N_Cn Controlling Vysoká škola finanční a správní léto 2014 3.tutoriál 9. Controlling kvality - Vyhodnocování TQM/EFQM - Vyhodnocování BSC - Vyhodnocování QMS - Controlling nákladů na zajištění kvality 10. Inovační controlling - Řízení strategických rizik spojených s inovacemi - Volba strategických partnerství - Rizika interních rozhraní - Controlling financování inovací - Řízení operativních rizik spojených s inovacemi 11. Controlling restrukturalizací - Změny firemní politiky - Volba strategických partnerství v krizi a forma pokračování - Řízení bodu zvratu - Financování v krizi - Kritické místo restrukturalizace 12. Personální controlling - Optimalizace organizační struktury - Vyhodnocování manažerských předpokladů - Řízení produktivity práce - Monitoring osobních plánů N_Cn/vRKL Pá 14. 3. 13:45 15:15 K212, 15:30 17:00 K212, Pá 28. 3. 17:15 18:45 K212, Pá 11. 4. 13:45 15:15 K212, 15:30 17:00 K212, Ing. A. Klesla, Ph.D.
Cíl Cílem předmětu je seznámit posluchače s podstatou controllingu jakožto s klíčovým nástrojem operativního a strategického řízení firem jak v době růstu, tak v době krize. Studenti se seznámí s rolí vlastníků a manažerů podniků, tvorbou střednědobých strategií, operativních plánů, podstatou controllingu a aktivit spojených s řízením podnikových rizik. Controllingové aktivity budou navazovat na strategické a operativní cíle v oblasti řízení marketingu, obchodu, financí, inovací a personálu. Zvláštní pozornost bude věnována přesnému vymezení rozhraní mezi controllingem strategickým a operativním, kvalitativním a kvantitativním nástrojům měření výkonnosti a manažerským odpovědnostem spojených s controllingovými aktivitami. Studenti, kteří úspěšně dokončí daný kurz tak budou schopni vysvětlit základní controllingocé procesy, založené na strategickém a operativním řízení
Literatura povinná literatura HAVLÍČEK, Karel. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 2011. 220 s. ISBN 978-80-7408-056-2. KRÁL B., Manažerské účetnictví, 3. dopl.a aktual. vyd. Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-217-8 SYNEK M. a kol., Manažerská ekonomika. 5. aktual. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing 2011, ISBN 978-80-247-3494-1 doporučená literatura MAŘÍK M., Metody oceňování podniku, Proces ocenění, základní metody a postupy. Praha: Ekopress 2007, ISBN 978-80-86929-32-3 VEBER, J. a kol.: Management základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. HNILICA, J. - FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2560-4 ŠULÁK, M., VACÍK, E., Strategické řízení v podnicích a projektech, Praha: Eupress, 2005 234 s. ISBN 80-86754-35-9. HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu. Praha: Profess Consulting, 2004. ISBN 80-7259-002-2 MERNA T., Risk management - Řízení rizik ve firmě. Brno: Computer Press 2007,ISBN 978-80-251-1547-3 VLACHÝ J., Řízení finančních rizik. Praha: Eupress, 2006, ISBN 80-86754-56-1
Osnova 1. Controlling a procesní model řízení podniku - Procesní model řízení podniku - Úloha controllingu v řízení podniku - Poslání controllera 2. Strategický a operativní controlling - Úloha strategického controllingu v ŘP - Metody a nástroje strategického controllingu - Úloha operativního controllingu v ŘP - Metody a nástroje operativního controllingu 3. Strategický marketingový controlling - Monitoring makroprostředí - Monitoring interního prostředí - Controlling životních cyklů - Rozhraní image a značky - Optimalizace cenových strategií 4. Operativní marketingový controlling - Monitoring konkurenčního prostředí - Monitoring segmentace - Optimalizace produktových řad - Optimalizace distribučních cest - Komunikační rizika 5. Strategický obchodní controlling - Vyhodnocování cílů na rozhodujících trzích - Monitoring klíčových odběratelů 6. Operativní obchodní controlling - Controlling operativních obchodních plánů - Řízení forecastů - Controlling obchodních pohledávek - Řízení měnových rizik 7. Strategický finanční controlling - Bilanční controlling - Řízení vlatnických ukazatelů - Optimalizace zadluženosti - Investiční rozhodování - Controlling hodnoty podniku 8. Operativní finanční controlling - Význam FCF - Řízení operativních ukazatelů - Řízení cizích zdrojů a dluhových vztahů - Kalkulace a controlling - Řízení finančních rizik 9. Controlling kvality - Vyhodnocování TQM/EFQM - Vyhodnocování BSC - Vyhodnocování QMS - Controlling nákladů na zajištění kvality 10. Inovační controlling - Řízení strategických rizik spojených s inovacemi - Volba strategických partnerství - Rizika interních rozhraní - Controlling financování inovací - Řízení operativních rizik spojených s inovacemi 11. Controlling restrukturalizací - Změny firemní politiky - Volba strategických partnerství v krizi a forma pokračování - Řízení bodu zvratu - Financování v krizi - Kritické místo restrukturalizace 12. Personální controlling - Optimalizace organizační struktury - Vyhodnocování manažerských předpokladů - Řízení produktivity práce - Monitoring osobních plánů
9. Controlling kvality - Vyhodnocování TQM/EFQM - Vyhodnocování BSC - Vyhodnocování QMS - Controlling nákladů na zajištění kvality
TQM podstata a historie Komplexní řízení kvality (někdy také celkové řízení kvality, z anglického Total quality management, TQM) skládá se ze snah celé organizace zavést a udržovat trvalé prostředí, ve kterém organizace neustále zlepšuje svou schopnost poskytovat vysoce kvalitní produkty a služby pro zákazníky. Zájem o komplexní řízení kvality jako akademický předmět vyvrcholil kolem roku 1993. Systém se svým nejasně definovaným přístupem k řízení kvality byl z velké části nahrazen soubory norem ISO 9000 a jejich formálními postupy certifikace v devadesátých letech 20. století.
Total Quality Management Jedním z celosvětově nejpoužívanějších přístupů k řízení jakosti v organizacích je Total Quality Management (TQM): Total jde o úplné zapojení všech pracovníků organizace, jak ve smyslu zahrnutí všech činností od marketingu až po servis, tak zapojení všech pracovníků včetně administrativy, ostrahy apod. Quality jde o pojetí jakosti, jak ve směru splnění očekávání zákazníků, tak jako vícerozměrný pojem zahrnující nejen výrobek či službu, ale i proces, činnost. Management řízení je zahrnuto jak z pohledu strategického, taktického i operativního, tak z pohledu manažerských aktivit (plánování, motivace, vedení, kontroly).
Total Quality Management Komplexní řízení jakosti (Total Quality Management) je nejkomplexnější a nejúčinnější systém řízení vycházející z filozofie, že kvalitu výstupů (produktů a služeb) determinuje a lze ji tedy nejlépe zajistit zvýšením kvality všech činností v organizaci prováděných. Cílem TQM je tedy dodání produktů / služeb v kvalitě uspokojující zákazníka ve správném čase a za správnou cenu. zavedení managementu kvality dle TQM služby v následujících oblastech:: Realizace auditu systému managementu kvality Šetření spokojenosti Řízení kvality dle TQM Trvalé zlepšování kvality (EFQM)
STRATEGICKÝ CONTROLLING a BSC Finančně účetní model ohrožuje strategické uvažování v dlouhodobém horizontu finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŽENOST nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého vývoje omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti, know-how, organizace, portfolio zákazníků ) BSC řízení auta ( čím dál vidím, tím rychleji mohu jet ) Management Cockpit nefinanční ukazatele = drivery ( páky ) podporující dlouhodobou finanční výkonnost orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosažení vytvoření počátek 90. let 2002 uznání Harvard Business Review BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních 75 let I Jindrichovska Controlling 9
Balanced Scorecard (používaná zkratka BSC), česky systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku, metoda v managementu, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody publikované od roku 1992 jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton. Metoda BSC vznikla jako reakce na zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. Mnoho firem má problém s reálným propojením strategií s operativními činnostmi tak, aby se strategie implementovala do všech podnikových oblastí a bylo možné měřit dosažení strategických cílů. Jedním z důvodů je, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele, které nemohou dostatečně charakterizovat celý podnik. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvážit všechny metriky - kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní procesy a zaměstnance.
BSC jako NÁSTROJ MĚŘENÍ PODNIKOVÉHO VÝKONNOSTI Jakou hodnotu musí podnik nabídnout svým zákazníkům, aby na trhu uspěl? Zákaznická perspektiva Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory)? Finanční perspektiva Strategie a vize Jaké procesy potřebujeme pro vytvoření požadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků? Interní procesy Perspektiva učení se a růstu Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a Controlling 12
KOMPONENTY BSC Finance Cíl: finanční cíle pro naplnění strategie tržní hodnota, EVA, rentabilita, likvidita, cash-flow, dividenda Zákazníci Cíl: spokojenost zákazníka kvalita, flexibilita, cena, image Interní procesy Cíl: výkonnost procesů procesní řízení, lean production, reeingeneering, outsourcing, Učení se a růst Cíl: schopnost organizace změna (inovace), vzdělávání, benchmarking, trvalé zlepšování 13
BSC - Perspektivy Finanční perspektiva Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil své vlastníky (akcionáře)? V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše akcionáře uspokojili? Zákaznická perspektiva Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí? Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli? Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší než naše konkurence? Interní procesy V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře? Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout? Učení se a růst Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat? Jak je budeme získávat? Jak budeme vytvářet a udržovat schopnost změny a zlepšování? 14
Rovnováha podnikových cílů Rovnováha 4 perspektiv Rovnováha uvnitř organizace kaskádování scorecardů ROVNOVÁHY V BSC Rovnováha mezi Finančními a Nefinančními indikátory Rovnováha mezi Leading a Lagging indikátory Leading measures předstižné ukazatele kvalitativní povaha (znalosti, know-how, kvalita ) předpoklady (aktivátory, hybné síly) budoucí výkonnosti Lagging measures zpožděné ukazatele výsledky minulosti 15
3 KLÍČOVÉ SLOŽKY BSC Nástroj řízení strategie sladění cílů celého podniku a dílčích cílu nižších organizačních jednotek 70% neúspěchů CEO nebylo důsledkem špatných strategií, ale jejich špatné realizace Nástroj komunikace strategie BSC vypráví příběh o strategii všem lidem v organizaci strategie není jen formální slohové cvičení jasné cíle a návody k činnosti lepší vyjádření a pochopení cílů BSC není formální vyplňování tabulek Nástroj měření výkonnosti hodnocení a odměňování zainteresovanost managerů i dalších zaměstnanců zpětná vazba plnění strategie 16
STRUKTURA BSC APLIKACE PROPOJENÍ VIZE S MĚŘÍTKY A AKCEMI Příklad: Strategie vstoupit na zahraniční trh Cíl zvýšit jazykové dovednosti KPI počet dosažených certifikací I Jindrichovska Controlling 17 Iniciativa systém jazykových kurzů
STRATEGIE STRATEGICKÁ MAPA CÍLŮ I KAUZALITA FINANČNÍ PERSPEKTIVA růst obratu růst hodnoty společnosti podíl na trhu ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA spokojenost zákazníka image PROVOZNÍ PROCES INOVAČNÍ PROCES PROCESNÍ PERSPEKTIVA kvalita produkční know-how inovace UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA Spokojenost zaměstnanců osobní angažovanost cílený program vzdělávání I Jindrichovska Controlling 18
STRATEGIE STRATEGICKÁ MAPA CÍLŮ II KAUZALITA FINANČNÍ PERSPEKTIVA rozvoj společnosti růst hodnoty společnosti ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA podíl na trhu hodnotové výhody zvýšení důvěry povědomé v oboru ziskovost zákazníků spokojenost zákazníka PROCESNÍ PERSPEKTIVA rozvoj know-how inovace produktů vytváření knowhow nové produkty INOVAČNÍ PROCES PROVOZNÍ PROCES cílové a necílové segmenty prodej a marketing - prezentace poradenské služby produktivita UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA informační požadavky kvalifikační optimalizace požadovaných rolí spokojenost zaměstnanců cílený program vzdělávání motivace I Jindrichovska Controlling 19
QMS Systém řízení jakosti (anglická zkratka QMS = Quality Management System) definován jako skupina postojů, procesů a procedur vyžadovaných pro plánování a provádění (výroba/služby) v oblasti hlavní činnosti organizace. spojuje různorodé vnitřní procesy v organizaci a směřuje k procesnímu přístupu při provádění projektu. umožňuje v organizacích rozpoznávání, měření a zlepšování různorodých procesů tak, že vedou k zlepšení výkonu společnosti.
Quality Management Systém - historie Systém řízení kvality - jeden z nejpoužívanějších systémů řízení ve světě, zaměřený na: 1. stanovení, pochopení a zajištění plnění požadavků (zákazníka, okolí, právních předpisů); 2. posuzování procesů z hlediska jejich přidané hodnoty, dosahované výkonnosti a efektivnosti; 3. neustálé zlepšování procesů na základě výsledků jejich posuzování. Pro zavádění tohoto systému je ve většině případů použita norma ISO 9001, pro specifická odvětví (automotive, zdravotnické prostředky, potraviny atd.) je možno využít dalších rozšiřujících nadstaveb. Systém QMS dle normy ISO 9001 je použitelný pro všechny typy organizací bez ohledu na jejich velikost a obor činnosti. Při budování QMS je využíván procesní přístup, což umožňuje neustálé propojení a řízení jednotlivých procesů a jejich vazeb. Při aplikaci procesního přístupu je využívána metoda PDCA (plando-check-act).
10. Inovační controlling - Řízení strategických rizik spojených s inovacemi - Volba strategických partnerství - Rizika interních rozhraní - Controlling financování inovací - Řízení operativních rizik spojených s inovacemi
Inovace a controlling Podstatou inovačního řízení je systémový přístup k realizaci změn, které by měly mířit ke zlepšení produktů, procesů nebo pozice celého podniku inovace rozdělujeme na : 1. strategické, 2. produktové 3. procesní,
Strategické inovace smyslem je změnit směřování celých útvarů, podniků nebo ekonomicky spjatých skupin. Obvyklým cílem bývá vytvořit nový podnikatelský model, od kterého se očekává zvýšení tržní hodnoty novátora. Strategické inovace bývají spojené se změnou organizační architektury podniku, s obměnou produktů na bázi vyšších řádů a zásadní změnou marketingového mixu, případně celkovým vnímáním image firmy. Z tohoto pohledu se jedná o strategické změny spojené se: 1. - zcela novým trhem nebo tržním segmentem, 2. - novými produkty nebo výrobkovými řadami, 3. - novým podnikatelským systémem (od výroby po distribuci), 4. - zvýšením podílů na výdajích zákazníků (komplexní služby jedním dodavatelem)
Inovační controlling Controlling zodpovídá za to, že inovační aktivity budou průběžně měřeny a vyhodnocovány. Pokud změna nepřinesla očekávané výsledky, není možné považovat inovační řízení nebo samotnou inovační aktivitu za úspěšnou, byť by byla sebelépe a odpovědněji připravena. realizace změn znamená podstoupení rizik a firma, která zdravě neriskuje, nedosáhne výrazných úspěchů.
Strategický inovační controlling Vychází z řízení rozhodujících finančních ukazatelů, vytváření společných projektů strategické spolupráce, strategických aliancích dlouhodobých investičních záměrech spojených s inovacemi vyšších řádů
Operativní inovační controlling Zaměřuje se na krátkodobé inovační cíle, pojetí organizace celého inovačního procesu, financování a řízení operativních rizik. Měl by eliminovat rizika spojená s bezprostředním řízení inovací, zejména s ohledem na úlohy, kompetence a odpovědnosti jednotlivých úseků a manažerů v inovačním procesu.
Rizika interních rozhraní Úlohou controllingu je důsledně dbát na to, aby tyto týmy nebo konkrétní manažeři a pracovníci sehrávali takovou úlohu, která jim přísluší
Financování inovací Rozhodujícími parametry je správné načasování, spojené s odhadem budoucího růstu a tím i potřeb financování. Jednotlivé fáze (může jich být i více než dvě ), by měly odpovídat životnímu cyklu inovace a měly by být s předstihem plánovány a předjednávány s financujícími partnery.
Řízení operativních rizik spojených s inovacem Operativní rizika bývají spojena s přímým provozem podniku, navazujícím bezprostředně na inovační aktivity. Hlavní rizika ve vazbě na interní procesy jsou rozdělena do třech kategorií: Technologická rizika: - nesprávné identifikaci potřeb a požadavků trhu, - chyby v koncepci výzkumu a při volbě technických řešení, - špatná volba distribučních cest. Provozní a komerční rizika: - nevhodné výrobní a pracovní postupy, - nespolehliví subdodavatelé, - nesprávná externí komunikace, - nevhodná cenová politika. - špatná volba prodejců. Finanční rizika: - podcenění možnosti nesolventnosti zákazníků, - nesprávné nastavení kurzových a inflačních rizik, - nepřipravenost na legislativní úpravy s ohledem na zdanění výnosů a placení odvodů.
11. Controlling restrukturalizací - Změny firemní politiky - Volba strategických partnerství v krizi a forma pokračování - Řízení bodu zvratu - Financování v krizi - Kritické místo restrukturalizace
Fáze životního cyklu podniku Restrukturalizaci je možné rozdělit do tří stádií podle míry změn a zásahů, které v podniku probíhají. Tato míra závisí na tom v jakém stavu, či životním cyklu se podnik nachází. Jsou rozlišovány tři základní fáze v rámci životního cyklu firmy, : 1. růst, 2. vrchol 3. pokles.
Obecné postupy restrukturalizace 1. analýza stavu podniku a diagnostika (Výstup této analýzy je podkladem pro plán restrukturalizace, případně jejím prvním krokem. Jedná se o diagnostický projekt, který je orientovaný na identifikaci zdrojů plýtvání ve výrobě a neefektivit v nevýrobních procesech. Diagnostika je zaměřena na funkční oblasti podniku, jako je výroba, údržba, nákup, obchod, ekonomika, ICT, logistika a marketing ve vztahu ke strategii podniku, případně ve vztahu k čerpání zdrojů pro tvorbu zisku.). 2. přesné stanovení akčního plánu restrukturalizace, návrhy postupů a nástrojů, prezentace výsledků. 3. akceptace návrhu postupu a jeho doplnění o cíle zadavatele. 4. dosazení krizového managementu a definování úkolů a odpovědnosti jednotlivých osob (u těchto osob je předpokladem vysoká kvalifikovanost, znalost problematiky, sebevědomí a odolnost vůči stresu neboť ony budou garantem, nositelem a realizátorem plánovaných změn). 5. úvodní změny v rámci restrukturalizace (jako např. změny organizační struktury, personální změny, změny výrobního procesu a obchodní strategie). 6. zavedení moderních standardů řízení. 7. zavedení kontrolních mechanizmů restrukturalizace. 8. optimalizace nákladů (největší položkou firemních nákladů jsou náklady osobní, to znamená mzdy a odvody za zaměstnance a právě jejich snižování bývá při restrukturalizaci nejčastější). 9. omezení investiční činnosti. 10. zvýšení odbytu (např. vyjednáním lepších podmínek u obchodních partnerů, rozšířením a zatraktivněním nabídky produktů či služeb, vytlačením konkurence či získáním silné konkurenční výhody, optimalizací marže nebo ceny produktů a služeb). 11. ukončení restrukturalizace dosažením cílového stavu
12. Personální controlling - Optimalizace organizační struktury - Vyhodnocování manažerských předpokladů - Řízení produktivity práce - Monitoring osobních plánů Personální controlling je nástrojem řízení lidských zdrojů, jehož cílem je zvýšit účinnost personálního managementu a posílit autoritu personálního vedení podniku. K hlavním úkolům personálního controllingu patří konkretizace krátkodobých i dlouhodobých cílů řízení lidských zdrojů, získávání a analýza personálních dat a hodnocení výsledků personálního řízení a personálních opatření.
Personální controlling se zaměřuje na definování metodiky řízení personálních zdrojů společnosti. Personální controlling prolíná všemi ostatními oblastmi řízení, pracuje s plánovými a skutečnými stavy zaměstnanců a osobních nákladů a posuzuje je ve vztahu k jejich skutečným výkonům. Součástí tohoto controllingu je také hodnocení spokojenosti zaměstnanců a řízení vzdělávání zaměstnanců. U nižších úrovní řízení je významné sledování nemocnosti a úrazovosti. Naopak u vyšších pozic TOP managementu je vhodné mapování všech nákladů souvisejících s výkonem jejich práce a následné posuzování očekávaných obdobných investic při nákupu nového člena vedení společnosti. součástí personální řízení je také kvalitní motivační systém postavený na bázi měřitelných kriterií, která jsou zobrazena ve strategii společnosti a jsou hybnou silou vývoje společnosti. Pro každou pracovní pozici lze nalézt adekvátní měřítko výkonnosti a snížit tak subjektivní složku posuzování odměn.
Nástroje personálního controllingu Praktický personální controlling se opírá o nástroje spadajících do pěti základních kategorií, logicky se lišících svou orientací na kvantitativní či kvalitativní výsledky personálního managementu. 1. personální statistiky, 2. personální ukazatele 3. personální benchmarky, 4. personální indexy plynoucí z výsledků dotazování firemních zaměstnanců 5. personální standardy.