TEORIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

1 TEORIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 0 ÚVOD... 4 1 POJEM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A JEHO VÝZNAM... 8 2 RECRUITING NÁBOR A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ... 9 2.1 EXTERNÍ VÝBĚR NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ... 10 2.2 PRŮBĚH PROCESU EXTERNÍHO VÝBĚRU... 10 2.2.1 Popis pracovního místa a jeho profilu... 11 2.2.2 Nábor a výběr kandidátů... 13 2.2.3 Příjem, rozmístění a adaptace kandidátů... 18 3 ADAPTACE NOVÉHO ZAMĚSTNANCE... 19 3.1 KOMUNIKACE V ADAPTAČNÍM PROCESU... 19 3.2 PROGRAM ORIENTACE ZAMĚSTNANCŮ... 20 3.3 MOŽNOSTI ZAVEDENÍ PROGRAMU ORIENTACE ZAMĚSTNANCŮ... 21 3.3.1 Proškolení face-to-face... 21 3.3.2 Moderní informační a komunikační technologie... 21 3.4 FÁZE ADAPTAČNÍHO PROCESU... 23 3.4.1 Adaptace na pracovní prostředí... 23 3.4.2 Adaptace na pracovní činnost... 24 3.4.3 Adaptace na pracovní výkon... 24 3.5 VZTAH FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ A ADAPTAČNÍHO PROCESU... 25 3.5.1 Ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnance... 25 3.5.2 Ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnavatele... 25 3.6 ADAPTACE NOVÝCH ZAMĚSTNANCŮ JAKO INVESTICE... 25 4 TEAMBUILDING... 27 4.1 NEJPOUŽÍVANĚJŠÍ FORMY BUDOVÁNÍ TÝMU... 27 4.1.1 Společná večeře... 28 4.1.2 Společenská akce... 29 4.1.3 Sportovní akce... 29 4.1.4 Outdoor training... 30 4.1.5 Teambuilding workshop... 33 4.2 FAKTORY PROGRAMŮ BUDOVÁNÍ TÝMU... 34 4.3 TEAMBUILDING JAKO INVESTICE... 35 5 MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ... 37 5.1 OBECNÉ PŘÍSTUPY K MOTIVACI... 37 5.1.1 Celoživotní zaměstnatelnost... 37 5.1.2 Ptát se a naslouchat... 38 5.1.3 Aby vykonávaná práce měla smysl... 38 5.1.4 Spravedlivý systém odměňování... 39 5.2 ZÁKLADNÍ FAKTORY MOTIVACE... 39 5.3 SYMPTOMY MOTIVACE A DEMOTIVACE... 41 6 OUTPLACEMENT... 43 6.1 VYMEZENÍ POJMU... 44 6.2 MOŽNÉ DŮVODY ZAVEDENÍ PROGRAMŮ OUTPLACEMENTU... 45 6.3 POUŽÍVANÉ FORMY A DÉLKY TRVÁNÍ OUTPLACEMENTU... 45

2 6.3.1 Pomoc při hledání nového zaměstnání... 47 6.3.2 Finanční podpora... 47 6.3.3 Odborné konzultace... 47 6.3.4 Kombinace všech zmíněných forem... 48 6.4 ORGANIZOVÁNÍ A NÁKLADY NA OUTPLACEMENT... 48 REÁLNÉ MOŽNOSTI ZAVEDENÍ METOD HRM 7 ÚVOD... 51 8 ROZBOR FINANCOVÁNÍ STŘEDNÍCH ŠKOL... 52 8.1 TVORBA, STRUKTURA A VYUŽITÍ PENĚŽNÍCH FONDŮ... 54 8.1.1 Rezervní fond... 55 8.1.2 Investiční fond... 55 8.1.3 Fond odměn... 56 8.1.4 Fond kulturních a sociálních potřeb - FKSP... 57 8.2 ZÁVĚR ROZBORU FINANCOVÁNÍ STŘEDNÍCH ŠKOL... 58 9 ZAVÁDĚNÍ METOD HRM A JEJICH FINANCOVÁNÍ... 60 9.1 RECRUITING NÁBOR A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ... 61 9.2 ADAPTACE NOVÉHO ZAMĚSTNANCE... 62 9.2.1 Zavádění nových učitelů... 63 9.3 TEAMBUILDING... 65 9.4 MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ... 67 9.5 OUTPLACEMENT... 68 10 ZÁVĚR... 69 11 POHLED DO BLÍZKÉ BUDOUCNOSTI... 71 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ HRM 12 ÚVOD... 74 13 DOTAZNÍK HRM... 75 13.1 ZNĚNÍ DOTAZNÍKU HRM... 75 13.2 POPIS DOTAZNÍKU HRM... 78 13.3 ZPŮSOB VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU HRM... 79 13.3.1 První část - analýza stavu pracovního kolektivu... 79 13.3.2 Druhá část - metody HRM v řízení školy... 80 13.4 VÝSLEDKY VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU HRM... 82 13.4.1 První část - analýza stavu pracovního kolektivu... 83 13.4.2 Druhá část - metody HRM v řízení školy... 83 14 SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ A ZÁVĚRY... 85 POUŽITÁ LITERATURA... 89

Teorie řízení lidských zdrojů 3

4 0 Úvod Rok 1989 byl počátkem obrovských změn ve společnosti. Nové politického uspořádání odstartovalo téměř naprostou změnu v české společnosti. Z nesvobody slova a projevu se český národ téměř ze dne na den ocitl v demokratickém světě. Ze socialistického hospodářství se najednou stalo hospodářství kapitalistické. Několik desetiletí zavedené a ustálené ekonomické a společenské principy vzaly za své a v podstatě se začalo měnit od základů naprosto vše. Velké množství lidí si chtělo zkusit jaké to je podnikat. Stát na vlastních nohou. Stát se soběstačným, nezávislým. Po víc jak čtyřiceti letech diktátu se každý chtěl svým způsobem osvobodit. Bez unifikace platů, bez přerozdělování, bez šedosti průměru. Všichni lidé měli, a dodnes mají, své vize a plány. A tak na začátku devadesátých let dvacátého století vznikalo velké množství soukromých firem, podniků a živností. A samozřejmě že do naší země začal postupně pronikat i zahraniční kapitál a své pobočky zde začaly budovat velké nadnárodní koncerny. To vše i s odkazem povinnosti zaměstnání před rokem 1989 mělo za následek minimální míru nezaměstnanosti. Problém byl v tom, že, tehdy ještě československá, ekonomika nebyla připravena na takový nárůst počtu soukromých podniků. Soukromé firmy postupně začaly krachovat, mnozí živnostníci zavřeli své živnosti. Lidé začali přicházet o zaměstnání a velkým tempem se zvyšovala míra nezaměstnanosti. 12,0% 11,0% 10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% 1993 1994 Vývoj nezaměstnanosti v ČR letech 1993-2003 Tento trend začal v roce 1996 a vyvrcholil v roce 1999. Je to velmi dobře patrné z uvedeného grafu. Data poskytlo Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR. Velkým problémem bylo to, že lidé nebyli zvyklí nemít práci a trh s pracovními místy se teprve formoval. Kultura podnikání také neexistovala a ani nemohla. Starat se o propouštěné pracovníky nebylo moderní. Lidé byli frustrovaní, dezorientovaní. Neuměli se pohybovat v novém prostředí. Několik desetiletí měli kde pracovat a neměli z minulosti 1995 1996 1997 1998 1999 graf č.: 1 2000 2001 2002 2003

5 žádné zkušenosti s hledáním nové práce. Nebylo třeba, politický režim posledních čtyřiceti let před rokem 1989 téměř neznal slovo nezaměstnanost. V dnešní době je již trh s pracovními příležitostmi plně rozvinut a společnost se postupně za posledních patnáct let naučila o sebe (alespoň v tomto ohledu) postarat. I tak je propuštění z práce velmi nepříjemnou záležitostí a člověk, který je propuštěn po několika letech ze zaměstnaneckého poměru, téměř zcela ztratil kontakt s novými trendy na trhu práce. Naštěstí pro řadové zaměstnance se zlepšila i kultura podnikání. Nejlepším důkazem toho jsou, až na malé výjimky, zahraniční firmy a zahraniční kapitál. Ale i domácí velké podniky začínají své první zkušenosti a teoretické poznatky z HRM (Human Resources Management řízení lidských zdrojů) uplatňovat i v praxi. A tak se termíny jako outplacement (péče o odcházející zaměstnance), recruiting (principy náboru a výběru nových zaměstnanců), adaptace (zaučování nového zaměstnance), training (následná školení a nácviky pracovních technik), teambuilding (péče o pracovní tým) a další, z oblasti HRM, začínají zabydlovat i v českém jazyce jako slova přejatá a teorie skrytá za těmito pojmy začíná být praxí. V českém jazyce, možná bohužel a možná také bohudík, neexistuje žádný jednoslovný ekvivalent těchto anglicismů a tak se zatím musíme smířit s tím, že budeme používat anglická slova, jejichž význam budeme vysvětlovat česky. Až do této chvíle jsem hovořil o podnikové sféře, o firmách, podnikání, zahraničním kapitálu, vývoji nezaměstnanosti, kultuře v podnikání, atd. Tyto oblasti lidského konání se školstvím zdánlivě nesouvisí. Ale právě jenom zdánlivě. Nižší porodnost je v dnešních dnech prokazatelným faktem. Studentů stále ubývá. Vznikají také soukromé školy. Ty na sebe váží mnoho studentů, kteří by jinak studovali na školách státních. Vyvstala tedy nutnost optimalizovat jednotlivé školy. V první řadě se tato optimalizace dotkla středního školství. Postupně se některé školy rušily, jiné omezovaly svoji působnost, snižoval se počet otvíraných tříd. Po provedené optimalizaci středních škol šlo v roce 2003 z rozpočtu středních škol na podporu neoptimalizovaného základního školství jen v libereckém kraji 40.000.000,- Kč za rok (2003). V ústeckém kraji to bylo již kolem 80.000.000,- Kč (2003). Druhá vlna optimalizace se musí nutně dotknout základních škol. Počet žáků v jedné třídě osmého ročníku byl průměrně 29 na rozdíl od prvních ročníků, kde se počet žáků na jednu třídu pohyboval kolem 19. Optimalizace opět znamená

6 omezení počtu základních škol, slučování základních škol pod jeden subjekt, atd. Tyto změny, které nutně musely školství potkat, znamenaly ale velký počet učitelů, kteří téměř ze dne na den přišli o zaměstnání. Ve školství pracovali řadu let a ztratili tak kontakt s trhem práce. Jejich frustrace, pocity méněcennosti a bezradnosti by byly pravděpodobně mnohem menší, kdyby se i ve školství zavedly a používaly procedury a principy, které se jinak v klasických komerčních společnostech dnes již používají běžně. Jsou jimi právě teoretické poznatky z oblasti HRM aplikované v praxi. V dnešní době se střední školství (ale také základní) stalo oblastí, ve které platí, stejně jako v komerčním podnikání, zásady trhu. Nabídka a poptávka je i zde hybnou silou a samozřejmě s tím spojené marketingové a manažerské úlohy jsou mnohem důležitější a mají větší váhu než tomu bylo před rokem 1989. Finanční prostředky, které střední škola dostane od svého zřizovatele, tedy od Krajského úřadu, jsou plně závislé na počtu přijatých studentů. Ten se rok od roku mění a není tak konstantou, která by garantovala stále stejný přísun peněz z krajů do rozpočtu střední školy. Pohyb středoškolských učitelů směrem ze škol, ale také do škol, je proto velký. Stres ze ztráty zaměstnání je u učitelů poměrně značný, symptomy vyhoření a další projevy dlouhodobého zatížení jsou na denním pořádku. Generace učitelů stárne a to jak věkově tak i služebně. Nároky na učitele však stále rostou. A do budoucna tomu nebude jinak. Přestěhoval jsem se z Prahy do Varnsdorfu. Tedy z města, kde je pojem nezaměstnanost téměř neznámý, do míst s jednou z největší mírou nezaměstnanosti v ČR vůbec. Možnost ztráty zaměstnání se mě Počet narozených dětí na 1000 obyvatel tedy najednou začala týkat a já začal řešit otázky s tímto fenoménem spojené. Je také nezbytné provedenou optimalizaci 9,0 středních škol 8,0 považovat pouze za 7,0 první kolo tohoto 6,0 procesu. Obecně je 5,0 optimalizace 14,0 13,0 12,0 11,0 10,0 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 graf č.: 2 1996 1997 1998 1999 2000 školství proces, nekončící protože podle

7 demografických výzkumů bude i nadále klesat porodnost a to bude mít za následek další snižování počtu potencionálních studentů středních škol (Data poskytl ČSÚ). Z toho vyplývá, že strategie HRM budou více než kdy jindy aktuální a měly by být do praxe ve stále větší míře zaváděny. A to i v resortu školství. Tyto a mnohé jiné důvody, jako například zájem o problematiku HRM, mi daly námět bakalářské práce, kterou předkládám. Chtěl bych se zamyslet nad strategiemi z oblasti HRM týkající se přijímání a výběru nového pracovníka, v tomto případě učitele, do již existujícího kolektivu, to znamená nad problematikou recruitingu. S tím spojená je problematika adaptace nové zaměstnance na nové pracovní prostředí. Dále samozřejmě nad možnostmi procedury propouštění zaměstnanců z pracovního poměru, tzn. nad problematikou outplacementu a konečně nad rozvojem a upevňováním pracovního kolektivu zaměstnanců, kterým je v terminologii HRM, pracovní tým. V učitelské praxi se pak jedná o učitelský sbor. To znamená zamyslet se zejména nad pojmem teambuilding. V první části bakalářské práce bude pojednáno o teorii výše zmíněných strategií z oblasti HRM. Budou zde objasněny v širších souvislostech pojmy recruiting, outplacemant, adaptace a teambuilding a s nimi velmi úzce související problematika motivace učitelů. Každá strategie z oblasti HRM musí být považována v jistém slova smyslu za investici. Proto se v druhé části této práce budu zamýšlet nad reálnou možností zavedení daných strategií na středních školách do praxe. Bude se jednat zejména o nákladovou úvahu a o rozbor možností financování výše zmíněných strategií HRM. Myslím si, že strategie z oblasti řízení lidských zdrojů, zejména pak ty o nichž jsem hovořil v předešlých odstavcích a o nichž je psána tato práce, nejsou bohužel na většině středních škol uplatňovány v praxi. K ověření této teze jsem sestavil malý dotazník, který jsem se souhlasem Školských úřadů i ředitelů, podal k vyplnění učitelům na několika vybraných středních školách. Třetí část předkládané práce je tedy věnována komentáři k dotazníku samotnému, k jeho tvorbě a vyhodnocení. V závěru práce jsem uvedl přehledně zpracované výsledky dotazníkového šetření na vybraných středních školách. Tyto výsledky jsou také zhodnoceny v návaznosti na můj předpoklad v úvodu této bakalářské práce.

8 1 Řízení lidských zdrojů a jeho význam Má-li organizace (a tedy i škola) efektivně fungovat a tak plnit svoji primární úlohu, musí být uvedeny do pohybu, být využívány, propojeny a shromážděny materiální zdroje, finanční zdroje, informační zdroje a konečně také lidské zdroje. A právě procesy shromažďování, propojování a uvádění do pohybu těchto zdrojů jsou úkolem podnikového řízení. Ta část podnikového řízení, která se zabývá člověkem v pracovním procesu se nazývá řízení lidských zdrojů (Human Resouces Management). Jedná se zejména o získávání a uvádění lidí do pracovního procesu, jejich formování, fungování, organizování a propojování jejich činností a výsledků práce. Dále sem patří budování vztahu k vykonávané práci, k podniku a spolupracovníkům a samozřejmě i uspokojení po stránce jejich personálního i sociálního rozvoje. Je nasnadě, že lidské zdroje uvádějí do pohybu zdroje ostatní a určují tak jejich další využívání. Zároveň jsou pro podnik ty nejcennější a také nejdražší (pomineme-li rozvojové ekonomiky) z výše uvedených zdrojů a rozhodují tak o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace (a to platí také pro školy). Z těchto důvodů je řízení lidských zdrojů (dále jen HRM) nejdůležitější oblastí podnikového řízení. Je třeba si tedy uvědomit, že lidské zdroje představují pro organizaci největší bohatství a jsou také limitujícím faktorem pro úspěšné fungování organizace jako celku.

9 2 Recruiting nábor a výběr zaměstnanců V názvu této kapitoly se také skrývá vymezení pojmu recruiting. Jedná se tedy o nábor a výběr nových zaměstnanců a je to proces, který je stejně důležitý pro zaměstnavatele jako pro zaměstnance. Jedná se totiž o velmi závažná rozhodnutí na obou stranách, která mohou být ve výsledku velmi výhodná, a to nejen finančně. Na druhou stranu mohou být také velmi nevýhodná až fatální. Je zde velmi vysoké riziko, které se týká obou bilaterálních partnerů, tedy zaměstnavatele a zaměstnance. Může se stát, že i když zaměstnavatel sleduje velmi pečlivě všechny ukazatele výběru nového pracovníka, nemůže mít jistotu, že nově vybraný zaměstnanec odevzdá nakonec požadovaný výkon. Na druhou stanu nově přijímaný zaměstnanec si není jistý tím, že budou splněna jeho očekávání ve firmě a že bude vykonávat skutečně tu práci na kterou byl přijat, že bude mít dobré pracovní podmínky, že bude v podniku panovat dobrá sociální atmosféra, atd. Pracovní smlouva a popis činností v ní zanesených je přitom pouhým začátkem oboustranné spolupráce, která se bude samozřejmě v čase vyvíjet a může dojít postupně ke změně jak pracovní náplně tak i požadavků kladených na zaměstnance. V případě, že organizace zamýšlí obsadit uvolněné místo, má možnost tak učinit externím výběrem a nebo přesunutím či povýšením pracovníka, který ve firmě již pracuje, tedy interním výběrem. Interním výběrem organizace řeší většinou potřeby vnitřního rozvoje společnosti případně sblížení s již existujícími lidskými zdroji. Takto přesunutí či povýšení zaměstnanci musí být školeni na novou pracovní pozici a novou náplň práce například z důvodů rozšíření svých pravomocí a kompetencí (znalostí, schopností a dovedností) spjatých se zavedením nových technologií a postupů. Ztráty vyplývající z tohoto způsobu obsazování uvolněných pracovních pozic jsou spojeny například s neobnovováním lidských zdrojů ve společnosti, s minimálním přísunem nových nápadů zvenčí, atd. Tuto nevýhodu kompenzuje minimální potřebná doba na adaptaci zaměstnance a snižují se tak rizika s ní spojená. V této práci se dále interním výběrem zaměstnanců na uvolněná pracovní místa zabývat nebudu, protože se nejedná o způsob výběru, který by se týkal uchazečů o zaměstnání na trhu práce. Daleko zajímavějším a pro nás důležitějším je externí výběr, kterému bude věnována tato kapitola.

10 2.1 Externí výběr nových zaměstnanců Pokud se podnik rozvíjí, vznikají nové kompetence a nové pracovní pozice. Ty je nutné obsazovat z externích zdrojů a tak musíme přistoupit k externímu výběru nových zaměstnanců. Pomocí externího výběru nových zaměstnanců udržujeme také demografický profil společnosti a obsazujeme tak pracovní pozice uvolněné odchodem starších zaměstnanců. Potřeby obsazování nových pracovních pozic vzniklých v souvislosti se vznikem nových kompetencí ve firmách jsou významné hlavně v zemích bývalého komunistického bloku a tedy i v České republice. Dochází stále k importu nových technologií a systémů, dochází k velké změně vlastnických vztahů a k vývoji ekonomiky státu a to ačkoliv (nebo možná právě proto, že) jsme již 15 let vzdáleni Sametové revoluci z roku 1989. Externím výběrem také zajistíme příliv nových pohledů na řešené situace, nových nápadů a názorů. Nově přijatý pracovník má stále ještě pohled s odstupem na svoji novou organizaci, která jej přijímá. Je to samozřejmě vykoupeno vyššími náklady jednak na samotný výběr nových zaměstnanců a jednak na adaptační proces, který je nutnou podmínkou dobrého fungování nového zaměstnance ve společnosti. 2.2 Průběh procesu externího výběru Výběr je možné definovat jako vyhledávání jedné, případně i více, osob pro obsazení určitého pracovního místa. Nebude se jednat samozřejmě o libovolného jedince, ale o člověka, který bude mít ty nejlepší možné předpoklady pro výkon jemu svěřené funkce v organizaci. Analýza a definice pracovního místa Hledaný profil Vazby na stávající pracovní místa Je třeba tedy velmi přesného vymezení požadavků, které budeme na budoucí kandidáty klást a které tak budou tyto kandidáty determinovat. Schéma číslo 1 nám zobrazuje postup, jakýsi vývojový diagram, procesu výběru. Vyhledávání kandidátů (nábor) a metodologie výběru budou podřízeny potřebám Nábor Hlavní kritéria První fáze výběru Analýza kandidátů Konečný výběr Metodologie výběru Příjem, představení, rozmístění a adaptace schéma č.: 1

11 obsazovaného místa. To je třeba pečlivě zvážit a přesně definovat ještě před započetím samotného procesu výběru nových zaměstnanců. Výběr a konečné rozhodnutí o přijetí nebo nepřijetí daného uchazeče je výsledkem společného jednání vedení firmy s jednotlivými stupni v hierarchii společnosti. Velký důraz se klade také na názor zaměstnance, který bude přímým nadřízením nového spolupracovníka. Ale vraťme se ještě k uvedenému diagramu. V něm jsou patrné tři hlavní fáze výběru (jsou rozlišeny podle barev žlutou, modrou a šedou) nových zaměstnanců: 1) Popis pracovního místa a profilu místa 2) Nábor a výběr kandidátů 3) Příjem, rozmístění a adaptace kandidátů 2.2.1 Popis pracovního místa a jeho profilu Potřeba přijmout nového pracovníka vzniká z určitého důvodu, nikoliv samovolně. Znamená to, že je třeba velmi pečlivě zvážit nutnost takového kroku. Je třeba nalézt odpovědi na základní otázky: Proč a kdo definuje potřebu přijetí nového zaměstnance, existuje v organizaci společný zájem tento krok udělat, tvoříme nové místo, nebo jde o výběr náhradníka na nějakou omezenou dobu, jaká je organizace na pracovišti, jaká je firemní kultura, atd. Znát odpovědi na tyto otázky je důležité nejen z hlediska výběru nejvhodnějšího kandidáta na danou pozici, ale také hrají velmi důležitou roli v následné adaptaci nového zaměstnance. Úkolem popisu či definice pracovního místa je analyzovat toto místo a následně vymezit vlastnosti a dovednosti, které musí nově přijatý zaměstnanec mít. Musíme tedy co nejpřesněji definovat charakteristiky daného pracovního místa v návaznosti na vlastnosti, schopnosti a dovednosti přijímaného uchazeče. Tyto charakteristiky rozlišujeme v podstatě tři: 1) Nezbytné pracovní předpoklady 2) Nutné pracovní schopnosti 3) Žádoucí vlastnosti osobnosti Takto sestavený žebříček charakteristik vyžadovaných obsazovaným místem v organizaci je také hierarchicky uspořádán podle důležitosti a to s ohledem na realitu všedních dnů. Není totiž problém definovat charakteristiky, které musí splňovat přijímaný zaměstnanec, tedy definovat jakéhosi ideálního uchazeče. Může se ale snadno stát (a pokud si přečteme některé inzeráty nabízející pracovní místa, zjistíme, že se to stává

12 často), že námi definované charakteristiky budou nesplnitelné, že takový kandidát prostě nemůže existovat. Jedná se zejména o inzeráty typu: Hledáme schopného zaměstnance, příjemného vzhledu, schopného se přizpůsobit, mobilního a časově flexibilního se znalostí cizích jazyků, atd.... Proto je nutné takovou kategorizaci, nebo chcete-li uspořádání podle hierarchie důležitosti, námi definovaných požadavků provést s tím, že do nezbytných pracovních předpokladů budou zařazena kritéria, která budou absolutní a jejich nesplnění bude daného kandidáta vylučovat z dalšího výběrového řízení. Nutné pracovní schopnosti pak budou hlavní výběrová kritéria mající větší váhu při výběru vhodných kandidátů a žádoucí vlastnosti osobnosti budou brána jako kritéria vedlejší s nižší váhou při výběru. Nezbytné pracovní předpoklady, které musí každý kandidát mít, jsou jeho konkrétní fyzické, psychologické a intelektuální kapacity, aby mohl vykonávat práci na obsazovaném místě. Těžko budeme přijímat na místo řidiče člověka bez řidičského oprávnění patřičné kategorie nebo na místo výškového dělníka někoho, kdo se bojí výšek. Nutné pracovní schopnosti jsou definované jako potřebné vědomosti a znalosti pro výkon daného zaměstnání, tedy ty schopnosti, které bude třeba využívat při pracovních situacích na tom či onom pracovním místě. K ukazatelům kompetencí uchazečů o dané pracovní místo patří různé diplomy, získané certifikáty a osvědčení a samozřejmě profesionální zkušenosti nabyté během praxe. A zde sehrávají svoji roli již zmiňovaná rizika při výběru nových zaměstnanců. Ne vždy získané diplomy, certifikáty a osvědčení, včetně deklarované praxe v oboru, zajišťují to, že vybraný kandidát obstojí ve všech situacích, které nastanou při výkonu pracovních povinností. Je totiž nemožné předvídat všechny situace, které se mohou vyskytnout (vyjma monotónní stále se opakující práce) během pracovního procesu a námi vybraný nejlepší uchazeč může tak při vypjatých a nepředvídaných situacích zareagovat naprosto nevhodným způsobem. Toto je také důvod, proč některé společnosti přijímají nové zaměstnance systémem ukaž co umíš a nehledí příliš na získané diplomy, certifikáty a osvědčení. Žádoucí vlastnosti osobnosti jsou další doplňující vlastnosti osobnosti, které determinují úspěšného kandidáta na přijímanou pozici.

13 Definovat tyto požadované vlastnosti osobnosti je často velmi delikátní záležitost, protože je nebezpečí, že se oddálíme od reálných a objektivních charakteristik vyžadovaných obsazovaným pracovním místem a přiblížíme se tak volním rozhodnutím. Tedy rozhodováním ne podle toho co vyžaduje to či ono pracovní místo, ale podle toho co chceme my osobně. Další nebezpečí hrozí v tom, že se můžeme vystavit žalobě za definici diskriminujících požadavků na dané pracovní místo. A i když následný soud vyhrajeme, jistě to nepřispěje dobrému jménu firmy. I přes tato nebezpečí je nemožné nezavést do žádoucích vlastností například soubor chování vůči lidem v okolí, schopnost integrovat se do pracovního týmu, loajálnost a poctivost, atd. a to zejména v oblasti služeb. Poslední dvě jmenované vlastnosti patří do těch nejzákladnějších. 2.2.2 Nábor a výběr kandidátů Pokud existuje trh pracovních příležitostí a rozvíjející se společnost má zájem o rozšíření pracovních pozic, může se pokusit nově vytvořená pracovní místa obsadit pro ní co možná nejlepšími kandidáty. Dalšími kroky vedoucími k obsazení uvolněné případně vytvořené pracovní pozice jsou: 1) Nábor nových kandidátů 2) Výběr vhodných kandidátů Nábor nových kandidátů Nábor nových kandidátů je procedura, která má za úkol přilákat na budoucí výběrové řízení co možná nejvíce schopných uchazečů, ze kterých se pak pomocí metod výběru vhodných kandidátů (viz. následující kapitola) vybere ten nejvhodnější na dané pracovní místo. Úspěšnost takového náboru závisí jak na použité formě tak i na lokalitě, ve které se organizace nachází. Samotnou lokalitu ve chvíli, kdy společnost již existuje, není možné nijak ovlivnit. Jedinou proměnnou tedy je forma náboru. Nejčastěji využívané náborové formy jsou: inzeráty: Mohou být publikované v časopisech, novinách, oběžnících, ale také vyvěšované na zastávkách veřejné dopravy, atd. Úspěšnost takového náboru pak velmi závisí na typu daného nositele inzerátů a na jeho zaměření. Inzeráty jsou užitečné, ale bývají dosti nákladné. Nejúčinnější inzeráty jsou takové, které se nachází v tiskovině zaměřené na hledaný profesionální terč.

14 síť známostí: Každý pracovník organizace, která hledá nové zaměstnance má kolem sebe mnoho přátel a známých a z těch se také mohou rekrutovat zájemci o zaměstnání na nabízené pracovní pozici. Tento způsob náboru je hojně využívanou formou zejména u malých a středních firem. Je zde velmi důležité přesné zhodnocení profesionálních schopností a dovedností uchazeče aby nedošlo k upřednostnění přátelského vztahu stávajících zaměstnanců k nově nabíraným na úkor profesních požadavků na nabíraného zaměstnance. spolky absolventů vysokých škol: Mnoho společností udržuje s vysokými školami tradiční vztahy a komunikaci na úrovni náboru čerstvých absolventů a již v průběhu studia se zajímá o studijní výsledky studentů té které vysoké školy. Tento způsob náboru je využívaný pro získávání kandidátů na vyšší místa v hierarchii organizací. stáže a zkušební období: Tato forma náboru je často využívána jako jedna z metod předvýběru vhodných kandidátů. pracovní úřady: Umožňují lepší orientaci a přiblížení nabídky pracovních příležitostí osobám hledajícím zaměstnání. Komunikuje s nimi mnoho organizací a jedná se zejména o obsazování pracovních pozic na nižších stupních v hierarchii organizace. Jsou závislé na veřejných vyhláškách. známé firmy: Známé a velké společnosti dostávají velmi často spontánně nabídky od uchazečů, kteří hledají práci. Mají vybudovanou image a v případě potřeby je možné i mezi takto získanými uchazeči vybírat budoucí zaměstnance. poradenské a personální firmy: Jsou specializované na vyhledávání nových kandidátů a to zejména s vysokou kvalifikací. Jedná se o vybírání kandidátů na vysoké posty v rámci firem. Tyto poradenské a personální firmy také pomáhají s určením požadavků na hledaného kandidáta a vypracovávají strategie výběru a pomáhají během výběrového procesu. Jedná-li se obsazení řadových pracovních pozic v organizacích, využívá se většinou pouze jedna z výše jmenovaných forem náboru. Pokud se jedná o obsazování vedoucích míst v podnicích, využívá se nejčastěji kombinace několika forem náboru a vypracovávají se jeho strategie.

15 Výběr vhodných kandidátů Metod výběru vhodných kandidátů na obsazovanou pozici je celá řada. Jedná se o metody, při kterých by se měla ctít a být také kontrolovatelná určitá pravidla definující hranice diskrétnosti při práci s osobními údaji kandidátů. U nás se například jedná o zákon o utajovaných skutečnostech, ale podobné zákony existují ve všech rozvinutých zemích. Nejpoužívanější metody výběru zaměstnanců v České republice jsou následující: curriculum vitae: Jedná se klasický životopis. Ten je základní přílohou všech žádostí o zaměstnání a obsahuje základní informace o kandidátovi. I způsob sestavení CV je velmi důležitý a dává zaměstnavateli určité informace o kandidátovi. Budoucí zaměstnavatel by si měl dát při čtení CV zejména pozor na příliš dlouhé popisy vzdělání kandidáta, na chronologické mezery, na příliš dlouhé seznamy zájmů, příliš zábavný životopis a množství nepřesných kvalifikací. Životopis by měl být psán strukturovanou formou. Je třeba sledovat profesionální dráhu s logickou strukturou, ukazatele realizací plánů a výsledků, stability a orientace v profesionální kariéře. Velmi důležitý je popis zastávaných funkcí a samozřejmě motivace a definované cíle kandidáta. podrobnější údaje o kandidátovi: Tyto informace požadují zejména velké společnosti s mezinárodní účastí. Jedná se o informace ohledně diplomů, získaných zkušeností, ale také jsou zde definovány psychologické aspekty, motivace, plány a požadavky kandidáta. posudky a doporučení: Jedná se zejména o hodnocení předcházejících zaměstnavatelů. Tato metoda ale není příliš často využívána. osobní pohovor: Je jednou z nejužívanějších forem výběru vhodného kandidáta na obsazovanou pozici a většinou následuje po prvním výběru podle CV a dalších písemných dokumentů. Jedná se o pohovor často s několika osobami a v závislosti na obsazované pozici může být také veden v cizí řeči. Jedná se o výměnu názorů a je jedním z mála způsobů výběru, jak zjistit možné selhání vybraného kandidáta v budoucnu. testy: Jsou to předem definované skupiny otázek a zkoušek, které vyžadují splnění zadaného úkolu. Ten musí být stejný pro všechny kandidáty. Způsob

16 vyhodnocení testů musí být také předem dán a opět musí být co možná nejobjektivnější. Testy pomáhají odhalovat schopnosti a vlohy kandidátů na danou pozici. Použití testů je personalisty často diskutovaným tématem a je i kritizováno. Je zřejmé, že žádný test s jistotou nepředpoví chování přijímaného zaměstnance. Jedná se pouze o zjištění pravděpodobného chování v daných situacích. Nicméně vyloučení testů z výběrových řízení by bylo nemoudré už jen proto, že výsledky testů mohou sloužit jako pomocné. Další možné použití testů je ve chvíli, kdy se o nabízenou pozici ve společnosti uchází mnoho uchazečů a je třeba provést první selekci. Při testování je třeba vybrat ty testy, které skutečně testují charakteristiky, jež chceme ověřovat. Pozor, žádný test není univerzum a nemůže tedy odpovědět na všechny otázky. Musíme při výběru testu brát zřetel na podmínky, ve kterých testování probíhá. Některé testy jsou finančně nákladné, k jiným kandidáti přistupují s nedůvěrou, atd. Tomu všemu musí být test podřízen. Testy nejsou samoúčelné a také neslouží jen organizacím přijímajících nové pracovníky. Testy musí také sloužit k osobnímu rozvoji kandidátů a proto je třeba jim výsledky testů zpřístupnit i s komentáři, které jsou podloženy argumenty. Oprava a výsledky testů musí být realizovány specialistou, tedy psychologem. Ten musí mít potřebnou kvalifikaci. Musí to být tedy profesionální psycholog s akreditací. Příklady používaných testů: Testy schopností Test mechaniky BPMI pro pracující ve výpočetní technice Testy inteligence Testy D48 a D70 RAVEN PM38 Logické myšlení BV16 Testy osobnosti na základě dotazníků 16 PF Guilford-Zimmerman MMPI PAPI

17 Projektivní testy osobnosti Roschach TAT Situační testy Vyřešení daného problému (projekt, strategie) centra profesionálního posuzování: Používaná zkratka AC vychází z angličtiny (Assessment Centers). AC jsou definována jako metodická seskupení různých hodnocení a situací. Kandidáti jsou umístěny do simulovaného prostředí podobného pracovnímu místu, o které se ucházejí a řeší během výběrového procesu takové úkoly, jaké vyžaduje práce na obsazované pracovní pozici. Taková zkouška může trvat i jeden celý pracovní den. Jedná se o finančně velmi nákladnou metodu výběru zaměstnanců a proto se používá zejména při obsazování vrcholových funkcí ve velkých mezinárodních firmách. profesionální zkoušky: Jsou používány zejména tak, kde je třeba prakticky prověřit kompetentnost daného kandidáta na obsazované místo. Hodnotí se například dovednost kandidáta pracovat na stroji, který by měl ve své práci používat (dělník na obráběcím stroji, řidič automobilu,...). Takové zkoušky velmi rychle ukáží kompetentnost kandidáta na danou pozici, jejich nevýhodou ale je časová náročnost organizace. studie písma: Tato metoda není v České republice příliš používána. Je odborníky často diskutovanou metodou s různými názory na obou stranách. Používá se zejména ve Francii jako doplňující nástroj určení osobní charakteristiky kandidáta. Je ale nutný komentář a analýza odborníka aby vypovídací hodnota takového testu byla validní. Každá z výše jmenovaných metod má své výhody i nevýhody, které se týkají jednak kvality a platnosti výsledků a jednak ceny a časové náročnosti organizace. Metody musí však být upraveny na úroveň pracovní pozice, kterou obsazujeme a také na úroveň pracovních profilů, které hledáme. Pohovor a CV jsou vhodné například pro všechny druhy obsazovaných pracovních pozic, naproti tomu profesionální testy a zkoušky nemusí být obecně používanou formou výběru nových zaměstnanců. Výzkumy výše zmiňovaných metod ukázaly, že některé metody mají co do validity velmi výrazné limity a jen některé z nich dosáhly uspokojivých výsledků. Je proto žádoucí tyto metody

18 při výběrovém řízení kombinovat a porovnávat jejich výsledky mezi sebou. O tom jakých testů bude použito rozhoduje vedení organizací, které pořádají výběrová řízení a je samozřejmě ovlivněno prostředím firmy a lokalitou, ve které se společnost nachází. V některých nadnárodních společnostech o metodách rozhoduje centrála a tak dochází k tomu, že nejsou v úplnosti respektovány zvyklosti toho státu, ve kterém se nachází její pobočka. 2.2.3 Příjem, rozmístění a adaptace kandidátů Pokud je již kandidát vybrán z plejády uchazečů, následuje jeho umístění do infrastruktury organizace, ve které bude nadále vykonávat svoje pracovní povinnosti. Získává tak práva i povinnosti zaměstnanců dané firmy a je umístěn na pracovní místo. Dále je s ním sepsána pracovní smlouva podle platného právního rámce, která musí být novému zaměstnanci předána do dvou měsíců následujících po jeho vstupu do firmy. Většinou je definována zkušební doba, po jejímž uplynutím se nový zaměstnanec stává automaticky členem pracovního týmu a to buď na dobu neurčitou a nebo na dobu určitou definovanou v pracovní smlouvě. Rozmístění zaměstnanců je definováno jako kvalitativní, kvantitativní, prostorové a časové spojování zaměstnanců s pracovními úkoly a s pracovními místy. Jedná se tedy o to dát správného člověka na správné místo a ve správný čas a optimálně tak využít jeho pracovních schopností. Takto probíhají procesy příjmu a rozmístění nových zaměstnanců. Postupy se od sebe v jednotlivých organizacích příliš neliší a to proto, že jsou definovány právní normou. Nyní však následuje adaptační fáze nového zaměstnance a zde již k velkým odlišnostem mezi jednotlivými firmami dochází, neboť adaptační proces není zakotven v žádné právní normě a je na každé jednotlivé organizaci, jakým způsobem adaptuje svého nového zaměstnance tak, aby podával v co nejkratší době očekávané pracovní výkony. Adaptační fázi je proto v této práci věnována samostatná kapitola.

3 Adaptace nového zaměstnance Rozvíjející se organizace (obchodní, výrobní a nebo v našem případě škola) vždy dospěje do stavu, kdy bude muset přijmout nového zaměstnance nebo zaměstnanců několik. Proces přijímání nových zaměstnanců je pro organizace většinou rutinní záležitostí. Každá organizace používá sice jiný způsob výběrového řízení, různé pohovory atd., všechny však vedou k jednomu závěru: daný uchazeč o zaměstnání je přijat a nebo je (ať již z jakéhokoliv důvodu) odmítnut. V případě přijetí nové zaměstnance následuje podepsání pracovní smlouvy a dnem nástupu by měl onen nový pracovník začít pracovat. Až potud vše postupuje víceméně podle stejného scénáře. Ale... Není totiž možné očekávat, že nový zaměstnanec bude dnem nástupu odevzdávat stoprocentní výkon, aniž by mu byla podána pomocná ruka a aniž by mu bylo umožněno zvládnutí přechodu na nové pracoviště. Tomuto procesu se v HRM říká adaptační proces a je velmi důležitou součástí řízení lidských zdrojů. Špatně provedená či vůbec neprovedená adaptační fáze může mít jak pro organizaci tak i pro nového zaměstnance dalekosáhlé důsledky a to nejen ekonomického rázu, ale také po stránce psychické. Pomalé zapracování se, neodvádění očekávaných výkonů a frustrace nového pracovníka, to jsou jen některé z celé plejády možných negativních dopadů špatné adaptace. V krajním případě může dojít i k ukončení pracovního procesu ze strany nově přijatého pracovníka. To je také nejčastějším symptomem selhání procesu adaptace na nové pracovní místo. Pokud tedy chce zaměstnavatel, aby nový pracovník odváděl vynikající práci, aby bylo maximálně využito jeho potenciálu a aby se sám zaměstnanec cítil dobře a měl potřebné podmínky pro svoji práci, je třeba mu zpočátku věnovat dostatek pozornosti a času stran zaměstnavatele a zajistit tak, aby adaptační proces nového pracovníka na novou pozici proběhl hladce a co možná nejlépe. 3.1 Komunikace v adaptačním procesu Komunikace hraje jednu z nejdůležitějších úloh v procesu adaptace nového pracovníka. Komunikovat s nově přijatým by měl zejména jeho přímý nadřízený. Tato role může být také svěřena zkušenějšímu kolegovi případně existují společnosti, které přímo pro tento účel zaměstnávají tzv. kouče trenéry. Pokud dochází k tzv. komunikačnímu embargu nového zaměstnance, je to první a zásadní krok k tomu, aby fáze adaptace 19

20 zaměstnance na nové pracovní prostředí neproběhla v pořádku a dají se dále očekávat výše zmíněné komplikace. Komunikace musí být otevřená, jasná a mělo by jít o dialog. Je třeba v zaměstnanci vyvolat pocit, že se může zeptat na cokoliv a kdykoliv. Základní informace, které by se měl nový zaměstnanec dozvědět se mohou na první pohled zdát banální, ale je třeba si uvědomit, že nastupuje do neznámého prostředí, ve kterém nikdy před tím nebyl a že se setkává s naprosto novými lidmi, se kterými musí budovat nové sociální vztahy. Patří sem tedy: orientační údaje, kde se nachází to které oddělení, toalety, kantýna, dále historie organizace, firemní kultura, cíle a vize dané společnosti, organizační struktura a podniková etika, systém odměňování, zaměstnanecké výhody, odbory, detailní popis pracovního místa, představení spolupracovníků, atd. Není nikdy příjemné, dozví-li se zaměstnanec systém odměňování, zaměstnanecké výhody a pod. od svého spolupracovníka (ve formě často zkreslené) a ne od svého vedoucího. Toto selhání komunikace vede nutně k pocitu osamění a rozhodně nepomůže zaměstnanci vydávat ze sebe maximum. 3.2 Program orientace zaměstnanců Adaptační proces zaměstnanců, tedy proces předávání informací a zavádění zaměstnanců do organizace, bývá také nazýván Program orientace zaměstnanců. Kvalita provedení takového programu má velký vliv na správnou a kvalitně provedenou adaptaci zaměstnance na nové pracovní místo v organizaci. Při tvorbě takového programu, který by měl na starosti správnou adaptaci nových zaměstnanců, je třeba si uvědomit, že existují různé pracovní pozice a přijímaní pracovníci jsou lidé a každý člověk je unikátní, jedinečný, mající různé zkušenosti, věk a profesi. Proto není možné vytvořit jeden obecný program a ten pak předkládat všem přijímaným pracovníkům a na všech obsazovaných pracovních pozicích. Program sám by měl mít jednu část obecnou, ve které se nový zaměstnanec dozví základní informace (zmíněné výše) o organizaci a jejím uspořádání a druhou část, která bude sestavena pro danou konkrétní pracovní pozici. V této části by měly být definovány požadavky na obsazovanou pracovní pozici a stanoveny cíle orientace.