kontrolována vedoucím výroby a v případě, že se podnik rozhodne pro nákup od nového dodavatele, je jakost kontrolována poradcem a auditorem systému jakosti. Mezi přední zahraniční dodavatele patří např. podnik Lamtuf z Indie, Elektroizolit z Ruska, Rochlia & Glastic z USA, IZO-ERG S.A z Polska a mnoho dalších. Společnost Labara s. r. o. má vždy více dodavatelů na jeden druh materiálu. Touto volbou se snaží předcházet případným problémům v dodávkách, které mohou trvat od 1 do 5 měsíců. Takto je zajištěn vždy dostatek materiálu pro mnohdy náročné zákaznické požadavky.

4 Vlastní práce 38 Substituty Pro výrobky, které společnost Labara vyrábí a prodává, nejsou srovnatelné substituty. Zákazníkům jsou dodávány výrobky, které je nutné opracovat obrobit, nařezat, slisovat. Většinou se jedná o specializovanou výrobu na základě zakázky. Podnik však disponuje rozsáhlými prostory, kde nakoupený materiál skladuje, aby mohl být schopen tento materiál ihned zpracovávat podle požadavků zákazníků. Na trhu se již objevily levnější varianty materiálů z Číny, byl zde však problém s jakostí, kdy materiál neodpovídal požadavkům a při zpracování docházelo k lámání či rozlepování. Nově vstupující konkurence Bariérou vstupu jsou jednak vysoké vstupní investice do výrobních zařízení, která jsou nutná pro řezání, soustružení, frézování a vrtání materiálu, ale důležitým faktorem jsou technologie. Labara s. r. o. nabízí široký sortiment, který se skládá ze značných druhů materiálů mající odlišné mechanické vlastnosti. Obrábění těchto materiálů je poměrně složité, a proto je velmi důležité stanovit správné technologické podmínky a postupy při obrábění. Z tohoto důvodu se podnik nemusí příliš obávat nově vstupujících konkurentů, jelikož si po dobu své činnosti stihl zajistit několik stálých odběratelů, a neustále se snaží své technologické postupy vylepšovat. 4.2.3 Analýza vnitřního prostředí společnosti podle principu klíčových faktorů Lidské zdroje Důležitou součástí ve společnosti je struktura lidských zdrojů. Firma pro své úspěšné fungování potřebuje dostatečně kvalifikované zaměstnance. Je nutné, aby uchazeči měli nejen potřebné vzdělání, schopnosti a zkušenosti, ale také je velice potřebné jejich další vzdělávání či zvyšování kvalifikace. V tomto ohledu má společnost mezery, protože další vzdělávání a prohlubování kvalifikace není pravidelné. Organizační řád slouží jako podklad pro posuzování kvalifikace, který jednoznačně určuje požadavky, jenž jsou kladeny na různé pozice ve firmě. Odpovědnost za školení zaměstnanců má jednatel společnosti, který však veškeré pravomoci týkající se této oblasti deleguje na personalistu. Podnik Labara s. r. o. má smlouvu se Středním odbornou školou Jana Tiraye ve Velké Bíteši, které se zavazuje pro poskytnutí odborné praxe studentů. V oblasti zaměstnanosti došlo k nárůstu průměrného počtu zaměstnanců v roce 2011 na 91 a to zejména z důvodu zajištění všech procesů v podniku [16], [17].

4 Vlastní práce 39 Výzkum, vývoj a investiční činnost Podnik nevyvíjí žádné aktivity v oblasti výzkumu a vývoje. Značná pozornost je však věnována investiční oblasti. V závěru roku 2011 byla předána do zkušebního provozu zrekonstruovaná budova bývalého kravína, která je největší investicí za poslední roky. Rekonstrukce proběhla za podpory dotace ze státního rozpočtu a prostředků strukturálních fondů ES v rámci Operačního programu Podnikání a inovace. V roce 2011 bylo čerpáno 6 3 mil. Kč, v roce 2012 je čerpána druhá část ve výši 7 mil. Kč. Dalšími investicemi jsou: pozemky, dva CNC stroje, jeřáb, programové vybavení a automobily v rámci obnovy vozového parku [19]. Marketing Reklama je velice důležitá, ovlivňuje totiž potenciální zákazníky při rozhodování o nákupu. Zástupci podniku se pravidelně účastní veletrhů jak u nás, tak i v zahraničí. Mezi nejvýznamnější patří účast na mezinárodním veletrhu elektroniky a elektrotechniky AMPER a prezentace na veletrhu Hannover Messe. Další důležitou součástí propagace jsou také firemní katalogy a ceníky. Ty jsou vyhotoveny ve více jazycích, především ruském, jelikož se podnik specializuje i na zákazníky z bývalého sovětského bloku. Podnik Labara s. r. o. také poskytuje příspěvky na sportovní aktivity v nedalekém městě Velká Bíteš. Proto je možné vidět firemní nápisy na zimním stadionu. Podnik se samozřejmě prezentuje také pomocí webových stránek. Adresa webových stránek přesně koresponduje s názvem firmy, a proto jsou stránky dobře zapamatovatelné. Na image společnosti jistě pozitivně působí to, že společnost poskytuje rozvoz výrobků zákazníkům na vlastní náklady [16], [17]. Finanční analýza Finanční analýza je metoda, která umožňuje zpětné hodnocení finančního hospodaření podniku. Získaná data jsou poměřována mezi s sebou, kvantifikují se mezi nimi vztahy a hledají se kauzální souvislosti. V důsledku toho se zvyšuje vypovídací schopnost zpracovávaných dat [11]. Každý z uživatelů finanční analýzy ji využívá z různých motivů a chce získat různé informace. Mezi uživatele patří například manažeři, obchodní partneři, investoři, banky atd. V této části práce je zhodnocena finanční situace podniku Labara s. r. o., která vychází z účetních výkazů společnosti pro roky 2007 až 2011. Je zde provedena analýza rozdílových ukazatelů. V dalších částech je provedena analýza poměrových ukazatelů, kde jsou ukazatele rozděleny na čtyři skupiny:

4 Vlastní práce 40 ukazatele zadluženosti, ukazatele likvidity, ukazatele aktivity, ukazatele rentability V tabulce 4.1 je vypočten nejrozšířenější rozdílový ukazatel, který se nazývá čistý pracovní kapitál. Jedná se o rozdíl mezi oběžnými aktivy a celkovými krátkodobými dluhy [11]. Tento ukazatel má významný vliv na solventnost 6 podniku. Ve všech sledovaných letech je hodnota čistého pracovního kapitálu kladná a poměrně vysoká. Jedná se zůstatek volných prostředků, které by podniku zbyly, pokud by musel vypořádat veškeré krátkodobé závazky. Ve všech letech by tedy podnik mohl bez problémů pokračovat ve svých aktivitách i v případě, že by nastala neočekávaná událost vyžadující vyšší výdej peněžních prostředků. Tabulka 4.1: Rozdílový ukazatel Rozdílový ukazatel 2007 2008 2009 2010 2011 Čistý pracovní kapitál [tis. Kč] 89 823 91 171 85 446 132 922 147 996 Zdroj: vlastní práce autora dle účetních výkazů Tabulka 4.2 Ukazatele zadluženosti poskytuje přehled o tom, jak podnik využívá cizí zdroje k financování svých aktiv. Vývoj celkové zadluženosti můžeme považovat za poměrně příznivý. V roce 2007 dosáhla celková zadluženost úrovně téměř 83 %. To znamená, že byla celková aktiva financována z 83 % cizím kapitálem. Tento trend se průběžně během let snižoval a velice dobrého výsledku bylo dosaženo v roce 2011, kdy byla celková aktiva financována 58 % cizím kapitálem. Tento pokles byl způsoben především snížením krátkodobých závazků a bankovních úvěrů. Snižováním hodnoty celkového zadlužení se podnik dostává do finanční rovnováhy a dochází ke snižování věřitelského rizika. Dlouhodobá zadluženost se pohybovala v rozmezí od 15 do 23 % a v posledních dvou sledovaných letech byla udržována konstantní hladina 15 %. To znamená, že 15 % aktiv bylo financováno z dlouhodobých zdrojů. Nejvyšší hodnoty dosahoval ukazatel v roce 2009, kdy byl navýšen dlouhodobý investiční úvěr k vybudování nových skladových prostor. V dalších letech klesla dlouhodobá zadluženost o 8 %, což bylo způsobeno zvýšením aktiv podniku a ne snížením dlouhodobých úvěrů, které byly v roce 2010 ještě navýšeny a posléze v dalším roce již spláceny. 6 Schopnost podniku zaplatit včas, tj. v okamžiku jejich splatnosti, a v plné výši své závazky.

4 Vlastní práce 41 Obrázek 4.3: Vývoj dlouhodobé a krátkodobé zadluženosti Zdroj: vlastní práce autora Dalším sledovaným ukazatelem byla krátkodobá zadluženost, která ve všech letech značně převyšovala zadluženost dlouhodobou. Tento ukazatel sleduje jak velká část aktiv podniku je financována krátkodobými cizími zdroji. Nejvyšší hodnoty dosahuje ukazatel v roce 2007 a to hodnoty 63 %. Udává tedy, že více než polovina celkových aktiv je financována zdroji krátkodobými. Postupně v ostatních letech krátkodobá zadluženost klesá. Výkyv nastal v roce 2010, kdy se zvýšil podíl krátkodobého financování o 8 % oproti roku 2009. To bylo způsobeno zvýšením krátkodobých bankovních úvěrů na provozní účely. Míra samofinancování v roce 2007 vyjadřuje, že 17 % aktiv je financováno vlastním kapitálem. V každém z následujících let míra samofinancování rostla. Nejvyšší hodnota byla dosažena v roce 2011 a to 40 %. Tedy 40 % celkových aktiv je financováno z vlastních zdrojů. Čím vyšších hodnot míra samofinancování dosahuje, tím je to pro podnik lepší, protože se stává stabilnějším. Pokud by však hodnoty byly příliš vysoké, využívání zdrojů by bylo neefektivní [11]. Dluh na vlastním kapitálu vyjadřuje kolik cizích zdrojů zdrojů připadá na jednotku vlastního kapitálu [10]. Pokud je hodnota ukazatele vyšší než 1, znamená to, že podnik využívá příliš mnoho cizích zdrojů a je hodně zadlužen [11]. V roce 2007 připadlo na jednu jednotku vlastního mění 4,8 jednotek cizích zdrojů. Ve všech sledovaných obdobích neklesla hodnota ukazatele pod 1, ale ve všech letech byl zaznamenán snižující se trend. V posledním sledovaném roce se hodnota ukazatele