Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci
OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených... 3 3. Cílené nasazování pracovníků a úspěšné delegování úkolů... 4 4. Spravedlivé a motivační hodnocení pracovníků... 5 5. Individuální rozvoj pracovníků... 5 ZÁVĚR... 5 SEZNAM LITERATURY... 6 2
ÚVOD Skutečností je, že úspěšné vedení pracovníků je ústřední otázkou firemního úspěchu, a tedy i rozvoje kariéry. Autoři této knihy se zaměřují na nejdůležitější kompetence vedení, které jsou podle nejrozsáhlejší studie na toto téma hodnoceny jako rozhodující pro dosažení úspěchu. Konkrétně je to: výběr pracovníků, jasné formulování očekávaných výkonů, motivování pracovníků a rozvoj pracovníků. Vychází přitom ze zkušeností z několika stovek tréninků, koučinků a analýz potenciálu vedoucích pracovníků z různých oborů. Z toho důvodu se všechny čtyři kompetence odrážejí ve čtyřech kapitolách této knihy. Dle autorů je možné, na základě těchto kompetencí, se profesionálnímu vedení naučit. Tato kniha je dobrým pomocníkem jak se naučit a trénovat umění úspěšného vedení pracovníků. V závěru knihy autoři doporučují další publikace, které čtenáře vybaví odbornými znalostmi a pomohou rozvinout jeho dovednosti. 1. Výběr správných pracovníků Důležitým rozdílem mezi vedoucími pracovníky a podřízenými je, že vedoucí pracovníci nejsou hodnoceni pouze podle svých vlastních výkonů, ale vždy také podle výkonů svých podřízených. Když nový vedoucí přebírá hotový tým i s jeho pracovníky, jsou nejdůležitějšími faktory úspěchu řídící práce cílený personální rozvoj, motivace a vedení těchto pracovníků. Ale lidi dokážeme bohužel změnit méně, než bychom si přáli. Schopnost profesionálního výběru podřízených proto patří ke klíčovým schopnostem úspěšného vedoucího. Pokud se naskytne možnost vybrat si do svého týmu nové pracovníky, tak se jedná o důležité investiční rozhodnutí. Špatně vedené přijímací pohovory a následná personální rozhodnutí mohou snadno znamenat ztráty ve výši pěti až šestimístných částek. A to nejsou počítány škody, které s sebou pro podnik a kariéru vedoucího přináší např. nevhodně vybraný pracovník prodeje nebo nevhodně vybraný vedoucí pracovník obecně. Dnes je nejběžnějším způsobem výběru pracovníků pohovor, který se používá jak při vybírání externích uchazečů, tak i interních kandidátů. Schopnost dobře vést přijímací pohovor spočívá v získání co největšího počtu důležitých informací o uchazeči v co nejkratším čase. Při přijímacím pohovoru mluví uchazeči o své praxi a zkušenostech. Jde především o vyprávění minulých úspěchů. Při vedení pohovoru se musí vzít v úvahu některé okolnosti: - Specifické podmínky nebo osobnost. - Reprezentativnost. - Pravda. - Potenciál. [1] Dále je v této části knihy uvedeno několik příkladů a jsou zde také ukázány konkrétní úkoly i s jejich řešením. 2. Spolupráce a poslušnost podřízených Na motivaci pracovníků má velký vliv chování a výkon vedoucího pracovníka. Navíc mohou vedoucí podstatně přispět k tomu, aby své podřízené nedemotivovali. Mnoho firem posuzuje své vedoucí pracovníky podle toho, nakolik jsou schopni motivovat své podřízené k dobrým výkonům. Tato hodnocení se mohou realizovat např. ve formě každoročních 3
hodnotících pohovorů vedoucího pracovníka s jeho nadřízeným. Výsledky dotazování mají často také vliv na to, jak jsou vedoucí pracovníci hodnoceni. Nezávisle na tom, kdo nese v konečné fázi za motivaci pracovníků zodpovědnost, je jedním z hlavních manažerských úkolů najít odpověď na otázku: Jak dokázat, aby podřízení poslouchali? Pokud nebudou podřízení poslouchat, nemůže vedoucí vést. Jedním z klíčových faktorů toho, aby podřízení vedoucího pracovníka uznávali jako vedoucího, je motivace. Každý člověk má vnitřní pohnutku chopit se některých úkolů velmi aktivně a k jiným přistupovat liknavěji. Umění vedoucího pracovníka spočívá v tom, poznat motivaci svých podřízených. Příklady vnitřní hnací síly: - Seberealizace (např. naplnění daným úkolem); - Moc a vliv (např. vůči zákazníkům, pracovníkům nebo tématům); - Učení se (např. další vzdělávání); - Profesní hrdost (např. hrdost na vlastní pracovní výsledky); - Uznání a úcta (např. pochvala od nadřízených nebo status); - Vztah (např. příslušnost k týmu nebo oblíbenost); - Jistota (např. důvěra v zaměstnavatele); Každý pracovník má tedy svou vlastní motivaci. U jednotlivých lidí se liší pouze její míra. Mnoho lidí vnímá jako vysloveně motivující faktor práci v zajímavém týmu, která má velký vliv na to, zda chodí člověk rád do zaměstnání. Pokud spolupráce v týmu funguje, jsou lépe přijímány i nepříjemné úkoly. Pro mnoho pracovníků je navíc velmi důležité, aby měli dobrý vztah ke svému nadřízenému. Tento vztah na ně může mít také vysloveně motivační účinek. Existuje mnoho situací, ve kterých se nadřízení s motivací daleko nedostanou. Někdy nejsou pracovníci pro určitý úkol motivováni ani je motivovat nelze. Může to mít různé důvody. Je také dobré pracovníkovi připomenout i jeho povinnost. Vysvětlit přitom, že mezi jeho pracovní povinnosti patří bohužel i neatraktivní úkoly, a proto se jich musí chopit. Hierarchie se vyjadřuje tím, že vedoucí stojí nad rozhodnutím pracovníků a přebírá tím celkovou odpovědnost. Proto má jako vedoucí také disciplinární autoritu. [1] Následují příklady konkrétních situací, kde je ukázka toho a jak by je měl vedoucí s podřízenými řešit. 3. Cílené nasazování pracovníků a úspěšné delegování úkolů Úspěšní manažeři musí být schopni efektivně a cíleně vést pracovníky. V podstatě jde o to, aby své zdroje využívali co nejpromyšleněji a podle plánu dosahovali stanovených výsledků. Vedle mechanismů vedení definovaných v podniku, např. pracovních pokynů a pravidel, má vedoucí v zásadě možnost vést pracovníky buď prostřednictvím cílů, nebo příkazů. Efektivní vedení pracovníků umožňuje koncepce zvaná vedení prostřednictvím cílů (Management by Objectives MBO). Při vedení prostřednictvím cílů jde na rozdíl od vedení prostřednictvím příkazů o to, že se pracovníkům nepředepisuje, co mají přesně dělat, ale mluví se s nimi o výsledcích, kterých je třeba dosáhnout. Podstatným předpokladem úspěšného vedení prostřednictvím cílů je to, že si musíme uvědomovat, kde jsme a kam směřujeme. Jako pomůcka pro dobrou formulaci cílů se osvědčila tzv. koncepce SMART (S = specifický, M = měřitelný, A= ambiciózní (náročný), R = realistický, T = termínovaný). Velká část úspěchu manažerské práce závisí na tom, do jaké míry je manažer schopen delegovat úkoly na podřízené. Při přenášení 4
úkolů nejde pouze o to, aby se nadřízený zbavil nepříjemných úkolů, ale v rámci možností i o to, aby dal podřízeným šanci naučit se něco nového. [1] Kapitola obsahuje užitečné příklady různých situací se závěrečným řešením, jsou zde také uvedeny tipy pro rozvoj kariéry. 4. Spravedlivé a motivační hodnocení pracovníků Dosahovat co nejlepšího výsledku práce se stále menším počtem pracovníků patří mezi hlavní úkoly vedoucího. Jen minimální počet firem a vedoucích si může dovolit vyhledávat a zaměstnávat ideální pracovníky. Ve skutečnosti nezvládá každý zaměstnanec svěřené úkoly vždy perfektně. Úkolem je odhalit potenciál pracovníků a rozvíjet jej podle aktuálních požadavků. Základem je systematické hodnocení podřízených. Než se bude investovat do rozvoje pracovníka, je nutné přesně určit, jaké jsou jeho aktuální kompetence a jaká existuje potřeba zlepšení. Jen tak se bude zdroje využívat hospodárně. Základem profesionálního hodnocení pracovníka je dobrá příprava. [1] V knize je uvedeno jak např. připravit pracovníky na hodnotící rozhovory, jak je hodnotit spravedlivě a motivačně a jak zajistit trvalé výsledky z těchto hodnotících rozhovorů. Tyto situace jsou opět ukázány na konkrétním příkladu. 5. Individuální rozvoj pracovníků Základem úspěšné řídící práce je tým s dobrou kvalifikací. Když každý jednotlivý pracovník vyhoví požadavkům svého úkolu, může podávat dobré výkony také tým jako celek. Lidi, kteří mají přesně tu správnou kvalifikaci, lze na trhu práce nalézt obtížně nebo se jednoduše nehodí do mzdové struktury firmy. Personální rozvoj je proto velmi důležitý pro co nejlepší využití disponibilního potenciálu a zdrojů podřízených. Aby vedoucí s rostoucími nároky udržel krok a byl i v budoucnu včas připraven, je řešením cílený rozvoj personálu. Navíc možnost dalšího rozvoje a vzdělávání představuje zejména pro výkonné lidi dobrou pobídku. Rozvoj personálu přispívá k připoutání pracovníků s potenciálem k firmě. [1] ZÁVĚR Závěrem je třeba říci, že kniha Vedení lidí v praxi nabízí z mnoha možných postupů, modelů a nástrojů jen ty které jsou podle autorů nejúčinnější a zároveň co nejrychleji realizovatelné. Jde opravdu o praktickou tréninkovou příručku, s jejíž pomocí se vedoucí pracovníci budou moci individuálně rozvíjet zajímavým a všestranným způsobem. V knize je velmi přehledně v každé kapitole čtenář seznámen s určitým tématem, na základě kterého získá určité vědomosti, které mu mohou při práci vedoucího pomoci. Dále následují cvičení a tipy k jednotlivým tématům, na kterých si může otestovat a trénovat své kompetence vedení. Úkoly a testy v jednotlivých kapitolách zajisté pomohou, aby si čtenář ujasnil, jak na tom je, a procvičil se. Dle mého názoru je kniha velmi dobrým pomocníkem pro všechny vedoucí pracovníky, kteří chtějí dále rozvíjet svoji kariéru a dosáhnout úspěchu při samotné práci s lidmi. 5
SEZNAM LITERATURY [1] Faerber, Y.; Stöwe, Ch.: Vedení lidí v praxi Zlepšete své manažerské dovednosti; Grada Publishing, a.s.; 160 s.; Praha 2007, ISBN 978-80-247-2009-8 6