Ř ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ING.RUDOLF SALZBRUNN MGR.MARTIN POBOŘ IL

Ř ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ING.RUDOLF SALZBRUNN MGR.MARTIN POBOŘ IL OSTRAVA 2005

Název: Řízení lidských zdrojů Autor: Ing. Rudolf Salzbrunn, Mgr. Martin Pobořil Vydání: první, 2005 Počet stran: 176 Tisk: tiskárna UNION, Ostrava Vydala: Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě Michálkovická 1810/181 710 00 Ostrava Slezská Ostrava Za jazykovou a formální stránku díla odpovídá autor. Ing. Rudolf Salzbrunn, Mgr. Martin Pobořil Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě ISBN 80-86764-32-X

1 OBSAH PŘ EDMĚ TU Úvod... 3 1. Řízení lidských zdrojů... 5 2. Strategie řízení lidských zdrojů... 11 3. Strategie, struktura a organizační uspořádání... 17 4. Organizační kultura a řízení změn... 33 5. Plánování a stanovení cílů lidských zdrojů... 47 6. Vnější formování pracovní síly... 55 7. Vnitřní formování pracovní síly... 73 8. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců... 79 9. Role manažera při řízení lidských zdrojů... 91 10. Motivace pracovníků a řízení pracovního výkonu... 107 11. Odměňování pracovníků... 123 12. Zaměstnanecké vztahy... 135 13. Pracovní vztahy... 143 14. Byznys a etika... 153 15. Regionální politika lidských zdrojů... 161 Literatura... 171

2

Úvod 3 ÚVOD Funkcionalismus organizace je podmíněn shromážděním, propojením a vzájemným působením tří základních zdrojů materiálního (stroje a jiná zařízení, materiál, energie), finančního a lidského, při všesměrném průniku a působení informační technologie. Člověk a jeho tvůrčí potenciál předznamenává vůdčí postavení lidského zdroje a stává se jádrem a nejdůležitější oblastí celého řízení organizace. Základní podmínkou úspěšnosti podnikatelské činnosti je uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů jako největšího bohatství organizace, jejichž řízení rozhoduje o tom, do jaké míry organizace uspěje. S textem můžete pracovat jak samostatně, tak spolu s dalšími materiály a zdroji, podle vašich individuálních možností a potřeb. Při studiu pracujte vlastním tempem, časy uvedené u jednotlivých kapitol považujte za spíše orientační. Text obsahuje také korespondenční úkoly. V průvodci studiem tohoto předmětu najdete také instrukce, zda, a případně který z nich si vyberete ke zpracování. Přejeme Vám hodně úspěchů ve studiu i při Vaší práci. autoři

4 Řízení lidských zdrojů Po prostudování textu budete znát: problematiku spojenou se strategickým řízením lidských zdrojů; formulováním podnikové a podnikatelské strategie, organizačním uspořádáním; organizační kulturou a řízením změn; plánování a stanovení cílů lidských zdrojů; plánovacích činností personálních útvarů a konkrétních činností v oblasti lidských zdrojů; problematiku spojenou s vnějším a vnitřním formování pracovní síly (získávání a výběr pracovníků, personální marketing, flexibilitu v zaměstnání, vnitřní formování pracovní síly a rozvoj kariéry, orientaci, adaptaci, stabilizaci zaměstnanců aj.); Vzdělávání, motivaci a odměňování pracovníků; zaměstnanecké a pracovní vztahy; podnikatelskou etiku aj. Po prostudování textu budete schopni: ovládat principy a náležitosti spojené s řízením lidských zdrojů v organizaci; být schopni formulovat zásady personálních činností: plánování, personálního marketingu, motivace, hodnocení, odměňování; umět hodnotit pracovní a bezpečnostní rizika v návaznosti na cíle a strategii v oblasti zaměstnaneckých vztahů; vnímat a vyhodnocovat své podnikatelské aktivity propojenost zdrojů organizace, tj.: lidských, materiálních a finančních zdrojů. Prostudováním textu získáte: schopnost orientace v disciplinách předmětu Řízení lidských zdrojů v návaznosti na problematiku vlastní podnikatelské činnosti; v míře získaných znalostí tyto aplikovat v každodenní činnosti, např. při práci se zaměstnanci - jejich výběrem, přípravou, a plném využití pro splnění vlastního podnikatelského záměru; znalosti plnění legislativních povinností v oblasti pracovního práva, odměňování, bezpečnosti a ochrany zdraví zaměstnanců, aj. Čas potřebný k prostudování učiva předmětu: 30 + 15 hodin (teorie + řešení úloh)

1. Řízení lidských zdrojů 5 1. Ř ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V této kapitole se dozvíte: o významu a historickém vývoji řízení lidských zdrojů; o vlivech působících na řízení lidských zdrojů; o tlacích na změny v evropském řízení lidských zdrojů. Budete schopni: definovat a popsat podstatu a smysl řízení lidských zdrojů; vysvětlit komplexnost významu, vývoje a vlivů působících na řízení lidských zdrojů; vysvětlit nezastupitelnost procesu řízení lidských zdrojů. Klíčová slova této kapitoly: Lidské zdroje, význam, vlivy, vývoj lidských zdrojů. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 2 + 1 hodiny (teorie + řešení úloh) Význam řízení lidských zdrojů - První definice řízení lidských zdrojů (dále LZ) konstatují, že jeho úkolem je zabezpečit, aby lidé v organizaci - LZ - byly využívány způsobem přinášejícím zaměstnavateli co největší prospěch z jejich schopností a v návaznosti na to zaměstnanci dostali materiální i psychologickou odměnu za svou práci. - Význam řízení LZ tkví mimo jiné v řešení důsledků organizačních rozhodnutí pro produktivitu a podmínky, za nichž pracují zaměstnanci podniku. - Význam a hlavní účel řízení LZ je v realizaci potenciálu zaměstnanců a v konstataci skutečnosti, že zaměstnanci nepředstavují jen nutné výdaje a náklady v podnikání, ale jsou nejdůležitějším jměním, zdrojem konkurenční výhody, a tedy investicí produkující významnou přidanou hodnotu. Historický vývoj řízení LZ - Historické a kulturní kořeny řízení LZ mají důležitý vliv na myšlení. - Počátky vědomého řízení potřeb člověka nejsou "zmapovány". Snad již prvotní obyvatelé jeskyň se museli utkat s problémem, jak co nejlépe využít "pracovní síly". I Bible zachycuje problémy s výběrem a zaučením lidí, které musel řešit Mojžíš (Bible svatá, Exodus, verš 20-21).

6 Řízení lidských zdrojů - Etapy historického vývoje řízení LZ 1. etapa - začátek 20. století: mechanocentrický přístup Vychází z taylorismu, považuje člověka za součást technického systému a objekt technického řízení. Personální práce = personální administrativa. 2. etapa - začátek 30. let minulého století: sociocentrický přístup Vychází ze závěru vznikajícího učení o "lidských vztazích", kde pracovník je vnímán jako sociální element, který projevuje vlastní sociální potřeby. Personální práce = personální řízení (má však jen operativní charakter a orientuje se na vnitropodnikové vlivy). 3. etapa - 50. a 60. léta minulého století: antropocentrický přístup Vychází z poznatku, že člověk je vysoce organizované, tvořivé, pružné a nápadité "individuum", které v pracovním procesu projevuje individuální potřeby a zájmy, zejména potřebu uplatnění své kreativity a participace na organizování a řízení pracovního procesu v organizaci. Personální práce = řízení lidských zdrojů (i ze strategického hlediska a s orientací i na vnější vlivy formování a fungování podnikové pracovní síly). - Je nutno mít na zřeteli, že řízení lidských zdrojů jako disciplína vzkvétala v USA v době, kdy americké firmy čelily vážnému konkurenčnímu ohrožení ze strany Japonska a nově se industrializujících zemí; koncem 70. a počátkem 80. let minulého století stáli američtí manažeři před úkolem reorganizovat své podniky. Vlivy, působící na řízení LZ Vnější vlivy 1. technologické vlivy - technologické změny mění obsah práce, vytvářejí nové dovednosti, způsobují zastarávání některých povolání a nově určují, co se musí zaměstnanci učit a rozsah jejich školení; zavádění technologických změn se může v organizaci projevit jako náhlý náraz a způsobit vážné problémy. 2. ekonomické vlivy - podmínky na trhu výrobků a služeb (podmínky na trhu výrobků určují horní hranici mezd, protože vyjadřují solventnost zaměstnavatele; podmínky na trhu práce určují minimální mzdovou úroveň) - inflační tlaky (projevuje se zpravidla změnou cen, které se platí na zboží a služby. Bezprostředním následkem pro rozhodování o LZ je nutnost zahrnout zvýšení životních nákladů do mzdových a důchodových programů). 3. demografické změny - ovlivňují celkový stav pracovní síly, který má dále vliv na úroveň nabídky práce, se kterou se organizace setkává na trhu práce a která předurčuje její další rozhodování v oblasti LZ. Důležité segmenty demografické změny: - populace, pracovní síly, podíl práceschopného obyvatelstva, - populační změny - změny věkové struktury,

1. Řízení lidských zdrojů 7 - populační změny - imigrace - feminizace pracovní síly - kvalita pracovní síly 4. legislativní změny - zákony, nařízení a hospodářská politika; přímé účinky a dopady zákona a nařízení vlády na řízení LZ v organizacích v oblastech: - Obecné a mezinárodní pracovněprávní předpisy - Individuální pracovněprávní předpisy - Mzdové a platové předpisy - Kolektivní pracovní právo - Právní předpisy o zaměstnanosti - Právní předpisy sociálního, důchodového, nemocenského a zdravotního pojištění - Daňové právní předpisy Vnitřní vlivy Existuje řada výzkumných organizací, které sestavily z různých výchozích pozic a různě definovaných záměrů poměrně rozsáhlou řadu organizačních znaků, majících vztah a vliv na řízení LZ. S ohledem na své specifikum se zaměříme na následujících pět faktorů, které mají velký vliv na průběh pracovních procesů v organizaci a na řízení LZ. Finanční podmínky Podnikatelská strategie Technologie Podniková kultura a filozofie Styl řízení Finanční podmínky - tvorba zisku, od kterého v závislosti na finančním plánu (jehož neoddělitelnou součástí je široká personální politika) se odvíjí strukturalizace organizace, úroveň odbornosti (vzdělávání, rekvalifikace), odměňování. Technologie - "ohrožení" pracovní jistoty zaměstnanců zaváděním nových technologií; požadavek nových znalostí a dovedností, vyšší úroveň vzdělání; flexibilita zaměstnanců - obavy může tlumit vhodná participace zaměstnanců na rozhodování, která ovlivní strukturu práce s pozitivním vlivem na pružnost přizpůsobení se probíhajícím změnám. Řízení LZ v ČR Řízení LZ je (jak již bylo v předešlém textu uvedeno) nejen nový název, ale také nová koncepce "personalistiky", vyjadřující její nové postavení v systému řízení organizace. Je to zároveň oblast řízení, která na sebe v rozvinutých zemích (nevyjímaje ČR) upoutává stále výraznou pozornost. Personalistika v ČR během posledních desetiletí ztrácela kontakt s vývojem ve světě a došlo, bohužel, i k tomu, že bylo zapomenuto téměř vše, co v této oblasti existovalo v našich předních podnicích před válkou, kdy česká personalistika patřila ke světové špičce.

8 Řízení lidských zdrojů Nové tržní prostředí ČR po roce 1990 vytvořilo i potřebu nových metod a nového přístupu k řízení LZ, neboť právě v LZ, v racionálním hospodaření s nimi, v jejich formování a motivování či v péči o ně, je nutno nalézat klíč k prosperitě jednotlivých organizací i celé společnosti. Je bohužel dokladatelnou skutečností, že v podmínkách řady českých podniků je personální práce zpravidla nedoceňována a mnohdy se nachází stále ještě na vývojové úrovni pouhé personální administrativy. Úspěšné a prosperující podniky (mnohdy se zahraniční účastí) jsou charakteristické rovněž snahou o uplatňování prvků moderního pojetí řízení LZ. Nové zaměření, směr a náplň je poznamenán i v přípravě odborníků v oblasti studia personálního řízení a managementu na vysokých školách a univerzitách. Vznik široké řady studijních, poradenských a konzultačních organizací. Vznik nezávislých sdružení personalistů, sdružující právnické i fyzické osoby - Klub personalistů ČR (1991) - Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů (1993) Existence řady regionálních (většinou neoficiálních) uskupení vytvořených za účelem vzájemné výměny poznatků a zkušeností, s cílem nacházet optimální řešení společných věcných i metodických problémů řízení a rozvoje LZ. Vznik řady tiskových periodik z oblasti řízení LZ (např. PERSONÁL, HR forum, ZPRAVODAJ aj.) Tlaky na změny v evropském řízení LZ - co vyvolává a ovlivňuje změny v evropském řízení LZ - tlaky domácí a zahraniční konkurence, organizačních trendů, charakteristik pracovních sil a demografického vývoje či postojů lidí Domácí a mezinárodní konkurence - vzájemně soutěžící formy kapitalismu a cizí přímé investice v Evropě existují tři rozdílné přístupy: anglosaský, německý a francouzský systém na širší mezinárodní úrovni dochází ke konkurenci mezi západním přístupem a mezi přístupem Japonska, Koreje a ekonomik "čínského draka" tato konkurence působí na podniky zejména pomocí toku cizích přímých investic, fúzí a akvizic překračujících státní hranice - tlak na sociální náklady zaměstnávání lidí tlak na přímé mzdové a platové náklady tlak na sociální náklady spojené se zaměstnáváním lidí analýza poskytované dovolené, osobního volna, průměrná úroveň nemocnosti a absence a náklady na penzijní pojištění Organizační trendy - trend posledního desetiletí je úsilí podniků o snížení stavu pracovníků ("downsizing") a snížení počtu úrovní řízení ("delayering")

1. Řízení lidských zdrojů 9 - reinženýring podnikových procesů - řešení problému důsledků racionalizace, snižování stavu pracovníků a počtu úrovni řízení na chování zaměstnanců - devadesátá léta a přelom tisíciletí je poznamenán výhledem další ekonomické a organizační restrukturalizace, častějšího výskytu práce na zkrácený úvazek a dočasného zaměstnání a orientace na volné smluvní zajišťování "okrajové" práce Charakteristiky pracovních sil Abychom porozuměli charakteristikám pracovních sil, které se považují na důležité, je nutné si všimnout jak se práce přesouvá mezi jednotlivými zeměmi. Např. Philips Maďarsko, Polsko, Čína, Malajsko, ČR (výroba spotřební elektroniky do zemí s nízkou úrovní mezd) KLM programování) Malajsie a Thajsko (kontrahuje na pracovní síly náročné aspekty svého D. Reich v knize "The work of nations" definuje tři typy pracovních sil současného světa: (1) Rutinní výrobní služby - práce na montážních linkách a rutinní práce mistrů (2) Služby poskytované osobám - práce prodejců, kadeřníků, číšníků, uklizeček apod. (3) Matematicko-analytické služby - výzkumníci, vědci, inženýři, poradci, manažeři, architekti apod. Na významu nabývá sedm hlavních typů pružnosti: (1) NUMERICKÁ: personální administrativa - snaha o využití vnějších zdrojů práce (leasing, smluvní zajištění práce), a používání okrajových forem zaměstnávání (zkrácený úvazek, dočasné zaměstnávání). (2) FUNKČNÍ: kontrola, role a schopnosti zaměstnanců více dovedností, širší kvalifikace (3) FINANČNÍ: návaznost finančních nákladů na výkon organizace - odměňování podle výkonu, využití systému zaměstnaneckých výhod s výkonovými hledisky. (4) ČASOVÁ: pružná pracovní doba, roční smlouva na počet pracovních hodin. (5) GEOGRAFICKÁ: distanční nebo domácká práce, mobilní pracoviště. (6) ORGANIZAČNÍ: pružnost ve formě, účelu a struktuře organizace. (7) KONGNITIVNÍ: pružnost co do typů lidí, dovedností a postojů, které musí mít.

10 Řízení lidských zdrojů Tlaky vyplývající z demografického vývoje a postojů lidí První aspekt Měnící se demografický profil pracovní síly jako důsledek snižující se míry porodnosti - pracovní síly demograficky stárnou - problém míry hospodářského zatížení, zvyšuje se počet osob odkázaných na systémy sociálního zabezpečení - změna postojů zaměstnanců k zaměstnaneckým výhodám - vznik "války generací", tok financí na zaměstnávání mladých lidí nebo na zabezpečování důchodů starším Druhý aspekt Struktura pracovních sil a postojů. Zejména v Americe veliký problém. Podíl mužů "bílé" pleti v pracovních silách se snižuje, roste podíl "bílých" žen, Američanů "černé"pleti, pracovníků hispánského původu a přistěhovalců. Problémem pro americké manažery LZ se stává řízení "diverzity" (rozmanitosti) pracovních sil. Třetí aspekt Vývoj změny v očekávání a v hodnotách zaměstnanců - odlišný způsob vzájemného pohledu "mladých a starých" pracovníků. Starší pracovníci postrádají u pracovníků střední generace respekt, považují je za přímočaré až hrubé; mladé pracovníky považují za velmi netrpělivé a postrádající etiku. Pracovníci střední generace soudí o starších, že jsou příliš opatrní, konzervativní a svázaní mentalitou předpisů. O mladých se domnívají, že jsou sobečtí a že se snaží věci různě obejít. Mladí mají problémy s oběma skupinami. - porušení "psychologické" smlouvy mezi firmou a zaměstnanci Snížení stability pracovního života a stupně jistoty v zaměstnání; změna pravidel pro jmenování do funkcí; zvýšení zodpovědnosti a ručení za výkon; změna věkové zásluhovosti za individuální schopnost a důvěryhodnost Shrnutí kapitoly. Kapitola syntetizuje všechny náležitostí spojené se základy, principy, historii a přítomnosti ve vztahu k využití lidského potenciálu v rámci řízení lidských zdrojů. Korespondenční úkol. Na základě etap historického vývoje řízení lidských zdrojů v ČR zmapujte jednotlivá období vývoje a definujte jejich hlavní charakteristiky. Otázky: 1. Vysvětlete a zdůvodněte význam řízení lidských zdrojů (historie, vývoj, vlivy) 2. Popište řízení lidských zdrojů v ČR (příklady organizací s místní a republikovou působností)

2. Strategie řízení lidských zdrojů 11 2. STRATEGIE Ř ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V této kapitole se dozvíte: o teoriích strategického řízení lidských zdrojů (dále LZ); o východiscích a principech strategického řízení LZ; o problematice strategického řízení LZ: akvizice, fúze, společné podnikání; o významu lidského potenciálu. Budete schopni: vysvětlit teorie strategického řízení lidských zdrojů; uvést příklady akvizicí, fúzí a společných podnikání; zdůvodnit význam lidského potenciálů v podnikatelské sféře. Klíčová slova této kapitoly: Strategické řízení, akvizice, fúze, společné podnikání, lidský potenciál. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 2 + 1 hodiny (teorie + řešení úloh) Definice Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii 1. Strategický význam problematiky Důvody ke strategickému přístupu k řízení LZ lze shrnout takto: - poskytuje více možností k řešení organizačních problémů, - zajišťuje, že při stanovování cílů nebo zjišťování schopnosti organizace se rovným dílem přihlíží k jejím lidským, finančním a technologickým zdrojům, - vynucuje si explicitní zvážení schopnosti pracovníků, kteří tvoří a budou realizovat strategii, Strategické aspekty řízení LZ se zpravidla zaměřují na čtyři klíčové prvky: - využití plánování, 1 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů.základy moderní personalistiky, Management Press, Praha 2001, s. 24

12 Řízení lidských zdrojů - vytvoření jednotného přístupu k tvorbě a řízení personálních systémů založených na politice zaměstnanosti, strategii LZ a jasné podnikové "filozofii", - sladění činností řízení LZ s některými explicitními strategiemi, - pojetí lidí v organizaci jako strategického zdroje, který vytváří "konkurenční výhodu". Teorie strategického přizpůsobení a transformace chování - Podle modelu " kontingence" (možnosti, nahodilosti, nepředvídavosti) nebo "přizpůsobení" je nutno lidi řídit stejným způsobem, jako každý jiný "zdroj" organizace - pořídit levně, používat úsporně a tam, kde to má největší účinek rozvíjet je tak, aby přinášeli organizaci maximální příspěvek. - Každý systém řízení LZ musí být propojen s podnikovou strategií tak, aby se chování zaměstnanců "usměrnilo" k dominantní soustavě hodnot organizace nebo k její kultuře. - Úspěšné úsilí o strategičtější řízení LZ začíná identifikací strategických potřeb organizace, vyjádřených obvykle v podnikatelském záměru. - Strategické řízení LZ není specializovaná činnost, kterou provádí personální útvar - je to role liniových manažerů a na této úrovni musí být vytvořena a řízena. Teorie zájmových skupin Řízení LZ je definováno jako soubor manažerských rozhodnutí a činností ovlivňujících povahu vztahu mezi organizací a jejími zaměstnanci. Jsou rozeznávány čtyři oblasti politiky: 1. "toky lidských zdrojů" (všechny činnosti, jichž je zapotřebí k řízení pohybu lidí do organizace, v jejím rámci a nakonec směrem ven z organizace) 2. "systémy odměňování" (činnosti nutné k tomu, aby systém odměňování přilákal, udržel a motivoval zaměstnance) 3. "systémy práce" (definovat a navrhovat pracovní procesy způsobem, při kterém jsou lidé, informace, technologie a činnosti organizovány tak, aby se dosáhlo nejvhodnějších výsledků) 4. "vliv zaměstnanců" (řízení a delegování rozhodovací pravomoci, odpovědnosti a moci) Politické teorie a teorie procesu změny - Na strategii nelze pohlížet jako na hotový stanovený výstup, k němuž je možné snadno přizpůsobit řízení LZ. Je zcela možné, že změny ve struktuře, kultuře a jiných oblastech řízení LZ mohou předcházet strategické změny a tím ovlivní způsob, jak bude organizace nahlížet na svou strategii. - Na změnu v podniku se pohlíží jako na "nutnou podmínku" pro změnu ve strategii LZ. Tato změna se může uskutečnit formou akvizice, fúze, internacionalizace, zavedení nové technologie, nových výrobků nebo na základě nových požadavků zákazníků. - Transformace strategie LZ v organizaci je snáze proveditelná: v době krize, když se dobře identifikují nedostatky ve výkonu podniku, když má podnik charismatické vedení, když přesměrování strategie artikulují různorodé, inteligentní a aktivní vrcholové řídicí týmy.

2. Strategie řízení lidských zdrojů 13 Teorie založené na zdrojích organizace - Zaměření na hlediska, mentální mapy a dominantní logiku manažerů vytvářejících proces strategického řízení s příčinným projevem ve způsobu jakým řídí vnitřní podnikové zdroje, kvalifikaci a schopnosti. - Oblast učící se organizace - tj. schopnosti organizace učit se rychleji než její konkurence a schopnost rekonstruovat a přizpůsobovat dovednosti, strukturu a hodnoty organizace - propojuje oblast strategie LZ s konkurenční výhodou. - Organizace musí mít: schopnost identifikovat konkurenční síly působící v odvětví a porozumět jim, způsobilost mobilizovat a řídit zdroje nutné pro zvolenou strategickou reakci. - Lidské zdroje mohou organizaci přinést konkurenční výhodu při splnění čtyř podmínek, tj. jsou-li: 1. hodnotné, 2. vzácné, 3. nenapodobitelné, 4. nenahraditelné jinými. Problematika strategického řízení LZ: akvizice, fúze a společné podnikání (JOINT VENTURES) Strategický význam problematiky - Otázka přímých zahraničních investic a vlivu, které mohou mít fúze a akvizice nebo mezinárodní společné podnikání na řízení LZ je velmi významná. - Nadále probíhá proces globální průmyslové restrukturalizace, při které se mnoho organizací zbavuje aktiv v činnostech, které nejsou pro ně základní, aby si uvolnily kapitál pro oblasti, v nichž považují investice za užitečnější. - Vytváří se stav, kdy pomocí transferu nejlepší mezinárodní praxe a myšlenek týkající se řízení - se vytváří mezinárodní kultura řízení. - Stále existují skryté problémy řízení LZ spojené s mezinárodním společným podnikáním, fúzemi a akvizicemi. Nejdůležitější argumentace - Na přímé zahraniční investice můžeme pohlížet z různých úhlů - majoritní nebo minoritní vlastnictví akcií, investice na zelené louce, vytvoření společného podnikání nebo strategické aliance, nebo transfer kapitálu, dluhu nebo zisku z mateřské společnosti na pobočku - to vše jsou formy přímých zahraničních investic. - Nejčastější formou přímých zahraničních investic jsou vnitroregionální přeshraniční fúze dohodnuté (friendly) vynucené (unfriendly) 1. Kritickou otázkou při řízení mezinárodních joint ventures je udržet si kontrolu, zvládnout konflikty zájmu, dospět ke kompatibilním cílům a rozvíjet komplementární dovednosti.

14 Řízení lidských zdrojů Vliv fúzí a akvizicí - Fúze a akvizice mohou ovlivnit místní řízení LZ ve čtyřech hlavních směrech: 1. Způsobí změny v celkové úrovni zaměstnanosti, v její odvětvové struktuře a ve fungování místního trhu práce. 2. Vytvoří novou dynamiku pokud jde o sítě vztahů mezi podniky a kontakty, které probíhají, nové myšlenkové přístupy, které se formují, a nový kontext pro rozhodování v oblasti řízení LZ. 3. Ve stejném sektoru či odvětví lze pozorovat zřetelné rozdíly v povaze řízení LZ mezi podniky v domácím vlastnictví a podniky v zahraničním vlastnictví. 4. V průběhu samotného procesu fúze a integrace je třeba se zabývat specifickými problémy řízení LZ s tímto procesem souvisejícími. - Účinky na zaměstnanost: pozitivní - možnost dlouhodobého zvyšování zaměstnanosti na základě zlepšené úrovně globální konkurenceschopnosti negativní - v důsledku nové regionální koordinované strategie může docházet k rušení výrobních činností a k racionalizaci výrob Největší problémy spojené s fúzemi a akvizicemi se však v oblasti řízení LZ projevují v průběhu procesu integrace - mající tyto znaky: výskyt nesystematických zásahů do oblasti nákladů, snižování stavu pracovníků nebo jejich převádění na jinou práci či funkce výskyt škodlivých osobních střetů, problémy s vedením lidí, nedokonale promyšlené strategie rozvoje, špatně zformované kvalifikační struktury - Při zkoumání fúze a akvizice se jeví tři různé typy problémů řízení LZ: 1. Problémy před uskutečněním záměru 2. Problémy ihned po jeho uskutečnění 3. Problémy ve střednědobé perspektivě - Důležitost informací před uskutečněním záměru: zranitelnost cílové organizace pro případ ztráty klíčového personálu odhad nákladů spojených s propouštěním pro nadbytečnost v členění podle věku a délky zaměstnání hlavní komparativní ukazatelé pro oblast mzdových nákladů a úroveň produktivity celkový profil se obvykle konstruuje z výročních zpráv, analýz odvětví, zpráv poradenských firem apod. k poznání charakteristik kultury organizace často přispějí i systémy rozvoje manažerů a systémy odměňování - Ihned po převzetí vyvstanou čtyři hlavní problémy, s nimiž se musí řízení LZ zabývat: Syndrom fúze - zaměstnanci se cítí ohroženi (postavení, normy chování, zdroje podpory, normy pracovního výkonu); vznik úzkosti a obav z nejistoty zaměstnání, úrovně příjmu, snížení úrovně pravomoci, rozsahu a míry kontroly a dopadu na celý jejich život - předpoklad délky syndromu je dva roky. Racionalizace - neovlivňuje a nenapomáhá snížení účinku syndromu fúze.

2. Strategie řízení lidských zdrojů 15 Fluktuace vrcholového vedení - zásah nového vlastníka a dosazování nových lidí do řídicích funkcí; důsledek nespokojenosti vyšších manažerů s probíhajícím "kulturním zápolením". Význam lidského potenciálu Teoretický základ využití a kultivace lidského potenciálu v pracovních organizacích byl u nás položen v polovině osmdesátých let minulého století. Devadesátá léta jsou charakteristická přechodem ke komplexním přístupům a shromažďování poznatků o jednotlivých složkách lidského potenciálu. Šest "stavebních kamenů" lidského potenciálu (1) POTENCIÁL ZDRAVÍ - Představuje fyzickou a psychickou, biologicky a sociálně podmíněnou zdatnost a odolnost. - Zdatnost je komplex somatických a psychických funkčních dispozic člověka k aktivní existenci. - Odolnost je schopnost aktivně dosahovat rovnováhu s prostředím a aktivně se přizpůsobit změnám. (2) KVALIFIKAČNÍ POTENCIÁL - Představuje disponibilitu s poznatky a dovednostmi nezbytnými pro realizaci diferencovaných lidských činností a vztahů včetně připravenosti vhodně je uplatnit při sebeutváření člověka v praxi. (3) PARTICIPAČNÍ POTENCIÁL - představuje dispozici člověka vstupovat do širších sociálních vazeb a uplatňovat se v nich; zároveň respektovat nároky vyplývající z účasti a fungování sociálních systémů, které tyto vazby zprostředkovávají. (4) HODNOTOVĚ ORIENTAČNÍ POTENCIÁL - Představuje sklon věnovat se pouze těm životním aktivitám, které jsou v souladu s přijatou soustavou hodnot. - Je založen na schopnosti člověka přikládat diferencovaný význam všemu, co souvisí se životem, a rozhodovat se i s ohledem na okolnosti, které přesahují individuální lidskou existenci. (5) TVOŘIVÝ POTENCIÁL - Je dispozicí k autonomní tvorbě nových skutečností (tj. myšlenek, nápadů, námětů, projektů, vynálezů apod.) a zároveň sklonem je v maximální míře uplatnit a prosadit. (6) INDIVIDUÁLNÍ INTEGRATIVNÍ A REGULAČNÍ POTENCIÁL Představuje schopnost ovlivňovat běh vlastního života tak, aby se potenciál člověka efektivně a vyváženě kultivoval a uplatňoval

16 Řízení lidských zdrojů Úkol k zamyšlení. S využitím znalostí o základních stavebních kamenech lidského potenciálu diskutujte jeho význam pro podnikatelskou činnost. Korespondenční úkol. Rozveďte a definujte problémy řízení lidských zdrojů v případě akvizice, fúze, a společného podnikání (point ventures). Shrnutí kapitoly. V této kapitole jsme se pokusili přiblížit stručně teorii a problematiku strategického řízení lidských zdrojů; poukázat na východiska a principy strategického řízení lidských zdrojů a zejména na význam a využití lidského potenciálu. Otázky: 1. Vysvětlete a popište teorie a principy strategického řízení lidských zdrojů. 2. Vysvětlete a diskutujte problematiku strategického řízení lidských zdrojů (akvizice, fúze, společné podnikání). 3. Popište a vysvětlete význam lidského potenciálu.

3. Strategie, struktura a organizační uspořádání 17 3. STRATEGIE, STRUKTURA A ORGANIZAČ NÍ USPOŘ ÁDÁNÍ V této kapitole se dozvíte: o formulování podnikové a podnikatelské strategie; o struktuře a organizačním uspořádání; o řízení rozvoje organizačních struktur; o vedení v personálním řízení. Budete schopni: srovnat podnikovou a podnikatelskou strategii vlastní organizace s teorii; diskutovat o rozdílech ve struktuře a organizačním uspořádání; diskutovat teorie v personálním řízení. Klíčová slova této kapitoly: Podniková strategie, podnikatelská strategie, organizační struktury, řízení rozvoje. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 2 + 1 hodiny (teorie + řešení úloh) Strategie zahrnuje určení účelu (či poslání) a základních dlouhodobých cílů podniku, určení směru rozvoje a alokaci zdrojů potřebných pro dosažení vytyčených cílů. Proces formulování strategie - Vstupy Lidé Kapitál Manažerské dovednosti Technické dovednosti Cíle požadavků - Profil podniku Výchozí bod pro určení: kde se společnost (podnik) nachází kam se chce dostat Vrcholoví manažeři: určují základní účel podniku ujasňují geografickou orientaci vyhodnocují konkurenční postavení podniku

18 Řízení lidských zdrojů - Orientace vrcholového managementu Profil podniku je utvářen lidmi, a to zejména vrcholovými manažery a jejich orientací, která je důležitá pro formulování strategie; vytvářejí organizační prostředí a určují zaměření podniku. - Účel a hlavní cíle Účel (nebo poslání) a hlavní cíle jsou koncové body, k nimž jsou zaměřeny činnosti podniku. - Vnější prostředí Současné a budoucí vnější prostředí se hodnotí pomocí vazeb a příležitostí. Hodnocení se zaměřuje na ekonomické, sociální, politické, legislativní, demografické a geografické faktory. Prostředí je sledováno z hlediska technologického vývoje, výrobků a služeb nabízených na trhu a z hlediska dalších faktorů, nezbytných pro stanovení konkurenční situace podniku. - Vnitřní prostředí Revize a vyhodnocení z hlediska zdrojů, silných a slabých stránek výzkumu a vývoje, výroby, pracovních postupů, materiálního zabezpečení výroby (vstupy surovin a pomocných látek), marketingu, výrobků a služeb. Vyhodnocení lidských a finančních zdrojů, image organizace, organizační struktury a klimatu, plánovacího a kontrolního systému a vztahů se zákazníky. - Vývoj alternativních strategií Na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí jsou vyvíjeny strategické alternativy, např.: specializační diverzifikační mezinárodní společného podnikání (joint venture) likvidační (v případě ztrátovosti výrobků či dokonce ztrátových podniků) redukční Hodnocení a výběr strategií Různé strategie musí být před závěrečným výběrem pečlivě vyhodnoceny. Strategický výběr musí být prováděn s ohledem na riziko, zahrnuté v jednotlivých rozhodnutích. Struktury a organizační uspořádání, řízení rozvoje organizačních struktur Organizace jsou zde proto, aby odvedly práci; struktury vytvářejí rámec, v němž manažeři koordinují a řídí zdroje tak, aby organizace mohla plnit své strategické cíle. Co je organizační struktura Organizační struktura může být definována takto: " celkový souhrn způsobů, jimiž organizace rozděluje práci do jednotlivých úkolů a dosahuje mezi nimi koordinace", (Cole, 1996) nebo " systém uspořádání, modely sítě vztahů mezi různými pracovními místy a jejich držiteli", (Buchanan a Huczynski, 1997).

3. Strategie, struktura a organizační uspořádání 19 Tyto a jiné definice se zaměřují na stupeň diferenciace (specializace) a integrace (koordinace) v horizontální i vertikální rovině, jehož musejí organizace dosáhnout, aby plnily své cíle, čímž bude určen do značné míry typ struktury, přijatý organizací. Při tom musí organizace zvážit následující otázky: míra podpory specialistů rolí rozsah kontroly, nebo svobody a volnosti zaměstnanců počet úrovní pravomocí (řízení) početní rozsah pravidel a procedur systém rozhodování - centralizace, delegace míra formálnosti procesu komunikace Existují dva prvky struktury: ZÁKLADNÍ STRUKTURA - způsob přidělování práce jednotlivcům, skupinám a oddělením. Zahrnuje: Rozdělování úkolů, např. formování oddělení a odborů Specifikování a definování pracovních funkcí, např. popisy pracovních míst, názvy pracovních funkcí Definování formálních vztahů, např. organizačními schématy (pavouky), popisy pracovních míst Rozhodování o úrovni v hierarchii, např. o organizačních schématech, plánech pracovníků Rozhodování o rozsahu kontroly nebo počtu lidí, kteří jsou podřízeni každému manažerovi či vedoucímu, např. o popisech pracovních míst, organizačních schématech OPERAČNÍ MECHANISMY - podrobněji stanovují jednotlivcům, co se od nich očekává. Patří sem mechanismy, které slouží k: Stanovení jasných pravidel, standardů a postupů Definování pravomoci a stupně kontroly Zajišťování systému pro monitorování a kontrolu Sdělování informací Sestavení systémů pro objektivní udílení příkazů a motivaci Co ovlivňuje organizační strukturu? Způsob, jakým je organizace strukturována, záleží na řadě proměnných, např.: Účel a cíle (základní strategie, vize organizace) Lidé (počty, dovednosti) Úkoly (aktivity, potřebné pro dosažení cílů) Technologie (úroveň zařízení, znalosti) Kultura (dominance, sdílené hodnoty a postoje řídící chování) Vnější prostředí (politické, sociální, tržní, technologické podmínky) Změna jedné proměnné může mít dopad na ostatní proměnné.

20 Řízení lidských zdrojů - Mechanistická struktura Vysoký stupeň specializace Jasné a formální povinnosti Přesná hierarchie Mnoho úrovní pravomocí (řízení) Obsáhlá pravidla a postup při kontrole pracovních funkcí - Organizační struktura Volně definované úkoly Minimum úrovní pravomocí (řízení), odpovídající cílům organizace Prostor pro volnost při řešení problémů a rozhodování Důraz na inovaci a nové myšlenky komunikace napříč organizační strukturou a týmová práce Formální a neformální organizace Při určování schopnosti organizace reagovat flexibilně v rychle se měnícím prostředí je nutno zvážit stupeň "formalismu" v organizaci. Neformální vztahy, komunikační kanály, normy, modely struktur chování se budují bez ohledu na formální pravidla. Důležité je dosáhnout správné rovnováhy. Při příliš velké dávce formálnosti organizace ztratí pružnost. Cílem je dosažení rovnováhy, stavu, v němž jsou jasné linie komunikace a pravomocí a jasně definované úkoly, vyváženy možnostmi sociální interakce, sebekontroly, vlastního úsudku, inovace a rychlého rozhodování. Navrhování organizačních struktur Při navrhování "správného" typu organizace je nutno vzít v úvahu řadu důležitých aspektů: Organizace jsou vystaveny nepřetržité změně Existence rovnováhy mezi formální a neformální organizací Jasně definovány a integrované funkce Struktura musí podpořit získání loajality a oddanosti členů organizace,umožnit jejich participaci a pocit zapojení Každý musí pochopit, zač je odpovědný a komu je podřízený Výchozím bodem pro organizační uspořádání je obvykle rámec společných cílů, obsažených ve strategickém plánu firmy. Ten vytyčí strategii a cíle organizace i způsob, jakým má být organizace strukturována, aby dosáhla těchto cílů. Proces navrhování "správné" struktury má řadu základních kroků: Definování a přidělení práce různým skupinám a jednotlivcům na základě jejich dovedností a znalostí. Stanovení počtu úrovní ve struktuře. Je-li příliš mnoho úrovní, zvyšují se náklady a organizace se stane neefektivní. Plošší struktury však vyžadují větší týmovou práci, koordinaci a delegování. Stanovení odpovědnosti za výsledky pro skupiny i jednotlivce. Je však nutné brát v úvahu, že počet lidí, které může řídit jeden manažer, je omezený. Je-li rozsah kontroly příliš omezený, povede to ke střetávání manažerů. Každá osoba by měla mít pouze jednoho nadřízeného.

3. Strategie, struktura a organizační uspořádání 21 Maximální decentralizace samostatných ziskových center, za něž budou manažeři plně odpovědní. Určení postupů, pravidel a systémů práce a způsobu jejich monitorování a kontroly. Při navrhování efektivní organizace existuje řada faktorů, které je nutné brát v úvahu: - Specializace pracovního místa V rámci procesu navrhování organizační struktury musí být rozhodnuto o stupni specializace pracovního místa. - Definice pracovního místa Název pracovního místa Komu je ten, kdo toto pracovní místo zastává, podřízen Cíle práce Povinnosti, které jsou vyžadovány Odpovědnosti Zařazování pracovních míst do skupin nebo do útvarů Pracovní místa mohou být seskupována mnoha různými způsoby. Podle výrobků nebo služeb: např. všichni výrobní manažeři, zabývající se polovodiči, jsou zařazeni do sekce polovodičů; Podle funkcí: např. všichni odborníci na prodej jsou součástí prodejních oddělení; Podle zákazníků: např. různé části, zabývající se maloobchodem, velkoobchodem nebo zákazníky, se spojují podle typu odvětví; Podle geografického území: např. pracovní místa se seskupují podle zemí nebo regionů. Strukturální vztahy V organizaci jsou funkce, které mají přímou (liniovou) odpovědnost, a funkce, které mají štábní odpovědnost. Linie Funkce přímo přispívají k zajišťování zboží nebo služeb pro zákazníky. Typickými liniovými funkcemi je prodej a výroba. Považují se v organizaci za primární funkci. Štáb Funkce nepřímo přispívají k zajišťování zboží nebo služeb pro zákazníky. Typickými štábními funkcemi jsou účetnictví a personalistika. Považují se v organizaci za sekundární funkci. Rozsah kontroly Rozsah kontroly se týká počtu zaměstnanců, kteří jsou podřízeni jednomu vedoucímu nebo manažerovi. Široký rozsah kontroly může podpořit větší

22 Řízení lidských zdrojů delegování, ale může vést ke ztrátě kontroly, protože manažeři musejí řídit příliš mnoho lidí. Úzké rozpětí kontroly dává manažerům více času ke koučování a pomoci zaměstnancům, ale může také vést k tomu, že manažeři budou příliš zasahovat do práce lidí, kteří jsou jim podřízeni. Uspořádání struktury Dvě nejobvyklejší formy jsou struktura byrokratická a maticová. Byrokratická struktura vychází z potřeby funkční specializace. Úkoly se spojují na základě jejich společné funkce. Např. za všechny marketingové činnosti odpovídá marketingová funkce, tedy útvar marketingu. Tím se vytváří hierarchická nebo byrokratická struktura s různými úrovněmi odpovědnosti. Obr. 1 Typická hierarchická či byrokratická organizační struktura Generální ředitel Obch. ředitel Výr.ředitel Pers. ředitel Fin.ředitel Techn.ředitel Hierarchická struktura přináší řadu výhod i nevýhod: Výhody: Funkční umístění dovedností odborníků Jasné linie moci a odpovědnosti Rozvoj kariéry Komunikační a koordinační výhody Nevýhody: Rivalita a konflikty mezi funkcemi Odlišnosti priorit a stylů řízení Budování impéria a nezdravý boj o zdroje Nedostatek flexibility, nutné pro vyrovnávání se změnami prostředí Při práci v harmonickém prostředí je byrokratická struktura účinná a efektivní. K dosažení harmonie a vyhnutí se konfliktu jsou však potřebné značné manažerské schopnosti a úsilí. Maticová struktura (též projektová) Ve snaze o zvýšení efektivity upravují organizace své byrokratické struktury přechodem ke struktuře maticové nebo projektové. Zůstává tak zachována funkční hierarchie, ale k projektovým týmům se přidělují odborníci, kteří řeší složité problémy, nebo plní úkoly, např. zavádění nového výrobku nebo služby,

3. Strategie, struktura a organizační uspořádání 23 instalování nového počítačového systému. Každý člen týmu se může k týmu připojit na základě práce na částečný nebo plný úvazek. Přispívají do činnosti týmu svými znalostmi, ale stále jsou podřízeni svým funkčním vedoucím, např. personální manažeři se mohou připojit k projektovému týmu, vytvořenému pro výstavbu nového skladiště nebo k přemístění firmy. Budou pracovat na částečný úvazek spolu s ostatními odborníky v projektovém týmu, přičemž budou svými znalostmi přispívat v oblastech, jako je získávání a výcvik nových pracovníků skladiště. Je-li však projekt dokončen, vrátí se ke své obvyklé práci. Během projektu je pro ně běžné, že pokračují ve své roli personálních manažerů, eventuálně s nižším pracovním zatížením. Obr. 2 Typická maticová (nebo též projektová) struktura Generální ředitel Hlavní manažer projektů Obchod Výroba Lidské zdroje Finance Technika Manažer projektu A Manažer projektu B Manažer projektu C TÝM A TYM B TÝM C Výhody: Dává zkušenosti a schopnosti dohromady Je flexibilní a reaguje na problémy Zlepšení komunikace a koordinace Více týmové práce mezi funkcemi Nevýhody: Nedostatek zdrojů pro projektový tým Dělení loajality mezi členy týmu vede ke konfliktu Zvýšené náklady na administrativu atd. Problémy, způsobené rozdělenou pravomocí, např. mezi funkčního manažera a projektového manažera

24 Řízení lidských zdrojů Organizační uspořádání - kontingenční přístup Úloha uspořádat efektivní organizační strukturu je složitá. Univerzální postup nebo vodítko neexistuje. Vede to ke kontingenčnímu přístupu tvorby organizační struktury. Pro organizaci je důležité věnovat určitý čas analýze ovlivňujících proměnných (cíle, technologie, lidé, kultura, prostředí) a navržení struktury, která nejlépe vyhovuje bezprostředním potřebám organizace, ale zároveň je dostatečně flexibilní a adaptabilní, aby se vyrovnala s nejistotami, které přinese budoucnost. Vytváření pracovních míst Klíčovým prvkem v uspořádání organizace je vytváření pracovních míst. Organizace musí zajistit, aby každý jednotlivec vykonával činnosti, které naplňují cíle organizace a současně práci, která jej motivuje a přináší mu uspokojení. Rozsah práce má obohacovat - být dostatečně široký, aby stimuloval a nabízel osobní úspěchy, uznání a růst jednotlivce Delegováním úkolů jednotlivcům a utvářením samostatně se řídicích skupin by měla být zajištěna samostatnost a volnost jednání Všude, kde je to možné a vhodné, by měla být podporována víceoborová kvalifikace Měly by být vytvořeny možnosti pro plnou participaci Každá práce by měla v maximální míře využívat novou technologii a moderní pracovní postupy 1. Personální útvar má klíčovou roli nejen při vytváření pracovních míst podle těchto kritérií, ale i při výchově a přesvědčování liniových manažerů o nutnosti realizace těchto kritérií. To může být mimořádně obtížné, protože může jít o zásadní změnu existující manažerské kultury. Pro některé manažery, kteří až doposud řídili autokraticky, může být například těžké chovat se demokraticky a podpůrně, což je nezbytné pro takové metody, jako jsou týmová práce a zvyšování pravomoci pracovníků. manažeři se totiž většinou bojí, že ztratí svou moc a postavení. Bez změny postojů a chování manažerů však budou snahy o zavedení těchto metod neúspěšné. Pro personální útvar to tedy znamená dvojí úkol: Pracovat s liniovými manažery při vytváření pracovních míst podle výše uvedených principů Vychovat a přesvědčit manažery, aby svým chováním podporovali tyto zásady 2. Posilování pravomoci a delegování Posilování pravomoci je proces, v němž se lidem dává větší prostor k uplatnění a odpovědnosti za jejich práci. Povzbuzuje je to k maximálnímu využívání vlastních schopností a rozhodování z vlastní iniciativy v rámci širokých hranic práce. Urychluje rozhodování, zlepšuje služby Uvolňuje kreativitu pracovníků, která vede ke zlepšení pracovních procesů Poskytuje větší uspokojení z práce, motivaci a angažovanost Poskytuje pocit úspěchu Snižuje potřeby kontroly Jednou z možností, jak posílit pravomoci pracovníků, je delegování. Znamená to, že manažeři předávají část své legitimní pravomoci jedincům nebo týmům, aby jednali v jejich zastoupení. Co však manažeři předat nemohou, je odpovědnost za splnění úkolu. Delegování přináší řadu výhod:

3. Strategie, struktura a organizační uspořádání 25 Zbavuje manažery méně důležitých úkolů Umožňuje rychlejší rozhodování Motivuje pracovníky Poskytuje příležitost k rozvoji pracovníků Zlepšuje flexibilitu šířením znalostí a dovedností v organizaci Umění delegovat je pro manažery nesnadné. Vyžaduje to mnoho času a úsilí, ale především to vyžaduje zaujetí a angažovanost. Klíčem k úspěšnému delegování je: Zabezpečování specifikovaných norem výkonu Rozhodování, jaké úrovně pravomocí mají být předány Přidělování adekvátních zdrojů Manažeři v případě potřeby poskytují instruktáž a pomoc Připouštění počátečních chyb a jejich využívání pro poučení se z chyb Individuální monitorování zajišťující plnění norem výkonu 3. Týmová práce Tři základní principy efektivní týmové práce: Nastolení vzájemné důvěry mezi firmou, zaměstnanci a odbory Uznání faktu, že všichni zaměstnanci musejí hrát v organizaci důležitou roli Aktivní hledání přínosu všech zaměstnanců k podpoře cílů organizace Charakteristické znaky úspěšného týmu: Členům týmů je jasný účel a cíle, jsou zainteresováni na těch cílech, které tým sjednocují a vytvářejí týmovou morálku Členům týmu jsou jasné normy a výsledky, které se očekávají, a průběžně sledují svůj výkon Členové týmu jsou ochotni si vzájemně pomáhat a spolupracovat, mají potřebný rozsah technických a sociálních dovedností Styl vedení motivuje a inspiruje; je spravedlivý a čestný Klima v týmu je pozitivní a přátelské; v postojích a chování lidí se projevuje nadšení a konstruktivnost Konflikt se řeší otevřeně a nepotlačuje se; kritika je čestná a upřímná, nemá formu osobního útoku Rozhodování se děje formou konzultací a na základě obecného souhlasu Role personálního útvaru v organizačním uspořádání a při restrukturalizaci Personální útvar má nezastupitelné postavení zejména v těchto oblastech a činnostech: Navrhování a realizace strategií snižování počtu pracovníků pomocí propouštění pracovníků, dobrovolných odchodů pracovníků a využití přirozených úbytků Rozpoznávání znalostí a dovedností, požadovaných v "nové" organizaci a výběr prováděný podle těchto kritérií Vytváření nových forem programů orientace (zapracování a adaptace) pracovníků a vzdělávacích programů Provádění analýz pracovních míst a příprava popisů pracovních míst

26 Řízení lidských zdrojů Zavádění systémů řízení výkonu, např. pobídkových mzdových a platových stupnic, hodnocení pracovníků atd. Poradenská činnost pro zaměstnance, kteří jsou změnami postiženi Organizování komunikačních systémů pro poradenství a informování zaměstnanců Podpora vytváření příležitostí pro víceoborovou kvalifikaci, týmovou práci, zvyšování pravomoci pracovníků atd. K tomu, aby personální útvar mohl pozitivně přispívat k restrukturalizaci organizace, je zapotřebí důkladně zvážit, jakou roli nebo směsici rolí má přijmout. Existuje řada možností: Experti - radí svým liniovým manažerům, např. při snižování počtu pracovníků z důvodu přebytečnosti Podporovatelé - povzbuzují, přesvědčují manažery, např. aby změnili své chování Vzdělavatelé - vzdělávají v nových technikách, např. v psaní popisů pracovních míst Činitelé změn - zavádějí nové myšlenky, např. týmovou práci Terapeuti - radí manažerům a zaměstnancům, např. těm, kteří se cítí ohroženi změnou Vedení v personálním řízení Problematika vedení pracovníků je snad nejstarším, nejatraktivnějším a také nejvíce propracovaným tématem organizačního chování. V začátcích se pozornost soustředila na definici rysů úspěšných vedoucích pracovníků. Teorie rysů stavěla na osobních kvalitách vedoucích a předpokládala, že dobrý vedoucí se jako takový rodí. Koncem 40. let se objevuje nový přístup - úspěšný vedoucí se vyznačuje správným stylem řízení. Chování vedoucích pracovníků je relativně konzistentní. Existují styly řízení - způsoby chování, které jsou úspěšné a takové, které jsou neúspěšné nebo méně úspěšné. Úspěšnému stylu řízení se lze naučit. Kontingenční nebo situacionalistický přístup začíná převládat koncem 60. let a zdůrazňuje situaci. Neexistuje jeden univerzálně platný styl řízení, úspěšný styl řízení záleží na situaci. Je třeba správně pochopit situaci - podle té je pak třeba volit různé styly řízení. Počátkem 80. let se objevují nové teorie vedení lidí, souhrnně nazvané nové vedení (New leadership). Proti dosavadním, většinou racionálním přístupům je zdůrazňována emocionální stránka vedení lidí. Ústředním pojmem se stává charisma, síla osobnosti vůdce, který dokáže strhnout ostatní pro svou vizi. Současné trendy směřují k participativnímu vedení, posilování pravomocí a týmové práci. Pro pracovníky personálních útvarů, kteří usilují o změnu kultury vedení, se z titulu jejich funkce nabízí celá řada nástrojů změny počínaje systémem hodnocení, přes vzdělávání až po výběr pracovníků. Teorie rysů Těsná souvislosti mezi úspěšností organizace a kvalitou vedoucích pracovníků je hlavním stimulem rozvoje metod výběru pracovníků. Byl zpochybněn názor, že k identifikaci dobrého vedoucího postačí dobrý test obecné inteligence. Aby mohla být vytvořena solidní kritéria výběru, je nezbytné zkoumat charakteristiky - rysy

3. Strategie, struktura a organizační uspořádání 27 osobnosti úspěšného vedoucího. Jakmile jsou tyto rysy definovány, je třeba sestavit vhodnou baterii (skupinu) testů, předložit je uchazečům a vybrat nejvhodnějšího z nich. Rysy relevantní úspěšnosti ve vedoucí funkci: fyzické faktory: výška, váha, zjev, věk schopnosti: inteligence, výřečnost, znalosti atd. rysy osobnosti: konzervativnost, introverze-extroverze, dominance, osobní přizpůsobení, sebedůvěra, interpersonální citlivost a emocionální kontrola Rysy, které oddělují úspěšné vedoucí od ostatních: sebeřízení (včetně ambicí, energie, vytrvalosti) silné přání vést čest a vnitřní poctivost sebedůvěra (včetně emocionální stability) kognitivní schopnosti (včetně schopnosti zvládnout obrovské množství informací) znalost oboru Někteří autoři uvádějí následující rysy úspěšných vedoucích: inteligence dominance sebedůvěra úroveň energie a aktivity znalosti týkající se úkolu Vedení jako způsob chování Styl vedení je považován za způsob, který je typický pro chování vedoucího vůči skupině. - Klasická teorie vedení uvádí tři hlavní styly: Autoritativní styl - moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího, vedoucí přiděluje lidem přesně definované úkoly, komunikace je jednosměrná shora dolů. Výhodou je dosažení pravidelného a vysokého výkonu pracovníků, nevýhodou je však potlačení individuální motivace a iniciativy. Demokratický styl - vedoucí deleguje značnou část své pravomoci, ponechává si však svou odpovědnost v konečných rozhodnutích. Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Komunikace je dvousměrná. Výhodou je osobní zaujetí pracovníků, kteří se zúčastňují na rozhodování, nevýhodou značná časová ztráta, která vyplývá z demokratického rozhodování. Styl laissez-faire (volný průběh) - vedoucí ponechává řízení práce plně na svých pracovnících a svou pravomoc přenechává skupině. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Komunikace je převážně horizontální - mezi jednotlivými členy skupiny. Výhodou je, že pracovníci si mohou dělat věci podle svého, aniž by jim do toho mluvil nějaký vedoucí, nevýhodou však může být bezcílné tápání tehdy, když je nějakého vedoucího třeba. - Úcta a struktura Úcta charakterizuje chování vedoucího, založené na vzájemném respektu a důvěře, které se soustřeďuje zejména na zájmy členů skupiny.