Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management UPLATNĚNÍ METOD EVALUACE PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ Application of evaluation methods in corporate education Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ing. Viktor KULHAVÝ, Ph.D., MSLS Autor: Bc. Veronika Tomalová Brno, 2013
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: SVÍZELOVÁ Veronika Podniková ekonomika a management UPLATNĚNÍ METOD EVALUACE PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ Application of evaluation methods in corporate education Z á s a d y p r o v y p r a c o v á n í : Cíl práce: Cílem diplomové práce je analyzovat úroveň využití metod hodnocení podnikového vzdělávání v konkrétním podniku a na jejich základě navrhnout řešení pro zlepšení stávajícího stavu. Postup práce a použité metody: 1. Vymezení problémové oblasti, literární rešerše odborných pramenů, studium teoretických podkladů 2. Teoretická část: vymezení pojmů souvisejících s danou oblastí, např. subjektivní hodnocení, objektivní hodnocení, Kirkpatrickův model, objektivita, reliabilita a validita hodnocení 3. Popis systému vzdělávání a používaných metod hodnocení 4. Stanovení hypotéz a použitých metod (dotazníkové šetření, rozhovor, studium interních dokumentů) 5. Analýza metod evaluace podnikového vzdělávání používaných v daném podniku 6. Diskuze, návrh změn v systému hodnocení vzdělávání podniku 7. Závěr
Rozsah grafických prací: dle pokynů vedoucího práce Rozsah práce bez příloh: 60 80 stran Seznam odborné literatury: BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání: strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5. BLASI, L a W F HEINECKE. Methods of evauating educational technology. Greenwich: Information Age Pub, 2001. ISBN 978-1-930608-56-6. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8. KIRKPATRICK, Donald L. a James D. KIRKPATRICK. Evaluating training programs: the four levels. 3rd ed. San Francisco: Berrett-Koehler, 2006. xvii, 379. ISBN 1-57675-348-4. VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2011. 237 s. ISBN 9788024736518. Vedoucí diplomové práce: Bc. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS Datum zadání diplomové práce: 5. 3. 2012 Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne 5. 3. 2012
jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině: Bc. Veronika Tomalová Uplatnění metod evaluace podnikového vzdělávání Application of evaluation methods in corporate education Katedra: Vedoucí diplomové práce: podnikového hospodářství Mgr. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS Rok obhajoby: 2013 Anotace Předmětem této práce je uplatňování metod evaluace podnikového vzdělávání. Teoretická část práce je věnována studiu oblasti hodnocení podnikového vzdělávání, jeho významu a pozici v procesu rozvoje lidských zdrojů v podniku a charakteristice jednotlivých metod. V praktické části práce je provedena analýza používaných metod a systému hodnocení podnikového vzdělávání ve vybraném podniku. Na základě provedené analýzy byla formulována doporučení. Annotation Topic of this dissertation is the employment of the methods of evaluation of corporate education. The theoretical part of the dissertation is dedicated to the study of the process of development of human sources in company and to the characteristics of particular methods. The practical part of this dissertation concerns the execution of the analysis of used methods and also the system of evaluation of corporate education in the selected company. The recommendation was formulated on the basis of the executed analysis. Klíčová slova řízení lidských zdrojů, podnikové vzdělávání, hodnocení podnikového vzdělávání, Kirkpatrickův čtyřúrovňový model, efektivnost vzdělávání Keywords human resources management, corporate education, evaluation of corporate education, Kirkpatrick s 4 levels model, efficiency of education
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Uplatnění metod evaluace podnikového vzdělávání vypracovala samostatně pod vedením Mgr. Ing. Viktora Kulhavého Ph.D., MSLS a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 25. dubna 2013 vlast no r uč ní podpis aut o r a
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Mgr. Ing. Viktoru Kulhavému Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě ZÁLESÍ a.s. za poskytnuté informace a konzultace.
OBSAH ÚVOD... 9 1. TEORETICKÁ ČÁST... 11 1.1. Definice základních pojmů... 11 1.2. Systém podnikového vzdělávání... 12 1.3. Evaluace podnikového vzdělávání... 13 1.3.1. Pozice hodnocení v systému podnikového vzdělávání... 14 1.3.2. Význam evaluace... 15 1.3.3. Překážky, nevýhody a rizika hodnocení... 17 1.4. Metody hodnocení... 19 1.4.1. Hamblinův pětiúrovňový model... 20 1.4.2. Warr, Bird a Rackhamův CIRO model... 21 1.4.3. Hodnocení efektivity vzdělávání a rozvoje podle Sullivana... 22 1.4.4. Kirkpatrickův model... 23 1.5. Posuzování efektivnosti investic do rozvoje pracovníků... 30 1.5.1. Náklady na vzdělávání... 31 1.5.2. Přínosy vzdělávání... 32 1.5.3. Běžné metody... 34 1.5.4. Metoda 7 kroků... 36 1.6. Současná personalistika a evaluace podnikového vzdělávání... 36 1.7. Shrnutí... 38 2. PRAKTICKÁ ČÁST... Chyba! Záložka není definována. 2.1. Charakteristika společnosti ZÁLESÍ a.s.... Chyba! Záložka není definována. 2.1.1. Struktura lidských zdrojů ve společnosti... Chyba! Záložka není definována. 2.2. Výzkumná otázka a cíle výzkumu... Chyba! Záložka není definována. 2.3. Metodická část... Chyba! Záložka není definována.
2.3.1. Obsahová analýza dokumentů... Chyba! Záložka není definována. 2.3.2. Rozhovor s personálním ředitelem... Chyba! Záložka není definována. 2.3.3. Rozhovor s personalistkou... Chyba! Záložka není definována. 2.3.4. Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci... Chyba! Záložka není definována. 2.4. Výsledky... Chyba! Záložka není definována. 2.4.1. Popis systému vzdělávání ve společnosti ZÁLESÍ a.s.chyba! Záložka není definována. 2.4.2. Používané metody hodnocení vzdělávání... Chyba! Záložka není definována. 2.4.3. Výsledky z rozhovorů... Chyba! Záložka není definována. 2.4.4. Výsledky dotazníkového šetření... Chyba! Záložka není definována. 2.4.5. Shrnutí... Chyba! Záložka není definována. 2.5. Diskuze a doporučení... Chyba! Záložka není definována. ZÁVĚR... Chyba! Záložka není definována. POUŽITÁ LITERATURA... Chyba! Záložka není definována. České monografie... Chyba! Záložka není definována. Zahraniční monografie... Chyba! Záložka není definována. Příspěvky v odborném tisku... Chyba! Záložka není definována. Internetové stránky... Chyba! Záložka není definována. Další zdroje... Chyba! Záložka není definována. SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ... Chyba! Záložka není definována. SEZNAM PŘÍLOH... Chyba! Záložka není definována. PŘÍLOHY... Chyba! Záložka není definována.
ÚVOD Malou výrobu je možné řídit s malými lidmi. Velkou výrobu mohou vést pouze velcí lidé. Lidé, kteří jsou velcí povahou, vůlí a vědomostmi. Ti nám chybí a možná, že budeme muset počkat, než nám dorostou z mladých mužů, které zde vychováváme. 1 Tomáš Baťa Všeobecně se má za to, že tím nejcennějším, co má každá firma, jsou její zaměstnanci. Právě tito zaměstnanci, jejich znalosti, dovednosti a odváděná práce jsou základním předpokladem úspěchu firmy. Zvláště v dnešní době, kdy konkurence mezi podniky je ve všech oblastech nesmírně silná, mohou být zaměstnanci právě tou potřebnou konkurenční výhodou. Aby se však mohl touto výhodou stát, je nezbytné, aby se jejich znalosti neustále zlepšovaly a prohlubovaly. Cestou k tomuto zlepšování a prohlubování znalostí a dovedností je vzdělávání a rozvoj pracovníků. Možností jak zjistit to, zda byly prostředky na vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů vynaloženy účelně je provádět hodnocení vzdělávání. Oproti hodnocení jiných procesů a investic v podniku, hodnocení vzdělávání je poměrně specifickou oblastí. U investičních projektů např. do dlouhodobého hmotného majetku je možné kvantifikovat pomocí tvrdých finančních dat jak náklady, tak výnosy spojené s investicí. Hodnocení vzdělávání je poměrně specifickou oblastí a je prováděno metodami, které byly k tomu účelu vyvinuty nebo přizpůsobeny. Nicméně jeho účelem je, stejně jako u jiných investičních projektů, zjistit to, zda byly prostředky na vzdělávání a rozvoj pracovníků vynaloženy efektivně. Teoretická část práce bude v první části zaměřena na přiblížení oblasti evaluace podnikového vzdělávání a následně budou charakterizovány jednotlivé metody hodnocení vzdělávání. Pro zpracování praktické části bude vybrána jedna z uvedených metod. 1 E-citaty [online]. 2011 [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: http://www.e-citaty.cz/autoricitatu.php?pozice=10&autor=tomáš Baťa 9
Při zpracování praktické části budou na základě provedené analýzy a studia odborné literatury navrženy změny v systému hodnocení podnikového vzdělávání. Hodnocení vzdělávání je poslední fází procesu rozvoje lidských zdrojů, ale zároveň je prvním fází nového vzdělávání. Hodnocení vzdělávání je právě tím prvkem, který proces vzdělávání činí systematickým. 10
1. TEORETICKÁ ČÁST 1.1. Definice základních pojmů Následující text diplomové práce se týká oblasti podnikového vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů, resp. hodnocení podnikového vzdělávání. Proto považuji za vhodné definovat základní pojmy, které se budou v práci objevovat. - Lidské zdroje. 2 obecně lidský činitel v pracovním procesu. Toto označení vyjadřuje, že lidská práce je považována za nejdůležitější vstup a motor činnosti organizace, zároveň člověka nechápe jako pouhého vykonavatele zadané činnosti, ale člověka, který je schopen vlastní seberealizace v činnosti, kterou vykonává. - Lidský kapitál zásoba znalostí a dovedností pracovníků organizace. - Vzdělávání pracovníků personální činnost zahrnující přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, rozšiřování pracovních schopností a formování sociálních vlastností - Učení se proces změny, který zahrnuje nové vědění i nové konání. Učení může probíhat jak organizovaně, tak spontánně. - Rozvoj dosažení požadované změny pomocí učení se. Rozvoj obsahuje záměr, který je podstatnou částí ohraničených a neohraničených rozvojových programů. - Vzdělávání 3 jeden ze způsobů učení se, organizovaný a institucionalizovaný způsob učení. Vzdělávací akce jsou ohraničené mají svůj začátek a konec. Při koncipování vzdělávání se v organizaci přistupuje systematicky. - Kompetence 4 soubor znalostí, dovedností, zkušeností a znalostí, který podporuje dosažení cíle. Jedná se tedy o způsoby, kterými je dosahováno výkonu, a tyto způsoby jsou přístupné pozorování. Tato definice se vztahuje k anglickému výrazu competency. 2 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 238 3 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, s. 31 4 Tamtéž, s. 61-63 11
- Kompetenční modely způsob uspořádaní kompetencí podle určitého klíče, tak aby bylo dosahováno podnikových cílů. Jedná se tedy o propojení jednotlivých pracovních míst se strategií podniku. 1.2. Systém podnikového vzdělávání Podnikové vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů jsou obecně pokládány za nutný předpoklad úspěchu organizace. Kromě toho, pokud si uvědomíme, s jakou rychlostí se v dnešním světě vyvíjejí požadavky na znalosti a dovednosti člověka, a v době, kdy celoživotní vzdělávání se začíná považovat za nezbytnost, je zřejmé, že podniky se čím dál více zaměřují na vzdělávací programy pro své zaměstnance. Možností a způsobů, jak pracovníky vzdělávat je v současné době nepřeberné množství. Stejně tak nabídka firem, zaměřujících se na vzdělávání pracovníků je široká a obvykle i cena rozhodně není zanedbatelná. Proto je zde na místě otázka: Byly tyto prostředky vynaloženy účelně? Právě odpovědět na tuto otázku je úkolem evaluace podnikového vzdělávání, o kterém bude blíže pojednáno v dalším textu práce. Ke vzdělávání je v podniku obvykle přistupováno systematicky. První fází vzdělávacího procesu v podniku je identifikace potřeb vzdělávání. Tuto fázi bychom mohli podle Koubka obecně charakterizovat jako zjištění jakékoliv disproporce mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému na straně pracovníka a tím, co požaduje pracovní místo nebo co vyplývá z organizačních nebo jiných změn. 5 Dalším krokem je plánování vzdělávání. Plánování vzdělávání spočívá ve vypracování plánu, který odpovídá na následující otázky: 6 Jaké vzdělávání má být zabezpečeno? Jakým způsobem? Kým? Kdy? Kde? Za jakou cenu, za jaké náklady? Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání a účinnost jednotlivých vzdělávacích programů? 5 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 246 6 Tamtéž, s. 250 12
Možností, jak realizovat podnikové vzdělávací programy je několik. Jednou z možností je využití externího dodavatele, který nabízí realizaci vzdělávacích programů dle požadavků objednavatele. Organizace si také mohou zajistit realizaci některých programů z vlastních řad. Nejčastěji se to týká podniků, které disponují interními lektory. Následuje tedy samotná realizace vzdělávacího programu a posledním krokem je již zmíněné hodnocení výsledků vzdělávání. 7 Více o pozici a funkci hodnocené v systému vzdělávání pojednává následující text. 1.3. Evaluace podnikového vzdělávání Evaluace podnikového vzdělávání je nástroj, který se používá od konce 70. let minulého století. Byl vyvinut na základě metod hodnocení široké škály vládních iniciativ, programů a politik vyvinutý v 50. letech 20. stol. a jedná se o disciplínu, jejíž kořeny lze hledat ve společenských vědách. Přestože se jedná o poměrně nový fenomén, existuje několik definic, které se snaží vystihnout podstatu problému. Pravděpodobně nejvýstižněji evaluaci vzdělávání definuje Thorpe 8, který v roce 1988 hodnocení podnikového vzdělávání definoval jako shromažďování, analýzu a interpretaci informací o jakýchkoliv aspektech vzdělávacích programů jako součásti procesu posuzování efektivnosti a jiných přínosů těchto programů. A Donald Kirkpatrick 9, autor pravděpodobně nejznámějšího a nejpoužívanějšího modelu, definuje hodnocení vzdělávání jako měření, zda předem stanovené cíle byly splněny jako výsledek daného programu vzdělávání. Pro účely této práce bude pracováno s definicí Donalda Kirkpatricka, tedy hodnocení vzdělávání bude posuzováno jako komparace cílů, kterých mělo být vzděláváním dosaženo, a skutečně dosažených cílů. V případě, že těchto cílů nebylo dosaženo, pomocí nástrojů evaluace vzdělávání by mělo být možné identifikovat důvody tohoto stavu. 7 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 258 8 CLEMENT, P. a J. JONES. The Diversity training handbook: A practical guide to understanding & changing attitudes. Londýn: Kogan Page Ltd., 2006, s. 135 9 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 180 13
1.3.1. Pozice hodnocení v systému podnikového vzdělávání Evaluace je součástí systému podnikového vzdělávání, proto je účelné si vymezit pozici, kterou v tomto systému zaujímá. Obrázek 1: Pozice evaluace vzdělávání v systému procesu podnikového vzdělávání Zdroj: HRONÍK, F. Vzdělávání a rozvoj pracovníků. 2007, s.83 Jak vyplývá z předešlého textu, hodnocení podnikového vzdělávání uzavírá probíhající proces vzdělávání, a zároveň je první fází dalšího vzdělávacího procesu. Hodnocení proběhlého vzdělávání je cíleno na získávání informací o kurzu a vyhodnocování jeho dopadů. Zároveň díky výstupům získaným z proběhlého cyklu vzdělávání lze je využít pro ovlivnění nového procesu. Právě tato poslední část činí proces podnikového vzdělávání systematickým. 10 Aby hodnocení vzdělávání plnilo svoji funkci, a aby bylo možné docílit zmiňované systematičnosti procesu, je nutné dodržovat určité zásady. Vzhledem k tomu, že hodnocení vzdělávání je součástí systému podnikového vzdělávání, je nutné, aby na začátku vzdělávání byly identifikované potřeby vzdělávání přetransformovány v cíle, kterých má být dosaženo. 10 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 39 14
Bez jasně definovaných cílů vzdělávací akce, lze jen těžko hodnotit její výsledky. Cíle jsou definovány na třech úrovních 11 : I. Úroveň organizace absence určitých schopností nebo dovedností brání dosažení cílů organizace II. Úroveň jednotlivých pracovních míst, činností potřeba se vztahuje na každého, kdo zastává danou funkci III. Úroveň jednotlivce individuální nedostatek znalostí či dovednosti, která brání konkrétnímu zaměstnanci být ve své práci úspěšný Při stanovování cílů je vhodné požít metodu SMART, tedy že definované cíle by měly být S specifické M měřitelné A dosažitelné R relevantní T časově určené Z výše uvedeného tedy vyplývá, že s hodnocením vzdělávání je nutné počítat již od počátku vzdělávacího procesu. Kritéria a metody hodnocení je vhodné určit již při plánování vzdělávání, a to právě na základě formulovaných cílů, kterých by mělo být vzděláváním dosaženo. Na obrázku uvedeném výše je jasně vidět, že evaluace vzdělávání je součástí procesu podnikového vzdělávání, a podnikové vzdělávání jako takové je součástí dalších systémů a podnikových procesů. Proto je zde nutné podotknout, že aby organizace dosahovala svých stanovených cílů, je nutné, aby všechny procesy a systémy v podniku na sebe navzájem navazovaly a byly v souladu s těmito podnikovými cíli. 1.3.2. Význam evaluace Jak již bylo konstatováno, hodnocení vzdělávání je prvek systému vzdělávání, který činí systém vzdělávání v podniku systematickým. V následujícím textu bude blíže rozebrán další význam evaluace vzdělávání. 11 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 173 15
První důvod, proč je hodnocení vzdělávání důležité bychom mohli jednoduše vyjádřit tak, že se jedná o určité obhájení existence rozvoje pracovníků a prostředků na tento účel vynakládaných. 12 Na rozdíl od jiných manažerů v podniku, HR manažeři mají jen omezené prostředky, kterými by mohli obhájit efektivitu a návratnost prostředků vynakládaných na rozvoj pracovníků. A právě správně sestavený systém hodnocení podnikového vzdělávání je způsob měření efektivity těchto aktivit. Pokud bychom chtěli význam evaluace vzdělávání přirovnat k jinému oddělení podniku, můžeme je srovnat s marketingovým oddělením, které se nemůže obejít bez šetření účinnosti reklamní kampaně. Navíc problematika měření v oblasti marketingu a podnikového vzdělávání je podobná. 13 Mezi další důvody bychom mohli zařadit to, že výsledky hodnocení podnikového vzdělávání slouží jako podklad pro rozhodování o tom, zda ve vzdělávání pokračovat, či nikoliv. Například je třeba vyhodnotit aktuálnost obsahu kurzů, které zaměstnanci podstupují. Toto platí zejména o kurzech pro rozvoj počítačových dovedností. Dalším příkladem jsou kurzy, které jsou pořádány poprvé. Na základě hodnocení lze rozhodnout, jestli je vhodné je opětovně nabízet. 14 Pokud tedy nebylo dosaženo cílů vzdělávání, na základě provedeného hodnocení podnikového vzdělávání by mělo být možné zjistit, s čím tato skutečnost souvisí. Zda cílů nebylo dosaženo z důvodu, že vzdělávání nebylo správně zaměřeno, nebo bylo nevhodně provedeno, nebo nebyla zvládnuta aplikace nových poznatků do praxe. 15 Dalším důvodem pro uplatnění hodnocení vzdělávání je ten, že poskytuje cenné informace o tom, jak je možné podnikové vzdělávání vylepšit v budoucnosti tak, aby byly finanční prostředky na tento účel vynakládány efektivně. Výsledky evaluace podnikového vzdělávání jsou důležitým zdrojem informací, které pomohou při designování příštích vzdělávacích aktivit. Využité informace mohou pomoci při optimalizaci kurzů, a tím zvýšit efektivitu těchto kurzů. Navíc absolvování kurzu, o kterém jsou pracovníci přesvědčeni, že jim neposkytne nic užitečného pro jejich práci, je značně demotivující a je tím pravděpodobnější, 12 KIRKPATRICK, Donald L a James D KIRKPATRICK. Evaluating training programs: the four levels. 3rd ed. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 2005, s. 18 13 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, s. 134 14 KIRKPATRICK, Donald L a James D KIRKPATRICK. Evaluating training programs: the four levels. 3rd ed. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 2005, s. 17 15 URBAN, J. Trendy vzdělávání: cíle, metody a hodnocení výsledků. HRM [online]. 24.9.2012 [cit. 2012-11- 25]. Dostupné z: http://hrm.ihned.cz/c1-57624700-trendy-vzdelavani-cile-metody-a-hodnoceni-vysledku 16
že získané poznatky při své práci opravdu nepoužijí. 16 hodnocení vzdělávání činní celý proces systematickým. Jak tedy již bylo řečeno, právě Častý přístup k podnikovému vzdělávání je takový, že manažeři vnímají finanční prostředky vynaložené na tento účel jako podnikové náklady. Pokud se ovšem na vzdělávání podíváme z jiného úhlu pohledu, jedná se spíše o investici. Také pro to splňuje všechny předpoklady - přestože je o nutnosti vzdělávání rozhodováno na základě identifikace momentální potřeby, svoji hodnotu vzdělávání přináší jak pro jednotlivce, tak pro podnik v budoucnosti. V případě, že podnik začne o vzdělávání uvažovat jako o investici, pak tedy je dalším logickým krokem vyhodnocování návratnosti této investice. 17 Správné dodržování zásad týkajících se procesu firemního vzdělávání a jeho hodnocení, lze v důsledku dosáhnout lepších výsledků vzdělávání a poklesu prostředků, které na ně organizace vynakládá. 18 1.3.3. Překážky, nevýhody a rizika hodnocení Navzdory všem argumentům o vhodnosti realizace hodnocení podnikového vzdělávání, jen poměrně málo podniků se této oblasti věnuje jen okrajově, nebo vůbec. Podle průzkumu prováděného McIntyrem mezi 275 kanadskými firmami bylo zjištěno, že 75% podniků hodnotí reakce bezprostředně po absolvování kurzu, 30% hodnotí úroveň učení, 16% chování a pouze 5% hodnotí návratnost investic. 19 Následující text je tedy věnován překážkám, nevýhodám a rizikům, které hodnocení může přinášet. Překážky hodnocení podnikového vzdělávání můžeme rozdělit do tří skupin překážky na straně zadavatele, na straně účastníků a na straně lektorů. 20 Překážky na straně zadavatele: o Nebyly stanoveny cíle vzdělávání o Hodnocení je považováno za nepotřebné a/nebo zbytečně nákladné a/nebo časově příliš náročné 16 TYLER, Kathryn. Evaluating Evaluations. HR Magazine. 2002, roč. 47, č. 6, s. 85-89. ISSN 10473149. 17 VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 124 18 URBAN, J. Trendy vzdělávání: cíle, metody a hodnocení výsledků. HRM [online]. 24.9.2012 [cit. 2012-11- 25]. Dostupné z: http://hrm.ihned.cz/c1-57624700-trendy-vzdelavani-cile-metody-a-hodnoceni-vysledku 19 BELCOURT, M., WRIGHT, P. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Vyd. 1. Praha: Grada, 1998, s. 183 20 BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010 s. 185 17
o Obává se negativního výsledku, který může ohrozit realizaci vzdělávacích programů o Management nemá o hodnocení zájem o Nedostatek zkušeností s hodnocením o Ze zásady je hodnocení považováno za nevhodné Překážky na straně účastníků: o Účastníci se cítí hodnocením ohrožení o Jejich postavení v podnikové hierarchii je tak vysoké, že by hodnocení nepřipustili o Některé metody hodnocení (např. testy) považují za nepřijatelné o Ze vzdělávání odcházejí předčasně Překážky na straně lektorů: o Obava z výsledků hodnocení (ohrožení vlastní kariéry) o Neochota věnovat hodnocení čas o Další bariéry společné těm na straně zadavatele Mezi hlavní nevýhody patří náročnost získávání potřebných informací. Aby bylo možné získat úplné informace týkající se absolvovaného kurzu, je potřeba provádět hodnocení vzdělávání v několika úrovních po delší časové období s poměrně velkým vynaloženým úsilí. To způsobuje jednak časovou náročnost, jednak relativně vysokou finanční nákladovost. Kromě toho je zde potřeba počítat se spoluúčastí účastníků vzdělávání, školitelů i managementu podniku. Další významnou nevýhodou je ten fakt, že nelze vždy jednoznačně izolovat dopady vzdělávání od vlivů vzniklých působením jiných podnikových procesů a některé přínosy vzdělávání je obtížné kvantifikovat. Je nutné však poznamenat, že přesto, že kvalitativní nehmotné přínosy nelze zcela kvantifikovat, jejich přínosy jsou mnohdy důležitější než přínosy kvantitativní. 21 Samotný proces vyhodnocování vzdělávání s sebou nese i určitá rizika. Mezi ně patří např. přílišné zaměření na nejnižší úroveň hodnocení, tedy na reakce účastníků školení. To má 21 VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 126 18
často za následek, že další účely hodnocení se ztrácí ze zřetele. Přesto je důležité zjistit, jak účastníci vnímali školení. Dále je toto riziko spojeno s tím, že není dostatečně měřena účinnost vzdělávání na individuální výkonnost podniku, což souvisí se zjištěním, zda pracovní prostředí, manažer a kolegové podporují aplikaci nových prvků chování. Kromě toho, pro získání relevantních informací je nutné využít více než jednoho zdroje informací. Dalším rizikem je špatné načasování, resp. tendenci příliš oddalovat hodnocení za účelem oddělení výsledků vzdělávání a vlivy způsobenými dalšími faktory. Toto úskalí je možné eliminovat pomocí kontrolních skupin, analýzy trendů, expertních odhadů a zpětné vazby obchodníků. Problémem podobného charakteru je neschopnost oddělit to, v čem bylo vzdělávání špatné a které chyby byly způsobeny jinými faktory. Jedná se např. o odpor účastníků při zavádění výsledků vzdělávání vzhledem k nepříjemné zkušenosti se vzděláváním, nebo účastník nemá dostatek příležitostí pro využití nových dovedností, či technologie nemusí být nainstalována tak, aby umožňovalo využití nových dovedností. 22 Mezi další rizika při vyhodnocování podnikového vzdělávání patří i subjektivnost nadřízených při hodnocení pracovního výkonu podřízených a při samohodnocení účastníků školení. Také extrapolace výsledků získaných z malého vzorku zaměstnanců na velkou skupinu zaměstnanců či výběr jen nejlepších pracovníků pro hodnocení může negativně ovlivnit výsledky hodnocení podnikového vzdělávání. Přesné hodnocení přínosů podnikového vzdělávání také brání faktory jako špatná příprava školení či přístup, kdy se na vzdělávání hledí jako na izolovanou záležitost a když vzdělávání a plánování lidských zdrojů není integrální součástí podnikové strategie. 23 1.4. Metody hodnocení Způsobů a metod, jak hodnotit firemní vzdělávací programy existuje samozřejmě několik. Na jedné straně stojí modely, které posuzují efektivnost postupně v několika úrovních, z nichž 22 VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 128 23 ŠAFRANOVÁ, Z. a A. ČEPELOVÁ. Problémy hodnocení výsledků podnikového vzdělávání. Moderní řízení [online]. Praha: Economia, 9.11.2007 [cit. 2012-11-25]. ISSN 1801-4690. Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/index.php?p=600000_detail&&article%5bid%5d=22378310&article%5barea_id% 5d=10008550 19
poslední úrovní je vliv vzdělávání na celou organizaci. A na straně druhé jsou metody, které posuzují vliv vzdělávání souhrnně vyjádřeně a zaměřují se rovnou na efektivitu vyjádřenou ve finančních veličinách. V této kapitole budou nejdříve představeny vybrané modely hodnotící výsledky vzdělávání na více úrovních Hamblinův pětiúrovňový model, CIRO model, hodnocení efektivnosti podle Sullivana, a Kirkpatrickův model, který bude rozebrán podrobněji, vzhledem k tomu, že bude východiskem pro zpracování praktické části práce. Další kapitola se zaměří na způsoby posuzování finančně vyjádřené efektivnosti, což v případě Kirkpatrickova modelu je předmětem hodnocení na čtvrté úrovni, nebo lze efektivitu vzdělávání charakterizovat i na základě těchto metod. Zde jsou tedy charakterizovány konkrétní způsoby, které lze k tomuto využít. 1.4.1. Hamblinův pětiúrovňový model Hamblin v roce 1972 představil svůj systém hodnocení rozvojových programů, který je velmi podobný tomu Kirkpatrickovu modelu, který bude podrobně rozebrán níže. Úroveň 1- Reakce: jedná se o hodnocení prováděné v průběhu školení, těsně po jeho skončení nebo nedlouho po jeho konci. Hodnocení je zaměřeno na měření reakcí školených na vzdělávání. Úroveň 2 Učení: Na této úrovni je zkoumáno, do jaké míry si účastníci během školení osvojili nové poznatky, dovednosti nebo pracovní chování. Úroveň 3 Pracovní chování: tato úroveň měří dopad vzdělávání na pracovní výkon na pracovišti. Úroveň 4 Fungování: čtvrtá hodnocená úroveň je zaměřena na kvantifikaci jakýchkoliv zlepšení, která se uskutečnila v organizaci školeného v důsledku absolvovaných rozvojových programů. Úroveň 5 Konečná hodnota: na nejvyšší úrovni je měřen vztah mezi vzděláváním a celkovým úspěchem podniku, ziskovost podniku apod. 24 24 CLEMENT, P. a J. JONES. The Diversity training handbook: A practical guide to understanding & changing attitudes. Londýn: Kogan Page Ltd., 2006, s. 145 20
1.4.2. Warr, Bird a Rackhamův CIRO model Warr, Bird a Rackham v roce 1970 25 vyvinuli čtyř úrovňový model hodnocení podnikového vzdělávání. Zkratka CIRO je tvořena začínajícími písmeny jednotlivých hodnocených úrovní. Contex evaluation kontext hodnocení Hodnocení v této fázi zahrnuje přezkoumání a vyhodnocení operativních požadavků na vzdělávání a určení individuálních potřeb vzdělávání aplikací následujících úrovní. 1. Konečné cíle jedná se o identifikaci deficitu znalostí či dovedností, které by mělo vzdělávání odstranit. 2. Přechodné cíle v této fázi se jedná o kvantifikaci změny v pracovním výkonu, které bude třeba překonat zjištěný deficit na úrovni 1. 3. Okamžité cíle v této fázi je nutné určit nové znalosti či dovednosti, které jsou nezbytné, aby školený dosáhl přechodných cílů. Input evalution hodnocení vstupů Hodnocení vstupů spočívá ve vyhodnocování vzdělávacího programu. To spočívá ve stanovení toho, zda vybraná metoda vzdělávání je vhodným způsobem, jak zajistit realizaci vzdělávání či existují alternativní metody, které by přinesly porovnatelné výsledky. Reaction evaluation hodnocení reakcí Hodnocení reakcí je velmi podobné první úrovně hodnocení v Kirkpatrickově a Hamblinově modelu hodnocení vzdělávání. Jedná se o měření reakcí školených pracovníků během a těsně po skončení vzdělávací akce. Outcome evaluation hodnocení výstupů Hodnocení výstupů zahrnuje následující čtyři kroky: Určení cílů vzdělávání Výběr či vytvoření nástrojů hodnocení a měření 25 WARR, P., BIRD, M. a RACKHAM, N, The Evaluation of Management Training. Aldershot: Gower, 1970, citováno z : CLEMENT, P. a J. JONES. The Diversity training handbook: A practical guide to understanding & changing attitudes. Londýn: Kogan Page Ltd., 2006, s. 145 21
Použití nástrojů hodnocení Stanovení a zhodnocení výsledků 26 1.4.3. Hodnocení efektivity vzdělávání a rozvoje podle Sullivana Dle Sullivana 27 je možné oblast vzdělávání možné měřit mnoha ukazateli, které je možné rozdělit do pěti kategorií: 28 1. Před vzděláváním - Počet účastníků potřebující vzdělávání (na základě analýzy potřeb vzdělávání) - Počet účastníků, kteří se přihlásili na vzdělávání dobrovolně 2. Na konci vzdělávání - Počet účastníků, kteří navštívili vzdělávání - Spokojenost účastníků na konci vzdělávání - Měřitelná změna znalostí nebo dovedností na konci vzdělávání - Schopnost složit na konci vzdělávání zkoušky nebo test - Ochota a odhodlání vyzkoušet získané znalosti a dovednosti na pracovišti 3. Odložený vliv (mimo pracoviště) - Spokojenost účastníků zjištěná několik týdnů po absolvování vzdělávání - Udržení si znalostí po určité době po skončení vzdělávání - Schopnost složit závěrečný test po určité době po skončení vzdělávání - Ochota a odhodlání vyzkoušet získané znalosti a dovednosti na pracovišti po určité době po skončení vzdělávání 4. Změna chování na pracovišti - Účastníci vzdělávání vykazují, že změnili své chování nebo využili získané dovednosti a znalosti na pracovišti po určitém počtu měsíců - Výše uvedené skutečnosti vykazují i nadřízení pracovníků 5. Změna pracovního výkonu na pracovišti 26 CLEMENT, P. a J. JONES. The Diversity training handbook: A practical guide to understanding & changing attitudes. Londýn: Kogan Page Ltd., 2006, s. 145-146 27 SULLIVAN, J. Measuring Training Effectivness and Impact. Online: http://www.zigonperf.com/resources/pmnews/sullivan_meas_trng_eff.html, citováno z: FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 194 28 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 194 22
- Účastníci vzdělávání informují, že došlo ke změně jejich pracovního výkonu jako výsledku změny chování nebo získaných dovedností několik měsíců po školení - Nadřízení účastníků informují o tomtéž Výběr ukazatelů možných k použití při evaluaci podnikového vzdělávání je dle Sullivena poměrně široký. Je proto zde nezbytné při výběru ukazatele podrobit kritické analýze a zvolit ty ukazatele, které nejlépe dávají smysl vzhledem k cílům vzdělávání, potřebám organizace a možnostem tyto ukazatele kvantifikovat. A ani v tomto případě hodnocení podnikového vzdělávání nelze opomenout možnost vlivu mimo vzdělávacích aktivit, které mohou mít vliv na výkon zaměstnance a tím zkreslit efekt vzdělávání. 1.4.4. Kirkpatrickův model Pravděpodobně nejpoužívanějším modelem pro hodnocení vzdělávání je model Donalda Kirkpatricka. Tento model hodnotí efektivitu vzdělávání ve 4 úrovních. První tři úrovně zkoumají vliv vzdělávání na školeného, poslední čtvrtá hodnotí efekty pro organizaci. Jednotlivé úrovně lze charakterizovat následovně: I) Reakce líbilo se to účastníkům? II) Učení naučili se účastníci probíranou problematiku? III) Chování použili naučené znalosti a dovednosti na pracovišti? IV) Výsledky došlo ke změně efektivity organizace? Zjednodušeně bychom mohli říci, že při použití Kirkpatrickova modelu hodnocení na každé ze čtyř úrovní hodnocení na sebe logicky navazují. Pokud jsou vytvořeny dobré podmínky pro učení (úroveň 1), umožní to absolventům vzdělávání, aby si skutečně osvojili nové znalosti či dovednosti (úroveň 2) a tyto nabyté dovednosti aplikovali na pracovišti (úroveň 3). V případě, že proběhla aplikace na pracovišti, je možné, aby organizace dosáhla požadovaného výkonu (úroveň 4). 29 I) Úroveň 1: REAKCE Měření reakcí školeného je nejčastěji prováděnou metodou hodnocení vzdělávání. Tato metoda se požívá nejčastěji z toho důvodu, protože se snadno provádí a umožňuje snadný 29 RAPLEY, Dominic. Three ways to improve training evaluations. Training & Development in Australia. 2011, roč. 38, č. 4, s. 14-15. ISSN 03104664. 23
sběr a analýzu dat. Nedostatkem této metody je fakt, že neposkytuje dostatek informací k posouzení, zda daný program přinesl skutečný užitek organizaci. 30 Hodnocení reakcí se obvykle uskutečňuje bezprostředně po skončení kurzu pomocí jednoduchých dotazníků (často nazývanými happy sheets nebo happiness sheets) a je zaměřeno na zjišťování míry spokojenosti účastníků s náplní kurzu, prostředím, ve kterém se kurz uskutečnil, styl výuky školitele apod. V podstatě bychom mohli měření úrovně reakcí přirovnat k měření spokojenosti zákazníka. Přestože se jedná o nejnižší úroveň hodnocení vzdělávání, neměli bychom snižovat jeho význam a to z několika důvodů. Za prvé, hodnocení reakcí poskytuje důležitou zpětnou vazbu, která může pomoci zhodnotit a zlepšit obsah či způsob provedení kurzu. Za druhé, představuje významný zdroj zpětné vazby pro školitele a umožňují jim tak provádět rychlé úpravy dalšího připravovaného kurzu. Za třetí, informace z měření reakcí lze bezprostředně po vzdělávací akci prezentovat manažerům. 31 A v neposlední řadě poskytují informace o postojích účastníků k učení jako takovému. 32 Aby bylo možné získat z dotazníků maximum informací, při jeho sestavování by měly být brány na zřetel následující zásady: 1) Ujasnit si, co chce tazatel zjistit Při vytváření dotazníků je nutné si uvědomit, co chceme dotazováním zjistit a dbát na správnou formulaci otázek. Při hodnocení vzdělávání na této úrovni je nutné si uvědomit, že potřebujeme získat zpětnou vazbu týkající se jednak tématu kurzu, jednak způsobu vedení kurzu školitelem. Aby bylo možné tyto dva aspekty správně odlišit, je nutné otázky vhodně formulovat. 2) Navrhnout formulář kvantifikující odpovědi Ideálně sestavený formulář poskytuje maximum informací a jeho vyplnění vyžaduje minimum času. Ideální je zkombinovat systém známkování, jehož výhodou je časová nenáročnost při vyplňování a lze jej jednoduše vyhodnotit, s prostorem pro krátké slovní odpovědi (viz další bod). 30 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 176 31 KIRKPATRICK, Donald L a James D KIRKPATRICK. Evaluating training programs: the four levels. 3rd ed. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 2005, s. 27 32 VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 141 24
3) Podpořit slovní vyjádření komentářů a návrhů Známkový systém hodnocení poskytuje jen část informace, kterou si přejeme získat. Z tohoto důvodu je vhodné poskytnout prostor pro slovní komentáře, na základě kterých je možné zlepšit konkrétní části kurzu. 4) Získat stoprocentní zpětnou vazbu na místě Na některých kurzech je možné formuláře získávající reakce účastníků vyplnit později po skončení kurzu. Tento způsob ale není příliš žádoucí ze dvou důvodu. Jednak je vysoce pravděpodobné, že se jich vrátí minimum, jednak měřená reakce se s časovým odstupem mění. 5) Vhodným způsobem komunikovat výsledky V případě, že hodnocení reakcí neprovádí přímo podnik, ale školitel, je vhodné, aby výsledky hodnocení poskytnul podniku. V tomto případě je vhodné určit, komu je vhodné výsledky měření komunikoval. Výsledky hodnocení měření reakcí nebudou pravděpodobně příliš relevantní informací pro vrcholové vedení, ale pro pracovníky oddělení řízení lidských zdrojů. 33 II) Úroveň 2: UČENÍ Druhou měřenou úrovní Kirkpatrickova modelu je měření učení. V této fázi se měří nárůst vědomostí, znalostí a dovedností, které se účastníci programu ve skutečnosti naučili, tedy efektivitu přenosu znalostí a dovedností na účastníka. 34 Provádět měření na této úrovni je důležité z toho důvodu, že nárůst znalostí je základním předpokladem pro využití nových poznatků v praxi, což ovlivní pracovní chování a výkonnost podniku. 35 Způsobem, který nejspolehlivěji měří nárůst znalostí a dovedností, je testování na začátku programu a po jeho skončení a porovnání výsledků. Jakékoliv zlepšení výsledků je možné pokládat za důsledek absolvovaného vzdělávání. 36 Metody ověřující nárůst vědomostí jsou různé. Nejjednodušším a nejznámějším způsobem je forma klasického písemného testu. Test může být prováděn jak formou tužka-papír, tak elektronicky. Test po skončení vzdělávacího 33 KIRKPATRICK, Donald L a James D KIRKPATRICK. Evaluating training programs: the four levels. 3rd ed. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 2005, s. 41 34 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 176 35 KIRKPATRICK, Donald L a James D KIRKPATRICK. Evaluating training programs: the four levels. 3rd ed. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 2005, s. 42 36 BELCOURT, M., WRIGHT, P. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Vyd. 1. Praha: Grada, 1998, s. 186 25
programu je vhodné provést s určitým časovým odstupem, aby nebyla testována pouze krátkodobá paměť. Test by měl být také koncipován tak, aby odrážel úroveň pochopení tématu nikoliv pouze zapamatování faktů. 37 Zjištění získaných znalostí či dovedností je možné provést i jinými způsoby. Např. formou zpracování eseje, absolvování ústní zkoušky či vedení deníkových záznamů. Také je možné test provést jako hraní rolí nebo simulacemi provedenými v realistických situacích. V každém případě by mělo být bráno v potaz, že v případě využití pre-testu a re-testu odlišnými formami, výsledky by měly být porovnatelné. Kromě toho, vědomí, že na konci programu bude účastník skládat zkoušku ověřující jeho znalosti, může účastníky více motivovat ke zvládnutí školené látky. 38 III) Úroveň 3: CHOVÁNÍ Přestože školený zaměstnanec kladně hodnotil kurz a úspěšně složil závěrečný test, neznamená to, že se zlepšil jeho výkon na pracovišti. Hodnocení úrovně chování se zaměřuje na to, jak jsou nově naučené dovednosti a znalosti aplikovány v konkrétní pracovní situaci. 39 Je zřejmé, že hodnocení této úrovně je mnohem složitější, než tomu bylo v předcházejících dvou úrovních. Předně je nutné podotknout, že aby účastníci vzdělávání mohli uplatnit nové poznatky v praxi, musí jim k tomu být dána na pracovišti příležitost. Dalším úskalím hodnocení vzdělávání na této úrovni je určení doby, za kterou je vhodné hodnocení provést. Pro některé programy je optimální provést hodnocení po jednom nebo dvou měsících, jiné programy je vhodné hodnotit až po šesti měsících, u manažerských dovedností se dokonce jedná o roky. V každém případě je pravděpodobné, že změny v chování účastníka vzdělávání nenastanou okamžitě, ale s určitým časovým zpožděním, proto by hodnocení chování nemělo následovat okamžitě po absolvování vzdělávání. 40 Existuje několik způsobů, jak hodnotit, zda dochází k transferu dovedností na pracoviště. Nejčastěji se používají následující metody: 41 37 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, s. 185 38 BELCOURT, M., WRIGHT, P. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Vyd. 1. Praha: Grada, 1998, s. 188 39 Tamtéž, s. 189 40 KIRKPATRICK, Donald L a James D KIRKPATRICK. Evaluating training programs: the four levels. 3rd ed. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 2005, s. 59 41 VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 128 26
Pozorování - odborní pozorovatelé mohou pozorovat pracovníky při práci před absolvováním kurzu a po jeho absolvování a na základě pozorování porovnat situaci před a po školení. 42 Strukturovaný rozhovor formou předem připravených otázek získat detailní kvalitativní informace přímo na pracovním místě. Výhodou je, že poskytuje přímou zpětnou vazbu z pracoviště a připomíná manažerovi i pracovníkovi potřebu vztahovat učební aktivity přímo k pracovišti. Pro vyhodnocování tzv. měkkých dovedností je vhodné využít podnikový kompetenční model, v případě, že je v podniku zaveden. Dotazníky tuto metodu lze využít místo vedení rozhovoru a použít při ní prakticky stejné otázky. Výhodou je menší časová náročnost, naopak nevýhodou nedostatečná míra odezvy. 360 zpětná vazba metoda se sestává z dotazování, jehož cílem je správně ohodnotit chování účastníka ve srovnání s pozorovatelnými kritérii. Dotazník je možno poslat spoluzaměstnancům, vedoucímu, podřízeným a zákazníkům. IV) Úroveň 4: VÝSLEDKY Závěrečnou, a bezesporu nejobtížnější, fází při hodnocení vzdělávání je hodnocení vlivu výsledků vzdělávání na podnikové ukazatele. Z hlediska organizace se výsledky vztahují ke kvantifikovatelným změnám v oblastech jako je obrat, produktivita, kvalita, čas, ziskovost, stížnosti zákazníků apod. Cílem je stanovit náklady programu a určit čisté přínosy. Proto, aby bylo možné vyhodnotit skutečný přínos investice do vzdělání, je nutné posoudit a oddělit vliv ostatních faktorů, které podnikatelské výsledky mohou ovlivnit, což je často velmi obtížné a časově náročné. Například změny v chování manažerů a změna organizační kultury se může projevit až za několik let. Kromě toho podnikové ukazatele mohou být zkresleny vnějšími faktory, které podnik může jen těžko ovlivnit, jako jsou úrokové míry nebo chování konkurence. Mezi metody, kterými lze hodnotit vliv výsledků vzdělávání na výkonnost podniku jsou: 43 42 BELCOURT, M., WRIGHT, P. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Vyd. 1. Praha: Grada, 1998, s. 189 43 VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 151-154 27
Strukturovaný rozhovor s vrcholovým managementem jedná se o podobný nástroj jako je strukturovaný rozhovor na 3. úrovni, avšak otázky mají se soustředit na širší obraz a dopad než na výkonnost jednotlivců a mají být orientovány více na podnikání než na vzdělávání. Výhodou je vtažení top managementu do procesu vyhodnocování Vyhodnocení přínosů vrcholovým managementem tato metoda je opět založena na zapojení top managementu do procesu hodnocení. Přínosem je, že vrcholový management by měl mít širší pohled na faktory, které mohou ovlivňovat podnikovou výkonnost a může tak poskytnout přesvědčivější odhady zvyšování výkonnosti. Analýza trendů zahrnuje studium aktuálních trendů ve výkonnosti podniku, jejich promítnutí do budoucna a následné hodnocení dopadů učení na tyto trendy. Výhodou je jasné propojení s kritickými aspekty výkonnosti podniku a použití již existujících údajů. Nedostatkem je, že tento proces předpokládá neměnnost ostatních proměnných faktorů. Analýza dopadů metoda spočívá v realizaci workshopu, jehož se zúčastní reprezentanti všech skupin, kterých se dotýkají učební aktivity v rámci podnikového vzdělávacího programu, a to před i po skončení programu. Kontrolní skupiny jedná se o metodu, která porovnává výkonnost skupiny, která absolvovala vzdělávací aktivitu a skupiny, která jí neprošla kontrolní skupiny. Zvýšená výkonnost ve skupině, která se zúčastnila vzdělávání, představuje pozitivní dopad učební aktivity. Modely systémů řízení navržení modelu podniku nebo jeho části tak, aby demonstroval vztahy mezi vstupy a výsledky. Klíčovým bodem této analýzy je potřeba ukázat spojení mezi úsilím podniku a požadovanými podnikovými cíli v rámci externích omezení. Manažerské informace jedná se o metodu využívající manažerské informace, které jsou přístupné v interním informačním systému. Výhodou je využití existujících údajů a produkce kvantitativních ukazatelů, nevýhodou naopak těžké oddělení dopady jiných vlivů na výsledky. Kirkpatrickův model je široce využíván lektory a specialisty na vzdělávání a rozvoj v organizacích, přestože zdaleka ne všechny organizace využívají všechny úrovně hodnocení 28
pro každý program vzdělání a rozvoje. Naprostá většina firem provádí hodnocení vzdělávání na první a druhé úrovni pro většinu svých rozvojových programů. Nicméně mnoho firem provádí hodnocení na úrovni 3 a 4 pouze pro klíčové programy. Je také důležité zdůraznit fakt, že posun mezi třetí a čtvrtou úrovní představuje zásadní posun. První tři úrovně se totiž zaměřují na účastníka vzdělávání jeho reakce, učení, změny chování na pracovišti. Čtvrtá úroveň posouvá zájem na úroveň organizace. Na této nejvyšší úrovni se doporučuje hodnotit pouze za předpokladu, že: Program vzdělávání a rozvoje má strategický význam Znamená vysoké finanční investice Vrcholové vedení chce vědět, zda došlo k požadované změně Lze zkoumat jeho vliv na výsledky organizace Je možné izolovat jeho vliv od vedlejších vlivů na výsledek 44 Kritika Kirkpatrickova modelu hodnocení Přestože je Kirkpatrickův model nejpoužívanějším způsobem hodnocení podnikového vzdělávání, neubránil se tento model kritice a modifikacím. Níže jsou uvedeny některé kritické názory na tento model. Stephan J. Gill, PhD. 45, nezávislý konzultant v oblasti podnikového vzdělávání s více než 25 letou praxí a autor mnoha článků a knih, se v příspěvku na svém blogu, na základě vlastních zkušeností, vyjadřuje svůj kritický názor na tento model. Stephan Gill se dokonce domnívá, že hodnocení vzdělávání nevede k získání potřebných informací o vzdělávání. Důvod, proč tomu tak je, spočívá především v nízké provázanosti mezi jednotlivými úrovněmi hodnocení. Dále se domnívá, že důsledné použití Kirkpatrickova modelu neposkytuje odpověď na otázku, zda vzdělávací program byl vhodným řešením. A nakonec poukazuje na to, že změna v chování k lepšímu, tedy na 3. úrovni, není jen důsledkem absolvování vzdělávání. 46 44 FOLWARCZNÁ, I. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 180 45 GILL, S. About me. In: The Performance Improvement Blog [online]. 2011 [cit. 2013-02-18]. Dostupné z: http://stephenjgill.typepad.com/about.html 46 GILL, S. Kirkpatrick's Four Levels of Training Evaluation: A Critique. In: The Performance Improvement Blog [online]. [cit. 2013-02-18]. Dostupné z: http://stephenjgill.typepad.com/performance_improvement_b/2011/05/kirkpatricks-four-levels-of-trainingevaluation-a-critique.html 29
I jiní autoři, kteří podrobili Kirkpatrickův model kritickému zkoumání, dospěli k podobným závěrům. Kirkpatrickův model předpokládá, že jednotlivé úrovně, tak jak na sebe navazují, představují kauzální řetězec tak, že pozitivní reakce vedou k lepšímu učení, což vede k lepšímu přenosu znalostí do praxe, a tím je lépe dosaženo podnikových cílů. Výzkumy pokoušející se potvrdit tuto kauzalitu však neuspěly. Dále se uvádí, že rámec hodnocení opomíjí kontext organizace, což také hraje významnou roli. To zda např. je v organizaci rozvinuta tzv. learning culture nebo zda je v organizaci prostředí, které je nakloněno transferu znalostí a dovedností, což má také významný vliv na efektivitu vzdělávání. Kirkpatrickův model se na tyto kritéria nezaměřuje. A nakonec předpoklad, že každá úroveň hodnocení poskytuje data, která obsahují více informací, než předchozí úroveň. Tento předpoklad vedl mezi odborníky k očekávání, že čtvrtá úroveň poskytuje nejužitečnější informace. Ve skutečnosti tomu tak není. Každá úroveň poskytuje informace jiné povahy. 47 Na druhou stranu je nutné podotknout, že Donald Kirkpatrick netvrdí, že model, který vyvinul, je jediným správným způsobem, jak hodnotit podnikové vzdělávání. Naopak, že představuje pouze určitý rámec, který je pro hodnocení možné využít. Tento předpoklad bude využit při zpracování praktické části práce. 48 1.5. Posuzování efektivnosti investic do rozvoje pracovníků Specialisté na vzdělávání jsou často dotazováni na možnost určit efektivnost a návratnost investic do vzdělávání pomocí tvrdých dat, doložení finančního efektu daného vzdělávacího programu. 49 Někteří autoři vyhodnocení efektivnosti označují jako doplňující 5. úroveň Kirkpatrickova modelu 50 nebo lze hodnocení investic do vzdělávání zahnout do úrovně č. 4. V případě, že má být vyhodnocena efektivita programu, prvním krokem je identifikace nákladů a přínosů. Jedná se tedy o určení kvantifikovaných dat, které jsou vzájemně porovnatelné. Pokud jsou tato data k dispozici, je možné využít jeden z nástrojů pro 47 BATES, R. A critical analysis of evaluation practice: the Kirkpatrick model and the principle of beneficence. In: Evaluation and Program Planning[online]. [cit. 2013-02-18]. Dostupné z: http://aetcnec.ucsf.edu/evaluation/bates_kirkp_critique.pdf 48 BALAKRISHNAN, L. Human Resource Development. Mumba: Himalaya Publishing House, 2007, s. 76 49 VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011 s. 164 50 PHILLIPS, Jack J. Investing in Your Company's Human Capital Strategies to Avoid Spending Too Little -- or Too Much. New York: AMACOM, 2005. ISBN 978-081-4428-948 30