Marketingová analýza a marketingový plán hotelu, kempu a restaurace Knížecí rybník

Marketingová analýza a marketingový plán hotelu, kempu a restaurace Knížecí rybník Bakalářská práce Karolína Vovsová Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Eliška Smotlachová Datum odevzdání bakalářské práce: 21.4.2015 Kontakt na autora: karolinavovsova@gmail.com Praha 2015

Bachelor s Dissertation The Marketing Analysis and Marketing Plan of the Hotel, Restaurant and Camp Knížecí rybník Karolína Vovsová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel management Major: Hotel management Thesis advisor: Ing. Eliška Smotlachová Date of submission: 21.4.2015 E-mail: karolinavovsova@gmail.com

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Marketingová analýza a marketingový plán hotelu, kempu a restaurace Knížecí rybník vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů. Dále prohlašuji, že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b Zákona č. 552/2005 Sb. o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o. V Praze dne :... Karolína Vovsová

Abstrakt Vovsová Karolína, Marketingová analýza a marketingový plán hotelu, kempu a restaurace Knížecí rybník, bakalářská práce Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Vedoucí práce Ing. Eliška Smotlachová Praha 2015 Celkový počet stran: 64 Tato práce se zabývá problematikou sezónnosti daného podniku, marketingovou komunikací a nástroji, kterými ji zvýšit. Cílem této bakalářské práce je provedení marketingové analýzy hotelu, kempu a restaurace Knížecí rybník a na jejím základě sestavení marketingového plánu. Zvolené metody byly marketingová analýza, marketingový mix, SWOT analýza, analýza konkurence, marketingový plán a jeho následná realizace. Dotazníkové šetření proběhlo prostřednictvím telefonických rozhovorů s manažery potencionálních firem. Jsou navrhnuta opatření, která by mohla dopomoci tomuto podniku prosperovat, a to hlavně mimo hlavní sezónu (v zimě). Nejdůležitějším zjištěním této práce je, jakým způsobem komunikovat s potenciální klientelou a co potenciální klienti očekávají od své cílové destinace a ubytovacího zařízení. Klíčová slova: marketing, marketingová analýza, hotel, kemp, marketingový plán

Abstract Vovsová Karolína, The Marketing Analysis and the Marketing Plan of the Hotel, Camp and the Restaurant Knížecí rybník, Bachelor thesis Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Consultant: Ing. Eliška Smotlachová Praha 2015 Total number of pages: 64 This paper deals with the issue of the season cycle of the given enterprise, marketing communication and the tools how to improve it. The aim of this bachelor thesis is to make a marketing analysis of the hotel, camp and restaurant Knížeci rybník, and on its basis to set up a marketing plan. The chosen methods include marketing analysis, marketing mix, SWOT analysis, competition analysis, marketing plan and its subsequent implementation. A questionnaire survey was conducted by means of telephone interviews with the managers of potential companies. Some measures are suggested to help the enterprise prosper, namely out of the main season (in winter). The most important finding of the paper is how to communicate with potential customers and what these expect from their destination and accommodation. Key words: marketing, marketing analysis, hotel, camp, marketing plan

Obsah: Úvod... 9 1 Teoretická část... 11 1.1 Marketingová analýza... 11 1.2 SWOT analýza... 12 1.3 Dodržování marketingových zásad... 14 1.3.1 Zajištění konkurenční výhody... 14 1.3.2 Aktivní využití tržních příležitostí... 15 1.3.3 Motivace zaměstnanců... 16 1.3.4 Segmentace trhu... 16 1.3.5 Koncentrované použití sil... 17 1.4 Marketingový mix... 17 1.4.1 Product-produkt... 17 1.4.2 Price-cena... 19 1.4.3 Place-místo... 20 1.4.4 People-lidé... 20 1.4.5 Promotion - reklama... 21 1.4.6 Partnership-spolupráce... 23 1.4.7 Packaging-balíčky... 24 1.4.8 Programing-programování... 24 1.5 Marketingový plán... 24 1.5.1 Tvorba marketingového plánu... 24 1.5.2 Realizace marketingového plánu... 24 2 Praktická část... 27 2.1 Představení podniku... 27 2.1.1 Hotel... 28 2.1.2 Kemp... 29 2.2 Marketingová analýza... 29 2.2.1 Analýza konkurence... 29 2.3 Marketingový plán... 34 2.3.1 Situační analýza... 34 2.3.2 SWOT analýza... 35 2.3.3 Marketingové cíle... 36 2.4 Výzkum... 36 3 Návrhová část... 43 3.1. Pro jednotlivce... 43 3.2. Pro rodiny s dětmi... 45

3.3. Pro sportovní kluby... 47 3.4. Pro firmy... 48 Závěr:... 52

Seznam obrázků Obrázek 1- Hybné síly konkurence v odvětví... 14 Obrázek 2- Grafické formulování strategie modrého oceánu... 15 Obrázek 3 - Hlavní pricipy využívání her a modelových situací... 21 Obrázek 4- Umístění konkurenčních hotelů... 32 Obrázek 5- Umístění konkurenčních kempů... 33 Obrázek 6-Výzkum-otázka číslo 1... 37 Obrázek 7-Výzkum-otázka číslo 2... 37 Obrázek 8-Výzkum-otázka číslo 3... 38 Obrázek 9- Výzkum - otázka číslo 4... 39 Obrázek 10-Výzkum-otázka číslo 5... 39 Obrázek 11-Výzkum-otázka číslo 6... 40 Obrázek 12-Výzkum-otázka číslo 7... 41 Obrázek 13- Výzkum-otázka číslo 8... 42 Obrázek 14- Výzkum-otázka číslo 9... 42 Obrázek 15- Výzkum-otázka číslo 10... 43 Obrázek 16-Výzkum-otázka číslo 11... 44

Seznam tabulek Tabulka 1- Swot analýza... 13 Tabulka 2- Prostředky pro šíření reklamy a jejich výhody a nevýhody - elektronické... 22 Tabulka 3- Prostředky pro šíření reklamy a jejich výhody a nevýhody - tištěné... 23 Tabulka 4- Prostředky pro šíření reklamy a jejich výhody a nevýhody - vnější a vnitřní... 23 Tabulka 5- Jak zpracovat marketingový plán... 25 Tabulka 6- SWOT analýza... 35 Tabulka 7- Kalkulace svatby... 46 Tabulka 8- Kalkulace reklamy-poskytování svatebních služeb... 47 Tabulka 9- Nabízený program mimo hlavní sezónu... 48 Tabulka 10- Kalkulace nákladů na založení dětského koutku... 49 Tabulka 11- Jídelníček pro sportovní kluby... 50 Tabulka 12- Kalkulace konferenčního balíčku... 51 Tabulka 13- Univerzální časový harmonogram... 52 Tabulka 14- Harmonogram připravovaných akcí... 52

Úvod Podnikat v dnešní době v oblasti hotelnictví a gastronomie je velmi složitá a riskantní záležitost. Proto je potřeba mít k úspěšnému podnikání v tomto odvětví dostatečné zkušenosti a vzdělání. Hotelů v dnešní době neustále přibývá, a proto je nutnost získat konkurenční výhodu, aby právě Váš hotel byl ten nejnavštěvovanější. Bakalářská práce se zabývá problematikou marketingu vybraného podniku. V práci jsou analyzovány stávající marketingové strategie, vymezeny výhody a nevýhody podniku, navrženy zlepšující opatření a je vypracován marketingový plán. Práce je zpracována na základě odborné literatury, přednášek na Vysoké škole hotelové, webových stránek konkurence, podle své vlastní praxe v tomto podniku a konzultacemi s manažerem podniku panem Martinem Vovsem. Cílem této bakalářské práce je provedení marketingové analýzy hotelu, kempu a restaurace Knížecí rybník a na jejím základě sestavení marketingového plánu. Tato práce je rozdělena na tři hlavní pasáže. Teoretická část je zpracována pomocí odborné literatury, praktická část vychází z informací nabytých v části teoretické, ale také z informací získaných pomocí výzkumu. Návrhová část je poté jakousi sumarizací části praktické a teoretické. V této poslední části je čerpáno především z vlastních zkušeností, nejenom v tomto podniku. V teoretické části bude popsána marketingová analýza a způsoby, jak ji zpracovat. Dále zde bude rozebrán marketingový mix a také to, jak sestavit marketingový plán. Nastíní se, jak vytvořit SWOT analýzu, a bude zmíněno i to, jak motivovat zaměstnance a proč by je zaměstnavatel motivovat měl. Dále se pozornost věnuje výčtu marketingových zásad a jak a proč je dodržovat. V druhé praktické části se podnik představí a též se zpracuje marketingový plán na základě marketingové analýzy. Bude zde analyzována konkurence a stav hotelu v současné době. Na základě teoretické části se utvoří SWOT analýza, stanoví se marketingové cíle a navrhne se marketingový plán. Dále bude proveden výzkum u korporátní klientely. 9

Na závěr se uvedou návrhy, jak stávající situaci vylepšit pomocí různých programů, vedoucích k větší prosperitě podniku. Závěr je věnován shrnutí práce a je zde popsáno, co bylo zjištěno a zda byl splněn cíl práce. Budou potvrzeny či vyvráceny dané hypotézy. Hypotézy: I. Firmy pořádají většinou své teambuildingové akce a firemní večírky mimo Českou republiku. II. Potencionální zákazníci hledají informace především na internetu. III. Firmy vyhledávají pro své ubytování ze všech ubytovacích zařízení hlavně hotely a pensiony. 10

1 Teoretická část 1.1 Marketingová analýza Analýzu jako takovou bychom také mohli charakterizovat jako předpoklad úspěšné marketingové strategie hotelu. Podle A.M. Morrisona jde hlavně o zjištění odpovědí na 5 základních otázek, a to: Kde jsme nyní? Kde bychom chtěli být? Jak se tam dostaneme? Jak zjistíme, že se tam dostaneme? Jak zjistíme, že jsme se tam dostali? (Kiráľová, 2006, s.22) Při tvorbě strategie hotelu je zapotřebí rozeznávat všechny faktory, které by mohly ovlivnit její úspěšnost. Jedná se především o silné a slabé stránky, specifické přednosti, příležitosti a ohrožení na trhu cestovního ruchu, vnější prostředí, konkurenční hotely, potřeby a požadavky hostů. Informace jsou nutné pro přijetí kvalitních rozhodnutí a je možné je získat prostřednictvím marketingového výzkumu. Jednou z nejefektivnějších, zato ale velmi náročnou metodou analýzy je marketingový audit. Ve chvíli, kdy aplikujeme do hotelového provozu tuto metodu, můžeme konstatovat, že jde o komplexní, systematické, nezávislé a periodické zkoumání marketingového prostředí cílů, strategií a činností hotelu za účelem identifikace problémových oblastí i příležitostí na trhu a doporučení plánu konkrétních opatření na zlepšení marketingových činností.(kiráľová, 2006) Marketingový audit je prostředkem, pomocí kterého bychom si měli být schopni odpovědět na otázku Kde se nacházíme teď? (Kiráľová, 2006, s. 24 ) Předmětem marketingového auditu hotelu je: audit vnějšího prostředí hotelu audit cílů a strategie hotelu organizační audit systémový audit audit marketingové produktivity audit marketingového mixu 11

( Kiráľová,2006) Po zhodnocení uvedených aktivit z hlediska důležitosti pro hotel vypracuje management zdokonalovací plán, ve kterém specifikuje, v jakém pořadí a také v jakém časovém rozmezí se bude na zdokonalování marketingových aktivit pracovat. Výsledky marketingového auditu slouží hotelu jako podklad pro přijetí korekčních opatření v oblasti strategie nabídky na trhu cestovního ruchu. Vzhledem k náročnosti na zpracování marketingového auditu je pravděpodobné, že ne všechny hotely budou disponovat finanční částkou na zaplacení expertů. V souladu s touto skutečností lze doporučit, aby hotel uskutečnil především analýzu SWOT a analýzu vnějšího prostředí.(kiráľová, 2006, s. 24-25) 1.2 SWOT analýza Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. (Jakubíková- strategický marketing, 2008, s. 103) Při specifikaci cílů marketingové komunikace je nutné respektovat zvolený cílový trh (příjemce sdělení) a jeho charakteristiky. (Chromý, 2010, s. 9) SWOT analýza je prvním krokem k určení pozice hotelu na trhu. Její název je odvozen od počátečních písmen anglických slov: Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby). (Beránek, Kotek, 2003, s. 109) Tím, že určíme silné a slabé stránky hotelu, budeme schopni odpovědět na otázku: Z čeho se skládá nabídka hotelu na trhu? Tím, že rozpoznáme příležitosti a ohrožení na trhu, budeme schopni odpovědět na otázku: Co ovlivňuje úspěšnost nabídky hotelu na trhu a v jakém směru? (Kiráľová, 2006, s. 25 ) Silné stránky představují výhody hotelu oproti konkurenci na trhu. Může to být bohatost nabídky, dobrá dopravní dostupnost, přírodní prostředí, dlouhá historie, architektonické ztvárnění, dobrá image a podobně. Analyzování silných stránek a jejich následné využití je předpokladem úspěchu hotelu. Nevýhodu oproti konkurenci představují slabé stránky. Tyto stránky je potřeba snížit na minimum, popřípadě je úplně odstranit. Avšak není vhodné na ně upínat veškerou pozornost, abychom neoslabili zároveň i stránky silné a pozici hotelu na 12

trhu. Na základě této analýzy je hotel schopen identifikovat jako slabou stránku například zdevastované přírodní prostředí, image, cenu, nízkou úroveň poskytovaných služeb, nedostatek manažerských schopností, vysoké provozní náklady, špatné vztahy ve vnitřním prostředí firmy, neznalost trhu a konkurence atd. (Kiráľová, 2006, s. 25 ) Na základě analýzy silných a slabých stránek lze doporučit, aby hotel analyzoval nejen svou nabídku, ale i současný cílový segment a marketingový mix a také cílový segment a marketingový mix konkurence. (Kiráľová, 2006, s. 26 ) Jednotlivým analyzovaným faktorům je potřeba přisoudit stupeň důležitosti. Výsledkem analýzy silných a slabých stránek (a jejich porovnáním s konkurencí) je odhalení specifické přednosti hotelu - unique selling proposition (USP), kterou se výrazně liší od konkurenčních hotelů. USP je základem pro zaujetí pozice hotelu na trhu cestovního ruchu. USP lze považovat za základ pro určení cílů v rámci marketingové koncepce. USP je také možné formulovat do sloganu, a stát se tak velkou konkurenční výhodou. Slogan může znít například: Nejlevnější hotel ve své kategorii nebo Jediný hotel ve městě s teplou kuchyní od 7:00 do 23:00 hodin ( Kiráľová, 2006, s. 26) Tabulka 1- Swot analýza Silné stránky (strengths) Zde se zaznamenávají skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak firmě. Příležitosti (oportunities) Zde se zaznamenávají ty skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch. Slabé stránky (weaknesses) Zde se zaznamenávají ty věci, které firma nedělá dobře, nebo ty, ve kterých si ostatní firmy vedou lépe. Hrozby (threats) Zde se zaznamenávají ty skutečnosti, trendy, události, které mohou snížit poptávku nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků. Zdroj: Jakubíková, 2008, s. 103 13

1.3 Dodržování marketingových zásad 1.3.1 Zajištění konkurenční výhody Čím lépe se hotelu podaří využít konkurenční výhodu a odlišit se od konkurence, tím více hostů hotel získá. V případě, že jsou hosté spokojeni s nabízenými službami v porovnání s jejich cenou, přenášejí goodwill prostřednictvím ústní reklamy dále. (Goodwill je vyjádřením dobrého jména podniku, kvalitního výrobku anebo služby.) (Beránek, Kotek s.123) Obrázek 1- Hybné síly konkurence v odvětví zdroj: Porter, 1994, s. 4 1.3.1.1 Strategie modrého oceánu Strategie modrého oceánu je průlomová forma, jak zápasit s konkurencí. Hlavní myšlenka modrého oceánu spočívá v tom, přestat soupeřit s konkurencí a vytvořit si prostřednictvím nového produktu svůj vlastní trh, na kterém nebude tak silná či žádná konkurence neboli modrý oceán. Zatímco ostatní konkurenti budou spolu soupeřit v rudém oceánu. (Chan Kim, Mauborgne, 2005) 14

Obrázek 2- Grafické formulování strategie modrého oceánu Zdroj: Chan Kim, Mauborgne, 2005, s. 124 1.3.2 Aktivní využití tržních příležitostí Nelze pouze čekat, až se hosté sami objeví, ale je třeba je aktivně získávat. Nestačí pouze reagovat na přání hostů, úspěch hotelu závisí také na jeho iniciativě vyvinuté k udržování si hostů. Využití tržních příležitostí je možné pouze v omezeném rozsahu, neboť reakce trhu na nabídku je ovlivněná řadou neovlivnitelných faktorů, například: hosté - počet, příjem, postoje, zvyky atd., prostředí geografické umístění, struktura obyvatel, právní řád, hospodářský rozvoj, směnné kurzy apod., konkurence - síla, marketing, ochota spolupracovat atd. (Beránek, Kotek, 2003, s. 124) Tržní příležitosti lze rozpoznat na základě rozboru informací o spotřebitelské poptávce a konkurenci (matice příležitostí a hrozeb). Jak aktivně a úspěšně budou tyto příležitosti využity, závisí na různých podmínkách, a to například na kapacitě hotelu a restaurace, 15

použitelných finančních zdrojích, na možnosti spolupráce s ostatními poskytovateli služeb, ochotě nést riziko, dynamice, iniciativnosti, nápaditosti atd. (Beránek, Kotek, 2003) 1.3.3 Motivace zaměstnanců Umění motivovat lidi začíná studiem toho, jak ovlivnit jejich chování. Motivace je vůle k činu. Být motivován pro zaměstnance znamená především pociťovat uspokojení z práce a pro zaměstnavatele to znamená opravdu kvalitní práci. Organizace nemají zájem na tom, aby se projevil veškerý potenciál zaměstnanců. Proto již dnes často přecházejí od stylu nařizuj a prověřuj k motivačnímu stylu raď a buď pro. Zaměstnavatelé si totiž uvědomili, že odměna za dobrou práci je účinnější nežli trest za práci špatnou. (Heller, 1998, s. 6) 1.3.4 Segmentace trhu Raději menší skupině hostů nabídnout vše, než všem hostům nabídnout trochu. Tímto heslem by se měli řídit veškeří hoteliéři, kteří chtějí být úspěšní. Dalším velmi silným marketingovým nástrojem je segmentace trhu, a to orientace na určitou cílovou skupinu hostů. Nelze uspokojit tak různorodé potřeby tak odlišných skupin hostů, jaké se nám naskytují. Hosty můžeme rozdělit do kategorií (tržních segmentů) podle sociologických faktorů (věk, pohlaví, postavení, povolání, příjem, úroveň vzdělání) a podle cestovních zvyklostí (druh a účel cesty, příčina cesty, druh cesty, financování cesty, čas cesty, vázanost na určité období, způsob rezervace, počet osob, v minulosti navštívená místa, použitý dopravní prostředek, druh ubytování, délka pobytu, psychologické faktory atd.) (Beránek, Kotek, 2003) 1.3.4.1 Business klientela: Je méně citlivá na cenu, protože se většinou schází v pohostinství a hodně cestuje S větší pravděpodobností zůstanou pouze na jednu noc nebo na méně než jiná klientela Jsou častějšími a pravidelnějšími klienty hotelů 16

Ubytovávají se v zařízeních, která jsou v dostupné vzdálenosti od místa jejich práce (5-30 minut). Vyšší poptávka po ubytovacích zařízeních, která jsou v blízkosti komerčních, průmyslových a obchodních míst Jsou méně sezonní. Business cesty jsou mnohem méně závislé na počasí a na svátcích (Bowie, Buttle, 2011, s. 80) 1.3.5 Koncentrované použití sil Cílem koncentrovaného využití sil je buď dosažení lepšího výsledku se stejným objemem výdajů, nebo stejného výsledku s nižším objemem výdajů. Koncentrace sil může znamenat Rozšíření vlastní nabídky (diversifikace) Spojení s jinou firmou (fúze) Spolupráce mezi právně a hospodářsky samostatnými firmami (kooperace) Tím, že koncentrujeme své síly, sledujeme dva cíle, a to zlepšení firemní výkonnosti anebo zlepšení tržní pozice. (Beránek, Kotek, 2003) 1.4 Marketingový mix Marketingový mix je velmi rozšířené téma. Tato část proto bude zaměřena hlavně na marketingový mix týkající se hotelnictví a pohostinství. Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu. V hotelovém provozu je rozdělení trochu odlišné od standartního obecného rozdělení, v podstatě se ale jedná o to samé. (Beránek, Kotek, 2003) 1.4.1 Product-produkt Produktem nazýváme poskytovanou službu. Host v hotelu od pobytu očekává nejrůznější druhy služeb, které slouží k uspokojení jeho potřeb. Vyplývá z toho tedy to, že hlavním úkolem a cílem hotelu musí být poskytování těchto služeb. Těmito službami rozumíme zejména ubytování, stravování, osobní služby a doplňkové služby. Mezi produkty můžeme 17

také zahrnout například přírodu, organizované eventy, welness, fitness, parkování aut, úklid pokojů, přednostní check-in/check-out atd. (Beránek, Kotek, 2003) Poskytované služby v hotelnictví a pohostinství můžeme rozdělit do 4 základních skupin, a to: Ubytovací služby recepce, pokoj Stravovací služby restaurace, bar Doplňkové služby bazén, fitness, tenis, sauna Osobní služby etážový servis, donáška zavazadel, čištění obuvi, praní prádla... Proto, aby náš produkt byl úspěšný, je ale potřeba odlišit se od ostatních. Nabídnout hostovi něco jiného, jedinečného, neočekávaného, inovativního atd. Na jaké služby se hotel zaměří, záleží hlavně na osobnosti, iniciativě a fantazii hotelového manažera. Záleží také na tom, kde se hotel nachází, na druhu dosavadních hostů, ale také na finančních a personálních možnostech hotelu. Základem pro rozhodování by měly být výsledky z analýzy silných stránek. Další aktivity by měly směřovat k využití a dalšímu rozvoji silných stránek. Pokud hotel nemůže profitovat ze svého umístění, je potřeba najít jedinečnost v poskytovaných službách. ( Beránek, Kotek, 2003) Záleží na hotelu, v jakých službách najde jedinečnost právě pro svůj hotel. Tyto služby mohou být například: Semináře, školení, konference, kongresy Péče o zdraví koupele, dietní programy, antistresové programy atd. Sport - tenis, golf, surfování, lyžování, jízda na koni atd. Hry šachy, bingo, kuželky Vzdělání/kultura psychologie, asertivita, hudba, divadlo, tanec Kulinářské umění regionální kuchyně, speciality Společné zájezdy Klid a odpočinek Nostalgickou a romantickou atmosféru Přátelský vztah k dětem - hotely pro rodinnou rekreaci Etážový servis - room servis - donáška jídla a pití do hotelového pokoje (Beránek, Kotek, 2003) 18

1.4.2 Price-cena Cena je hodnota, jíž se zákazníci vzdají výměnou za získání požadovaného produktu. Služba a cena patří nutně dohromady. Patří k ní také všechny často negativní prožitky, které jsou s určitým produktem spojené, tj. kromě finančních nákladů také ztráta času, fyzická námaha či psychické vypětí, je to tedy celkový náklad, který zákazník s nákupem má. (Přikrylová, Jahodová, 2010) Při stanovení cenové strategie je nejprve nutno znát její cíle. Tyto cíle musejí být v souladu s celkovou marketingovou strategií firmy, často jsou s ní totožné. Definujeme-li cenovou strategii, musíme brát v úvahu následující důležité faktory: (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 107) Náklady-fixní, semivariabilní a variabilní Konkurenci Hodnotu služeb pro zákazníka (Janečková, Vaštíková, 2000) Konkurenční boj se bohužel velmi často týká pouze ceny, zatímco ostatní marketingové nástroje jsou zanedbávány. Cena hraje často velmi důležitou roli při podpoře prodeje, protože pro velké množství hostů je velmi důležitým faktorem. Reakce hostů na její změnu jsou mnohem výraznější než při změně jiné poskytované služby. Cena je velmi flexibilní a lehce upravitelná. Čím je konkurenční boj tvrdší, tím je tlak na změnu ceny vyšší. Je však potřeba mít na paměti, že i kvalita má svoji cenu, je proto lepší překonávat kvalitu (poskytovat kvalitnější služby než konkurence), nežli snižovat cenu. Pro tvorbu ceny mohou být použity 3 základní postupy: Podle trhu spotřebitelská poptávka určuje cenu Podle konkurence hotel stanoví své ceny podle cen konkurence Podle nákladů cena je kalkulována na základě výdajů (Beránek, Kotek, 2003, s. 138) 19

1.4.3 Place-místo Místo je jedním ze způsobů, jak jsou produkt a služby dodány spotřebitelům. Tato komponenta je někdy označována jako distribuce a to zahrnuje rozhodnutí týkající se umístění zařízení a použití zprostředkovatelů. Kromě toho marketing služeb zahrnuje rozhodnutí o zapojení zákazníka ve výrobním procesu ( Reid, Bojanic, 2010, s. 17) Volba distribuční cesty je způsob, jakým bude potencionálním zákazníkům prezentována nabídka hotelu. Distribuční cesty mohou být přímé a nepřímé. Buď si bude hotel hledat své hosty sám, anebo pomocí zprostředkovatelů (cestovních agentur, kanceláří anebo přepravních společností). (Beránek, Kotek, 2003) 1.4.4 People-lidé Velmi důležitou roli v cestovním ruchu hraje lidský faktor. Na jedné straně působí pracovníci, kteří jsou nositeli, poskytovateli služeb, a na straně druhé hosté, kteří tyto služby spotřebovávají. Při výběru pracovníků je nutné zvažovat nejenom kvalifikaci, ale také komunikační schopnosti, schopnosti řešit krizové situace, odolnost vůči stresu atd. (Beránek, Kotek, 2003, s. 127) Při komunikaci s pracovníky je také velmi důležitý přístup manažera ke svým zaměstnancům.,,umění motivovat lidi začíná studiem toho, jak ovlivnit jejich chování. Jakmile tu správnou cestičku najdete, máte větší šanci dosáhnout toho, co vaše organizace i její spolupracovníci potřebují. (Heller, 2001, s. 6) Dalším velmi důležitým faktorem týkající se lidského faktoru je tzv. teambuilding. Existuje mnoho aktivit, které slouží ke stmelování pracovního kolektivu. Nejprve je zapotřebí vybrat aktivitu, která je vhodná právě pro váš tým. Při výběru aktivity je důležité si ujasnit, co je jejím cílem. Tento cíl by měl být týmem dosažitelný, relevantní a použitelný tam, kde se právě teď nachází, a také by to mělo být něco, co by se mohlo utužovat ještě dlouho po skončení aktivity. Dalším krokem při výkonu aktivity je perfektní příprava dané činnosti.je potřeba nastudovat veškerá její pravidla, obstarat všechny nezbytné materiály, procvičit si a promyslet si své komentáře a postupy, přizpůsobit místnost a také všechny prostředky. (Miller, 2007) 20

Obrázek 3 - Hlavní principy využívání her a modelových situací Zdroj: Evangelu, Fridrich s. 29 1.4.5 Promotion - reklama Reklama je neosobní forma komunikace, kdy hotel oslovuje své stávající i potencionální zákazníky s cílem informovat a přesvědčit je o jedinečnosti svých služeb. Obvyklým reklamním cílem bývá zvyšování obratu. Účinná reklama dokáže v zákaznících posílit vnímání kvality nabízené služby či zboží. (Přikrylová, Jahodová, 2010) Reklama je dnes všude kolem nás. Má mnoho podob a mnoho forem, které respektují hlavní cíl - ovlivnit myšlení cílové skupiny směrem k nabízenému produktu. Reklamu můžeme rozdělit dle způsobu šíření, a to na ATL reklamu a BTL reklamu. ATL (above the line), nadlinková reklama, znamená, že reklama je šířená masově. Ke svému šíření využívá hlavně média, a to tedy tisk, televizi, rozhlas, internet, kino. BTL (below the line), podlinková reklama, je přesným opakem ATL, i když z hlediska významu může být někdy významnější. Není šířena masově, ale distribuce probíhá prostřednictvím standardních distribučních kanálů - výrobce-distributor-dealer.(mastný, 2010) 21

Pro zpřehlednění druhů reklam byla vypracována následující tabulka. ELEKTRONICKÉ Prostředky Výhody Nevýhody Televize Široký dosah Dočasnost sdělení Masové pokrytí Vysoké náklady Opakovatelnost Dlouhá doba produkce Flexibilita Limitovaný obsah sdělení Vysoká prestiž Nemožnost operativní změny Přesvědčivé medium Nedostatečná selektivnost Schopnost demonstrovat produkt Nesoustředěná pozornost diváků Vytvářet image značky Zvyšovat povědomí o značce Vhodná pro product placement Rozhlas Velká šíře základu Pouze zvuk Rychlost přípravy Dočasnost sdělení Nízké náklady Omezený obsah Možnost selekce posluchačů Limitovaný obsah sdělení Mobilita Doplňkové medium Interaktivita Internet Celosvětový dosah Limitovaný obsah sdělení Opakovatelnost Nemožnost operativní změny Flexibilita Dočasnost sdělení Přesvědčivé medium Delší doba produkce Schopnost demonstrovat produkt Vytvářet a zvyšovat povědomí o značce Vhodná pro product placement Tabulka 2 - Prostředky pro šíření reklamy a jejich výhody a nevýhody - elektronické 22

TIŠTĚNÉ Prostředky Výhody Nevýhody Noviny Flexibilita Krátká životnost Jistá společenská prestiž Nepozornost při čtení Intenzivní pokrytí Poměrně špatná reprodukce inzerátů Čtenář ovlivní délku pozornosti Možnost koordinace v národní kampani Časopisy Selektivnost Nedostatečná pružnost Kvalitní reprodukce Relativně vysoké náklady na kontakt Dlouhá životnost Prestiž některých časopisů Zvláštní služby některých časopisů Tabulka 3 - Prostředky pro šíření reklamy a jejich výhody a nevýhody - tištěné Tabulka 4 - Prostředky pro šíření reklamy a jejich výhody a nevýhody - vnější a vnitřní OUT-INDOOR Prostředky Výhody Nevýhody Billboardy, Rychlá komunikace jednoduchých Stručnost megaboardy, sdělení citylight vitríny, Dlouhodobé, pravidelné a Veřejnost posuzuje estetickou stránku městský nepřetržité působení provedení i umístění mobiliář atd. Vysoká četnost zásahu Povětrnostní vlivy Schopnost lokální podpory Obtížné hodnocení efektivity Zdroj: Přikrylová, Jahodová, 2010, s. 72 1.4.6 Partnership-spolupráce Spolupráce má v odvětví hotelového průmyslu velký význam. Vzájemná spolupráce může snížit náklady, a urychlit tak i finanční návratnost jejich investic. (Beránek, Kotek, 2003, str. 128) 23

1.4.7 Packaging-balíčky Zde jsou kombinovány výrobky a služby, za které zákazník zaplatí souhrnnou cenu tak, aby přesně odpovídali zákazníkovým přáním a požadavkům. (Beránek, Kotek, 2003, str. 128) 1.4.8 Programing-programování Úzce souvisí s vytvářením balíčků. Je pomocníkem při vytváření zájmu o určitý balík služeb mimo sezónu. Má zvýšit konzumaci a prodej služby zákazníkovi. (Beránek, Kotek, 2003) 1.5 Marketingový plán Marketingové plánování se odlišuje od strategického plánování tím, že se více soustředí na produkt. Marketingový plán je ústředním nástrojem pro řízení a koordinaci. Prvním krokem při plánování obchodu je krok marketingový. Úlohou finančního, nákupního, výrobního, distribučního a osobního oddělení je zajišťovat, aby mohl být navržený marketingový plán podporován dostatkem finančních zdrojů, materiálů, strojů a personálu. (Beránek, Kotek, 2003) 1.5.1 Tvorba marketingového plánu Marketinový plán je prostředkem pro praktické uskutečňování marketingu. Na základě marketingových cílů jsou zde uvedena nezbytná opatření, s nimi spojené důsledky, předpokládané náklady a výnosy a také preference jednotlivých opatření. Při tvorbě marketingového plánu je nejprve vhodné na základě jednotlivých nástrojů marketingového mixu vytvořit přehled o tom, zda a ve kterých oblastech je nutné učinit jaká opatření. (Beránek, Kotek, 2003) 1.5.2 Realizace marketingového plánu Realizační plán musí poskytnout odpovědi na otázky: Jaká opatření budou učiněna pro dosažení jednotlivých cílů? Kdo je odpovědný za jejich uskutečnění? Kde a kdy budou jednotlivá opatření uskutečněna? Jaké náklady jsou spojeny s jejich uskutečněním? Jak bude uskutečnění a úspěšnost jednotlivých opatření kontrolována? 24

Jednotlivá opatření mohou být rozčleněna podle marketingových nástrojů. Je třeba mít na paměti, že někdy je nutné k dosažení jednoho cíle použít více nástrojů. Rozčlenění marketingových plánů může vypadat například takto: Marketingové oblasti Popis jednotlivých opatření (co, kde, jak) Odpovědnost za realizaci (kdo) Termíny (kdy) Náklady (závisí na konkrétní situaci) (Beránek, Kotek, 2003, s. 175) Tabulka 5 - Jak zpracovat marketingový plán Marketingový plán pro rok Název firmy Stručná charakteristika firmy Vize firmy Poslání (mise) firmy 1. Celkové shrnutí Hlavní cíle a strategie pro období, pro které je marketingový plán připravován 2. Situační analýza Rozbor současného stavu podnikání firmy-základní údaje o : Trhu, produktu Situaci makroprostředí (podle faktorů PEST) Mikroprostředí (zákazníci, konkurence, dodavatelé, odběratelé, veřejnost atd.) Vnitřním prostředí firmy 3. Analýza SWOT a analýza Identifikace hlavních příležitostí a souvislostí ohrožení firmy, silných a slabých stránek a jejich vazby na schopnosti firmy produkty vyvíjet, vyrábět a prodávat, jakož i na 25

schopnost firmy podnikatelské záměry financovat. 4. Marketingové cíle Stanovení cílů, kterých chce firma dosáhnout v oblasti prodeje, tržního podílu, zisku, sociální, cíle vztahující se k ochraně životního prostředí atd. (3-5 cílů) 5. Marketingová strategie Volba marketingového přístupu vedoucí k dosažení cílů. Možný výběr z více strategií. Nejvhodnější kombinace pro malé a střední firmy je strategie tržní orientace a strategie odlišení nabídky produktů a služeb. 5.1. Produkty a služby Výčet a popis produktů, jež bude firma nabízet zákazníkům, včetně určení výhody, kterou užíváním produktu či koupí služby získá zákazník. 5.2. Distribuce Popis způsobů a distribučních cest, jakým bude produkt nabízen a dodáván zákazníkům. 5.3. Cenová a kontraktační politika Stanovení cenové politiky, platebních podmínek kontraktační politiky atd. 5.4. Komunikační mix Volba struktury komunikačního mixu (reklamy, podpory prodeje, PR, publicity, osobního prodeje, přímého marketingu, případně sponzoringu a lobbingu) 6. Akční programy Volba specifických marketingových taktik, projektovaných a implementovaných pro dosažení jednotlivých cílů. Jedná se o rozpracování marketingové strategie a marketingového mixu do konkrétních aktivit a úkolů: 26

1. Aktivita 2. Cíl aktivity 3. Odpovědná osoba 4. Časový rozsah (odkdy dokdy) 5. Plánovaný rozpočet 7. Rozpočet Prognóza očekávaných finančních výsledků. Očekávané marketingové náklady podle jednotlivých marketingových aktivit (výzkum, jednotlivé prvky marketingového mixu aj.) a očekávané tržby. Rozpočty (ale i cíle) bývají obvykle rozvrženy do kratších období - pro přehlednější sledování a stanovení odchylek od plánu, z důvodu, aby firma mohla včas reagovat na nepředvídané události. 8. Kontrola Popis způsobu realizace kontroly, časového intervalu, vyhodnocování výsledků, plnění cílů, marketingového plánu. Přílohy (včetně seznamu příloh) Doplnění marketingového plánu o výsledky výzkumu, výkazy, organizační schémata, návrhy atd. Zdroj: Jakubíková, 2012, str. 106-107 2 Praktická část 2.1 Představení podniku Hotel, kemp a restaurace Knížecí rybník je podnik, který se nachází v jižních Čechách asi 100 kilometrů jižně od hlavního města Prahy a 5 kilometrů od centra města Tábor. V těsné blízkosti vede silnice číslo 19 směr Brno a asi 500 metrů západně se nachází nově vystavěná dálnice Praha - České Budějovice. Přesto je ale situován ve velmi klidné a příjemné lokalitě mezi rybníkem a Vranovským lesem. Zároveň je velmi dobře dostupný i městskou hromadnou dopravou linky číslo 30, která jezdí každých 30 minut. Hotel a kemp má bohatou historii. Chatky v kempu byly vybudovány již roku 1958. 27

Za tuto dobu si podnik, hlavně kemp, vybudoval silnou stálou klientelu, která si vybírá toto místo pro svou letní dovolenou pravidelně každé léto. Momentálně komplex budov prochází rekonstrukcí. Rekonstrukce dvou třetin celé budovy se má dokončit na jaře roku 2015. Budou zrekonstruovány všechny hotelové pokoje, vybuduje se wellness a kompletně se přestaví restaurace. V této práci se tedy počítá se změnami dle projektu, který byl na celou rekonstrukci připraven. Dále bude brán ohled na konzultace, které proběhnou v průběhu s investorem přestavby. Další fáze rekonstrukce nastane v zimě 2016. 2.1.1 Hotel Budovy celého komplexu se stavěly po částech, a to ve 3 fázích. První budova se zhotovila roku 1965, kde se momentálně nachází menší salónek pro konání různých akcí a oslav a v horním patře je část hotelových pokojů. Druhá budova vyrostla roku 1979, ve které se aktuálně nalézá kuchyň a restaurace, a v horním patře hotelové pokoje. Třetí budova uviděla světlo světa roku 1985, v této budově se momentálně vyskytuje zbylá část hotelových pokojů, větší sál pro konání různých akcí a recepce. V současnosti jsou tyto 3 budovy spojeny a fungují jako jeden celek. Kapacita hotelu v době dostavby byla 40 dvoulůžkových, třílůžkových a čtyřlůžkových pokojů. V průběhu času ovšem hotel začal chátrat, a tak se z důvodu dlouhodobě neuskutečněné inovace proměnil spíše v ubytovnu, která je jednoduše, ale účelně vybavená. Čemuž odpovídá i poměrně nízká cena za pokoj za noc. Pokoje jsou standardně vybaveny lůžky, skříněmi, jídelním stolem, židlemi a umyvadlem. Sociální zařízení je společné. Bylo proto potřeba za účelem získání nových hotelových hostů provést rekonstrukci. Ta proběhla v roce 2006. Bylo zrenovováno 10 pokojů, které disponují vlastním sociálním zařízením. Pokoje jsou velmi vkusně vybaveny. Jde o dva jednolůžkové, dva čtyřlůžkové a šest dvoulůžkových pokojů. Dalo by se tedy říci, že dvě třetiny pokojů se nalézají v původním stavu a jedna třetina je zrekonstruována, a je tedy možno ji využívat pro standardní použití hotelu. 28

2.1.2 Kemp Původně kemp disponoval 61 chatičkami. Na jaře roku 2014 bylo 7 chatek odstraněno a na jejich místo se vystavělo 5 nových čtyřlůžkových zděných domečků. Momentálně zde stojí 59 chatiček, z toho 2 šestilůžkové, 14 třílůžkových a zbytek čtyřlůžkové. Celková kapacita chatiček je tedy 246 lůžek plus lidé ubytovaní ve vlastním zařízení, tzn. ve stanech a karavanech. V kempu se nachází dostatek travnaté plochy, která je určena hlavně pro hosty ubytované právě ve stanech a karavanech. Kemp se rozprostírá podél vodní plochy a je dlouhý asi 1 km. V zadní části funguje i budova s občerstvením. Na samém konci kempu mohou lidé využít asfaltové hřiště, kde lze hrát volejbal, tenis, nohejbal, basketbal atd. Kemp dále disponuje dvěma hřišti pro děti a pingpongovými stoly umístěnými různě po areálu. Lokace podniku v klidném prostředí mezi lesy a rybníkem vytváří velmi příjemnou atmosféru pro rodiny s dětmi, čárka ale také pro nadšené rybáře, kteří zde mají možnost po zakoupení povolenky rybařit. Klientela je ovšem mnohem širší. Odpočívat sem jezdí i zahraniční turisté, především z Holandska, Dánska a Německa. Zdroj: Zpracováno na základě interních zdrojů 2.2 Marketingová analýza Kde jsme nyní? Hotel, kemp a restaurace Knížecí rybník je průměrně úspěšným podnikem. Hlavním problémem je sezónnost a provoz podniku pouze v letních měsících. Kde bychom chtěli být? Chtěli bychom uzpůsobit podnik provozu i v zimních měsících a získat novou klientelu, která bude mít o služby mimo sezónu zájem. Jak se tam dostaneme? Díky rekonstrukci a novému marketingovému plánu, který bude zaměřen i na novou klientelu. 2.2.1 Analýza konkurence Město Tábor a jeho okolí nabízí rozmanité možnosti ubytování. Nabídku tvoří značný počet hotelů, pensionů a ostatní ubytovací zařízení. Knížecí rybník je klasifikován jako hotel a 29

kemp zároveň. Z tohoto důvodu bude dále analyzována konkurence hotelů i kempů v Táboře a jeho blízkého okolí. 2.2.1.1 Hotely 1) HOTEL ELZET Hotel je z konkurenčních hotelů umístěn nejblíže ke Knížecímu rybníku. Nachází se v těsné blízkosti rychlostní silnice směrem na České Budějovice a výjezdu na Brno. Dopravní dostupnost je tedy velmi dobrá. Jedná se tedy spíše o motel. Nevýhodou hotelu je těsná přítomnost dvou hlavních silnic, které způsobují hluk a znečištěné ovzduší. (http://www.hotelelzet.cz/) 2) HOTEL DVOŘÁK TÁBOR Tento hotel je řazen do kategorie Wellness a Congress hotel. Hotel Dvořák se nalézá v centru města Tábor. Místo, na kterém je vystavěn,byl původně pivovar a v jeho blízkosti stojí táborský hrad Kotnov. Prostředí hotelu je tedy velmi příjemné a vhodné například pro konání konferencí, kterým je nabídnut kongresový sál o kapacitě až 500 osob. Parkování pro hosty je zajištěno buď přímo před hotelem, anebo v podzemních garážích. (http://www.dvoraktabor.cz/) 3) HOTEL NAUTILUS Tento hotel je řazen do kategorie boutique hotel. Najdete ho přímo v historickém centru města na Žižkově náměstí. Hotel poskytuje mimo jiné vhodné prostory pro obchodní setkání a konání seminářů. (http://www.hotelnautilus.cz/cs) 30

4) HOTEL LÁZNĚ Hotel Lázně stojí na břehu řeky Lužnice, která protéká Táborem. Je umístěn v budově nově zrekonstruovaných městských lázní. Láká svým okolním klidovým prostředím a zároveň dobrou dostupností do historického centra. (http://www.zizkovylazne.cz/) 5) AMBER HOTEL PALCÁT Tento hotel lze najít na třídě 9. května, což je hlavní obchodní třída. Má vhodnou polohu blízko historického centra a zároveň je nedaleko vodní nádrže Jordán. V prostorách hotelu své služby dále poskytuje čínská restaurace a wellness, které je přístupné i pro širší veřejnost. Tento kongresový hotel nabízí svým klientům bohaté možnosti a velké prostory pro konání konferencí a jiných obchodních jednání. (http://www.hotelpalcat.cz/) 6) HOTEL RELAX U DRSŮ Tento hotel je umístěn na pomezí mezi Táborem a Sezimovým Ústím. Hotel disponuje podzemní restaurací o kapacitě až 70 osob, dále má vlastní relaxační část, která zahrnuje fitness, ricochet, solárium, saunu, solnou jeskyni, kosmetické a kadeřnické služby. Toto oddělení je otevřeno i pro širokou veřejnost. (http://www.hotel-relax.cz/) 7) HOTEL TÁBOR Hotel byl zřízen v historické budově na hlavní obchodní třídě 9. května v Táboře. Je vzdálen asi 500 metrů od vlakového a autobusového nádraží. Kromě ubytovacích služeb má hotel v nabídce stravování v italské restauraci Venezia situované přímo pod hotelem. (http://www.hoteltabor.eu/) Číslo 0 na obrázku vyznačuje sledovaný podnik, ostatní čísla značí podniky dle pořadí, ve kterém byly analyzovány. Obrázek 4- umístění konkurenčních hotelů 31

Zdroj: vlastní zpracování, www.google.cz/maps 2.2.1.2 Kempy 1) ATC MALÝ JORDÁN Tento kemp byl vybudován mezi rybníkem Malý Jordán a vodní nádrží Jordán. Jedná se o předměstí města Tábora. Tento kemp je vybaven 18 chatkami a asi čtyřiceti místy pro vlastní ubytovací zařízení (stany a karavany). V areálu kempu lze využít společné sprchy, WC, kuchyň a společenskou místnost. V objektu kempu je dále v provozu jedna restaurace se základním sortimentem občerstvení. (http://www.malyjordan.cz/) 32

2) TÁBOŘIŠTĚ SUCHOMELŮV OSTROV Toto tábořiště se nachází přímo pod historickým centrem Tábora u řeky Lužnice. Tábořiště poskytuje místo pouze pro stany. Sociální zařízení zajišťuje restaurace U Lípy, kam se také mohou hosté chodit stravovat či pořádat různé společenské akce. (https://www.dokempu.cz/tabor/kemp-suchomeluv-ostrov-3306/) 3) TÁBOŘIŠTĚ HARRACHOVKA Tábořiště Harrachovka je vodácké tábořiště umístěné v těsné blízkosti řeky Lužnice a jde o perfektní místo pro vodáky na zastavení, občerstvení či přespání. Tábořiště disponuje vlastními sprchami i sociálním zařízením. Možnost občerstvení nabízí místní restaurace. (http://www.harrachovka-tabor.cz/) Číslo 0 na obrázku vyznačuje sledovaný podnik. Ostatní místa jsou označena v pořadí, ve kterém byla analyzována. Obrázek 5- umístění konkurenčních kempů Zdroj: Vlastní zpracování, www.google.cz/maps 33

2.3 Marketingový plán Marketingový plán pro rok 2015 Hotel, kemp a restaurace Knížecí rybník Cílem tohoto marketingového plánu je získat více nových hostů z internetového prostředí, ze zahraničí, oslovit také business klientelu a navázat spolupráci se sportovními kluby. Rozšířit klientelu rodičů s dětmi. Dále poté vypracovat balíčky služeb, zahrnující i nově vybudované wellness služby. Zaměřit jídelní lístek v restauraci na sezónní potraviny a sezónní akce. Zvýšit obsazenost hotelu v hlavní sezóně alespoň na 70%. Zajistit to, aby obsazenost a vytíženost hotelu nebyla závislá především na počasí a aby byla obsazenost hotelu mimo sezónu alespoň 40%. Začít hostům nabízet poznávací a zážitkové balíčky. Dále se zaměřit na rodiny s dětmi a i těm nabídnout nové služby. Zvýšit povědomí o podniku v městě Tábor, a přivést tak i nové pravidelné hosty. 2.3.1 Situační analýza V současné době je Knížecí rybník sezonní zařízení. V hlavní letní sezóně je obsazenost kempu vysoká i díky téměř každotýdenním akcím, jako například různé výstavy, soutěže, sportovní soustředění atd. Klientelu kempu tvoří hlavně rodiny s dětmi, rybáři a starší páry. Obsazenost hotelu je nízká i v hlavní sezóně. Konkurence v blízkosti podniku není nikterak vysoká a zaměřuje se na jiný segment zákazníků. Knížecí rybník poskytuje na rozdíl od konkurence prostředí v přírodě a zároveň dobrou dopravní dostupnost. Rovněž nabízí možnost rybaření, cyklostezek, stanování, pobytu v karavanech či v jiném vlastním zařízení, pobyt v chatkách a ubytování v hotelu. Dále podnik disponuje dvěma salónky pro konání různých školení či oslav. Jeden o kapacitě cca 40 lidí a druhý s kapacitou cca 80 lidí. Ceny za ubytování a občerstvení jsou v porovnání s konkurencí spíše nižší až průměrné. Celý týden se připravují v době obědů obědová menu za 69 Kč, která zahrnují hlavní chod a polévku. Týdenní pobyt v chatičce v kempu vyjde 4-člennou rodinu na 4746 Kč. Týdenní pobyt na hotelu bez snídaně stojí 4-člennou rodinu 8 400 Kč. 34

K hlavním dodavatelům patří firma Nowaco (Bidvest) Kralupy nad Vltavou, která dodává hlavně zboží pro kuchyň. Dále jde o firmu Coca-cola, Plzeňské pivovary, velkoobchod Dubová kolonial (potraviny), Koli-Kolín limonády, Makro a Bobyvelkoobchod s nápoji. Kromě rekreantů jsou častými návštěvníky areálu, ale i restaurace obyvatelé města Tábora, vesnice Zárybničná Lhota a městysu Chýnov, které leží v blízkém okolí. Knížecí rybník se tak v teplých letních dnech stává cílem jejich cyklovýletů díky možnosti koupání i díky dobré dostupnosti cyklistických stezek. Stálými zaměstnanci jsou 2 kuchaři, 2 servírky, 2 recepční, 1 uklízečka, 1 údržbář a 2 manažeři. Zbytek personálu tvoří brigádníci. V hlavní sezóně se zaměstnanci střídají na krátký a dlouhý týden a chodí jim pomáhat brigádníci. 2.3.2 SWOT analýza Tabulka 6-SWOT analýza Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby Umístění- příroda Umístění-hluk od Získat nové hosty walkin Konkurence silnice Silná stálá klientela Sezónnost Rozšířit potenciál pro uspokojení potřeb korporátních klientů Počasí- náhlé změny či přívalové deště, vítr, zima Dostatek prostorů pro akce až o 100 lidech Absence zveřejnění podniku na populárních Vstup do rezervačního portálu. Příliš velké poplatky pro rezervační portály stránkách, jako je Tripadvisor, Hotels.com, booking.com Dostatek ubytovacích prostor Samoobslužná restaurace Navázat spolupráci s cestovními kancelářemi Lidský faktor - zaměstnanci 35

Příjemný personál Nedostatečná odbornost zaměstnanců Rozšířit konferenční prostory Vysoká návratnost Potřeba kompletní Odlišit se od konkurence, (spokojenost) hostů rekonstrukce hlavní nabídnout něco navíc. budovy Zdroj: zpracováno na základě interních zdrojů Nedostatek finančních prostředků 2.3.3 Marketingové cíle Udržet si stávající klientelu, získat nové zákazníky, zvýšit vytíženost hotelu v hlavní sezóně i v mimosezóně a mít alespoň 40% obsazenost hotelu v mimosezóně. Dostat se do podvědomí doposud neosloveným klientům, a přimět je tak k návštěvě hlavně mimo hlavní sezónu. Udržet tak podnik v provozu s celoročním ziskem. Zprovoznit a nabídnout wellness centrum. 2.4 Výzkum V rámci tohoto výzkumu proběhlo několik telefonických rozhovorů s manažery firem. Některé firmy se oslovily i metodou face-to-face. Odpovědi se zaznamenaly do tištěných dotazníků a následně manuálně vyhodnotily. Tyto firmy byly různě velké a s různým zájmem cílové skupiny. Dotázáno bylo celkem 16 firem. Jednalo se o firmy farmaceutické, firmy zaměřující se na prodej sportovního zboží či sportovní služby poskytující. Dále šlo o firmy stavebnické, firmy poskytující sociální služby (domov důchodců a Červený kříž), správu jeskyní České republiky, firmu působící v oblasti financí a v neposlední řadě firmu zaměřující se na prodej přírodní kosmetiky a léků. Dotazník se sestavil tak, abychom zjistili, co přesně firmy očekávají od místa, kam posílají své zaměstnance, ať již za účelem rekreace či za účelem vzdělání. Předmětem dotazníku byly i finanční možnosti a ochota investice do jednotlivých akcí. Dále také to, co by si firma přála navíc od cílové destinace. Dále se jednotlivé otázky a odpovědi rozeberou a vyhotoví se závěr. V dotazníku existovala možnost vybrat z nabízených odpovědí i více než jednu odpověď. Nabízí se do ankety zahrnout i klientelu, jako jsou školy a školky, a pořádat pro ně školy v přírodě a jiné vzdělávací či rekreační pobyty. Po konzultaci s manažerem podniku Martinem Vovsem nebyla jím tato možnost udělat výzkum i ve sféře školství doporučena. Podnik nemá s touto klientelou dobré zkušenosti. Vyplývá to z nízkých finančních možností právě takových zákazníků. Žádaná cena na den na osobu se pro ně pohybuje kolem 400 Kč. 36

Očekávané služby za tuto částku jsou 3 jídla denně, 2 svačiny a ubytování. To je pro podnik nevýnosné, proto management firmy jmenovanou skupinu nevyhledává. Obrázek 6-Výzkum-otázka číslo 1 13% 56% 31% 5x - 8x ročně 3x - 4x ročně 1x - 2x ročně Nepořádáme Na tuto otázku odpovědělo více než polovina respondentů, že pořádá své akce 1x nebo 2x ročně. Sdělili, že se jedná většinou o akce spojené s koncem roku či vánoční večírky. Třetina respondentů uvedla, že organizuje různé akce 3x až 4x ročně. Pouze 12% respondentů udalo, že večírky se konají 5x až 8x ročně. Žádný z respondentů nezaznamenal, že večírky, team-buildingy nebo jiné akce nepořádá. Obrázek 7-Výzkum-otázka číslo 2 25% 31% 19% 25% Do zahraničí Po celé ČR Do 100 km Co nejblíže Odpovědi na tuto otázku byli poměrně vyrovnané, nejčastěji však respondenti uváděli že vyjíždějí do 100 km od sídla jejich firmy. Dle dotazníku jsou firmy rády, když se místo, kde mohou uspořádat svou akci, vyskytuje co nejblíže nebo alespoň do sta kilometrů od sídla jejich firmy. Není pro ně poté tolik náročné dopravit sebe i své zaměstnance na 37

dané místo, a snižují se jim tím i náklady na uspořádání dané akce. Pouze 3 respondenti zmínili, že své akce pořádají v zahraničí. Obrázek 8-Výzkum-otázka číslo 3 5% 15% 15% 15% 15% 35% V zimě Na jaře V létě Na podzim Celoročně Na jaře v létě i na podzim Většina respondentů udala, že se jejich akce konají převážně v zimě. 15% respondentů oznámilo, že své akce pořádají celoročně. Odpověď jaro, léto a podzim zvolil stejný počet respondentů, a to 15%. Z hlediska popularity pro konání firemních večírků jsou na tom tato období stejně. Obrázek 9- Výzkum - otázka číslo 4 12% 41% 47% Minimálně týden 4-7 dní 2-4 dny 1 den Nejčastěji pořádají firmy akce pro své zaměstnance spíše na kratší časové období, a to v trvání do 4 dnů. Jednodenní akce se též těší popularitě. Méně oblíbené jsou pak akce trvající do 7 dnů. Tuto odpověď zvolilo 12% respondentů. Odpověď zůstáváme více než týden nezvolil žádný z respondentů. 38

Obrázek 10-Výzkum-otázka číslo 5 8% 26% 66% Hotel nebo pension Chata Vlastní ubytování Jiné Nejčastější odpovědí na tuto otázku bylo, že firmy vyhledávají hlavně hotely a pensiony. O poznání méně respondentů zvolilo variantu, kdy vybírají ubytování typu chata. Vlastní ubytování nevyužívá žádný z respondentů. Jeden z nich zvolil možnost, ubytování jiného typu, a to lůžkový autobus. Obrázek 11-Výzkum-otázka číslo 6 11% 6% Na internetu Doporučení CK Doporučení od známých Sociální sítě Jinde 83% Převážná většina respondentů uvedla, že informace týkající se jejich cílové destinace či cílového ubytovacího zařízení získává na internetu. Žádný z respondentů nezvolil odpověď, že vyhledávají informace nebo si nechávají radit u cestovních kanceláří. 11% tázaných dá na doporučení hlavně od známých. Nikdo nevyužívá sociálních sítí ke hledání informací o cílovém ubytovacím zařízení. Jeden z respondentů si nechává poradit jinde, a to u jiných firem. 39