HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU PROSTŘEDNICTVÍM METOD EVA A BALANCED SCORECARD

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Finance HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU PROSTŘEDNICTVÍM METOD EVA A BALANCED SCORECARD Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Miroslav Sponer, Ph.D. Autor: Bc. Dana Blašková, DiS. Brno, 2013

Jméno a příjmení autora: Bc. Dana Blašková, DiS. Název diplomové práce: Hodnocení výkonnosti podniku pomocí metod EVA a Balanced Scorecard Název práce v angličtině: Performance of enterprises using methods EVA and Balanced Scorecard Katedra: financí Vedoucí diplomové práce: Ing. Miroslav Sponer, Ph.D. Rok obhajoby: 2013 Anotace Předmětem diplomové práce Hodnocení výkonnosti podniku pomocí metod EVA a Balanced Scorecard je analýza ekonomické výkonnosti zvoleného podniku. Teoretická část je věnována přiblížení základů metody ekonomické přidané hodnoty EVA, včetně způsobu jejího výpočtu a představení strategického systému řízení výkonnosti podniku Balanced Scorecard s uvedením postupu aplikace tohoto systému. V praktické části jsou teoretické poznatky aplikovány na konkrétní podnik. Nejdříve zjišťuji, zda podnik vytváří pro své vlastníky přidanou hodnotu a pak navrhuji postup implementace systému Balanced Scorecard v podniku. V závěru hodnotím výsledky obou metod a jejich přínos a vhodnost pro zvolený podnik. Annotation The aim of the present diploma thesis, Evaluation of Business Performance by Means of the EVA and Balanced Scorecard Methods, is the analysis of business performance of a selected company. The theoretical part outlines the principles of the Economic Value Added (EVA) method, including corresponding calculations; and introduces the Balanced Scorecard system of strategic management of business performance, including the corresponding implementation method. In the practical part, the theoretical findings are applied to a concrete company. Firstly, I ascertain whether the company is generating added value for its owners; then I suggest a plan for the implementation of the Balanced Scorecard system in the company. In the conclusion, I evaluate the results of the two methods and their benefit for the given company. Klíčová slova Ekonomická přidaná hodnota (EVA), Balanced Scorecard (BSC), Zisk z operační činnosti podniku po zdanění (NOPAT), Čistá operační aktiva (NOA), Průměrné vážené náklady kapitálu (WACC), strategie, strategické řízení, výkonnost podniku.

Keywords Economic Value Added (EVA), Balanced Scorecard (BSC), Net Operating Profit After Taxes (NOPAT), Net Operating Assets (NOA),Weighted average Cost of Capital (WACC), Strategy, strategic management, business performance.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Hodnocení výkonnosti podniku pomocí metod EVA a Balanced Scorecard vypracovala samostatně pod vedením Ing. Miroslava Sponera, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 22. dubna 2013 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Miroslavu Sponerovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě X a panu Ing. Radku Blaško za poskytnuté informace a konzultace.

OBSAH ÚVOD.8 1 EKONOMICKÁ PŘIDANÁ HODNOTA - EVA... 10 1.1 Výpočet ukazatele EVA... 10 1.2 Transformace účetních dat na ekonomický model... 12 1.3 Výpočet jednotlivých složek EVA... 13 1.3.1 Vymezení čistých operační aktiv NOA... 13 1.3.2 Zjištění velikosti operačního výsledku hospodaření NOPAT... 16 1.3.3 Určování nákladů na kapitál... 19 1.3.3.1 Výpočet WACC pro variantu EVA entity... 19 1.3.3.2 Výpočet WACC pro variantu EVA equity... 24 1.4 Praktické využití ukazatele EVA... 25 1.4.1 Nástroj hodnocení investičních projektů... 25 1.4.2 Nástroj pro stanovení hodnoty firmy... 25 1.4.3 Nástroj řízení a motivování pracovníků... 27 1.5 Výhody a nevýhody ukazatele EVA při hodnocení výkonnosti podniku... 27 2 BALANCED SCORECARD BSC... 29 2.1 Důvody zavádění BSC... 29 2.2 BSC jako manažerský systém... 30 2.3 Perspektivy BSC... 31 2.3.1 Finanční perspektiva... 31 2.3.2 Zákaznická perspektiva... 32 2.3.3 Perspektiva interních procesů... 33 2.3.4 Perspektiva učení se a růstu... 33 2.4 Implementace konceptu BSC... 34 2.4.1 Vytvoření organizačních předpokladů... 35 2.4.2 Vyjasnění strategie... 35 2.4.3 Tvorba BSC... 36 2.4.4 Celopodnikové rozšíření (roll-out) metody BSC... 37 2.4.5 Zajištění optimálního používání BSC... 37 2.5 Výhody a omezení metody BSC... 37 3 ANALÝZA VÝKONNOSTI PODNIKU METODOU EVA... 38 3.1 Představení společnosti X... 38 3.1.1 Základní údaje o společnosti... 38 3.1.1 Bližší popis společnosti X... 38 3.2 Analýza výkonnosti podniku metodou EVA entity... 39 3.2.1 Vymezení čistých operačních aktiv NOA... 39 3.2.2 Vymezení čistého operačního zisku NOPAT... 42 3.2.3 Výpočet nákladů na kapitál WACC... 44 3.2.4 Výpočet EVA entity a zhodnocení výsledků... 45 4 NÁVRH IMPLEMENTACE BSC... 47 4.1 Porterův model pěti sil... 47 4.1.1 Vyjednávací síla zákazníků... 47 4.1.2 Vyjednávací síla dodavatelů... 48 4.1.3 Nebezpečí vstupu nových konkurentů... 48 4.1.4 Hrozba substitutů... 48 4.1.5 Konkurence na trhu... 48 4.2 SWOT analýza... 49 4.2.1 Silné stránky... 49 4.2.2 Slabé stránky... 49 4.2.3 Příležitosti... 50

4.2.4 Hrozby... 50 4.3 Finanční analýza společnosti X... 50 4.3.1 Analýza absolutních ukazatelů... 50 4.3.1.1 Analýza majetkové struktury společnosti X... 50 4.3.1.2 Analýza finanční struktury společnosti X... 52 4.3.1.3 Analýza výnosů a nákladů společnosti X... 53 4.3.1.4 Analýza vývoje výsledku hospodaření společnosti X... 54 4.3.2 Analýza poměrových ukazatelů... 54 4.3.2.1 Analýza zadluženosti společnosti X... 54 4.3.2.2 Analýza likvidity společnosti X... 55 4.3.2.3 Analýza rentability společnosti X... 56 4.3.2.4 Analýza obratovosti společnosti X... 56 4.3.3 Shrnutí výsledků finanční analýzy... 57 4.4 Tvorba konceptu BSC... 59 4.4.1 Ujasnění strategie společnosti X... 60 4.4.2 Vztahy příčin a následků - strategická mapa... 61 4.4.2.1 Finanční perspektiva... 63 4.4.2.2 Zákaznická perspektiva... 64 4.4.2.3 Perspektiva interních procesů... 65 4.4.2.4 Perspektiva učení se a růstu... 66 4.4.3 Přípravná fáze implementace BSC... 68 4.4.3.1 Zajištění plynulého nasazení... 69 4.4.3.2 Podpora BSC informačními technologiemi... 69 4.4.4 Časový rámec implementace BSC ve společnosti X... 70 4.4.5 Předpokládané náklady spojené s implementací... 70 4.4.6 Přínosy a rizika implementace... 72 ZÁVĚR... 73 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJŮ... 74 SEZNAM TABULEK... 76 SEZNAM OBRÁZKŮ... 77 SEZNAM VZORCŮ... 78 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK... 80 SEZNAM PŘÍLOH... 82

ÚVOD Hodnocení ekonomické výkonnosti podniku je běžnou náplní činnosti finančního manažera a je zdrojem důležitých informací pro vedení společnosti. K hodnocení jsou nejčastěji využívány klasické ukazatele finanční analýzy, a to zejména ukazatele absolutní hodnoty zisku, hotovostních toků (cash flow) a ukazatele rentability. Většina klasických ukazatelů však vychází pouze z účetních údajů a z účetního výsledku hospodaření. Ve výsledném hodnocení výkonnosti tak není započítáno například riziko, vliv inflace, časová hodnota peněz ani náklady obětované příležitosti. Z toho důvodu se začaly prosazovat moderní metody finanční analýzy, které při hodnocení ekonomické výkonnosti podniku zohledňují vedle finančních aspektů i aspekty nefinanční. Jednou z nejznámějších je metoda ekonomické přidané hodnoty EVA. Ekonomická přidaná hodnota je chápána jako ekonomický mimořádný zisk vykazovaný podnikem po úhradě všech nákladů (a to i nákladů na kapitál). 1 Zjištěné výsledky slouží nejen vedení společnosti, ale jsou důležitým zdrojem informací i pro akcionáře firmy, kteří díky nim mohou snadno zjistit, jak se změnila hodnota podniku. Jednou z hlavních výhod moderních metod hodnocení výkonnosti je možnost jejich využití pro vytvoření komplexního systému řízení firmy, díky propojení všech činnosti a procesů v podniku. Tento systém pak v sobě spojuje a využívá široký okruh činností, jako jsou manažerské účetnictví, controlling, procesní řízení, reengineering atd. Lze ho využívat nejen pro hodnocení výkonnosti, ale i jako měřítko výnosnosti, jako nástroj ocenění či jako nástroj řízení a motivování pracovníků. Vedle metod hodnocení ekonomické výkonnosti firmy vycházejících z finanční analýzy, existují i další přístupy řízení výkonnosti firmy. Jedním z nich je strategický systém řízení výkonnosti podniku Balanced Scorecard BSC, který je oproti ostatním systémům navíc doplněn o podnikové vize a strategie, týkající se jak oblastí financí a interních podnikových procesů, ale i oblasti péče o zákazníky a oblasti zvyšování kvalifikace zaměstnanců. 2 Cílem této diplomové práce je zhodnocení ekonomické výkonnosti vybraného podniku pomocí zvolené moderní metody finanční analýzy, konkrétně metody ekonomické přidané hodnoty EVA a pomocí strategického systému řízení výkonnosti podniku Balanced Scorecard BSC. Na závěr je provedeno zhodnocení toho, která z uvedených dvou metod je vhodnější pro další rozvoj a směrování konkrétního podniku. Obě metody nejprve přibližuji z teoretického hlediska, přičemž kladu důraz na vysvětlení postupu aplikace těchto metod a na jejich výhody a nevýhody. V druhé části práce teoretické poznatky aplikuji na údaje konkrétního podniku. Nejprve provádím zhodnocení výkonnosti metodou EVA a následně metodou BSC. Tato část je založena na analýze poznatků získaných 1 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 47. 2 VYSKOČIL. J.: Metoda Balanced Scorecard v souvislostech. Praha: Profes Consulting 2004. 105s. ISBN 80-7259-005-7, str. 17. 8

v teoretické části a jejich aplikaci na konkrétní podnik. V závěru využívám k shrnutí výsledků předcházejících kapitol a celé práce metodu syntézy. Tuto práci jsem rozdělila celkem do čtyř kapitol. První dvě tvoří teoretickou základnu práce, třetí a čtvrtá kapitola pak využívají teoretické poznatky v praxi. V první kapitole se podrobně zabývám teoretickou strukturou metody EVA. Vysvětluji koncepci ekonomického zisku a ukazuji výpočet samotného ukazatele EVA společně s objasněním transformace účetních dat na ekonomický model. V závěru kapitoly uvádím příklady konkrétního využití ukazatele a jeho hlavní klady a zápory. Ve druhé kapitole představuji koncept BSC. Nejprve uvádím hlavní důvody zavádění BSC v praxi a představuji tuto metodu jako manažerský systém. Objasňuji čtyři hlavní perspektivy BSC a postup sestavení strategické mapy. Velkou část této kapitoly věnuji postupu implementace BSC. Na závěr shrnuji přínosy a omezení modelu BSC. Ve třetí kapitole aplikuji získané teoretické znalosti z první kapitoly na konkrétní podnik, společnost X. Tato kapitola je celá věnovaná aplikaci a využití metody EVA v praxi. V první části kapitoly je stručně představena analyzovaná společnost, která si nepřála být jmenována, proto je v celé práci označována jako společnost X a její činnost je shrnuta co nejstručněji. Čtvrtou kapitolu věnuji opět konceptu BSC, konkrétně návrhu jeho implementace v prostředí společnosti X s provedením SWOT analýzy, analýzy vnějšího prostředí firmy pomocí Porterova modelu pěti sil a finanční analýzy společnosti X. Dále sestavuji strategickou mapu společnosti a navrhuji časový harmonogram celkové implementace systému BSC včetně vyčíslení nákladů na implementaci a budoucí využívání systému. Na konci kapitoly analyzuji přínosy a rizika implementace BSC pro společnost. V závěru této práce shrnuji získané poznatky z teoretické i praktické části a vyhodnocuji využití obou metod hodnocení ekonomické výkonnosti pro potřeby konkrétního podniku, včetně jejich přínosu a vhodnosti použití pro další rozvoj a směřování společnosti X. 9

1 EKONOMICKÁ PŘIDANÁ HODNOTA - EVA Autory konceptu ukazatele ekonomické přidané hodnoty (EVA Economic Value Added) jsou Stern a Stewart z americké poradenské společnosti Stern Stewart & Co. Ukazatel byl formulován na počátku 90. let minulého století, jako nástroj pro řízení a oceňování podniku. Stewart (1991) sám definoval ekonomickou přidanou hodnotu jako provozní zisk snížený o náklady kapitálu použitého pro dosažení tohoto zisku. 3 Ukazatel EVA vychází z konceptu tzv. ekonomického zisku, což je rozdíl mezi ziskem z operační činnosti (NOPAT) a kapitálovými náklady (WACC), 4 přičemž je tato hodnota brána jako rozdíl mezi výnosy a náklady z operační činnosti, včetně nákladů na vlastní a cizí kapitál. 5 Oproti účetnímu zisku tak ekonomický zisk zahrnuje i náklady obětované příležitosti. Ukazatel EVA měří, jak společnost za dané období přispěla svými aktivitami ke zvýšení či snížení hodnoty pro svoje vlastníky. 6 Z tohoto vyplývá, že v případě kladné hodnoty ukazatele EVA podnik přispívá ke zvýšení své hodnoty z pohledu vlastníků a naopak. Ukazatel EVA patří mezi moderní měřítka výkonnosti podniku. Je řazen mezi takzvané ekonomické ukazatele, které oproti účetním ukazatelům výkonnosti podniku (např. ukazatele absolutní hodnoty zisku, cash flow a rentability) zohledňují náklady na investovaný kapitál, možné riziko, časovou hodnotu peněz, atd. 7 Na rozdíl od klasických ukazatelů lze ukazatel EVA využít nejen jako měřítko výkonnosti podniku, ale i jako prostředek hodnocení investičních projektů, ocenění podniku jako celku nebo jako nástroj řízení a motivování pracovníků podniku. Ukazatel EVA pak může sloužit k propojení celého systému podnikových funkcí na všech úrovních řízení. Hodnota ukazatele EVA by měla být vždy kladná, protože pouze v takovém případě vzniká přidaná hodnota, která zvyšuje původní hodnotu podniku. 1.1 Výpočet ukazatele EVA Existuje několik způsobů výpočtu EVA. Nejčastěji se ukazatel EVA počítá jako rozdíl mezi čistým operačním ziskem a náklady kapitálu. 8, 3 Citováno z BERANOVÁ, M.,BASOVNÍKOVÁ, M., MARTINOVIČOVÁ, D.: Problematické aspekty ukazatele ekonomické přidané hodnoty v podmínkách ČR. Příspěvek na konferenci Mendelova univerzita v Brně, Sborník Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelinae Brunensis. Ročník LVIII, číslo 6, 2010. Str. 59 4 Podrobněji dále 5 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 15. 6 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str.48 7 KNÁPKOVÁ, A., PAVELKOVÁ, D.: Finanční analýza. Komplexní průvodce s příklady. Praha: Grada 2010. 208s. ISBN 978-80-247-3349-4., str. 150. 8 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 13. 10

kde: NOPAT = Net Operating Profit After Taxes - čistý zisk po zdanění, Capital = kapitál vázaný v aktivech potřebných k hlavní provozní činnosti podniku, WACC = Weighted Average Costs of Capital - průměrné vážené náklady na kapitál. Uvedený vzorec lze také zapsat pomocí čistých operačních aktiv NOA (Net Operating Assets), které jsou ekvivalentem kapitálu:, Takto vyjádřený ukazatel také bývá označován jako EVA entity a jedná se o základní metodiku výpočtu. Další možností vyjádření EVA je pomocí rentability čistých operativních aktiv RONA:,, Alternativním způsobem výpočtu EVA, jehož výsledek je spíše orientační, je rozdíl mezi rentabilitou vlastního kapitálu a alternativním nákladem vlastního kapitálu vynásobený hodnotou vlastního kapitálu. Tento způsob výpočtu využívá pro hodnocení podniků Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR a bývá nazýván EVA equity. 9 kde: ČZ = čistý zisk, r e = náklady na vlastní kapitál, VK = vlastní kapitál. Někdy bývá používán následující tvar: kde: Č,, ROE = rentabilita vlastního kapitálu. Při výpočtu dle této metodiky se vychází z toho, že v podmínkách České republiky není nutný převod běžných finančních výkazů, jako výstupu z účetnictví, na ekonomické. 10 9 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 59-60. 10 Citováno z BERANOVÁ, M.,BASOVNÍKOVÁ, M., MARTINOVIČOVÁ, D.: Problematické aspekty ukazatele ekonomické přidané hodnoty v podmínkách ČR. Příspěvek na konferenci Mendelova univerzita 11

V dalším textu se budu dále zabývat základním způsobem výpočtu EVA entity. 1.2 Transformace účetních dat na ekonomický model Protože základem ukazatele EVA je ekonomický model, je nutné před samotným výpočtem ukazatele převést účetní data z rozvahy a výkazu zisku a ztráty na data ekonomická tak, aby co nejvíce odpovídala ekonomické realitě podniku. Úpravy jsou nutné především proto, že účetnictví neodráží ekonomickou výkonnost podniku. Účetní systémy jsou konstruovány především z pohledu věřitelů a daňových zákonů, vlastníky a manažery firem však kromě schopnosti splácet závazky zajímá i ziskovost a konkurenceschopnost podniku. Pomocí úprav se vyčíslí kapitál, sloužící jako zdroj pro financování aktiv produkujících operativní zisk a vytvoří se ekonomický model řízení podniku za účelem dosažení ekonomického zisku. Tato konverze není zcela jednoduchá, existuje celá řada možných dílčích úprav účetních údajů. 11 Prvním krokem tedy je výběr vhodné sady konkrétních úprav. Výběr konkrétních úprav by se měl řídit dle těchto pravidel: 12 použití úpravy je vhodné vzhledem k rozhodovacímu procesu a ovlivnitelnosti hodnoty vlastnických podílů, jsou k dispozici potřebná data úprava je srozumitelná jak manažerům, tak zaměstnancům a vlastníkům podniku, úprava bude beze změny používána minimálně po dobu 3 let, úprava podstatně ovlivní vypovídající schopnost ukazatele, úpravy se týkají pouze položek, které mohou manažeři ovlivnit. Konverze by pak měla probíhat v následujících čtyřech krocích: 13 Konverze na operační aktiva Ve výsledku hospodaření z účetnictví jsou zahrnuty i položky výnosů a nákladu, které se nevztahují k hlavní operační činnosti podniku. Tyto položky musí být při transformaci na čistý operační zisk po zdanění NOPAT odstraněny. Jedná se např. o náklady a výnosy spojené s uložením volných finančních prostředků do cenných papírů. Obdobným způsobem v Brně, Sborník Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelinae Brunensis. Ročník LVIII, číslo 6, 2010. Str. 62. 11 Stern a Stewart stanovili celkem 164 možných úprav účetních údajů rozvahy a výkazu zisku a ztráty sestavených podle GAAP. V praxi se však ukázalo, že dostačuje mnohem menší počet úprav, pro většinu podniku je to kolem 10 úprav (5-15). - PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. 2005. str. 52. 12 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str.53. 13 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 25-26 12

musí být z celkové sumy aktiv v rozvaze odečteny položky aktiv nevyužívané k hlavní činnosti podniku (např. nevyužívané budovy a stroje). Po této úpravě získáme hodnotu čistých operačních aktiv NOA. Konverze finančních zdrojů V tomto kroku je nutné upravit zdroje financování z rozvahy na skutečnou strukturu pasiv. Jedná se především o pronájmy a financování prostřednictvím leasingů, ke kterým se dle Mezinárodního účetního standardu 17 doporučuje přistupovat jako k úvěru získanému na investici a navýšit tak NOPAT o úrok z leasingových splátek. Konverze daňová Při přechodu z účetního na ekonomický model musí dojít i k úpravě daní a to z důvodu rozdílu mezi NOPAT a účetním výsledkem hospodaření. Zároveň je nutné sledovat daňové sazby, které se v ČR poměrně často mění. Konverze akcionářská Tento krok je dán především skutečností, že u výpočtu NOA se do aktiv započítávají i položky, které nejsou v účetnictví obvykle vykazovány (např. výdaje na výzkum a vývoj či na vzdělání). Z důvodu vyrovnání strany aktiv a pasiv je nutné je připočíst i k hodnotě kapitálu. Toto navýšení kapitálu je pak v rozvaze vykazováno jako ekvivalenty vlastního kapitálu. 1.3 Výpočet jednotlivých složek EVA Před samotným výpočtem jednotlivých složek ukazatele EVA je nutné důkladně analyzovat vstupní data z účetních výkazů a vyhodnotit jejich reálnost a použitelnost pro vlastní výpočet ukazatele EVA. Aby bylo možné vypočítat tři základní složky EVA, tzn. čistý operační zisk po zdanění (NOPAT), čistá operační aktiva (NOA) a průměrné vážené náklady na kapitál (WACC), musí nejprve dojít k úpravě dat získaných z účetních výkazů, konkrétně z rozvahy a výkazu zisku a ztráty. Jak již bylo uvedeno výše, počet úprav by měl být přiměřený, jinak by získaný ukazatel EVA ztratil výhodu jednoduchosti a srozumitelnosti. 1.3.1 Vymezení čistých operační aktiv NOA Údaje pro vymezení čistých operačních aktiv NOA získáme z rozvahy podniku. Aktiva z rozvahy je v prvé řadě potřeba doplnit o položky, které mezi nimi nejsou uvedeny, ale pro průkaznost ukazatele EVA jsou podstatné, protože představují kapitál potřebný k hlavní operační činnosti a vytváření operačního zisku. Na druhou stranu je nutné z rozvahy vyčlenit aktiva, která nemají operační charakter. Dále je potřeba vyčlenit hodnotu neúročeného cizího kapitálu. Protože při úpravě rozvahy platí, že se každá změna na straně aktiv musí projevit adekvátně i v pasivech, rozdíl v aktivech se promítne přímo do hodnoty vlastního kapitálu v tzv. ekvivalentech vlastního kapitálu. 13

Aktivace položek nevykázaných v rozvaze Mezi položky, které je třeba dodatečně aktivovat, patří např. investice do nových technologií, značky, vzdělávání pracovníků, restrukturalizace podniku, výzkum a vývoj a další položky, u nichž lze předpokládat, že budou přinášet užitek i do budoucna. Další důležitou položkou je majetek, který firma financovala formou finančního leasingu nebo ho má v nájmu. Dle českých účetních standardů se majetek v aktivech nájemce neuvádí, ale v rámci koncepce EVA se doporučuje tento majetek do aktiv zahrnout formou simulace koupě předmětu na úvěr 14, protože především u podniků, které mají velký objem takto financovaného majetku, by mohlo dojít ke zkreslení výkonnosti podniku z důvodu zkreslení položky investovaného kapitálu. Platby za leasing pak v nákladech rozdělíme na odpisy z pronajatého majetku a finanční náklady spojené s jeho pořízením. Hodnota předmětu leasingu by měla odpovídat jeho tržní hodnotě. Dále je nutné stanovit implicitní úrokovou míru leasingu. 15 Odpisování probíhá standardním způsobem podle předpokládané doby užívání daného předmětu v podniku. Odlišná situace nastává u majetku pořízeného pomocí operativního leasingu. Zde legislativa neumožňuje majetek aktivovat. Odborníci 16 však zastávají názor, že operativní leasing i nájem patří mezi způsoby cizího financování podnikové činnosti a proto především u dlouhodobých smluv by i tyto položky měly být aktivovány, aby nedošlo ke zkreslení celého ukazatele. Další okruh, kde by měla být v případě potřeby provedeny úpravy, je oceňování rozdílu u dlouhodobého a oběžného majetku. U dlouhodobého majetku vzniká problém s ocenění z důvodu použití historických cen. Mělo by dojít k jejich úpravě na ceny reprodukční, snížené o reálné opotřebení. U dlouhodobého finančního majetku by pak měly být použity tržní ceny, stejně jako v případě oceňování zásob. V podniku může docházet k úmyslné tvorbě tichých rezerv, např. pomocí rezerv v pasivech či odpisů a opravných položek v aktivech. Úmyslné snižování hodnoty aktiv je nutné vyvážit jejich zpětných zařazením formou ekvivalentů vlastního kapitálu. Při úpravách je třeba se zabývat i hodnotou goodwillu. Goodwill lze v podstatě definovat jako rozdíl mezi účetním a tržním oceněním podniku. Je chápán jako výsledek celkového dlouhodobého působení podniku na trhu. Hodnota goodwillu je ovlivňována například tržním postavením podniku, kvalitou jeho produkce či tradicí. V českém účetnictví se pojem goodwill používá až od roku 2003. Do této doby byla používaná tzv. opravná položka k nabytému majetku, 17 která však přesně neodpovídala definici goodwillu, protože do ní bylo 14 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 53. 15 Jedná se o úrokovou míru, při které se současná hodnota všech plateb spojených s leasingovou smlouvou rovná tržní ceně, za kterou by bylo možné v době podepsání leasingové smlouvy daný předmět zakoupit. 16 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 53. 17 V postupech účtování pro podnikatele byla opravná položka k nabytému majetku definována takto:...účtuje se při nabytí souboru majetku privatizací, koupí nebo vkladem, nejsou-li sjednány či jinak stanoveny ceny jednotlivých složek souboru majetku. 14

možné zahrnout i rozdíly mezi reálnou a účetní hodnotou jednotlivých položek aktiv vykazovaných v účetnictví. 18 Pro průkaznost ukazatele EVA je nutné goodwill do výpočtu zahrnout a to v brutto hodnotě. U dobře fungujícího podniku lze totiž předpokládat zachování této hodnoty. Při aktivaci goodwillu dochází k přírůstku ekvivalentů vlastního kapitálu. Vyřazení neoperačních aktiv Pro správnou vypovídající schopnost ukazatele EVA je potřeba z operačního výsledku hospodaření vyloučit aktiva, která nemají operační charakter, tzn. že nejsou nezbytná pro hlavní činnosti podniku. Přezkoumán by měl být především dlouhodobý finanční majetek ve formě dlouhodobých cenných papírů, podílů nebo půjček, nedokončené investice a krátkodobý finanční majetek. 19 Kritériem zařazení či nezařazení dlouhodobého finančního majetku do NOA by měl být účel a charakter těchto investic. Pokud se jedná o portfoliové investice, neměly by být v NOA vykazovány. Jestliže však dochází k provázanosti mezi hlavní činností sledované společnosti a společností, do které investice plynou, je vhodné tyto investice do NOA zahrnout, a to nejlépe v tržních cenách. V tomto případě je nutné upravit odpovídajícím způsobem i výši NOPAT. Nedokončené investice jsou sice většinou potřebné k provozu, ale nejsou využívány k hlavní hospodářské činnosti. Proto by jejich hodnota neměla být do NOA zahrnuta. Krátkodobý finanční majetek je tvořen především krátkodobými cennými papíry a peněžními prostředky. Krátkodobé cenné papíry do NOA zahrneme v případě, že je možné je chápat jako operační aktivum. Jestliže jsou drženy jako strategická rezerva, neměl by být součástí NOA. Část peněžních prostředků se z NOA vyloučí tehdy, jestliže jejich výše přesahuje provozně nutnou částku. Dále by z NOA měly být vyloučeny vlastní akcie, které nejsou součástí vlastního kapitálu a jiná aktiva nepotřebná k hlavní činnosti, jako jsou například pozemky, budovy či nepotřebné zásoby. Krátkodobé, explicitně neúročené závazky Na závěr je ještě nutné upravená aktiva snížit o pasiva, která nejsou zatížena nákladem. Jedná se především o krátkodobé závazky, pasivní položky časového rozlišení a nezpoplatněné dlouhodobé závazky. Tento krok je třeba provést z důvodu způsobu výpočtu ukazatele EVA, v němž se od operativního zisku odečítají náklady na kapitál. Tyto položky však náklady nenesou (například u dodavatelských úvěrů jsou náklady vzniklé díky opoždění plateb oproti dodání zboží rozpuštěny do nákupních cen). 20 18 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 45 19 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 26-29. 20 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 56. 15

Všechny kroky související s transformací aktiv z rozvahy na čistá operační aktiva NOA jsou uvedeny v tabulce 1. Tabulka 1 Shrnutí dopadů provedených úprav do rozvahy Změny v aktivech - neoperační dlouhodobý majetek + goodwill (v brutto hodnotě) + dlouhodobý nehmotný majetek z aktivovaných nákladů + zvýšení hodnoty dlouhodobého majetku z přecenění (tiché rezervy) + hodnota pronajatého majetku (leasing) + kumulované neobvyklé ztráty + kumulované neobvyklé zisky - neoperační oběžná aktiva + tiché rezervy z přecenění oběžných aktiv - neúročené krátkodobé závazky Změny v pasivech - vlastní kapitál Změny vyvolané úpravou aktiv - neoperační aktiva + goodwill (v brutto hodnotě) + aktivované náklady (nehmotná aktiva) + tiché rezervy +/- případná úprava VH o náklady spojené s leasingem (kumulovaně) + kumulované neobvyklé ztráty - kumulované neobvyklé zisky Změny ostatní + nákladové rezervy, které nemají charakter skutečných závazků Překontrolovat, zda vlastní kapitál nezahrnuje vlastní akcie. Změny v pasivech - cizí kapitál Změny vyvolané úpravou aktiv - krátkodobé neúročené závazky (včetně časového rozlišení pasivního) + závazky z leasingu Změny ostatní - nákladové rezervy, které nemají charakter skutečných závazků (tj. vyřadíme je z cizího kapitálu a přesuneme do vlastního kapitálu) Zdroj: MAŘÍK, M.,MAŘÍKOVÁ, P. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2005, str.48-49 1.3.2 Zjištění velikosti operačního výsledku hospodaření NOPAT Při zjišťování operačního výsledku hospodaření NOPAT se vychází z výkazu zisku a ztráty. Jelikož operativní zisk vzniká zapojením čistých operačních aktiv do hospodaření podniku, je potřeba při jeho vyčíslení vycházet z aktiv tvořících NOA. Činnosti a jim odpovídající aktiva uvedené v NOA se musí být pomocí výnosů a nákladů projevit i v NOPAT a naopak. Jako základní je pro výpočet NOPAT uváděn následující vztah:, 16

kde: EBIT = provozní zisk před zdaněním, t = sazba daně z příjmů právnických osob. Při výpočtu NOPAT je třeba se nejdříve rozhodnout, zda se bude vycházet z výsledku hospodaření z běžné činnosti nebo z provozního výsledku hospodaření. Zjištění NOPAT z výsledku hospodaření z běžné činnosti Obecnějším postupem je využití výsledku hospodaření z běžné činnosti, jehož součástí je i provozní výsledek hospodaření a finanční výsledek hospodaření. V případě tohoto postupu se musí provést především změny a úpravy týkající se placených úroků z finančních nákladů, mimořádných položek, vlivu změn vlastního kapitálu, dlouhodobého a krátkodobého finančního majetku a daní. 21 Nejprve je nutné vyloučit z nákladů placené úroky (a to včetně implicitních úroků obsažených v leasingových platbách) jejich přičtením zpět k výsledku hospodaření. Dále se z výsledku hospodaření vyloučí mimořádné položky, které se ve stejné výši již nebudou opakovat jako například odstupné pro větší počet zaměstnanců, jednorázové prodeje dlouhodobého majetku či mimořádné odpisy a tvorbu a čerpání tichých rezerv ovlivňujících výsledek hospodaření. Stejně tak je důležité nezapočítávat náklady na výzkum a vývoj, náklady na vzdělávání zaměstnanců a reklamu. Započítávají se jen odhady odpisů aktivovaných nákladů. V NOPAT se musí projevit i vliv změn vlastního kapitálu uvedených v NOA. Jedná se především o vliv aktivace nákladů investiční povahy (primárně náklady na výzkum a vývoj). Tyto náklady jsou nahrazeny odhadem odpisů aktivovaných nákladů. Další úprava závisí na způsobu zobrazení goodwillu v rozvaze. Je-li goodwill v rozvaze uveden a jsou-li zde uvedeny i odpisy, ale nepředpokládá se změna jeho hodnoty, pak je potřeba odpisy přičíst zpět k výsledku hospodaření. U finančních nákladů a výnosů spojených s dlouhodobým finančním majetkem musíme zvážit, zda se jedná o operační aktivum. V opačném případě je vyloučíme. 22 Jelikož NOPAT představuje čistý operační zisk po zdanění, je potřeba upravit výši daně. To se provádí zjištěním tzv. upravené daně. 23 21 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 49-52. 22 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 57. 23 Jedná se o teoretickou daň, která by byla placena z operačního výsledku hospodaření. Citováno z: MAŘÍK, MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 51. 17

Všechny kroky související s úpravou účetního výsledku hospodaření jsou pro přehlednost shrnuty v tabulce 2. Tabulka 2 Shrnutí úprav účetního výsledku hospodaření pro určení NOPAT 1) Výsledek hospodaření za běžnou činnost (před daní) + nákladové úroky - výnosy z neoperačního majetku (zejména finanční výnosy) + náklady na neoperační majetek + odpisy goodwillu + původní náklady s investičním charakterem - odpisy nehmotného majetku vytvořeného aktivací těchto nákladů + leasingová platba (původní náklad na leasing) -odpisy majetku pronajatého na leasing (část leasingové platby připadající na implicitní úroky neodečítáme) - neobvyklé zisky + neobvyklé ztráty 2) Eliminace tvorby a rozpouštění nákladových rezerv 3) Úprava daní na úroveň NOPAT Zdroj: MAŘÍK, M.,MAŘÍKOVÁ, P. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2005, str.52-53 Zjištění NOPAT z výsledku hospodaření z běžné činnosti Druhým možným způsobem určení NOPAT je použití postupu vycházejícího z provozního výsledku hospodaření. Tento způsob může být v našich podmínkách přínosnější, protože provozní výsledek hospodaření více koresponduje z výsledným NOPAT a proto lze u běžných průmyslových podniků předpokládat menší počet nutných úprav než u varianty vycházející z výsledku hospodaření z běžné činnosti. 24 Pro přehlednost je postup úprav výsledku hospodaření z běžné činnosti uveden v tabulce 3. Tabulka 3 Shrnutí úprav provozního výsledku hospodaření pro určení NOPAT Provozní výsledek hospodaření - provozní výnosy z neoperačního majetku +finanční výnosy z finančního majetku zahrnutého do NOA + provozní náklady na neoperační majetek + odpisy goodwillu + původní náklady s investičním charakterem - odpisy nehmotného majetku vytvořeného aktivací těchto nákladů + leasingová platba (původní náklad na leasing) -odpisy majetku pronajatého na leasing - neobvyklé zisky + neobvyklé ztráty Eliminace tvorby a rozpouštění nákladových rezerv Úprava daní na úroveň NOPAT Zdroj: MAŘÍK, M.,MAŘÍKOVÁ, P. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2005, str. 53. 24 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 53. 18

Při správném použití by měl být výsledek obou postupů stejný. Druhý postup se zdá být jednoduší především z důvodu, že v provozním výsledku hospodaření nejsou zahrnuty žádné položky výkazu zisku a ztráty, týkající se finanční činnosti. Není proto nutné odečítat finanční výnosy a přičítat finanční náklady. 1.3.3 Určování nákladů na kapitál Poslední složkou vzorce pro výpočet ukazatele EVA jsou průměrné náklady kapitálu WACC. Tyto náklady určují minimální rentabilitu kapitálu nutnou pro vytváření nových hodnot. Při vytváření podkladů pro výpočet WACC je možné použít tři různé varianty ukazatele EVA: EVA entity, EVA equity a EVA APV. 25 V případě varianty EVA entity do NOPAT započítáváme kromě výsledku hospodaření přínosného pro akcionáře i úroky z cizího kapitálu (výnosy věřitelů). Tomuto postupu pak musí odpovídat i struktura WACC. U varianty EVA equity se tři základní komponenty pro výpočet EVA vyjadřují pouze z pohledu vlastníků (v případě varianty EVA entity jsou vyjádřeny pro vlastníky i věřitele), tzn., že do NOA jsou zahrnuta pouze operační aktiv krytá vlastním kapitálem a v NOPAT je vyjádřena pouze část zisku připadající vlastníkům. Poslední variantou je varianta EVA APV. Jedná se o nejméně častý, spíše teoretický způsob vyjádření, vycházející ze stanovení diskontní míry na úrovni nákladů vlastního kapitálu, přičemž je počítáno s nulovým zadlužením. Tato varianta není v textu podrobněji rozvedena. 1.3.3.1 Výpočet WACC pro variantu EVA entity Tato varianta je většinou považována za základní. Základ výpočtu spočívá ve stanovení diskontní míry na úrovni průměrných nákladů kapitálu. Vychází se z následujícího vzorce: kde: n vk = náklad na vlastní kapitál, n ck = náklad na cizí kapitál, VK = vlastní kapitál, CK = cizí kapitál, C = kapitál celkem (VK + CK),, t = sazba daně z příjmů právnických osob. 25 MAŘÍK, M. a kol.: Metody oceňování podniku pro pokročilé. Hlubší pohled na vybrané problémy. Praha: Ekopress, 2011. 548s. ISBN 978-80-86929-80-4, str. 96-99. 19

Během vlastního výpočtu WACC by měly být postupně provedeny následující čtyři kroky. 26 Nejprve je nutné určit váhy jednotlivých složek kapitálu, následně zvlášť vypočítat náklady na cizí kapitál a na vlastní kapitál. Výsledky těchto kroků se dosadí do výše uvedeného vzorce a vypočítá sehodnotu WACC. V případě potřeby se provedou případné další úpravy. Určení vah jednotlivých složek kapitálu Důležitou zásadou při určování vah jednotlivých složek kapitálu (podílu vlastního a cizího kapitálu) je použití tržních hodnot při výpočtu. Při dodržování této zásady však paradoxně narazíme na tzv. cirkulační problém, kdy je pro výpočet WACC nutné znát tržní hodnotu vlastního kapitálu, která je však vlastním výsledkem výpočtu. Řešením může být buď volba cílové struktury kapitálu, která bude plánovaná jako stabilní pro celé plánovací období, nebo použití iterativních propočtů, při nichž dojde k postupnému sladění výchozí a propočtené kapitálové struktury. Vzorec pro výpočet vah: 27 kde: E = vlastní jmění, D = cizí zdroje,,, C = celková tržní hodnota daného podniku. Vyčíslení nákladů na cizí kapitál Pro co nejpřesnější vyčíslení těchto nákladů je nejvhodnější vycházet z tržních údajů, kde můžeme zjistit přesné informace o výnosnosti dluhopisů se stejnou bonitou, jako u analyzovaného subjektu. Druhou variantou je použití údajů z úvěrových smluv. Zde však musíme brát v úvahu skutečnost, že úrokové náklady jsou nižší o hodnotu tzv. daňového štítu, tedy o úspory z daní, které plynou z používání cizího kapitálu. Vyčíslení nákladů na vlastní kapitál U nákladů vlastního kapitálu nebývají dohodnuty žádné fixní platby. Náklady jsou tak vyčíslovány podle dividend či podílu na zisku. Na náklady na vlastní kapitál můžeme pohlížet dvěma způsoby. Buď z pohledu managementu jako na finanční náklad, který u akciových společností zahrnuje např. dividendy či náklady na zvyšování kapitálu nebo pohledem vlastníka (investora) jako na náklady obětované příležitosti. V českém prostředí, kde téměř nedochází k výplatě dividend, není finanční pohled na tyto náklady příliš podstatný. 26 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 55. 27 KISLINGEROVÁ, E..: Oceňování podniku. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha : C.H. Beck, 2001. 367 s. ISBN 80-7179-529-1. str. 176-177. 20

Při volbě druhého pohledu bychom se měli snažit zjistit možnou výši výnosu investora v případě investici do jiného podniku při zachování stejného rizika. Pro kalkulaci výnosnosti přiměřené riziku je nutné rozložit náklady kapitálu na část odpovídající požadované odměně za odklad spotřeby a část odpovídající výši podstoupeného rizika. Podstoupené riziko můžeme rozdělit na obchodní a finanční. Obchodní riziko spočívá především v případném nestabilním obratu firmy, což může být způsobeno např. výkyvy v poptávce nebo jednáním konkurence. Do tohoto rizika dále zahrnujeme tzv. finanční páku, jež vychází z faktu, že při změnách obratu lze měnit pouze variabilní část nákladů. Výši celkového obchodního rizika lze měřit pomocí rentability zjištěné jako poměr NOPAT a NOA. Finanční riziko zvyšuje obchodní riziko. Základním faktorem finančního rizika je míra zadlužení. Pokud je rentabilita aktiv vyšší než náklady na cizí kapitál, pak s rostoucí mírou zadlužení roste i rentabilita vlastního kapitálu. Protože se zadlužením roste i výnosnost vlastního kapitálu a současně je známo, že rostoucí zadlužení nemůže zvýšit hodnotu firmy, 28 předpokládáme, že úměrně roste i riziko investora. Jelikož růst rizika následně vyvolá růst nákladů vlastního kapitálu, hodnota podniku zůstává stejná. Pro samotný výpočet nákladů na vlastní kapitál lze použít různé metody. Mezi nejznámější patří tzv. model CAPM 29 model oceňování kapitálových aktiv a stavebnicová metoda 30. Výpočet WACC pomocí modelu CAPM Výše nákladů je určována dle následujícího vzorce: 31, kde r e = náklady na vlastní kapitál (očekávaný výnos vlastního kapitálu), r f = bezriziková výnosová míra, β = koeficient beta, vyjadřující systematické riziko, r m = tržní úroková míra, [r m r f ] = tržní riziková prémie (RMP Risk Market Premium). 28 Dle tzv. Miller Modiglianovy teorie, čerpáno z Wikipedia, the free encyclopedia Modigliani Miller theorem [on-line].[cit. 18.12.2012]. Dostupné na WWW: < http://en.wikipedia.org/wiki/modigliani%e2%80%93miller_theorem> 29 Z anglického Capital Asset Pricing Model, čerpáno z Wikipedia, the free encyclopedia Capital Asset Pricing Model [on-line].[cit. 18.12.2012]. Dostupné na WWW: < http:// http://en.wikipedia.org/wiki/capital_asset_pricing_model> 30 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 61. 31 KISLINGEROVÁ, E..: Oceňování podniku. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha : C.H. Beck, 2001. 367 s. ISBN 80-7179-529-1. str. 188-189. 21

Termín bezriziková výnosová míra je ve skutečnosti spíše teoretický. V praxi se doporučuje využívat výnosy z málo rizikových investic, jako jsou investice do státních pokladničních poukázek a státních dluhopisů. 32 Koeficient beta udává, jestli je riziko konkrétního aktiva větší (β>1), či menší (β<1) než riziko kapitálového trhu jako celku. Výše tržní rizikové prémie závisí na výši systematického rizika. Tato prémie je obvykle stejná pro všechny firmy, jelikož ji ovlivňují faktory, zasahující všechna aktiva na kapitálovém trhu. Mezi tyto faktory se řadí především neočekávané změny HDP, inflace, zahraničního obchodu a kursu měny. Výpočet WACC pomocí stavebnicové metody V praxi se ukázalo, že pro malé a střední podniky není model CAPM nejvhodnějším, protože je poměrně složité získat všechny potřebné hodnoty a celkový výsledek pak nemusí být příliš průkazný. Z tohoto důvodu Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR vytvořilo pro malé a střední podniky stavebnicový (ratingový) model pro určování WACC. V tomto modelu jsou WACC počítány jako součet exaktně určených přirážek za různá rizika, zatěžující firemní kapitál. 33 V případě, že hodnota cizího úročeného kapitálu podniku je nulová (podnik nemá žádné závazky z leasingu, dluhopisy či úvěry), vypočítá se hodnota WACC dle následujícího vzorce: kde: r f = bezriziková sazba,, r POD = riziková přirážka za podnikatelské riziko podniku, r FINSTAB = riziková přirážka za finanční stabilitu, r LA = riziková přirážka za velikost podniku. Bezriziková sazba (r f ) je stanovena jako výnos 10letých státních dluhopisů. Riziková přirážka za podnikatelské riziko podniku (r POD ) pracuje s ukazatelem produkční síly EBIT/Aktiva. Výše této přirážky přímo závisí na hodnotě ukazatele produkční síly. Dále je 32 KISLINGEROVÁ, E..: Oceňování podniku. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha : C.H. Beck, 2001. 367 s. ISBN 80-7179-529-1. str. 191-193. 33 ZIKMUND, M.: Když se řekne WACC aneb kolik musíte nejméně vydělat. [on-line]. 15.8.2011, [cit. 28.2.2013]. Dostupné na WWW:<http://www.businessvize.cz/financni-analyza/kdyz-se-rekne-wacc-aneb-kolik-musitenejmene-vydelat>. 22

ovlivněna také předmětem činnosti podniku. MPO ČR stanovuje každoročně pro jednotlivá odvětví minimální hodnotu r POD. 34 Při stanovování této přirážky je kalkulováno s ukazatelem X1, jehož hodnota se počítá dle vzorce: kde:, UZ = velikost úplatných zdrojů podniku (součet vlastního kapitálu, bankovních úvěrů a dluhopisů, A = celková aktiva podniku, UM = úroková míra. Pokud je hodnota ukazatele EBIT/EVA větší než X1, pak je výše rizikové přirážky r POD rovna minimální hodnotě r POD v odvětví. Pokud je hodnota ukazatele EBIT/EVA menší než 0, pak se výše rizikové přirážky r POD rovna 0. Jestliže je hodnota ukazatele EBIT/EVA větší než 0, ale zároveň menší než X1, pak se hodnota rizikové přirážky počítá dle následujícího vzorce:, Riziková přirážka za finanční stabilitu (r FINSTAB ) představuje vztahy životnosti aktiv a pasiv a úzce souvisí likviditou třetího stupně (L3). Riziková přirážka se stanovuje následovně: MPO ČR určuje každý rok pro jednotlivá odvětví hodnotu ukazatelů XL1 a XL2. 35 Pokud je hodnota L3 menší či rovna ukazateli XL1, pak je výše rizikové přirážky 10,00%. Pokud je hodnota L3 větší či rovna ukazateli XL2, pak je výše rizikové přirážky 0,00%. V případě, že je hodnota L3 větší než XL1, ale zároveň menší než XL2, pak se hodnota rizikové přirážky počítá dle následujícího vzorce:, Riziková přirážka za velikost podniku (r LA ) závisí na velikosti úplatných zdrojů (UZ), které jsou zjišťovány jako součet vlastního kapitálu, bankovních úvěrů a dluhopisů. Pokud je 34 Minimální hodnota rpod v průmyslu se v roce 2009 pohybovala v intervalu od 2,03% do 9,07%. Čerpáno z Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010 [on-line].[cit. 2.3.2013]. str.87. Dostupné na WWW:< download.mpo.cz/get/44436/49924/580371/priloha002.pdf > 35 např. pro průmysl v roce 2008 bylo XL1=1,25 a XL2 =1,80. Obecně by hodnota XL1 měla být větší či rovna 1 a hodnota XL2 pak 2,5. Čerpáno z Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010 [on-line].[cit. 2.3.2013]. str.86. Dostupné na WWW:< download.mpo.cz/get/44436/49924/580371/priloha002.pdf > 23

hodnota UZ menší či rovna 100 mil. Kč, pak výše r LA činí 5,00%. Pokud je hodnota UZ větší či rovna 3 mld. Kč, pak výše r LA činí 0,00%. 36 Výše uvedený postup se mi zdá pro analyzovanou společnost nejvhodnější, proto ho využiji v praktické části své práce. Samotný výpočet WACC V tomto kroku již jde o pouhé dosazení zjištěných hodnot do výše uvedeného vzorce a provedení konečného výpočtu. 1.3.3.2 Výpočet WACC pro variantu EVA equity U této varianty se náklady kapitálu nestanovují na úrovni průměrných nákladů kapitálu jako v případě varianty EVA entity, ale na úrovni nákladů vlastního kapitálu při konkrétní úrovni zadlužení. Při výpočtu vycházíme z následujícího vzorce: 37, kde: r d = náklady na cizí kapitál, tj. úrok, t = sazba daně z příjmů právnických osob, D (Debt) = cizí kapitál (dluhy), C (D+E) = celkový dlouhodobě investovaný kapitál, r e = náklady na vlastní kapitál (očekávaná výnosnost vlastního kapitálu), E (Equity) = vlastní kapitál. Další postup je stejný jako v případě varianty EVA - entity. V praktické části této práce budu vycházet z nejčastěji používané varianty EVA entity. 36 MPO, Finanční analýza podnikové sféry za rok 2010 [on-line].[cit. 2.3.2013]. str. 84-89 Dostupné na WWW: < download.mpo.cz/get/44436/49924/580371/priloha002.pdf > 37 KISLINGEROVÁ, E..: Manažerské finance. 1. vyd., Praha C.H. Beck, 714s. ISBN 80-7179-802-92004., str. 96. 24

1.4 Praktické využití ukazatele EVA Jak už bylo uvedeno výše, ukazatel EVA má několik možností využití. Kromě toho, že je ukazatelem měření výkonnosti podniku, jej lze využít i jako nástroj hodnocení investičních projektů, nástroj pro stanovení hodnoty podniku a nástroj řízení a motivování pracovníků. 1.4.1 Nástroj hodnocení investičních projektů Pro hodnocení investic a investiční kalkulace se obvykle používá metoda diskontovaného cash flow. Místo této metody je možné využít ukazatele EVA, který umožňuje sjednotit investiční strategie uvnitř celého podniku. Tento postup je výhodný především v případě, že je metoda EVA v podniku využívána jako systém řízení (tzn. k stanovení strategických cílů, k finančnímu řízení a motivování zaměstnanců). Výsledky obou metod by měly být shodné. 38 1.4.2 Nástroj pro stanovení hodnoty firmy Ukazatel EVA informuje vlastníky (akcionáře) o výhodnosti investovaní do daného podniku. Jestliže se bude hodnota podniku zvětšovat, budou akcionáři ochotni nadále poskytovat další kapitál na rozvoj podniku. Tvorba hodnot však musí být dlouhodobá. Zvyšování hodnoty ukazatele EVA totiž vždy neznamená zvýšení hodnoty podniku. 39 Proto je nutné nejen zjišťovat současnou hodnotu EVA, ale i prognózovat její budoucí vývoj. Stejně jako u zjišťování výkonnosti podniku i při oceňování podniku je možné použít tři varianty ukazatele EVA (EVA - entity, EVA- equity a EVA APV). 40 Varianta EVA APV se využívá nejméně, proto se jí nebudu zabývat. Oceňování podniku variantou EVA entity (metoda brutto) Pro oceňování touto metodou se používá základní vzorec: vzorec lze rozepsat následovně:,, 38 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 70. 39 Ke snížení hodnoty podniku přes současné zvýšení EVA může dojít např. když bylo zvýšení EVA v současné době dosaženo na úkor budoucích nadzisků, pokud je EVA zvýšena při rostoucích nákladech kapitálu nebo pokud nedochází k dostatečné obnově majetku podniku. - MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2005. str. 65. 40 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 69-75. 25

kde: H n = hodnota netto, tj. hodnota vlastního kapitálu podniku, EVA t = EVA v roce t počítaná metodou entity, NOA 0 = čistá operační aktiva k datu ocenění, NOA t-1 = čistá operační aktiva ke konci předchozího roku, NOPAT t = operační výsledek hospodaření po dani v roce t, T = počet let explicitně plánovaných EVA, WACC = průměrné vážené náklady kapitálu, CK 0 = hodnota úročeného cizího kapitálu k datu ocenění, A 0 = ostatní, tj. neoperační aktiva k datu ocenění. Oceňování touto variantou se využívá především při oceňování jednotlivých divizí podniku, kdy je obtížné rozčlenit konkrétní úvěry na správné divize. Řešením je použít v diskontní míře strukturu kapitálu pro podnik jako celek a divize ocenit na úrovni brutto. 41 Oceňování podniku variantou EVA entity (metoda netto) Při použití metody EVA equity je celková tržní hodnota podniku vyjádřena součtem investovaného kapitálu a současné hodnoty budoucí EVA. Základní princip výpočtu je shodný jako u varianty EVA entity. Rozdíl je ve vyjádření základních komponentů NOA, NOPAT a WACC, které jsou vyjádřeny pouze z pohledu vlastníka. NOA zde představuje operační aktiva krytá pouze vlastním kapitálem, NOPAT představuje část zisku připadající vlastníkům (EAT) a WACC se stanovují na úrovní nákladů vlastního kapitálu. Při výpočtu se postupuje podle následujícího vzorce: nebo také,, 41 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 85. 26

kde: H n = hodnota netto, tj. hodnota vlastního kapitálu podniku, EVA t = EVA v roce t počítaná metodou equity, VK 0 = hodnota vlastního kapitálu k datu ocenění vypočítaná jako NOA 0 CK 0, VK t-1 = hodnota vlastního kapitálu ke konci předchozího roku, tj. k počátku roku t, EAT t = výsledek hospodaření po daních a úrocích, T = počet let explicitně plánovaných EVA, n vk = náklady vlastního kapitálu, CK 0 = hodnota úročeného cizího kapitálu k datu ocenění, A 0 = ostatní, tj. neoperační aktiva k datu ocenění. 1.4.3 Nástroj řízení a motivování pracovníků Podstatou využití ukazatele EVA jako nástroje řízení a motivace je zainteresování zaměstnanců na maximalizaci hodnoty EVA pomocí tzv. bonusů. Hodnota bonusů je odvíjena od celkové výše EVA v konkrétním útvaru a od výše přírůstků EVA. Dále může ještě záviset na doplňkových parametrech, jako je např. procento zmetků nebo na subjektivním hodnocení pracovníků vedoucím. Všem uvedeným parametrům jsou přiřazeny váhy, přičemž váha doplňkových parametrů obvykle nepřekračuje 20%. Výhodou této metody je snadná sledovatelnost a možnost propojení s hodnotou podniku. Z toho vyplývá, že jestliže má zaměstnanec vliv na zvyšování EVA, zároveň se také podílí na růstu hodnoty podniku. Jelikož výše bonusu není obvykle omezená, zaměstnanci jsou motivování k dalšímu zvyšování ukazatele EVA. Na druhou stranu však nemusí existovat ani žádné omezení směrem dolů. Tento problém je řešen většinou tak, že kladný bonus bývá převáděn na bonusový účet zaměstnanců a vyplácí se pouze jeho část. Zbývající suma je vyplácena v následujících letech, v případě dosažení záporného bonusu. 42 1.5 Výhody a nevýhody ukazatele EVA při hodnocení výkonnosti podniku Ukazatel EVA se oproti klasickým ukazatelům výkonnosti podniku zaměřuje na tvorbu hodnoty (maximalizaci ekonomického zisku) a přináší tak přesnější informace pro vlastníky (akcionáře) podniku. Čím vyšší jsou hodnoty ukazatele EVA, tím vyšší hodnotu pro akcionáře podnik tvoří. 42 MAŘÍK, M., MAŘÍKOVÁ, P.,: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 2. přeprac. rozš. vyd. Praha: EKOPRESS, 2005.164s. ISBN 80-86119-61-0. str. 91-93. 27

Ukazatel EVA je v porovnání s ostatními hodnotovými ukazateli jednodušší a snadno pochopitelný. Jak již bylo uvedeno v předcházejícím textu, lze ho použít jako nástroj měření výkonnosti podniku, jako nástroj oceňování podniku, nástroj pro hodnocení investičních projektů a nástroj řízení a motivování zaměstnanců. Mezi nevýhody ukazatele patří skutečnost, že ukazatel vychází z účetních údajů, které je nutné poměrně složitě upravovat a může docházet ke zkreslení. Dalším problémem je fakt, že ukazatel nezohledňuje míru inflace a započítává pouze výsledky podnikání, které se projevily jako náklad či výnos v daném období. Díky absenci očekávaných přínosů v budoucích obdobích, tak ukazatel není možné použít pro hodnocení strategického vývoje podniku. Ukazatel EVA je relativně novým ukazatel, který byl zkonstruován v USA. Proto je jeho použití v podmínkách české ekonomiky poněkud komplikovanější a v praxi je stále ještě používán spíše jako součást finančních analýz, než jako celkový systém řízení podniku. 43 Kritikové 44 vidí hlavní problém především v nejasném vyčíslení skutečné hodnoty jednotlivých komponent ukazatele, díky kterému je dle nich možné s hodnotou ukazatele relativně snadno manipulovat. 43 44 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 70. BERANOVÁ, M.,BASOVNÍKOVÁ, M., MARTINOVIČOVÁ, D.: Problematické aspekty ukazatele ekonomické přidané hodnoty v podmínkách ČR. Příspěvek na konferenci Mendelova univerzita v Brně, Sborník Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelinae Brunensis. Ročník LVIII, číslo 6, 2010. Str. 65. 28

2 BALANCED SCORECARD BSC Balanced Scorecard (dále jen BSC) je strategický systém řízení výkonnosti podniku, který využívá finanční i nefinanční měřítka výkonnosti. Oproti ostatním moderním systémům řízení je navíc doplněn o podnikové vize a strategie, týkající se jak oblastí financí a interních podnikových procesů, tak oblasti péče o zákazníky a oblasti zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Koncept BSC jak ho známe dnes, se vyvinul z konceptu Corporate Scorecard Arta Schneidermana ze společnosti Analog Devices. 45 Základní myšlenkou tohoto přístupu byla kombinace finančních a nefinančních ukazatelů, z nichž Art Schneiderman v roce 1987 sestavil tzv. Quaterly Perfomance Audit, který můžeme považovat za prototyp současného BSC. Myšlenku A. Schneidermana počátkem 90. let minulého století převzali a dále rozpracovali Robert S. Kaplan a David P. Norton z Harvard Business School. Podle nich BSC poskytuje manažerům ucelený rámec převádějící strategii a vizi podniku do uceleného souboru měřítek výkonnosti 46 2.1 Důvody zavádění BSC Mezi hlavní důvody pro zavádění konceptu BSC v podniku patří především nutnost prosazení strategie na různých úrovních podniku, kritika klasického systému ukazatelů, nutnost zpřehlednění reportingu, potřeba zjednodušení plánovacího procesu a nutnost zlepšení externího reportingu. 47 Nutnost prosazení nové strategie v rámci firmy je pravděpodobně nejčastější důvod zavádění metody BSC. Základem dobré manažerské strategie je nejen její správná formulace, ale především i její rychlá implementace v rámci celé firmy. Informace o výkonnosti podniku získané pomocí klasických ukazatelů (např. ukazatelé likvidity, rentability či zadluženosti) jsou pro mnohé firmy již nedostačující. Z tohoto důvodu dochází k rozvoji moderních metod měření výkonnosti podniku. Nutnost zpřehlednění reportingu souvisí s předcházejícím důvodem. Většina informací pocházejících z účetnictví nepřináší odpověď na otázky týkající se podnikové strategie a vytyčených cílů. BSC je součástí strategického plánování, proto se jeho zavedením tato část plánu prodlouží, ale na druhou stranu většinou dojde k výraznému zkrácení operativního plánování. Celkový 45 VOJTKO, V.: Historie a budoucnost metody Balanced Scorecard [on-line].[cit. 28.2.2013]. Dostupné na WWW:< files.proverbs.webnode.cz/200000020-ee7adef74f/historie_budoucnost_bsc.pdf> 46 KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 32. 47 HORVÁTH,P. & PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting. 2002. 386s. ISBN 80-7259-018-9, str. 29

plánovací proces je pak proto zpravidla kratší. Posledním uvedeným důvodem je potřeba zlepšení externího reportingu. Průzkumem mezi správci portfolií se zjistilo, že nefinanční měřítka jsou důležitým zdrojem informací při jejich rozhodování o dalších investicích. 2.2 BSC jako manažerský systém BSC je stále častěji využíván jako komplexní strategický manažerský systém, díky němuž dochází k realizaci následujících procesů: k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, ke komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek, k plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ, ke zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se. 48 Aby byl podnik v dnešním dynamickém tržním prostředí úspěšný, musí mít správně stanovenou vizi a misi, tzn. základní strategický cíl. 49 Vize by měla vystihovat základní představu vývoje firmy v budoucnosti. Jejím cílem je definovat, čeho chce firma dosáhnout v dlouhodobém horizontu. Misi můžeme v podstatě definovat jako poslání firmy. Správně stanovená mise přináší odpověď na otázku, z jakého důvodu je firma na trhu. Fungování BSC jako strategického rámce je znázorněno na obrázku 1. Obrázek 1 BSC jako strategický rámec Ujasnění a převedení vize a strategie Ujasnění sdílené vize Dosažení konsensu Komunikace a propojení vize a strategie Komunikace a sdílení vize a strategie Stanovení cílů Propojení odměn s měřítky výkonnosti BALANCED SCORECARD Strategická zpětná vazba a proces učení se Formulování a sdílené vize Zajištění zpětné vazby Posuzování strategie a procesu učení se Plánování a stanovení záměrů Stanovení záměrů Přizpůsobení strategických iniciativ Alokace zdrojů Stanovení milníků Zdroj: Kaplan, R.S., Norton, D.P.:Balanced Scorecard Strategický systém měření výkonnosti podniku.2005, str. 23. 48 KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 21. 49 MAŠÍN, P.: Strategie a vize v moderní době. [on-line]. 10.5.2011, [cit. 16.3.2013]. Dostupné na WWW:< http://masin.blog.vsem.cz/2011/05/10/strategie-a-vize-v-moderni-firme/>. 30

2.3 Perspektivy BSC Výkonnost podniku je v rámci BSC měřena pomocí čtyř perspektiv: 50 finanční, zákaznické, interních podnikových procesů, učení se a růstu. Ke každé perspektivě jsou přiřazeny jednotlivé cíle, vize a strategické akce. Smyslem jejich používání je stanovení rovnováhy mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi požadovanými výstupy a procesy nutnými k jejich dosažení a mezi měřítky výkonnosti. Vztahy mezi vizemi, strategiemi a jednotlivými perspektivami jsou zachyceny na obrázku 2. Obrázek dále obsahuje základní otázky, na které se v rámci daných perspektiv hledá odpověď. Obrázek 2 Schéma metody BSC FINANČNÍ PERSPEKTIVA Abychom měli finanční úspěch, jak bychom měli vystupovat před akcionáři? ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA Abychom naplnili naši vizi, jak bychom měli vystupovat před zákazníky? VIZE A STRATEGIE PERSPEKTIVA INTERNÍCH PROCESŮ Abychom uspokojili naše akcionáře a zákazníky, ve kterých podnikových procesech se musíme zlepšit? PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU Abychom naplnili vizi, jak si udržíme schopnost učit se a zlepšovat se? Zdroj: Vysušil, J:. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech Implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. 2004, str. 18-19. Vlastní zpracování. 2.3.1 Finanční perspektiva Finanční cíle a měřítka by měly sloužit k definování finanční výkonnosti, kterou má přinést stanovená strategie a zároveň k zhodnocení cílů a měřítek ostatních perspektiv BSC. Podniky 50 KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 33. 31

se samozřejmě ve své činnosti snaží především o dosažení a maximalizaci zisku. Proto jsou finanční cíle hlavní perspektivou, se kterou jsou provázány ostatní cíle. Finanční cíle bývají v jednotlivých fázích životního cyklu podniku (fáze růstu, fáze udržení a fáze sklizně) rozdílné. Podniky nacházející se v růstové fázi cyklu zpravidla disponují velkým růstovým potenciálem svých výrobků či služeb. Jako celkový finanční cíl lze v tomto případě stanovit míru růstu obratu a míru růstu prodeje v daných segmentech, zákaznických skupinách a oblastech. Ve fázi udržení se podniky snaží udržet a pokud možno zvýšit svůj tržní podíl. V této fázi jsou obvykle stanovovány finanční cíle zaměřené na zvýšení ziskovosti a návratnosti vynaložených investic. Finančními měřítky používanými v rámci této fáze jsou nejen tradiční finanční metody, jako např. ROCE nebo provozní a hrubý zisk, ale stále častěji i moderní metody, např. EVA. Třetí fází životního cyklu podniku je fáze zralosti. Podniky se v této etapě snaží využít úspěchů dosažených ve dvou předcházejících fázích. Většinou již příliš neinvestují, jejich cílem je maximalizace toku hotovosti. Hlavní pozornost managementu se tak obrací na cash flow. Od všech případných investic v této fázi podnik očekává rychlou a jistou návratnost. 51 2.3.2 Zákaznická perspektiva Cílem této perspektivy je identifikace zákaznických a tržních segmentů, ve kterých chtějí firmy působit. Podnik není obvykle schopen efektivně fungovat ve všech tržních segmentech, proto je důležité správně zvolit, na které cílové zákazníky a trhy se zaměří. Vedení podniku si musí ujasnit, komu chce své výrobky či služby nabízet, zda chce např. obsluhovat široký trh zákazníků za nižší cenu (popř. i v nižší kvalitě) nebo se zaměřit na menší množství subjektů požadující kvalitnější služby za odpovídající ceny. Měřítka používaná v rámci této perspektivy můžeme rozdělit do dvou skupin na základní měřítka a měřítka hybných sil. Do první skupiny řadíme podíl na trhu, udržení zákazníků a získávání nových zákazníků, spokojenost zákazníků a jejich ziskovost. Měřítka hybných sil popisují výhody, které může podnik svým zákazníkům nabídnout a odlišit se tak od konkurence. Patří sem vlastnosti výrobku či služby, vztahy se zákazníky a image a pověst podniku. 52 51 KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 48-60. 52 KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 61-84. 32

2.3.3 Perspektiva interních procesů Tato perspektiva se zaměřuje na identifikaci procesů, které jsou klíčové pro dosažení zákaznických a akcionářských cílů. Podniky se snaží na základě požadavků zákazníků produkovat výrobky nebo nabízet služby, a to pokud možno s minimálními náklady. Z tohoto důvodu je důležité, aby se podniky zaměřily na procesy, které jim to umožní. BSC se v této perspektivě neomezuje pouze na popis již známých procesů, ale snaží se identifikovat další kritické procesy, jejichž znalost a zvládnutí umožní podniku odlišit se od konkurence a dosáhnout tak lepších výsledků. Přestože má každý podnik vlastní skupinu procesů, na jejichž základě vytváří hodnoty a dosahuje stanovených cílů, lze definovat základní model hodnotového řetězce zahrnujícího tři hlavní procesy: 53 inovační proces zkoumající nové potřeby zákazníků, dle nichž pak podnik inovuje své výrobky či služby, provozní proces v tomto procesu se firmy snaží odstranit poruchy a zmetky a snižovat výrobní náklady, poprodejní servis v rámci tohoto kroku se firmy snaží nabídnout zákazníkovi další služby (např. servis, školení). Obecný model hodnotového řetězce je znázorněn na obrázku 3. Tento základní model je možné upravovat a doplňovat dle potřeb konkrétního podniku. Obrázek 3 Obecný model hodnotového řetězce Zjištění potřeby zákazníka Inovační proces Vytvoření Určení nabídky trhu výrobku/ služby Vytvoření výrobku/ služby Provozní proces Dodání výrobku/ služby Poprodejní servis Poskytnutí servisu Uspokojení potřeby zákazníka Zdroj: Kaplan, R.S., Norton, D.P.:Balanced Scorecard Strategický systém měření výkonnosti podniku.2005, str. 89. 2.3.4 Perspektiva učení se a růstu Aby byl podnik ve své činnosti úspěšný, musí mít kvalitní zaměstnaneckou základnu. Přístup k zaměstnancům se v posledních letech mění. Mnohé činnosti jsou automatizovány a řízeny 53 KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 89. 33

informačními systémy a od zaměstnanců je očekáván aktivnější přístup. Současně ji však musí být umožněno se rozvíjet a podílet se na činnosti podniku. Mnohé podniky investice do zaměstnanců podceňují. Jsou pro ně nákladem, který lze snadno snižovat, a neuvědomují si budoucí negativní vlivy toho rozhodnutí. Cíle v perspektivě učení se a růstu jsou hybnými silami pro dosažení skvělých výstupů v prvních třech perspektivách BSC. 54 Klíčovými oblastmi této perspektivy jsou schopnosti zaměstnanců, schopnosti informačního systému a motivace, delegování pravomocí a angažovanost. Schopnosti zaměstnanců Každý zaměstnanec má určité vlastnosti a schopnosti, které mohou být podniku přínosné. Je proto nutné tyto schopnosti vytipovat a dále rozvíjet např. pomocí různých školení či rekvalifikací. Schopnosti informačního systému Aby mohli zaměstnanci správně vykonávat svou činnost, potřebují získávat rychlé a kvalitní informace. Motivace, delegování pravomocí a angažovanost Rozvíjení zaměstnanců musí být přínosné nejen pro firmu, ale především pro samotného zaměstnance. Je důležité, aby byli zaměstnanci správně motivování a uvědomovali si svou důležitost a sounáležitost s firmou. 55 2.4 Implementace konceptu BSC Implementace BSC podle společnosti Horváth & Partner probíhá v pěti fázích: 56 vytvoření organizačních předpokladů, vyjasnění strategie, tvorba samotného BSC, celopodnikové rozšíření (roll-out) metody BSC, zajištění optimálního používání BSC. 54 citováno z KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 112. 55 KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 112-129. 56 HORVÁTH,P. & PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting. 2002. 386s. ISBN 80-7259-018-9, str.55. 34

2.4.1 Vytvoření organizačních předpokladů Aby byla implementace BSC úspěšná, je nutné nejprve určit, jakých jednotek podniku se implementace přesně týká a stanovit pravidla platná pro každou z těchto jednotek. Dále je nezbytné zajistit dostatek kvalitních informací a zabezpečit jejich předávání. Součástí procesu BSC musí být všichni zaměstnanci, nejenom vedoucí management. 2.4.2 Vyjasnění strategie Pro úspěšnou tvorbu a implementaci BSC je nutné, aby měl podnik stanovenou jasnou a jednotnou strategii. BSC se nesnaží najít novou strategii, slouží především k realizaci již existujících strategií. Pro ujasnění a ověření správnosti strategie může firma použít např. SWOT analýzu nebo Porterův model pěti sil. SWOT analýza SWOT analýza je metoda, která na základě interakcí čtyř svých složek umožňuje získat nové kvalitní informace pro činnost podniku. Těmito složkami jsou: silné stránky (angl. Strenghts), slabé stránky (angl. Weaknesses), příležitosti (angl. Opportunities), hrozby (angl. Threats). Díky znalosti a uvědomění si těchto čtyř složek je možné provést celkové hodnocení fungování firmy a identifikovat hlavní problémy. Autorem tohoto konceptu je Albert Humprey ze Stanfordské univerzity. 57 Porterův model pěti sil Jedná se o nástroj analýzy konkurenčního prostředí firmy a jejího strategického řízení. Autorem tohoto modelu je profesor Michael E. Porter z Harvard Business School. Model vychází z existence pěti základních konkurenčních sil, jimiž jsou konkurenti, odběratelé, dodavatelé, substituty a nová konkurence. Cílem modelu je zjistit sílu konkurence. 58 57 Wikipedia, the free encyclopedia SWOT analysis [on-line].[cit. 18.3.2013]. Dostupné na WWW: < http://en.wikipedia.org/wiki/swot_analysis> 58 Wikipedia, the free encyclopedia Porter five forces analysis [on-line].[cit. 18.3.2013]. Dostupné na WWW: < http://en.wikipedia.org/wiki/porter_5_forces_analysis> 35

Tvůrce modelu pěti sil chtěl původně svým konceptem nahradit SWOT analýzu, kterou nepovažoval za dostatečně podrobnou. To se mu však nepodařilo a v současnosti se v praxi používají oba postupy a jejich výsledky se pak kombinují. 2.4.3 Tvorba BSC Cílem této fáze je vlastní tvorba BSC pro danou organizační jednotku. Organizační jednotkou může být buď celý podnik či jednotlivá jeho oddělení (tzv. strategické podnikatelské jednotky Strategic Business Units). U podniků, které nepůsobí v jednom odvětví, je snazší zavést BSC nejprve v jedné jednotce a po úspěšném zavedení pak implementaci rozšířit na zbytek oddělení. 59 Odvození strategických cílů V tomto kroku se ze stanovených cílů vyberou ty s největším předpokládaným přínosem pro podnik a přiřadí se k jednotlivým perspektivám. Propojení strategických cílů na základě řetězců příčin a následků Je důležité si uvědomit, že jednotlivé cíle neexistují odděleně. Na základě řetězců příčin a následku lze zjistit, jak se jednotlivé cíle navzájem ovlivňují. Pro usnadnění aplikace BSC je vhodné tyto řetězce znázornit v tzv. strategické mapě, která je klíčovým dokumentem pro strategické řízení podniku. Ve strategické mapě jsou pro každou perspektivu uvedena měřítka, jejich plánované hodnoty a hybatelé. Mapa musí být vytvořena tak, aby z ní jasně vyplývalo, co a jak je třeba v které fázi učinit a kdo je za tento krok odpovědný. 60 Výběr měřítek Aby bylo možné správně stanovit strategické cíle, je nutné nejprve zvolit měřítka, na jejichž základě budou cíle vymezeny a která zároveň umožní sledovat úroveň jejich plnění. Stanovení cílových hodnot Tento krok spočívá ve stanovení, jakých cílů chce podnik konkrétně dosáhnout. 59 KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.:BALANCED SCORECARD Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2005. 267s. ISBN 80-7261-124-0., str. 41. 60 PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. Praha: LINDE, 2005. 302 s. ISBN 80-86131-63-7., str. 192-193 36

Stanovení strategických akcí V tomto poslední kroku se určí pouze takové akce, které přímo přispívají k dosažení strategických cílů. 2.4.4 Celopodnikové rozšíření (roll-out) metody BSC Aby byla implementace BSC kompletní a úspěšná, musí být BSC rozšířena v celém podniku či v celé organizační jednotce, již se zavádění BSC týká. V podstatě se jedná o aplikaci kroků z předcházející fáze na ostatní zainteresované jednotky podniku. 2.4.5 Zajištění optimálního používání BSC Aby mohla být implementace konceptu BSC považována za úspěšnou, musí být tento koncept skutečně používán. Je proto nutné propojit manažerský systém řízení tak, aby se operativní i strategické cíle promítaly do ročních plánů a rozpočtů. 2.5 Výhody a omezení metody BSC Hlavní výhoda metody BSC spočívá v propojení tradičních finančních měřítek s moderními měřítky, která pomáhají vytvářet a formulovat firemní strategii. Tato vazba firmám umožňuje implementovat podnikové vize a strategie a dosahovat stanovených cílů. V rámci metody BSC jsou do strategického řízení zapojeni všichni zaměstnanci, což vede ke zvýšení jejich nasazení a růstu loajality. Koncept BSC je komplexním systémem řízení firmy, který propojuje všechny činnosti a procesy v podniku. Jako každá metoda, i BSC má svoje omezení. Jsou jimi především riziko chybně či nepřesně stanovené strategie, nevhodně zvolené cíle a nepřesná nebo zavádějící měřítka. Předpokladem správně fungujícího BSC je propojení všech jeho prvků. Problémy se často objevují u převádění strategických záměrů do plánu celého podniku a u propojování strategie s dílčími cíly. Často také není správně nastavena zpětná vazba, která by informovala o plnění stanovené strategie. 61 61 VYSKOČIL, J.: Metoda Balanced Scorecard v souvislostech. Praha: Profes Consulting, 2004. 105 s. ISBN 80-7259-005-7, str. 70-73 37

3 ANALÝZA VÝKONNOSTI PODNIKU METODOU EVA 3.1 Představení společnosti X Vzhledem k tomu, že si společnost nepřeje být jmenována, bude v následujícím textu označena jako společnost X. 3.1.1 Základní údaje o společnosti Obchodní jméno: Právní forma: Předmět podnikání: Základní kapitál: X akciová společnost Výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení. Činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona 13 283 000 Kč 3.1.1 Bližší popis společnosti X Společnost X působí na trhu podnikových informačních systémů již od roku 1990. Hlavní předmětem činnosti společnosti je dodávka SW řešení na bázi Microsoft Dynamics, jako jsou podnikové informační systémy (ERP) na platformě Microsoft Dynamics NAV, systémy řízení vztahů se zákazníky/partnery (CRM) na platformě Microsoft Dynamics CRM a informační portály a systémy řízení dokumentace (DMS) na platformě Microsoft Sharepoint. Dále dodává integrované systémy managementu (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, atd), které předcházejí či navazují na SW řešení. Zákazníky společnosti X jsou zejména střední podniky. Společnost X se snaží aktivně pronikat i na zahraniční trhy. V současné době má dceřinou společnost na Slovensku (X SK s.r.o. se sídlem v Bratislavě) a v JAR (X SA CC se sídlem v Johannesburgu). Od roku 2002 je X Microsoft Gold Certified Partner. V roce 2008 a 2010 získala prestižní ocenění Microsoft Dynamics President s Club. Společnost je dále držitelem těchto certifikátů: ISO 9001 (management kvality), ISO 14001:2005 (environmentální management), ISO/IEC 27001:2006 (bezpečnost informací), ISO 20000-1 (management IT služeb) a OHSAS 18001:2008 (bezpečnost práce). 38

V současné době má společnost 23 zaměstnanců. Společnost X vlastní 100% podíl ve společnosti X SK s.r.o. se sídlem na Slovensku a 24% podíl ve společnosti Xy s.r.o. se sídlem v České republice. 3.2 Analýza výkonnosti podniku metodou EVA entity Aby bylo možné vypočítat hodnotu ukazatele EVA a na jejím základě provést analýzu výkonnosti podniku, je nejprve nutné účetní data společnosti X upravit na ekonomický model podle zásad uvedených v teoretické části této práce. K výpočtu ukazatele EVA použiji základní variantu EVA entity. Při výpočtu budu vycházet z rozvahy a výkazu zisku a ztráty. Protože společnost X ve svém účetnictví účtuje v rámci hospodářského roku (vždy od 1.7. do 30.6), budou k výpočtu použity údaje vždy k 30.6. sledovaného období. 3.2.1 Vymezení čistých operačních aktiv NOA Dlouhodobý finanční majetek Dlouhodobý finanční majetek společnosti X zahrnuje vlastnické podíly ve společnostech X SK, s.r.o. a Xy s.r.o. a půjčky a úvěry poskytnuté těmto společnostem. Protože tyto položky souvisí s operační činností podniku, je vhodné jejich hodnotu v rozvaze ponechat a zahrnout do NOA. Z rozvahy naopak odečtu hodnotu jiného dlouhodobého finančního majetku, který s operační činností společnosti nesouvisí. Konkrétní hodnoty jsou uvedeny v tabulce č. 4. Tabulka 4 Úpravy dlouhodobého finančního majetku (v tis. Kč.) Dlouhodobý finanční majetek 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Jiný dlouhodobý finanční majetek 200 200 9758 Dopad do NOA -200-200 -9758 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování Nedokončené investice V rozvaze společnosti je uveden nedokončený dlouhodobý majetek, který se však nevztahuje k operační činnosti a musí být proto z rozvahy odečten. V období 2009/2010 vykázala společnost nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek, který představuje přípravu společnosti na certifikaci ISMS 62 a v období 2011/2012 nedokončený dlouhodobý drobný nehmotný majetek v hodnotě 6 tis Kč, který prozatím nebyl využit k provozní činnosti. Ve všech sledovaných obdobích v rozvaze figurovala položka nedokončeného dlouhodobého hmotného majetku. Jednalo se o nezprovozněné drobné kancelářské vybavení. Konkrétní hodnoty jsou uvedeny v tabulce č. 5. 62 Příprava byla úspěšná a společnost se stala držitelem certifikátu ISO/IEC 27001:2006 bezpečnost informací. 39

Tabulka 5 Úpravy nedokončených investic (v tis. Kč) Nedokončené investice 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek 160 0 6 Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek 300 66 57 Dopad do NOA -460-66 -61 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování Finanční leasing K 1. 3. 2008 společnost X uzavřela 2 leasingové smlouvy na pořízení 2 osobních automobilů VW Passat. Obě leasingové smlouvy byly ukončeny k 28. 2. 2011. V období 2011/2012 společnost X žádnou leasingovou smlouvu uzavřenou neměla. Pořizovací hodnota obou automobilů celkem byla 1 120 650Kč. Automobily byly lineárně odpisovány po dobu 4 let. V původních výkazech leasing vůbec nebyl zachycen. Při aktivaci jsem hodnotu tohoto majetku přičetla k celkové hodnotě aktiv v zůstatkové ceně, tzn. v pořizovací ceně snížené o kumulované odpisy. Naopak bylo nutné z hodnoty pasiv odečíst kumulované odpisy a úroky a přičíst hodnotu leasingového závazku. Pro přehlednost uvádím i dopad finančního leasingu do NOPAT. Úpravy rozvahy a zisku týkající se finančního leasingu jsou uvedeny v tabulce č. 6. Tabulka 6 Úpravy týkající se finančního leasingu (v tis. Kč) Finanční leasing 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Zůst. hodnota pronaj. majetku (NOA+) 467 187 0 Výsledek hospodaření z leasingu (odpisy, úroky) kumulovaně (NOA-) -1029-1356 0 Leasingový závazek (NOA+) 372 0 Nové náklady leasingu: odpisy a úroky (NOPAT-) -376-327 0 Dopad do NOA -191-1 169 0 Dopad do NOPAT -376-327 0 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování Krátkodobý finanční majetek Do Noa se nezahrnují finanční prostředky nad úroveň pohotové likvidity. 63 Protože v prvních dvou sledovaných obdobích hodnota krátkodobého finančního majetku tuto úroveň převyšovala, musela jsem provést jeho úpravu. Naopak v posledním sledovaném období byla hodnota krátkodobého finančního majetku nižší než požadovaných 30% krátkodobých závazků. Konkrétní hodnoty a jejich dopad do NOA jsou uvedeny v tabulce č. 7. 63 Tzv. provozně nenutný majetek. Tento majetek je tvořen dlouhodobými a krátkodobými CP a peněžními prostředky nad úroveň pohotové likvidity - provozně nutnou úroveň (krátkodobé závazky x 0,3). 40

Tabulka 7 Úpravy krátkodobého finančního majetku (v tis. Kč) 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Krátkodobý finanční majetek 13 339 10 625 4 093 Krátkodobé závazky (KZ) 17 197 15 668 17 977 Provozně nutná úroveň (KZ x 0,3) 5 159 4 700 5 393 Dopad do NOA -8180-5929 1300 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování Přecenění V tomto kroku by mělo být provedeno přecenění oběžných aktiv, především zásob a pohledávek a přecenění dlouhodobého majetku. Pro přecenění zásob bohužel nemám dostatečné informace. Jelikož ale podíl zásob na celkových oběžných aktivech nepřesáhl ani v jednom ze sledovaných období 7% (konkrétně 7% za období 2009/2010; 3% za období 2010/2011 a 5% za období 2011/2012), neměl by tento fakt mít na konečnou hodnotu NOA významný vliv. Pohledávky na rozdíl od zásob tvoří podstatnou část oběžných aktiv společnosti X. V období 2009/2010 byla k 30. 6. 2010 hodnota celkových pohledávek 12 542 tis. Kč (45% hodnoty oběžných aktiv), v období 2010/2011 to k 30. 6. 2011 bylo 15 321 tis. Kč (57% hodnoty oběžných aktiv) a v období 2011/2012 dokonce 21 473 tis. Kč (79,5% hodnoty oběžných aktiv). Téměř polovinu pohledávek přitom tvoří pohledávky po splatnosti delší než 3 měsíce. Firma vytvořila několik opravných položek k nedobytným pohledávkám, které je nutné odečíst od hodnoty celkových oběžných aktiv v rozvaze. Na straně pasiv pak dojde k poklesu hodnoty ekvivalentu vlastního kapitálu. Co se týká dlouhodobého majetku, společnost X vlastní několik osobních automobilů, jejichž aktuální tržní hodnota je výrazně vyšší než ocenění v účetnictví, proto je nutné rozdíl v ocenění přičíst k hodnotě dlouhodobého hmotného majetku v rozvaze. Na straně pasiv se nám tento krok projeví navýšením ekvivalentu vlastního kapitálu, což bude mít za následek růst hodnoty vlastního kapitálu. Souhrn úprav týkající se přecenění oběžných aktiv a dlouhodobého majetku a jejich vliv na NOA je uveden v tabulce č. 8. Tabulka 8 Přecenění oběžných aktiv a dlouhodobého majetku (v tis. Kč) 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Tvorba opravných položek k pohledávkám (NOA-) -360-400 -480 Přecenění dlouhodobého majetku (NOA+) 400 550 660 Dopad do NOA 40 150 180 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování 41

Krátkodobé, explicitně neúročené závazky Nyní musím hodnotu aktiv snížit o neúročený cizí kapitál. Jedná se o krátkodobé závazky, mezi něž patří závazky z obchodních vztahů, závazky k zaměstnancům, závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění, daňové závazky a dotace, krátkodobé přijaté zálohy a dohadné účty pasivní. Dále se musí odečíst časové rozlišení výnosy příštích období. Konkrétní hodnoty jsou uvedeny v tabulce č. 9. Tabulka 9 Vyloučení neúročených závazků a ostatních pasiv (v tis. Kč) Krátkodobé, explicitně neúročené závazky 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Krátkodobé závazky 17 197 15 668 17 977 Časové rozlišení 8 115 13 616 14 515 Dopad do NOA -25312-29284 -32492 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování Shrnutí úprav provedených v aktivech a výpočet vlastní hodnoty NOA Pro větší přehlednost jsou všechny úpravy provedené v rozvaze, včetně jejich celkového dopadu na hodnotu čistých operačních aktiv v rámci transformace účetních údajů na ekonomický model, shrnuty v tabulce č. 10. Tabulka 10 Přehled provedených úprav rozvahy s uvedením konečných hodnot NOA (v tis. Kč) 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Aktiva celkem 40 622 53 240 55 736 (-) Nedokončené investice 460 66 61 (-) Dlouhodobý finanční majetek 200 200 9 758 (-) Provozně nenutný majetek 8 180 5 929-1 300 (+) Aktivace maj. na fin. leasing v zůstatkové ceně 467 187 0 (-) VH z leasingu (odpisy, úroky) kumulovaně 1 029 1 356 0 (+) Závazky z finančního leasingu 372 0 0 (+) Přecenění dlouhodobého majetku 400 550 660 (-) Tvorba opravných položek k pohledávkám 360 400 480 (-) Neúročené krátkodobé závazky 17 197 15 668 17 977 (-) Časové rozlišení 8 115 13 616 14 515 NOA 6320 16742 14905 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování 3.2.2 Vymezení čistého operačního zisku NOPAT Při určování NOPAT se vychází z výkazu zisků a ztrát, konkrétně z výsledku hospodaření z běžné činnosti. 42

Vliv finančního leasingu na NOPAT Nejdříve je nutné vyloučit z finančních nákladů placené úroky z finančního leasingu. Konkrétní hodnoty úprav jsou uvedeny v předcházející kapitole v tabulce č. 6. Finanční výsledek hospodaření V dalším kroku se zaměřím na finanční výsledek hospodaření. Jelikož nesouvisí s hlavní činností společnosti, měly by být finanční náklady a výnosy z NOPAT vyloučeny (viz. tabulka č. 11). Tabulka 11 Úprava VH o finanční výsledek hospodaření (v tis. Kč) 2009/20010 2010/2011 2011/2012 Finanční výsledek hospodaření -162 29 455 Dopad do NOPAT 162-29 -455 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování Provozně nepotřebná aktiva Dále je třeba odečíst výnosy z provozně nepotřebných aktiv. Ve společnosti X se jedná především o tržby z prodeje dlouhodobého majetku. Konkrétní hodnoty jsou uvedeny v tabulce č. 12. Tabulka 12 Úpravy VH o prodej nepotřebného majetku (v tis. Kč) Výnosy z provozně nepotřebných aktiv 2009/20010 2010/2011 2011/2012 Tržby z prodeje dlouhodobého majetku 243 243 209 Zůstatková cena prodaného DM 34 1 0 Dopad do NOPAT -209-242 -209 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování Opravné položky k pohledávkám Nyní je nutné do výsledku hospodaření započítat vytvořené opravné položky k pohledávkám, protože se přímo týkají provozní činnosti společnosti X. (viz. tabulka č. 13) Tabulka 13 Úprava VH o opravné položky k pohledávkám (v tis. Kč) 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Tvorba opravných položek k pohledávkám 360 400 480 Dopad do NOPAT 360 400 480 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování 43

Úprava daní Posledním krokem při určování NOPAT je úprava daní pro zjištění tzv. upravené daně. K odvození upravené daně jsem použila skutečnou daňovou sazbu vztaženou k účetnímu výsledku hospodaření. Sazba upravené daně je uvedena v tabulce č. 14. Tabulka 14 Odvození upravené daně (v tis. Kč) 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Výše daní z příjmů z výkazu zisku ztráty 23 1 437-16 Výsledek hospodaření 316 7 774 175 Skutečná daňová sazba 7,28% 18,48% -9,14% Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování Shrnutí úprav účetního výsledku hospodaření a výpočet vlastní hodnoty NOPAT Pro větší přehlednost jsou všechny úpravy účetního výsledku, včetně jejich celkového dopadu na hodnotu NOPAT shrnuty v tabulce č. 15. Tabulka 15 Přehled provedených úprav s uvedením konečných hodnot NOPAT (v tis. Kč) 2009/20010 2010/2011 2011/2012 VH za běžnou činnost před zdaněním 316 7 774 175 (-) Odpisy majetku finančního leasingu 376 327 0 (-) VH za finanční činnost -162 29 455 (-) Tržby z prodeje dlouhodobého majetku 243 242 379 (+) Zůstatková cena prodaného DM 34 1 0 (+) Tvorba opravných položek k pohledávkám 360 400 480 NOPBT 64 253 7 577-179 Daňová sazba pro NOPAT 7,28% 18,48% -9,14% Daň z NOPAT 18 1 400 16 NOPAT 235 6177-195 Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, vlastní zpracování 3.2.3 Výpočet nákladů na kapitál WACC Poslední složkou ukazatele EVA, jejíž hodnotu je potřeba zjistit, jsou průměrné náklady na kapitál WACC. 64 NOPAT před zdaněním, z anglického Net Operating Profit Before Taxes 44

Společnost X není veřejně obchodovatelná a nevyplácí podíly na zisku a navíc nemá téměř žádný cizí úročený kapitál. 65 Na základě těchto skutečností jsem k výpočtu WACC použila stavebnicovou metodu, při jejíž aplikaci jsem vycházela z metodiky MPO ČR, kdy se náklady na vlastní kapitál počítají jako součet bezrizikové sazby a podnikových přirážek za riziko. Pro výpočet jsem použila následující vzorec z teoretické části této práce:, kde: r f = bezriziková sazba, r POD = riziková přirážka za podnikatelské riziko podniku, r FINSTAB = riziková přirážka za finanční stabilitu, r LA = riziková přirážka za velikost podniku. Konkrétní hodnoty bezrizikové sazby a rizikových přirážek za jednotlivá období včetně konečné hodnoty WACC jsou uvedeny v tabulce č. 16. Podrobný postup výpočtu včetně všech vzorců je vysvětlen v teoretické části práce. Tabulka 16 Hodnoty bezrizikové sazby a rizikových přirážek a konečné hodnoty WACC (v %) 2009/2010 2010/2011 2011/2012 r f 4,67% 3,71% 3,79% r POD 10,00% 3,52% 10,00% r FINSTAB 3,42% 2,80% 4,44% r LA 5,00% 5,00% 5,00% WACC dle MPO ČR 23,09% 15,03% 23,23% Zdroj: Účetní výkazy společnosti X, MPO Finanční analýza podnikové sféry se zaměřením na konkurenceschopnost jednotlivých odvětví za rok 2010 a 2011, vlastní zpracování 3.2.4 Výpočet EVA entity a zhodnocení výsledků V tomto kroku jsem zjištěné hodnoty dosadila do vzorce pro výpočet EVA variantou EVA entity: 65 V období 2009/2010 měla společnost závazek z leasingu ve výši 758 tis Kč, v období 2010/2011 to již bylo jen 372 tis. Kč a ke konci období byly leasingové smlouvy ukončeny. V období 2011/2012 byl jediným cizím úročeným kapitálem bankovní úvěr ve výši 268 tis. Kč. 45

Konkrétní hodnoty jednotlivých složek EVA za daná období včetně konečné výše EVA jsou uvedeny v tabulce č. 17. Tabulka 17 Výpočet EVA entity 2009/2010 2010/2011 2011/2012 NOA 6 320 16 742 14 905 NOPAT 235 6 177-195 WACC 23,09% 15,03% 23,23% EVA -1224,29 3660,68-3657,43 vlastní zpracování Z tabulky vyplývá, že společnost X tvořila přidanou hodnotu pro své vlastníky pouze v období 2010/2011. V obou zbývajících obdobích je hodnota ukazatele EVA záporná, znamená to tedy, že v těchto obdobích společnost svou činnosti vlastníkům přidanou hodnotu nepřinášela. Vliv na negativní výsledek má nízká hodnota dílčího ukazatele NOPAT, která je sice v prvním sledovaném období kladná, je však výrazně nižší než hodnota NOA a dále vysoká hodnota WACC. Nejlepších výsledků společnost dosahovala v období 2010/2011, kdy se hodnota NOA oproti předcházejícímu období zvýšila téměř trojnásobně a hodnota NOPAT dosahovala 26násobku hodnoty předešlého období. V této době totiž došlo k výraznému nárůstu dlouhodobého finančního majetku společnosti (trojnásobek oproti předešlému období) a základního kapitálu společnosti, což mělo přímý vliv na růst hodnoty NOA. Hodnotu NOPAT nejvíce ovlivnil pokles osobních nákladů (o 35% oproti 2009/2010 - konkrétně o 7 374 tis. Kč). V tomto období se totiž naplno projevilo snížení počtu zaměstnanců, které proběhlo ke konci období 2009/2010. Úbytek počtu zaměstnanců byl částečně kompenzován zvýšeným využíváním služeb externích spolupracovníků, které se projevilo nárůstem výkonové spotřeby. Tento nárůst ale nebyl tak výrazný jako pokles osobních nákladů. Tyto změny měly hlavní vliv na konečný výsledek činnosti společnosti, protože nárůst tržeb nebyl natolik razantní, aby vysvětloval tak výraznou změnu hodnoty ukazatele EVA. V posledním sledovaném období byla hodnota EVA opět záporná a navíc ještě výrazně nižší než v období prvním, protože dílčí ukazatel NOPAT byl v tomto období také záporný a hodnota WACC dosahovala nejvyšší úrovně ze všech sledovaných období. V tomto období sice došlo k dalšímu mírnému poklesu osobních nákladů, naplno se však projevilo najímání externích spolupracovníků, protože výkonová spotřeba narostla oproti období 2009/2010 o 39%. Zároveň došlo k mírnému poklesu tržeb. 46

4 NÁVRH IMPLEMENTACE BSC Před samotným procesem implementace BSC je potřeba správně definovat strategické cíle společnosti. Pro jejich správné stanovení nejprve provedu analýzu firmy pomocí vybraných ukazatelů finanční analýzy a analýzu vnějšího a vnitřního prostředí společnosti pomocí Porterova modelu pěti sil a SWOT analýzy. 4.1 Porterův model pěti sil Obrázek 4 Porterův model pěti sil společnosti X NEBEZPEČÍ NOVÝCH KONKURENTŮ -Voblasti dodavatelů MS téměř neexistuje, snaha MS dodavatele redukovat -Volný trh voblasti mimo MS DODAVATELÉ -Jediný strategický dodavatel (Microsoft) jehož politikou je spol. výrazně ovlivňována -Ostatní dodavatelé snadno zastupitelní KONKURENCE -Spol. patří mezi nejvýznamnější dodavatelé ERP spo. Microsoft, ale stále velký odstup od 2 největších dodavatelů (partenrů) MS - Konkurence roste rychleji -Společnost nesleduje dostatečně moderní trendy ZÁKAZNÍCI - Stabilní portfolio zákazníku -Přecházení zákazníků od konkurence SUBSTITUTY -Celá řada lokálních ERP systémů, výrazně levnějších -Levnější dodavatelé stejného řešení jako od Microsoftu -Pokud zákazník investuje, hůře mění ERP Zdroj: Vlastní zpracování 4.1.1 Vyjednávací síla zákazníků Firma si za léta svého působení vytvořila stabilní portfolio zákazníků, mezi něž patří i velké společnosti jako je například Konica Minolta, E.ON a další. Být dodavatelem těchto zákazníků je na jednu stranu velmi výhodné, na stranu druhou je společnost nucena se přizpůsobovat jejich požadavkům a je pod větším tlakem. Firmě se dále daří získávat nespokojené zákazníky konkurence. 47

4.1.2 Vyjednávací síla dodavatelů Společnost X má jednoho hlavního dodavatele, kterým je společnost Microsoft. Protože se jedná o velmi silnou a významnou společnost, tak její politika a strategie vůči odběratelům firmu X výrazně ovlivňuje. Mezi další významnější dodavatele se řadí dodavatele řešení pro jednotlivé odvětvové vertikály (např. polygrafie), od kterých společnost odebírá licence k odvětvovým řešením. Ostatní dodavatelé nejsou považováni za strategicky významné a firma je může snadno nahradit. 4.1.3 Nebezpečí vstupu nových konkurentů Společnost X má mezi dodavateli MS stabilní postavení, které je navíc upevňováno snahou MS nerozšiřovat stávající síť svých partnerů. V rámci celého segmentu informačních systému je však společnost pouze jednou z mnoha a nemá žádnou významnou konkurenční výhodu. 4.1.4 Hrozba substitutů Na trhu existuje velká řada lokálních ERP systému, které jsou výrazně levnější, než produkty MS. V případě, že zákazník nehledá licenční řešení MS, jsou pro něj tyto produkty mnohem dostupnější. Navíc i mezi firmami, dodávajícími MS produkty existují výrazně levnější dodavatelé. Pořízení ERP systému je pro firmy poměrně nákladné, proto po zakoupení jednoho systému je pro zákazníka obtížné přecházet k systému jinému. Tuto skutečnost považuje firma X za svou výhodu a snaží se využívat svého postavení i pro prodej ostatních produktů. 4.1.5 Konkurence na trhu Společnost X se sice řadí mezi nejvýznamnější dodavatele ERP systému na platformě Microsoft Dynamics NAV, ale stále si udržuje velký odstup od dvou největších dodavatelů. Společnost podniká v oblasti, která se velmi dynamicky rozvíjí a neustále je zde riziko, že firma tzv. zaspí a konkurence bude na nových trzích úspěšnější. Velkým problémem může být nedostatečné sledování moderních trendů v oblasti IT systémů. 48

4.2 SWOT analýza Obrázek 5 SWOT analýza společnosti X SILNÉ STRÁNKY Stabilní postavení na trhu Jeden z největších partnerů, dodavatelů ERP systémů společnosti MS Stabilní portfolio zákazníků Zkušenosti ze zahraničních zakázek Stabilní skupina klíčových zaměstnanců PŘÍLEŽITOSTI Rozšiřování produktových skupin a produktová inovace Pronikání na zahraniční trhy (JAR,SK, ) Změny v organizační struktuře a řízení spolenosti SLABÉ STRÁNKY Nedostatečně definované a pracovníky nedodržované procesy a metodiky Management bez větších zkušeností mimo společnost Ztotožnění zaměstnanců s firemní kulturou Neúplné využívání moderních IT technologií (cloud, SAAS, ) HROZBY Změny v strategii ERP společnosti MS Neschopnost zefektivnit vnitřní procesy Nereflektování dlouhodobých změn na trhu Rychlejší růst konkurence Problematické a pomalé prosazování změn Zdroj: Vlastní zpracování 4.2.1 Silné stránky Mezi silné stránky společnosti patří především stabilní postavení na trhu a stabilní portfolio zákazníků. Společnost je jedním z největších partnerů, dodavatelů ERP systémů na platformě Microsoft Dynamics NAV společnosti Microsoft. Produkty společnosti Microsoft jsou všeobecně známé a mnoho firem upřednostňuje toto licenční řešení. Velkým kladem jsou zkušení a vyškolení zaměstnanci (především programátoři) a zkušenosti ze zahraničních zakázek. 4.2.2 Slabé stránky Za slabé stránky považuji nedostatečně definované procesy a metodiky činnosti, které navíc zaměstnanci příliš nedodržují. Jako problém vidím i nízké ztotožnění zaměstnanců s firemní kulturou. Většina členů managementu společnosti nemá zkušenosti z jiné organizace, a proto se ve vedení mohou dopouštět zbytečných omylů. Velkou nevýhodou mohou být i relativně pomalé reakce na poptávku po nových IT technologiích a novinkách a nedostatečná dravost při obsazování volného tržního segmentu. Toto je dle mého názoru způsobeno převážně nevhodnou strukturou obchodního oddělení, způsobenou mimo jiné i tím, že na českém 49

pracovním trhu je nedostatek kvalifikovaných obchodníků, schopných nabízet takto specifické produkty. 4.2.3 Příležitosti Příležitost firmy vidím hlavně v rozšiřování produktových skupin a v produktové inovaci, které by vedly k snižování závislosti firmy na politice společnosti Microsoft. Společnost X má tým zkušených programátorů a IT specialistů, kteří jsou schopni reagovat i na specifické požadavky zákazníka. Další příležitostí je rozvoj obchodních aktiv v zahraničí. V současné době firma vyvíjí obchodní aktivity na Slovensku a začíná s podnikáním v JAR. Tento trend byl poněkud zbrzděn hospodářským útlumem v minulých letech, ale nyní se situace začíná zlepšovat a lze předpokládat významný růstový potenciál. 4.2.4 Hrozby Jednou z hlavních hrozeb je zajisté závislost společnosti na prodeji produktů firmy Microsoft (tržby z prodeje produktů Microsoft činí drtivou většinu příjmů společnosti). Z tohoto důvodu je společnost X silně ovlivňována obchodní politikou této společnosti, která se začíná ubírat směrem nových moderních technologií a ERP systémy se ocitají na okraji jejich zájmů. S tímto problémem souvisí i další hrozby, kterými jsou nedostatečné a pomalé reflektování změn na trhu, problematické prosazování změn ve firmě, bez ohledu na to, zda se týkají produktového portfolia či obchodní strategie. Všechny tyto skutečnosti mohou mít a bohužel i mají za následek zaostávání za konkurencí. 4.3 Finanční analýza společnosti X 4.3.1 Analýza absolutních ukazatelů 4.3.1.1 Analýza majetkové struktury společnosti X Tabulka 18 Analýza aktiv společnosti X Položky Údaje v tis. Kč a v % 2009/2010 % podíl 2010/2011 % podíl 2011/2012 % podíl Aktiva celkem 40622 100,00 53240 100,00 55736 100,00 Dl.majetek 8892 21,89 20916 39,29 20594 36,95 Dl. nehmotný majetek 375 0,92 355 0,67 484 0,87 Dl. hmotný majetek 2789 6,87 2710 5,09 2050 3,68 Dl. finanční majetek 5728 14,10 17851 33,53 18060 32,40 Oběžná aktiva 27853 68,57 26781 50,30 26997 48,44 Zásoby 1972 4,85 835 1,57 1431 2,57 Pohledávky 12542 30,87 15321 28,78 21473 38,53 - dlouhodobé 153 0,38 88 0,17 68 0,12 - krátkodobé 12389 30,50 15233 28,61 20766 37,26 Krátkodobý finanční majetek 13339 32,84 10625 19,96 4093 7,34 Časové rozlišení 3 877 9,54 5 543 10,41 8 145 14,61 Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování 50

Hodnota celkových aktiv společnosti se ve sledovaném období každoročně zvyšovala, v období 2010/2011 to bylo dokonce o více jak 31% (o 12 618 tis. Kč). V následujícím roce již růst nebyl tak výrazný (necelých 5%). V celém sledovaném období se postupně snižoval poměr oběžných aktiv na celkových aktivech (ze 68,57% v období 2009/2010 na 48,74% v období 2011/2012). Poměr dlouhodobého majetku nejdříve rostl (39,29% v období 2010/2011 oproti minulému období) a pak mírně klesl (36,95% v období 2011/2012). Naopak po celou dobu rostl podíl příjmů příštích období (z 9,54% v prvním sledovaném období na 14,61% v období 2011/2012). Skokový růst celkových aktiv v období 2010/2011 byl dán především výrazným nárůstem hodnoty dlouhodobého finančního majetku (z 5 728 tis. Kč v období 2009/2010 na 17 851 tis. Kč v tomto období). V období 2009/2010 byl podíl dlouhodobého finančního majetku na celkovém dlouhodobém majetku společnosti 64%, v období 2010/2011 to bylo 84% a v období 2011/2012 dokonce 87%. V období 2009/2010 byl dlouhodobý finanční majetek z 26% tvořen podíly v ovládaných a řízených osobách (1 484 tis. Kč) a z 70% půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem (4 044 tis. Kč), zbývající 4% byl jiný dlouhodobý finanční majetek (200 tis. Kč). V období 2010/2011 tvořily podíly v ovládaných a řízených osobách 21% (3 728 tis. Kč) celkové hodnoty dlouhodobého finančního majetku a půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem 78% (13 923 tis. Kč). Hodnota jiného dlouhodobého finančního majetku zůstala stejná, jako v předešlém období. V období 2011/2012 došlo k významné změně struktury dlouhodobého finančního majetku. Jeho celková hodnota sice mírně vzrostla, ale podíly v ovládaných a řízených osobách činily pouze 14% (2 457 tis. Kč) 66 a půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem 32% (5 845 tis. Kč). Výrazně totiž stoupla hodnota jiného dlouhodobého finančního majetku, která v tomto období činila 54% (9 758 tis. Kč). Ostatní složky dlouhodobého majetku neměly na změnu celkových aktiv podstatný vliv. Hodnota dlouhodobého nehmotného majetku v období 2010/2011 oproti předcházejícímu období poklesla o 6 % (z 375 tis. Kč na 355 tis. Kč), v následujícím období však o 36% vzrostla (484 tis. Kč). Hodnota dlouhodobého hmotného majetku v celém sledovaném období klesala (z 2 789 tis. Kč v období 2009/20010 na 2 050 tis. Kč v období 2011/2012). Hodnota oběžných aktiv společnosti se ve sledovaném období příliš neměnila, měnil se však jejich podíl na celkových aktivech (68,57% v období 2009/2010; 50,30% v období 2010/2011 a 48,74 % v období 2011/2012) a jejich struktura. V období 2009/2010 byla oběžná aktiva tvořena z 44,5% krátkodobými pohledávkami (12 389 tis. Kč) a z 48% krátkodobým finančním majetkem. Zbývajícími složkami byly 66 V tomto období se snížil podíl společnosti X ve společnosti Xy s.r.o. ze 100% na 24%. 51

zásoby (7% - 1 972 tis. Kč) a dlouhodobé pohledávky (0,5% - 153 tis. Kč). V období 2010/2011 vzrostl poměr krátkodobých pohledávek k celkovým oběžným aktivům na téměř 57%, naopak podíl krátkodobého finančního majetku na celkových oběžných aktivech klesl na necelých 40%. Stejně tak klesl i podíl zásob (3% - 835 tis. Kč) a dlouhodobých pohledávek (0,3% - 88 tis. Kč). V posledním sledovaném období ještě výrazněji vzrostl poměr krátkodobých pohledávek k celkovým oběžným aktivům na téměř 77%, podíl krátkodobého finančního majetku činil pouze 15% (4 093 tis. Kč). Podíl zásob vzrostl na 5% (1 431 tis. Kč). Hodnota dlouhodobých pohledávek opět klesala (0,25% - 68 tis. Kč). 4.3.1.2 Analýza finanční struktury společnosti X Tabulka 19 Analýza pasiv společnosti X Položky Údaje v tis. Kč a v % 2009/2010 % podíl 2010/2011 % podíl 2011/2012 % podíl Pasiva celkem 40622 100,00 53240 100,00 55736 100,00 Vlastní kapitál 15241 37,52 23823 44,75 22860 41,01 Základní kapitál 11706 28,82 13283 24,95 13283 23,83 Fondy ze zisku 0 0,00 0 0,00 0 0,00 Kapitálové fondy 265 0,65 933 1,75-187 -0,34 Nerozdělený HV z min. let 2330 5,74 2564 4,82 8584 15,40 HV běžného období 293 0,72 6337 11,90 157 0,28 Cizí kapitál 17206 42,36 15801 29,68 18361 32,94 Dlouhodobé závazky 69 0,17 133 0,25 117 0,21 Krátkodobé závazky 17197 42,33 15668 29,43 17977 32,25 Bankovní úvěry 0 0,00 0 0,00 268 0,48 - dlouhodobé 0 0,00 0 0,00 268 0,48 - krátkodobé 0 0,00 0 0,00 0 0,00 Ostatní pasiva 8 175 20,12 13 616 25,57 14 515 26,04 Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování V období 2009/2010 měl nejvyšší podíl na celkových pasivech cizí kapitál (42,36% - 17 206 tis. Kč). Vlastní kapitál tvořil 37,52% hodnoty celkových pasiv (15 241 tis. Kč). Zbývajících 20,12% představovaly výnosy příštích období (8 175 tis. Kč). V období 2010/2011 podíl cizího kapitálu klesl na necelých 30% (15 801 tis Kč), naopak podíly vlastního kapitálu a výnosů příštích období rostly (na 44,75% - 23 823 tis. Kč, resp. na 25,57% - 13 616 tis. Kč). V posledním sledovaném období podíl cizího kapitálu opět mírně vzrostl (na 32,94% - 18 361 tis. Kč). Naopak se mírně snížila hodnota vlastního kapitálu (na 41,01% - 22 860 tis. Kč). Výnosy příštích období představovaly 26,04% hodnoty celkových pasiv (14 515 tis. Kč). V období 2010/2011 došlo k navýšení základního kapitálu o 13,5% oproti předcházejícímu období (z 11 706 tis. Kč na 13 283 tis. Kč). Ve stejném období však zároveň došlo k navýšení vlastního kapitálu o 56% (z 15 241 tis. Kč na 23 823 tis. Kč), což ukazuje, že společnost byla zisková. V následujícím období se hodnota základního kapitálu neměnila. Hodnota vlastního kapitálu mírně poklesla (na 22 860 tis. Kč), společnost však i přesto dosáhla zisku. 52

Z analýzy pasiv vyplývá, že společnost není závislá na cizích zdrojích. Pouze v posledním ze sledovaných období čerpala bankovní úvěr, který však činil pouze 1,5% (268 tis Kč) z celkového cizího kapitálu. Hlavní složku cizího kapitálu po celou sledovanou dobu tvořily krátkodobé závazky. Společnost sice měla i dlouhodobé závazky, jejich podíl na celkovém cizím kapitálu však v žádném sledovaném období nepřesáhl 1%. Další důležitou informací, kterou lze z analýzy vyčíst je, že si společnost ponechává své zisky na další rozvoj. 4.3.1.3 Analýza výnosů a nákladů společnosti X Tabulka 20 Analýza výnosů a nákladů společnosti X Položky Údaje v tis. Kč a v % 2009/2010 % podíl 2010/2011 % podíl 2011/2012 % podíl VÝNOSY 74356 100,00 75380 100,00 71475 100,00 Tržby za prodej zboží 15647 21,04 14989 19,88 12074 16,89 Tržby za prodej vl. výr. a sl. 57905 77,88 59058 78,35 56865 79,56 -Změna stavu zásob -3297-4,43-1423 -1,89 632 0,88 -Aktivace -292-0,39-49 -0,07-52 -0,07 Tržby z prodeje dl. majetku 243 0,33 242 0,32 379 0,53 Výnosové úroky 31 0,04 478 0,63 796 1,11 Ostatní výnosy 4119 5,54 2085 2,77 781 1,09 NÁKLADY 73918 100,00 67452 100,00 70658 100,00 Náklady vynaložené na pr. zboží 11619 15,72 10132 15,02 8831 12,50 Výkonová spotřeba 33675 45,56 39614 58,73 46902 66,38 Osobní náklady 21036 28,46 13662 20,25 12177 17,23 Odpisy dl. hm. a nhm. majetku 2511 3,40 1408 2,09 1673 2,37 Změna stavu rezerv a OP -23-0,03-23 -0,03-160 -0,23 Nákladové úroky 228 0,31 11 0,02 31 0,04 Ostatní náklady 4 872 6,59 2 648 3,93 1 204 1,70 Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování Z analýzy výnosů a nákladů vyplývá, že výnosy společnosti nejprve mírně vzrostly (o 1,4% oproti období 2009/2010), ale v následujícím období o více jak 5% poklesly. Největší podíl na výnosech mají tržby za prodej vlastních výrobků a služeb, což zcela koresponduje se zaměřením firmy. Podíl těchto tržeb na celkových výnosech se v celém sledovaném období zvyšoval, protože však v posledním období výnosy klesly, klesla i hodnota tržeb. Po celou dobu mírně klesal podíl tržeb za zboží na celkových výnosech (z 21,04% v období 2009/2010 na 16,89% v období 2011/2012). Náklady společnosti nejprve klesaly, v období 2011/2012 opět vzrostly. Přesto však vždy byla jejich hodnota nižší než výnosy. Nejvyšší podíl na celkových nákladech měla výkonová spotřeba, která zahrnovala platby za všechny služby, včetně energií a plateb dodavatelům licencovaných produktů (především společnosti Microsoft) a plateb externím spolupracovníkům. Hodnota této nákladové položky ve sledovaném období výrazně vzrostla). V období 2009/2010 tvořila 45,56% (33 675 tis. Kč) celkových nákladů, v následujícím období 58,73% (39 614 tis. Kč) a v období 2011/2012 dokonce 66,38% celkových nákladů (46 902 tis. Kč). 53

Další významnou položkou nákladů byly mzdové náklady. Jejich hodnota po celou dobu klesala. Hlavním důvodem byla hospodářská krize, která se ve společnosti projevila s téměř ročním zpožděním oproti průmyslovým podnikům. V prvním sledovaném období tvořily osobní náklady více jak 28% celkových nákladů (21 036 tis. Kč). Během tohoto období ve firmě proběhla restrukturalizace a byla propuštěna téměř třetina zaměstnanců (jejich počet klesl z 30 na 21 osob). Zbývajícím zaměstnancům byly navíc plošně sníženy platy. Tyto opatření se projevily v následujícím období poklesem osobních nákladů o 35% oproti období 2009/2010 (20,25 % celkových nákladů 13 662 tis. Kč). Klesající trend pokračoval i v období 2011/2012, kdy osobní náklady tvořily 17,23 % celkových nákladů (12 177 tis. Kč). V této době společnost již nepropouštěla, naopak počet zaměstnanců stoupl na 23 osob, změnila však strukturu zaměstnaných osob a začala využívat více služeb externích spolupracovníků, jak je vidět i na výrazně vyšší výkonové spotřebě. 4.3.1.4 Analýza vývoje výsledku hospodaření společnosti X Tabulka 21 Hospodářské výsledky společnosti X (údaje v tis. Kč) 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Provozní výsledek hospodaření 478 7745-314 Finanční výsledek hospodaření -162 29 455 Mimořádný výsledek hosp. 0 0 0 Výsledek hosp. před zdaněním 316 7774 175 Výsledek hosp. za účetní období 283 6 337 157 Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování Z analýzy hospodářských výsledků vyplývá, že i když společnost v celém sledovaném období dosahuje kladného výsledku hospodaření, došlo v posledním sledovaném období k výraznému poklesu. V předchozím období (2010/2011) společnost dosáhla provozního výsledku ve výši 7 745 tis. Kč, ale v tomto období byla hodnota provozního výsledku dokonce záporná. To že nakonec nebyl záporný i celkový výsledek hospodaření bylo způsobeno kladným finančním výsledkem hospodaření v daném období, kterého společnost X dosáhla především prodejem 76% svého podílu ve společnosti Xy s.r.o. 4.3.2 Analýza poměrových ukazatelů 4.3.2.1 Analýza zadluženosti společnosti X Tabulka 22 Zadluženost společnosti X Zadluženost společnosti X 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Celková zadluženost 42,36% 29,68% 32,94% Míra zadluženosti 1,13 0,66 0,80 Krytí dl. majetku vlastním kap. 1,71 1,14 1,11 Krytí dl. majetku dlouhodob. zdroji 1,72 1,15 1,13 Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování Hodnoty ukazatele celkové zadluženosti Společnost X se pohybují na dolní hranici doporučených hodnot, mohu proto říci, že společnost vykazuje poměrně nízkou zadluženost 54

(doporučené hodnoty se pohybují v rozmezí 30-60%). Tento fakt potvrzuje i ukazatel míry zadluženosti, který byl vyšší než 1 pouze v prvním období (konkrétně 1,13), což svědčí o tom, že hodnota cizích zdrojů byla vyšší než hodnota vlastních zdrojů. V tomto případě není znepokojivá ani tak vlastní výše ukazatele jako spíš struktura cizích zdrojů. Většinu cizích zdrojů totiž tvořily krátkodobé závazky, které jsou pro společnost rizikovější. V obou zbývajících obdobích již hodnota vlastních zdrojů výrazně převyšovala cizí zdroje a míra zadluženosti pak byla menší než 1. Dalším ukazatelem zadluženosti je ukazatel krytí dlouhodobého majetku vlastním kapitálem. Protože je hodnota tohoto ukazatele ve všech období vyšší než 1, usuzuji, že společnost X kryje oběžná aktiva vlastním dlouhodobým kapitálem a upřednostňuje tak svou finanční stabilitu před výnosem. Posledním použitým ukazatelem zadluženosti je ukazatel krytí dlouhodobého majetku dlouhodobými zdroji. Tento ukazatel vychází ze zlatého pravidla financování, které říká, že dlouhodobý majetek by měl být kryt dlouhodobými zdroji. V ideálním případě by se tento ukazatel měl rovnat jedné. Ve společnosti X byla jeho hodnota po celou sledovanou dobu vyšší než jedna. V období 2009/2010 to bylo dokonce 1,72. Z této hodnoty lze vyčíst, že společnost byla stabilní a upřednostňovala konzervativní strategii financování, která je sice bezpečná, ale dražší. V následujících letech hodnota ukazatele klesla a pohybovala se mírně nad hodnotou jedna. Společnost zaujala neutrální strategii financování. 67 4.3.2.2 Analýza likvidity společnosti X Tabulka 23 Likvidita společnosti X Likvidita společnosti X 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Běžná likvidita ( 3. stupně) 1,62 1,71 1,50 Pohotová likvidita (2. stupně) 1,50 1,65 1,42 Okamžitá likvidita (hotovostní, 1. stupně) 0,78 0,68 0,23 Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování U ukazatelů likvidity jsou obecně stanovené intervaly, kterých by měly firmy dosahovat. U běžné likvidity, která udává, kolikrát pokryjí oběžná aktiv krátkodobé cizí zdroje společnosti, se tato hodnota pohybuje v rozmezí 1,5 2,5. Hodnota pohotové likvidity by se měla pohybovat v intervalu 1 1,5 a hodnota okamžité likvidity by měla nabývat hodnot v rozmezí 0,2 0,5. 68 67 PAVELKOVÁ, D., KNAPKOVÁ, A.: Finanční analýza Komplexní průvodce s příklady. Praha: Grada, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-3349-4. str. 87. 68 PAVELKOVÁ, D., KNAPKOVÁ, A.: Finanční analýza Komplexní průvodce s příklady. Praha: Grada, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-3349-4. str. 90-91. 55

Z tabulky vyplývá, že hodnoty ukazatele běžné likvidity společnosti X se pohybuje v rámci doporučených hodnot. U pohotové likvidity jsou doporučené hodnoty mírně překročeny ve druhém sledovaném období. Znamená to, že hodnota krátkodobých pohledávek a krátkodobého finančního majetku je vyšší než hodnota krátkodobých cizích zdrojů a společnost se nemusí prodávat své zásoby. Hodnoty okamžité likvidity v prvních dvou obdobích přesahovaly stanovený interval. Z toho lze vyvodit, že společnost nevyužívala své finanční prostředky zcela efektivně. 4.3.2.3 Analýza rentability společnosti X Tabulka 24 Rentabilita společnosti X Rentabilita společnosti X 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Rentabilita tržeb (ROS) 0,38% 8,53% 0,23% Rentabilita výnosů 0,42% 10,31% 0,24% Rentabilita celkového kapitálu (ROA) 0,78% 14,60% 0,31% Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) 0,97% 19,62% 0,42% Zdroj: Výroční zprávy společnosti X, vlastní zpracování Rentabilita měří, zda je společnost schopna dosahovat zisku prostřednictvím investovaného kapitálu. Z analýzy rentability společnosti X vyplývá, že firma v tomto ohledu byla úspěšná jen v období 2010/2011. Jelikož z tabulky je vidět, že období 2010/2011 bylo velmi výjimečné, porovnala jsem mezi sebou období 2009/2010 a 2011/2012. Hodnoty všech ukazatelů byly v posledním sledovaném období ještě nižší, než v období 2009/2010. Společnost měla velmi nízkou hodnotu ziskové marže. Stejně tak poklesla i hodnota ukazatele ROA, což vypovídá o nedostatečném využívání celkových aktiv. Výrazného pokles lze sledovat i u ukazatele rentability výnosů a ukazatele ROE. Odvažuji se říci, že společnost X dle této analýzy nebyla pro svoje vlastníky úspěšnou investicí. 4.3.2.4 Analýza obratovosti společnosti X Tabulka 25 Obratovost společnosti X Obratovost společnosti X 2009/2010 2010/2011 2011/2012 Obrat celkových aktiv z tržeb 1,82 1,40 1,24 Obrat celkových aktiv z výnosů 1,83 1,42 1,28 Doba obratu celkových aktiv (dny) 653,99 502,33 444,96 Doba obratu pohledávek (dny) 61,18 74,24 112,21 Doba obratu závazků (dny) 83,89 75,93 93,94 Obratovost pohledávek 5,88 4,85 3,21 Obratovost závazků 4,29 4,74 3,83 Zdroj: Výroční zprávy firmy X, vlastní zpracování 56

Poslední poměrový ukazatel se zaměřuje na řízení aktiv společnosti X. Jelikož byl ve všech obdobích obrat celkových aktiv z tržeb vyšší než jedna, lze říct, že společnost nakládala s aktivy efektivně. Přesnější vypovídající hodnotu má však výsledek ukazatele doby obratu celkových aktiv ve dnech. Doporučovaná doba je kratší než 360 dní. Společnost X dosahovala nejlepších výsledků ve třetím období, přesto však byla doba obratu výrazně delší než doporučená. Postupně se zvyšovala i doba potřebná k obratu pohledávek, v období 2011/2012 byla dokonce delší než doba obratu závazků. 4.3.3 Shrnutí výsledků finanční analýzy Společnost X ve všech sledovaných obdobích zvýšila hodnotu svých aktiv. Jejich růst byl způsoben především výrazným nárůstem hodnoty dlouhodobého finančního majetku v druhém období, protože hodnota oběžných aktiv se příliš neměnila a jejich poměr na celkových aktivech společnosti dokonce klesal. Z analýzy finanční struktury společnosti vyplynulo, že od druhého období byly vlastní zdroje společnosti X vyšší než cizí zdroje. Společnost X tak nebyla závislá na cizích zdrojích. Za celou sledovanou dobu čerpala pouze jeden bankovní úvěr ve výši 268 tis. Kč. Dalším důležitým faktem je skutečnost, že společnost nerozděluje svoje zisky a ponechává je na další rozvoj. Hlavní podíl na výnosech společnosti X mají tržby za prodej vlastních výrobků a služeb. Podíl těchto tržeb na celkových výnosech se v celém sledovaném období zvyšoval, protože však v posledním období výnosy klesly, klesla i hodnota tržeb. Výnosy ve všech obdobích převyšovaly náklady. Nejvyšší podíl na celkových nákladech měla výkonová spotřeba, která zahrnovala platby za všechny služby, včetně energií a plateb dodavatelům licencovaných produktů (především společnosti Microsoft) a plateb externím spolupracovníkům. Hodnota této nákladové položky ve sledovaném období výrazně vzrostla. Společnost X byla v rámci hospodářské krize nucena propustit část svých zaměstnanců, což sice vedlo k poklesu osobních nákladů, ale aby byla schopna dál provozovat svou činnost, začala využívat více služeb externích spolupracovníků, což se projevilo právě nárůstem výkonové spotřeby. Ve všech sledovaných obdobích společnost vykazovala kladný výsledek hospodaření, v období 2011/2012 to však bylo jen díky kladnému finančnímu výsledku hospodaření, kterého společnost dosáhla prodejem 76% svého podílu ve společnosti Xy s.r.o. Jinak by výsledek hospodaření byl záporný. Z analýzy ukazatelů zadluženosti vyplývá, že společnost vykazuje nízkou zadluženost. V posledních dvou obdobích byla hodnota vlastních zdrojů společnosti vyšší než hodnota cizích zdrojů. Protože společnost upřednostňuje finanční stabilitu před výnosem, používá ke krytí oběžných aktiv vlastní dlouhodobý kapitál. Společnost se řídí dle zlatého pravidla financování a kryje svůj dlouhodobý majetek dlouhodobými zdroji. 57

V oblasti likvidity se společnost většinou pohybovala v rámci doporučených hodnot. Pouze u okamžité likvidity v prvních dvou obdobích byly hodnoty vyšší. Lze proto předpokládat, že společnost mohla své prostředky využívat lépe. Co se týká analýzy řízení aktiv společnosti, jako problematickou bych viděla především velmi dlouhou dobu potřebnou k obratu celkových aktiv z tržeb. A dále také dobu nutnou k obratu závazku, která byla v posledním sledovaném období nižší než doba obratu pohledávek. Společnost tak byla nucena své faktury hradit dříve, než dostala zaplaceno od svých odběratelů. Výše popsané skutečnosti se naplno projevily v analýze rentability společnosti X. Když pominu výjimečné výsledky z období 2010/2011, uvedené výsledky svědčí o velmi nízké ziskové marži a ne zcela efektivním využíváním celkových aktiv. Při zkoumání výsledků finanční analýzy je nutné mít na zřeteli, že tato analýza není schopna postihnout všechny skutečnosti. Výše uvedené výsledky byly výrazně ovlivněny rozhodnutím vlastníků společnosti co nejvíce pomoci rozvoji a upevnění tržního postavení dceřiných společnosti a to i za cenu horších ekonomických výsledků mateřské společnosti. 58

4.4 Tvorba konceptu BSC Hlavním důvodem, proč chce společnost X kromě celkového zhodnocení ekonomické výkonnosti podniku zavést koncept BSC, je jeho využití jako nástroje, který slouží k řízení vytyčené strategie. Společnost doufá, že se jí podaří díky tomuto konceptu danou strategii implementovat a naplňovat. Správně fungující BSC je schopen poskytovat zpětnou vazbu plnění strategie. Zpětná vazba bude zajištěna pomocí stanovení vhodných cílů a k nim přiřazených měřítek v rámci jednotlivých perspektiv. Stanovení konkrétních strategických cílů v jednotlivých perspektivách by mělo společnosti umožnit soustředit se pouze na cíle, které povedou k naplňování její strategie, a nebude zbytečně plýtvat silami na méně důležité cíle. V rámci implementace BSC bude vytvořena strategická mapa, z které vyplynou nejdůležitější strategické cíle a jejich vzájemné vztahy. Strategická mapa bude zároveň sloužit jako přehledný zdroj informací pro zaměstnance podniku, protože správné pochopení strategie je klíčovou podmínkou pro její úspěšné plnění. Společnost tedy od konceptu BSC očekává především to, že ji umožní ubírat se v jejím podnikání správným směrem, a to co nejpřímější cestou bez zbytečných nákladů a komplikaci. Aby mohl být koncept BSC správně implementován a aby byl pro firmu přínosem, musí společnost splňovat určité podmínky. Především se musí jednat o stabilní společnost, která je schopná definovat svou strategii. I když výsledky finanční analýzy nejsou nejlepší, lze říci, že společnost X je dostatečně stabilní, a je proto vhodným adeptem pro implementace BSC. V rámci implementace BSC se předpokládá, že firma přejde na strategický systém řízení. Aby mohla být metoda aplikována, je nutné využít a provázat poznatky a údaje z manažerské účetnicí a controllingu. Jak již bylo v této práci řečeno, základem konceptu BSC je stanovení strategického cíle či cílů, které by měly být používáním tohoto konceptu dosaženy. K tomu, aby vedení společnosti stanovilo skutečně ten správný strategický cíl, potažmo cíle, je nutné, aby našlo odpověď na tři základní otázky: 69 1. Které cíle jsou pro strategii skutečně významné? 2. Jaká měřítka jsou vhodná na jejich měření? 3. Jakým způsobem dané akce naplánovat, prosadit a následně kontrolovat? Odpověď na ně jsme ve společnosti hledali především za použití brainstormingu členů managementu a vedoucích pracovníků jednotlivých oddělení. Jako výchozí zdroj informací byly použity poznatky z finanční analýzy, SWOT analýzy a Porterova modelu. 69 HORVÁTH& PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting. 2002. 386s. ISBN 80-7259-018-9 59

4.4.1 Ujasnění strategie společnosti X Celkovou strategií společnosti je dlouhodobé zvyšování její hodnoty, upevnění a udržení pozice na trhu ERP systémů, obsazení nových trhů a rozvoj podnikání na zahraničních trzích. Jako hlavní dlouhodobý strategický cíl si společnost stanovila zvyšování hodnoty podniku, měřené pomocí ukazatele EVA. Společnost patří počtem zaměstnanců spíše k menším podnikům. Z tohoto důvodu se v rámci zachování konkurenceschopnosti na trhu musí snažit udržovat a pokud možno snižovat své náklady. Cílem proto tedy bude zefektivnit procesy uvnitř společnosti tak, aby změny vedly k úspoře nákladů, ale neměli negativní vliv na hlavní operační činnost společnosti a její zákazníky. V rámci jednotlivých perspektiv jsme ve spolupráci se zaměstnanci společnosti stanovili vždy několik variant cílů, z nichž jsme na základě jejich významnosti a možnosti realizace vybrali skupinu strategických cílů, jejichž plnění by mělo vést k dosažení hlavního strategického cíle vize, kterou je zvýšení hodnoty společnosti. Vybrané cíle jsou uvedených v tabulce č. 26. Tabulka 26 Přehled strategických cílů společnosti PERPEKTIVA STRATEGICKÝ CÍL Dlouhodobé zvyšování hodnoty společnosti Finanční perspektiva Růst tržeb podniku Racionalizace nákladů společnosti Udržení klíčových zákazníků Zákaznická perspektiva Zlepšování péče o zákazníka Vytvoření optimálního portfolia produktů Zvýšení úspěšnosti prodeje nových produktů Perspektiva interních procesů Zvyšování orientace na zákazníka Snižování chybovosti v rámci dodávek Zvyšování kvalifikace a rozvoj stávajících zaměstnanců Perspektiva učení se a růstu Zajištění dostatečného počtu kvalifikovaných obchodníků Motivace a odměňování zaměstnanců Zdroj: Vlastní zpracování 60

4.4.2 Vztahy příčin a následků - strategická mapa Z uvedených strategických cílů jsem sestavila strategickou mapu, která kromě uvedených cílů znázorňuje i vztahy příčina a následků mezi jednotlivými perspektivami. Při sestavování strategické mapy jsem pro odvození řetězců příčina následků použila variantu odvození na základě strategických cílů perspektivy učení se a růstu, při které se strategické cíle vzájemně propojují zdola nahoru (bottom-up). 70 Obrázek 6 Strategická mapa společnosti X Zdroj: Vlastní zpracování 70 HORVÁTH,P. & PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting. 2002. 386s. ISBN 80-7259-018-9, str. 164 61