Návratnost projektu EDC příklad

Návratnost projektu EDC příklad Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 2 3. ročník letní semestr Přednáška 3 / P - 27

Obsah přínosy použitého přístupu optimalizace distribučních kanálů podstata změn přístup k řešení návratnosti identifikace příležitostí obchodní model hlavní kroky projektu model návratnosti projektu omezení a předpoklady vstupní údaje výstupy projektu analýza rizik poplatková politika příklady výstupů Pro příklad byla použita metodika podle firmy Deloitte & Touche 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 2

Přínosy použitého přístupu Analýza nákladovosti, návratnosti a rizik má následující přínosy: projekt EDC je uceleně hodnocen z hlediska obchodního, provozního a ekonomického provede se aktuální srovnání s konkurencí a s očekávanými trendy v oblasti využívání EDC ověří se nebo se definuje obchodní zadání pro migraci činností mezi distribučními kanály systematicky se popíší a vyhodnotí očekávané přínosy využívání EDC provede se rekapitulace údajů o činnosti distribučních kanálů banky soustředí se a ověří údaje o investicích a ekonomice provozu poboček a EDC vyčíslí se návratnost projektu z citlivostní analýzy se určí aspekty, které jsou pro dosažení bodu zvratu významné stanoví se podmínky, za kterých bude dosaženo očekávaných ekonomických přínosů jsou popsána a vyhodnocena rizika projektu včetně návrhu na jejich zvládnutí získají se podklady pro stanovení poplatkové politiky popsaná metoda je použitelná nejen před zahájením projektu EDC, ale i v jeho průběhu nebo až při následné rekapitulaci výsledků sestavený model návratnosti umožňuje průběžnou kontrolu ekonomiky projektu a využívání EDC zpracuje se systém pro měření a hodnocení výkonnosti EDC 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 3

Optimalizace distribučních kanálů Distribuční kanály musí být navrženy a dimenzovány tak, aby uspokojily potřeby klientů a přitom bance přinášely zisk Typická banka s pobočkami Multi-kanálové řešení Integrované řešení Produkt Klient Produkt Klient ATM Call Centrum Pobočka Distrib. kanály Internet PC GSM Banking 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 4

Podstata změn Vedle nákladné pobočkové sítě jsou postupně budovány dalšími náklady ostatní distribuční kanály Banka obvykle obsluhuje své klienty převážně prostřednictvím pobočkové sítě. Obsluha klientů = Pobočky Banka se obvykle investuje do svojí pobočkové sítě a rozšiřuje ji o další distribuční kanály. V modelu návratnosti se zabýváme všemi distribučními kanály. Pobočky IVR Call centrum GSM Internet Obsluha klientů = Pobočky + IVR + Call Centrum + GSM + Internet 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 5

Podstata změn Obecně se předpokládá, že obsluha novými distribučními kanály je levnější než stávající pobočkovou sítí - tento předpoklad je nutno potvrdit a vyčíslit Významného přínosu se dosáhne, přesune-li se významná část obsluhy klientů z nákladné pobočkové sítě do levnějších jiných kanálů, čímž se velmi odlehčí pobočkové síti Kapacita pobočkové sítě se buď využije k vytváření nových hodnot nebo ji musí banka uvolnit Implementaci a využívání EDC by mělo být řešeno na integrované platformě podporující současně účinný CRM Pobočky IVR Call centrum GSM Internet? = = = = 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 6

Podstata změn Nové distribučními kanály otevírají prostor nejen pro zcela nové činnosti, ale také pro aktivity, kde by pobočková síť nebyla efektivní Díky lepší technologické podpoře podpořené dobrou organizací je možno počítat se zvýšeným prodejem stávajících produktů Nové kanály umožní distribuovat nově vytvořené produkty, které je možno vytvořit díky nové technologii těchto kanálů Do nových kanálů je možno převést i jiné aktivity, které se dosud zabezpečovaly buď jiným nákladnějším nebo méně pružným způsobem EDC umožňují efektivní prodej širokého spektra finančních a nefinančních produktů a služeb na bázi CRM IVR Call centrum GSM Internet = + = + = + = + 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 7

Přístup k řešení návratnosti První etapa - identifikace příležitostí Sestavení obchodního modelu identifikace příležitostí stanovení variantních scénářů využívání EDC Druhá etapa - kvantifikace shromáždění a ověření dat doplnění a náhrada chybějících dat propočty parametrů a koeficientů výpočet návratnosti vyhodnocení variantních scénářů Třetí etapa vyhodnocení rizik a optimalizace analýza rizik citlivostní analýza optimalizace modelu návratnosti doporučení ke zlepšení obchodního modelu stanovení obchodních a finančních cílů návrh opatření k dosažení cílů Identifikace příležitostí Kvantifikace Optimalizace modelu 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 8

Identifikace příležitostí Rozhodující zdroj příjmů pro dosažení ekonomické návratnosti investic do EDC je v oblastech: generování příjmů, úspora nákladů a realizace nehmotných přínosů Generování příjmů výnosy ze zvýšeného prodeje produktů v EDC ve srovnání s pobočkovou sítí prodej nových produktů / cross-selling poskytování nových služeb finančního a nefinančního charakteru Úspora nákladů řízený přesun bankovních operací z poboček do levnějších EDC marže produktů prodaných prostřednictvím EDC snížení nákladů na reklamu a komunikaci s klienty zvýšená retence a loyalita klientů snížení nákladů na podporu klientů snížení nákladů na administrativní podporu činnosti Nehmotné přínosy kvalita procesu obsluhy a prodeje služeb cílený marketing satisfakce zaměstnanců 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 9

Obchodní model Obchodní model využívání distribučních kanálů popisuje předpokládané rozložení aktivit mezi pobočkovou síť a EDC - příklad Vybrané distribuční kanály banky Aktivity Aktivita A Pobočky IVR Call centrum GSM Internet Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Čas Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C % 1-25% 26-5% 51-75% 76-1% 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 1

Hlavní kroky projektu Pro stanovení návratnosti investic do EDC je rozhodující kvantifikovat zdroj příjmů spočívající v řízeném přesunu bankovních operací do EDC a tím vyvolané úspoře nákladů. Stanovení modelu návratnosti a jeho optimalizace je realizována jako projekt řešící zejména úkoly: Zpracovat obchodní model využívání distribučních kanálů Identifikovat příležitosti pro zvýšení výnosů, úspory nákladů a nehmotných přínosů. Identifikované příležitosti posoudit z hlediska měřitelnosti a vyčíslitelnosti. Shromáždit podklady pro vyčíslení modelu přínosů. Na základě diskusí s odbornými pracovníky banky posoudit relevantnost a klíčová rizika identifikovaných příležitostí a potenciálních úspor. Podle marketingových údajů stanovit alternativní scénáře migrace jednotlivých aktivit mezi kanály. Vyčíslit scénáře a optimalizovat je. Z relevantních příležitostí a úspor sestavit agregovaný model jednotlivých přínosů. Kvantifikované přínosy začlenit do modelu návratnosti projektu. Navrhnout poplatkovou politiku. Vyhodnotit Cash Flow a kumulovanou hodnotu Net Present Value Analyzovat rizika. Na základě rozboru výsledků optimalizovat obchodní model. Stanovit obchodní a provozní cíle a rozpracovat je do systému měření a hodnocení výkonnosti. 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 11

Model návratnosti investic Parametry Obecné Marketingové a obchodní Ekonomické Provozní Telekomunikační Plánovací Příjmy Obchodní model Rozsah využití Procesy Scénáře Poplatková politika Výdaje Výsledný obchodní model Doporučené řešení Rrealizační opatření Generování příjmů Úspora nákladů Nehmotné přínosy Investiční náklady Provozní náklady Variabilní náklady Citlivostní tabulka Zadávání změn parametrů Výpočet citlivosti parametrů Citlivostní analýza Simulace scénářů Simulace poplatků Návratnost investic Výnosy celkem Výdaje celkem Odpisy Daň Cash flow NPV Rozbory Rekapitulace klíčových parametrů Změny příjmové a výdajové části modelu Dopady změn na CF a NPV Analýza rizik Automatický výpočet Automatický výpočet + zadávání Zadávání 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 12

Vstupní údaje Pro vyhodnocení návratnosti je třeba získat zejména tyto vstupní údaje: Strategii banky ve využívání EDC, jejich stávající a plánovaný rozsah Marketingové a obchodní údaje o bance a o její konkurenci Vybrané charakteristiky segmentů trhu a cílových zákaznických skupin Procesy, procedury obsluhy a výkonnostní parametry distribučních kanálů Provozní údaje o počtu klientů, účtů, položek apod. charakterizujících využívání kanálů Finanční ukazatele charakterizující výnosy a náklady produktů/služeb, klientů a kanálů Strukturu relevantních nákladů a nakupovaných výkonů a jejich prognózu Marže produktů a služeb určených k prodeji v EDC Plánovaný rozsah aktivit k migraci do EDC a jejich rozložení mezi kanály včetně scénářů náběhu Plán prodeje produktů a služeb samostatně prodávaných v EDC a jejich marže Poplatkovou politiku a výnosy z poplatků v pobočkách a z používání EDC Skutečné a plánované náklady na marketing a na komunikaci s klienty Administrativní náklady na klienty a jejich obsluhu v pobočkách Daňové a odpisové údaje Investiční a fixní náklady na EDC 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 13

Výstupy projektu Zpracování a vyhodnocení modelu návratnosti přinese následující výstupy: doporučené scénáře obchodního modelu zahrnujícího zejména migrace aktivit z poboček do EDC seznam produktů, které budou prodávány prostřednictví EDC náběhová křivka pro dosažení plánovaných parametrů projektu kvantifikace přínosů a stanovení jejich významnosti kvantifikace investičních, provozních a variabilních nákladů jednotkové nákladové ceny aktivit v distribučních kanálech doporučení pro stanovení poplatkové politiky optimalizovaný model návratnosti bod zvratu, Cash Flow a kumulovaná NPV projektu citlivostní analýza návratnosti projektu v závislosti na simulaci variantních scénářů vstupních parametrů souhrn obchodních a provozních předpokladů pro dosažení návratnosti analýza rizik obchodní a provozní cíle pro distribuční kanály na období životnosti projektu systému měření a hodnocení výkonnosti EDC 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 14

Analýza rizik Přístup k vyhodnocení návratnosti projektu je založený na řadě předpokladů. Smyslem analýzy rizik je posoudit, které aspekty celkového obchodního modelu, modelu návratnosti a jednotlivých distribučních kanálů jsou pro dosažení cílů projektu krtické a v jaké míře. Na tomto podkladě jsou stanovena opatření pro eliminaci nebo snížení míry rizika. Při analýze se posuzují jednotlivé předpoklady a stanoví se rizikové faktory - příklad Předpoklady Stabilní klientská základna Počet operátorů přesně pokrývá potřeby CC. Rizikové faktory Počet klientů banky se může změnit s ohledem na cenovou politiku Banky, konkurenci a zmenu chování klientů Vyšší počet operátorů zhorší ekonomiku EDC, ale operátoří CC musí být schopní pokrýt všechny provozní špičky. V opačném případě hrozí odliv nespokojených klientů. Uvažujeme o dokonalém využití ušetřených zdrojů (pracovné síly, budovy a pod.) Ušetřené mzdové a provozní prostředky tvoří nejvýznamnější část úspor a proto jejich dosažení z pohledu návratnosti kritická. 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 15

Poplatková politika Stanovení poplatků vychází z ekonomické analýzy, ale současně musí reagovat na konkurenční prostředí, preference klientů a celkovou poplatkovou strategii banky Pri návrhu poplatkové politiky včetně konkrétní výše poplatků je třeba uvažovat: obvyklou praxi a trendy při stanovování poplatků v distribučních kanálech stávající poplatky v bance a v konkurenčních bankách poplatkovou strategii bank v regionu obchodní model - rozsah a druh aktivit v jednotlivých kanálech ekonomiku jednotlivých aktivít v pobočkách a v EDC analýzu návratnosti projektu EDC analýzu citlivosti vlivu výšky poplatků na ekonomiku EDC potřebu motivace klientů k využívání EDC časový aspekt vstupu banky na trh služeb EDC časový horizont dalších iuvažovaných změn poplatků banky měřitelnost nákladů a výnosů jednotlivých produktů a služeb v distribučních kanálech 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 16

Příklad shrnutí scénářů návratnosti Při nastavení modelu podle přijatých zíkladních předpokladů je návratnost projektu dosažitelná v roce 24 pro realistický a optimistický scénář. Vývoj kumulovaného NPV Výnos/ztráta z poplatků 2 15 8 491 944 celkem částka 1 5-5 -1-15 2 21 22 23 24 25 2 295 12 2 295 12 2 295 12 1 147 56 25 24 23 22-2 rok 459 24 21 Optimistický scénář Reálný scénář Pesimistický scénář Optimistický scénář Reálný scénář Pesimistický scénář Vývoj kumulovaného NPV 2 21 22 23 24 25 Rozložení scénáře (v %) 2% 5% 1% 1% 1% Optim istický scénář -142 286 21-154 618 538-111 753 828-19 784 986 77 77 321 172 652 161 Reálný scénář -142 286 21-158 811 4-126 823 675-56 342 222 18 216 431 92 8 945 Pesimistický scénář -142 286 21-166 281 472-153 142 543-119 843 23-83 886 439-47 63 95 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 17

Příklad závislosti na poplatkové politice Různé varianty nastavení poplatků v jednotlivých kanálech je třeba vyhodnotit mimo jiné i z hlediska dopadů do modelu návratnosti. Vývoj kumulovaného NPV Výnos/ztráta z poplatků 4 3 2 2 39 427 12 364 577 2 827 641 43 725 326 79 11 99 17 48 937 celkem 25 částka 1-1 2 21 22 23 24 25 2 39 427 12 364 577 2 827 641 2 39 427 12 364 577 2 827 641 24 23-2 22 813 197 18 975 772 14 27 33 22-3 rok 24 477 459 22 942 488 21 35 11 21 Optimistický scénář Reálný scénář Pesimistický scénář Optimistický scénář Reálný scénář Pesimistický scénář Vývoj kumulovaného NPV Poplatky v EDC vůči současným poplatkům 2 21 22 23 24 25 Telefonní centrum 5% Rozložení scénáře (v %) 2% 5% 1% 1% 1% IVR 25% Optim istický scénář -142 286 21-18 988 74-88 458 274 46 24 91 182 918 779 317 481 833Internet % Reálný scénář -142 286 21-183 59 813-96 259 18 26 32 39 15 266 525 271 76 345GSM % Pesimistický scénář -142 286 21-189 154 614-117 862 94-26 278 925 65 163 86 154 591 77 27 EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky 18