Model integrovaného systému měření výkonnosti

Model integrovaného systému měření výkonnosti Vojtěch Bartoš Tento článek se zaměřuje na problematiku výzkumu a vývoje integrovaného systému měření výkonnosti (ISMV). Navrhovaná koncepce modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku popsaná v tomto článku je založena na sbírce akademických prací a dostupných průmyslových praktikách. Byla použita řada existujících modelů a konceptů, aby poskytly rámec, který usnadňuje integraci různých modelů, konceptů a praktik do jednoho modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku. Důležité body pro průzkum této problematiky: 1. Existují různé modely systémů měření výkonnosti, rámce a metodiky, např. SMART (Gross a Lunch, 1988-9), Dotazník měření výkonnosti (Dixon, Nanni a Vollmann, 1990), Měření výkonnosti světové výrobní třídy (Maskell, 1989), Systém kritérií výkonnosti (Globerson, 1985), Cambridge design proces měření výkonnosti (Neely, Gregory a Platts, 1995), Balanced Scorecard (Kaplan a Norton, 1992 a 1996) a EFQM Model excellence (EFQM 1992). 2. Ostatní oblasti, jako např. management kvality a enviromentální management, mají kontrolní modely a standardy popisující strukturu a obsah rozsáhlých systémů managementu, tj. ISO 9000, QS9000 a ISO 14000. 3. Avšak kontrolní referenční model, který popisuje strukturu a podstatné části rozsáhlého, integrovaného, účelného a efektivního systému měření výkonnosti, nebyl dostupný 1 Specifikace požadavků Na základě klíčových poznatků z literatury a také dobrých či špatných praktik podniků byly odvozeny odpovědi na dvě otázky. 1. Jaká měření výkonnosti se používají? 2. A jaké integrované systémy měření by se mohly používat? Finální odpovědí na otázky lze shrnout následovně: 1. Ukazatele výkonnosti jsou nezbytné pro plnění následujících účelů: Monitorování a kontrola Řízení inovací Maximalizace efektivnosti inovací Dosažení sladění potřeb a cílů organizace Zvýšení efektivnosti odměňování a upevnění disciplíny Ing. Vojtěch Bartoš, Ph.D., proděkan pro studijní záležitosti, Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, Kolejní 2906/ 4, 612 00 Brno, E-mail: bartos@fbm.vutbr.cz

2. Integrovaný systém měření výkonnosti by měl: Odrážet požadavky investorů na maximalizaci jejich uspokojení Odrážet vnější konkurenční pozici organizace Zaměřit se na konkurenceschopné kriteria jednotlivých trhů podniku tak, aby napomáhaly strategii a zlepšování konkurenční pozice podniku. Poskytnout vstup pro strategii rozvoje Rozmístit strategické cíle pomocí logických cest obchodními procesy tak, aby bylo zajištěno propojení strategie, výkonů a měření Rozlišit mezi kontrolními a strategickými ukazateli Zaměřit se na rozhodující oblasti obchodu tak, aby byl maximalizován efekt z inovačního úsilí Využívat jak kvalitativní tak i kvantitativní ukazatele Posoudit způsobilost podniku a také rozvoj Umožnit porozumění příčinných (kauzálních) vztahů mezi jednotlivými opatřeními Zjednodušit vykazování demonstrovat možné trendy Být dynamický a přizpůsobovat se změnám vnitřního a vnějšího prostředí podniku 2 Kritika existujících modelů Výše uvedené modely byly porovnány s uvedenými požadavky a bylo zjištěno, že žádný z existujících modelů nebo přístupů úplně neodpovídá určeným požadavkům. Na počátku bylo stanoveno, že úkolem integrovaného modelu by mělo být vysvětlit strukturu a obsah integrovaného systému měření výkonnosti. 1. Vytvořit model integrovaného systému měření výkonnosti podniku, který se pak dá zkontrolovat, pokud je dokumentován v kompatibilním formátu s ostatními kontrolními obchodními modely, jako např. European Model for Business Excellence, ISO 9000, QS 9000 a ISO 14000. 2. Integrovat ostatní obchodní a finanční modely do základního rámce modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku tak, aby v uvedeném modelu zajistily řízení pokud jde o příslušné modely a přístupy ve specifikaci požadavků. 3. Vytvořit užitečný model integrovaného systému měření výkonnosti podniku jak pro navrhování nových systémů, tak i pro kontrolování existujících systémů měření výkonnosti. Problémem je v tom, že výzkumy popisují pouze seznam požadavků, které sice spolehlivě popisují obsah možného integrovaného systému měření výkonnosti, ale bez struktury. Výzkum by měl tedy přinést pokrok v identifikaci adekvátní struktury, která by sloužila jako rámec na základě kterého by mohl být postaven kompletní návrh koncepce modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku. 3 Struktura modelu integrovaného systému měření výkonnosti Základní struktura modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku byla postavena na základě: Systémového pojetí Fungujícím systémovém modelu Stavbě obchodních procesů

Koncept politiky dislokace Tyto modely a koncepty se odráží ve struktuře modelu integrovaného systému měření výkonnosti (ISMV). Tento model by měl posuzovat organizaci na čtyřech úrovních, které jsou: Obchod Obchodní jednotky Obchodní procesy Činnosti Obchodní úroveň reprezentuje celou organizaci existující za nějakým účelem. K naplnění tohoto účelu podnik ovládá řadu obchodních jednotek, každá obsluhuje jeden trh, který má konkrétní požadavky. V této souvislosti je obchodní jednotka definována jako část organizace, která spravuje určitý segment trhu s určitými konkurenčními požadavky. Aby plnila tento požadavek každá obchodní jednotka ovládá řadu operačních procesů, které jsou podporovány řadou podpůrných procesů. Každý obchodní proces ovládá sérii činností. Tyto čtyři úrovně by měly být fyzické nebo logické. Termín logické znamená, že organizace nepotřebuje být fyzicky organizována do uvedených čtyř úrovní. Dle zahraničních zkušeností ve všech typech obchodů tyto čtyři úrovně existují, ale nejsou vždy uznány managementem. Stavba obchodních procesů umožňuje přirozené vedení, provoz a podporu obchodních procesů. Úroveň obchodních procesů modelu integrovaného systému měření výkonnosti by měla obsahovat vedení a podpůrné procesy, ale odděleně od funkčního systému. Nicméně procesy vedení jsou zpracovávány jako část struktury v každé obchodní jednotce ovládající provozní a podpůrné procesy. Základní prvky jednotlivých úrovní Opět založené na pěti systémech ISMV, v každé ze čtyř úrovní se uvažuje se čtyřmi prvky: Požadavky investorů systém 5 Vnější dohled systém 4 Cíle systém 3 Měření výkonnosti systém 2 Systém 1 je reprezentován další úrovní, např. v obchodní úrovni by systémem 1 mohly být obchodní jednotky, v obchodní jednotce by systémem 1 mohly obchodní procesy atd. Model integrovaného systému měření výkonnosti vyžaduje, aby každá úroveň podnikání a organizace: Nastavila směr (systém 5) - rozpoznání a pochopení požadavků investorů. Monitorovala vnější prostředí (systém 4) - určení potřeb rozvoje obchodu s přihlédnutím k očekávání investorů, oproti konkurenci a světové výkonnostní třídy Nastavila a rozmístila vnitřní cíle (systém 3) založený na důsledcích a kritice mezer v rozvoji spolu s odpovídajícími cíli a časovým harmonogramem. Koordinovala své subsystémy monitorováním, analyzováním a vykazováním o těchto cílech prostřednictvím výkazů výkonnosti.

4 Management kontroly Rozložení je klíč požadovaný pro efektivní systém měření výkonnosti. Rozložením neboli dislokací jsou naplňovány dva cíle a to slaďování a zlepšování. Pro usnadnění dislokace je důležité ustanovit management a kontrolní strukturu. V ISMV musí být tento management a kontrolní struktura jasně specifikována. ISMV vidí každou úroveň organizační struktury složenou ze dvou prvků: Prvek managementu (tj. systém 2, 3, 4 a 5) Prvek operační (systém 1) Tato pravidlo umožňuje oddělit prvek managementu od prvku operačního. Tento charakteristický znak se opakuje ve všech čtyřech úrovních modelu ISMV. Následující část textu pomůže objasnit tyto zásady. 1. Podnikání reprezentuje prvek managementu a obchodní jednotky reprezentují operační prvky tohoto podnikaní. 2. Každá obchodní jednotka má svůj vlastní prvek managementu a své vlastní operační prvky. Podstatné obchodní procesy v obchodní jednotce reprezentují operační prvky této obchodní jednotky. 3. Obdobně, každý obchodní proces má svůj vlastní prvek managementu a vlastní operační prvky. Podstatné aktivity obchodních procesů reprezentují operační prvek těchto obchodních procesů. Dislokace dále pokračuje přes management a kontrolní struktury dolů přes čtyři úrovně, nejvyšší úroveň se stává stakeholderem nejnižší úrovně. Další stakeholderové mohou být dodatečně přidáni příslušné úrovni. Tudíž prvek managementu jednotlivé úrovně dislokuje své cíle do operačních úrovní. 1. Podnikání člení svůj účel a cíle do obchodních jednotek. 2. Každá obchodní jednotka rozmisťuje své místní cíle do úrovně obchodních procesů. 3. Obdobně každý obchodní proces rozmisťuje své místní cíle do úrovně činností. Výše popsaná dislokace není univerzální. Jinými slovy ne všechny cíle nejvyšší úrovně musí nutně být rozčleněny do nižších úrovní. Na příklad, obchod s cílem maximalizace rentability vloženého kapitálu by měl dosáhnout tohoto cíle zvyšováním tržeb a nebo redukováním nákladů. Pokud tento obchod obsluhuje dvě obchodní jednotky, jednu s vyvinutým výrobkem na vyzrálém trhu a druhou s novým výrobkem na rostoucím trhu, byla by zvolena redukce nákladů a zvýšení tržeb v tomto pořadí (spíš než univerzálně). Tato zásada je založena na teorii rozmístění kde je odhadován potenciální dopad, přínos nebo návratnost a cíle jsou rozmístěny do těch částí, které mají rozhodující dopad nebo přínos. Přenos je klíčová část dislokace a také podstatná část pro ISMV a politiku rozmístění. Podle rozložení cílů od jedné úrovně k další, jsou vyjadřovány v místním významu a jednoznačnou terminologií. Jednání o zdrojích je část, která by měla být silně zdůrazněna v modelu ISMV a odrážet se v některých aplikacích politiky rozmístění. Je to termín užívaný při jednání mezi dvěma úrovněmi modelu. Je to také klíčová část dislokace. Vychází z potřeby zjištění, že rozmístění místních cílů je reálné a proveditelné a že provoz má nezbytné zdroje ke splnění cílů a účelů.

Normativní plánování Základ normativního plánování souvisí s cílovým nastavením plánování na zlepšení výkonnosti. Je silně spojeno s rozmístěním a jednáním o zdrojích. Normativní plánování naznačuje výběr cílů a měl by být brán zřetel na rozpoznání následujících tří úrovní výkonnosti: Skutečná úroveň, tj. aktuální výkonnost. Možná úroveň, tj. maximální výkonnost dosažitelná při nynějších omezujících podmínkách. Potenciální úroveň, tj. výkonnost dosažitelná po odstranění všech omezujících podmínek. Pro formulaci účelů by měla být věnována pozornost během rozmisťování cílů z jedné úrovně do druhé. Pokud je účel formulován v rozmezí potenciální úrovně bez omezujících podmínek, pak by měly být získány příslušné zdroje. 5 Aktivní monitoring Hodně systémů měření výkonnosti má sklon být reakční, tj. posuzují výkonnost až po události tedy se zpožděním. K prosazení živého a proaktivního stylu managementu je důležité to, že reakční měření výkonnosti (se zpětnou vazbou) spojené s cíly je podporováno řadou činných výkonnostních ukazatelů. Na příklad procentuální spokojenost zákazníků je reakční měření řádného plnění procesů. Faktor, který ovlivňuje spokojenost zákazníků může být partnerská dohoda, takže několik partnerských dohod může být dobrý akční ukazatel. Stejně jako v ostatních zásadách, aktivní monitoring může existovat na všech úrovních. Na příkladě uvedeném výše, procentuální spokojenost zákazníků byl reakční ukazatel řádného plnění procesů. To lze jednoduše hodnotit jako akční ukazatel tržeb, což může být hodnoceno jako reakční ukazatel úrovně obchodních jednotek. Je prokázané, že koncept aktivního monitoringu přinutí manažery zamyslet se nad příčinnými vztahy mezi ukazateli. Obchodní jednotky mohou být hodnoceny podle komplexnosti a proměnlivosti jejich operačního prostředí. Toto hodnocení poskytuje pokyny ke většině typů měření výkonnosti. 6 Zpětnovazební systém a strategické řízení Mnoho českých, ale i zahraničních podniků stále ještě využívá hierarchických plánovacích a řídících systémů, které byly vytvořené pro prostředí průmyslové éry, kdy stabilita vnějšího okolí podniku byla vyšší. Strategické řízení se v těchto systémech realizuje tak, že vrcholový management formuluje strategie, strategické cíle, strategické iniciativy a zdroje pro jejich realizaci. Nižší úrovně řízení pak pouze realizují strategické plány vytvořené na vrcholové úrovni. Vrcholový management využívá systém strategického řízení ke sledování realizace strategických iniciativ. Na nižších úrovních sleduje provozní kontrolní systém krátkodobou výkonnost provozních procesů a řadových zaměstnanců.

Hierarchické systémy dobře fungují za předpokladu, že vrcholový management má jasnou představu o strategických cílech a akcích, které je nutno pro dosažení cílů realizovat. Jde o zpětnovazební systém s jednoduchou smyčkou ve kterém byly cíle určeny a nebudou se měnit. Odchylky od plánovaných výsledků nevedou ke zjišťování správnosti stanovených cílů a akcí pro jejich dosažení, ale jsou považovány pouze za nedostatky, které je třeba okamžitě odstranit a vrátit podnik na plánovanou trajektorii. Je zřejmé, že hierarchické plánovací a řídící systémy mohou být úspěšné pro jednoduché strategie, méně závislé na změnách okolí a pro relativně stabilní podmínky okolního konkurenčního prostředí. Globální konkurence a trvalé turbulentní změny okolí nutí podniky vytvářet komplikované strategie realizované řadou náročných strategických iniciativ. I když jsou tyto strategie vytvořeny kvalifikovanými odborníky na základě nejlepších dostupných informací, mohou se ukázat vzhledem k turbulentnosti okolí jako nevhodné a neplatné. Nový integrovaný systém měření výkonnosti zahrnující systém strategického řízení musí být proto koncipovány jinak. Musí pracovat na principu dvojité zpětnovazební smyčky, kdy manažeři na základě zkoumání vztahů mezi předpoklady a výsledky strategie podle potřeby navrhují změny strategie, které ji přizpůsobují změněným podmínkám. Podněty pro změny často přicházejí z nižších stupňů řízení. Základní znaky tohoto nového pojetí strategie a strategického řízení byly v odborné literatuře formulovány následovně: Strategie jsou přírůstkové a mění se v čase. Vytýčené strategie mohou být opuštěny. Formulování a implementace strategie se mohou v praxi překrývat. Strategické náměty mohou přicházet od všech zaměstnanců podniku. Strategie je proces. V současné podnikové praxi existují hierarchické i nové přístupy ve vzájemné symbióze. Zaměstnanci podniku každý den implementují předem stanovené plány. Měli by ale sledovat příležitosti jak využít změny, které se objeví u zákazníků, na trzích, v technologiích a u konkurence. Nový systém strategického řízení budovaný na bázi integrovaného systému měření výkonnosti musí proto poskytovat příležitost k učení se ve dvojité smyčce, což se zakládá na sběru dat o strategii, testování strategie, zjišťování zda strategie v současných podmínkách vývoje stále platí a hledání a formulování nových strategických cílů a iniciativ. Proces strategického učení by měl mít základní tři složky: 1. Sdílený strategický rámec (Ukazatelový systém) 2. Zpětnovazební proces (Sběr dat o plnění strategie.) 3. Proces týmového řešení problémů (Přizpůsobuje strategii novým podmínkám.) O ukazatelovém systému již máme dostatek informací. Teoreticky náročný je také proces zpětné vazby, který musí nejen shromáždit data o plnění strategie, ale také vyhodnotit

zda hypotézy, na nichž je strategie založena jsou správné. Specifikace těchto závislostí je složitá a časově náročná. Pro podporu funkce zpětnovazebních systémů proto využíváme následující metodické přístupy: korelační analýzy, manažerské hry analýzu scénářů, příběhy o úspěších, posouzení nezávislými osobami. Posledním prvkem strategického procesu učení se je proces efektivního týmového řešení problémů zjištěných zpětnovazebním procesem. Pro tvorbu i vyhodnocování strategie musíme sestavit multifunkční týmy, které budou schopny hodnotit problémy ze všech hledisek. Za tvorbu finančních a zákaznických cílů i za koordinaci celého procesu odpovídá vrcholové vedení. Z organizačního hlediska je možno převzít zkušenosti amerických podniků, které organizují pravidelná čtvrtletní setkání týmů s vrcholovým vedením zaměřená na posuzování. Tento proces je možno zefektivnit s využitím výpočetní techniky, kdy všechna potřebná data jsou členům týmů přístupná v informačním systému a na schůzkách se může tým plně věnovat řešení problémů. Závěr Navrhovaná koncepce modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku stručně popsaná v tomto příspěvku je založena na sbírce akademických prací a dostupných průmyslových praktikách. Byla použita řada existujících modelů a konceptů, aby poskytly rámec, který usnadňuje integraci různých modelů, konceptů a praktik do jednoho modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku. Tento model byl uveden jako jednoduchá série požadavků, které lze jednoduše pochopit i bez zvláštních znalostí. Systémy měření výkonnosti by měly být dynamické a měly by se měnit a přizpůsobovat měnícímu se vnitřnímu a vnějšímu prostředí. V praxi existuje nedostatečné rozpoznání potřeb pro dynamické systémy a nízká úroveň teorie a technologie, která napomáhá vzniku opravdu dynamických systémů měření výkonnosti. Dobře navržené a zavedené integrované systémy měření výkonnosti podniku by měly našim podnikům významně pomoci při dosahování úspěchu v konkurenci na trhu a lépe zohlednit a uspokojit rozdílné zájmy vlastníků, managementu, zaměstnanců i zákazníků firmy.

Literatura [1] BARTES, F.: Nové směry v konkurenční strategii firmy. In Nová teorie ekonomiky a managementu organizací. 1.díl. Sborník z mezinárodní vědecké konference. Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta podnikohospodářská. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. Nakladatelství Oeconomica, říjen 2006. s. 63-70. ISBN 80 245 1091 X. [2] BARTOŠ, V.: Balanced Scorecard jako nástroj strategického controllingu výrobního podniku. In.: Disertační práce. Brno: září 2003. 191 s. [3] BARTOŠ, V.: Výchozí přístupy k měření výkonnosti podniku. In: Zborník príspevkov z 15.medzinárodnej vedeckej konferencie Moderné prístupy k manažmentu podniku. Bratislava 8.-9.9. 2005, s. 39-44, ISBN 80-227-2284-7 [4] BECHTELL, M. L.: The management compass: steering the corporation using Hostin Planning. Ama Management Briefing. 1995 [5] CHARNES - COOPER D. J. - RHODES: Data Envelopment Analysis, Boston, Mass.: Kluwer Acad. Publ. 1993. 508 s. ISBN 0-7923-9479-8 [6] ECCLES R. G. - NORIAH N. - BERKLEY J. D.: Beyond the hype Rediscovering the Essence of Management, Boston, Mass.: Harvard Business School Press 1992. 278 s. ISBN 0-87584-331-X [7] ESCHENBACH, R.: Controlling. 1. vydání Praha: ASPI publishing, s.r.o. 2000. 816 s. ISBN 80-85963-86-8 [8] ESPRIT Consortium AMICE: Integrated manufacturing: A challenge for the 1990s, International Journal of Compuning and Kontrol Engineering, May 1991 [9] HORVÁTH & PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. 1.vydání v ČR, Praha, Profess Consulting s.r.o. 2002. 386s. ISBN 80-7259-018-9. [10] KAPLAN, R. S. NORTON, D. P.: The Strategy-Focused Organization 1. vydání Harvard Business School Press 2001. 400 s. ISBN 1-57851-250-6 [11] KARLOF, F. B. - OSTBLOM, S.: Benchmarking. 1.vydání Praha, Victoria Publishing 1995. 136s. ISBN 80-85865-23-8. [12] MAYER, E. - LIESMANN, K. - FREIDANK, C. CH.: Controlling - concepte. 4. Vydání Wiesbaden: Gabler 1999. 456s. ISBN 3-409-43004-0. [13] NENADÁL JAROSLAV: Měření v systémech managementu jakosti. 1.vydání, Praha, Management Press,2001. 310s. ISBN 80-7261-054-6. [14] SOLAŘ, J. BARTOŠ, V. Rozbor výkonnosti firmy. 3. přepracované vydání Brno. CERM, s.r.o. 2006. 163 s. ISBN 80-214-3325-6 [15] STANĚK, V.: Zvyšování výkonnosti procesním řízením nákladů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, a.s. 2003. 236 s. ISBN 80-247-0456-0

Model integrovaného systému měření výkonnosti Vojtěch Bartoš ABSTRAKT Tento článek se zaměřuje na problematiku výzkumu, vývoje a praktické aplikace integrovaného systému měření výkonnosti a přidružené metody auditu. Cílem tohoto výzkumu bylo prozkoumat hierarchickou strukturu a vztahy mezi výkonnostními ukazateli, prozkoumat referenční model pro porovnání a benchmarking integrovaných systémů měření výkonnosti. Model integrovaného systému měření výkonnosti popsaný v tomto článku je založen na sbírce akademických prací a dostupných průmyslových praktikách. Byla použita řada existujících modelů a konceptů, aby poskytly rámec, který usnadňuje integraci různých modelů, konceptů a praktik do jednoho modelu. Systémy měření výkonnosti by měly být dynamické a měly by se měnit a přizpůsobovat měnícímu se vnitřnímu a vnějšímu prostředí. V praxi existuje malý doklad rozpoznání potřeb pro dynamické systémy a existuje nízká úroveň teorie a technologie, která napomáhá vzniku opravdu dynamických systémů měření výkonnosti. Dynamika systémů měření výkonnosti by měla být oblastí budoucího výzkumu. Klíčová slova: měření výkonnosti, výkonnostní ukazatele, strategické řízení Integrated performance measurement systems model ABSTRACT This paper focuses on the background research, development, and practical application of the Integrated Performance Measurement Systems and the associated audit methods. The research aims to explore the hierarchical structure and performance indicator relations, and to examine referential model for the comparison and benchmark of integrated performance measurement systems. The model for integrated performance measurement systems presented in this contribution is based on a collection of academic works and attainable industrial practices. A number of existing models and concepts have been used to provide a framework which facilitates the integration of various models, concepts, and practices into a single model. Performance measurement systems should be dynamic and they should change and adapt with the changing internal and external environment. There is little evidence of recognition of this need for dynamic systems within the practitioners and there is little theory and technology to facilitate creation of truly dynamic performance measurement systems. Dynamics of performance measurement systems should be an area of focus for future research. Key words: performance measurement, performance indicator, strategy management JEL classification: G30