SYSTÉM ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU (Teoretickávýchodiskaapraktickézkušenostisezaváděním) Ing. Romana PLISCHKOVÁ rplischkova@ cs-project.cz Anotace:Příspěvek obsahujeshrnutízkušenostísezaváděním systému řízenívýkonnostivestředněvelkých podnicích. Vymezeníprincipů a architektury systému řízenívýkonnostipodniku.návrh soustavy ukazatelů pro řízení výkonnosti, její členění a uspořádání z hlediska věcného (souvislost smetodikou Balanced Scorecard) a z hlediskaorganizačníhočleněnípodniku.mechanismynavázánísoustavyukazatelůnaprocesyřízenípodniku. Napojenísystému řízenívýkonnostinasystém hodnoceníamotivacepracovníků.kulturapodniku aužívání systému.softwarovárealizacesoustavy ukazatelů.slabámístaapříležitostispolečnostipřiprocesu zavádění systémuřízenívýkonnosti. Klíčováslova:ŘÍZENÍVÝKONNOSTI,M ODEL SYSTÉM U ŘÍZENÍVÝKONNOSTI SPOLEČNOSTI (SŘVS),M ANAŽERSKÝ INFORM AČNÍSYSTÉM (M IS) 1. Řízení výkonnosti - aktuální způsob řízení podniku Současné poznatky v oblastimanagementu dokazují,že chce-libýtspolečnostúspěšná vdlouhodobém horizontu,nevystačísesystémem řízenízaloženým pouzenahodnocenívýkonnostifinančníchukazatelů. Systém řízenívýkonnostispolečnosti(sřvs)jenástrojpromítajícíklíčovévýkonovéparametry všech podsystémů řízení(finanční řízení,řízeníobchodu, technologických procesů,lidských zdrojů,apod.) do komplexnístrukturovanésoustavyukazatelůprořízeníprocesů,činnostíaorganizačníchjednotek. Současně SŘVS poskytuje zdrojukazatelů pro hodnocenía motivacimanažerů askupin pracovníků společnosti. Klasickémanažerskésystémyřízenízaloženénarozpaduvrcholovýchfinančníchukazatelů,jimižobvykle bývajíukazateleroe (Return On Equity),EVA (EconomicValueAdded)čiCFROI(Cash Flow Return On Investment),jsou postačujícípro hodnocenívýkonnostipouze v ideálním případě,ve kterém dopady všech aktivitspolečnostidůsledněpřispívajíksnižováníčizvyšováníhodnotyspolečnosti.dotohotohodnocenínejsou zahrnuty dopady takových aktivitspolečnosti,jakýmijsou investice do nehmotných aktiv za účelem růstu konkurenceschopnosti,neboťjsouvelmiobtížněvyjádřitelnévefinančníchhodnotách. SŘVS zachovává tradičnífinančníhodnoceníjako primárníměřenípodnikatelské úspěšnosti,přičemž zdůrazňujenutnostsoučasnéhointegrovanéhohodnocenívdalšíchpohledech(perspektivách).jejichdefinování jepředurčeno aktivitamisvýznamným vlivem nadlouhodobývývojspolečnosti.jednáseobvykleo pohledy hodnotící dopady působení společnosti ve vztahu k zákazníkům, dodavatelům, zaměstnancům, kvalitě technologickýchprocesů,konkurenceschopnosti,apod. SŘVS nepředstavuje pouhé uskupenídůležitých ukazatelů,ale jeho důsledné zavedenípřinášímoderní způsob manažerského řízenítím,že napomáhá slaďovataktivity podniku spodnikovým procesem tvorby hodnoty. 1

Jehopřínoslzerozčlenitdotřechvzájemněsepodmiňujícíchaspektů. 1.SŘVS jakonástrojimplementacestrategie SŘVS přináší metodiku pro promítnutí strategických cílů společnosti do taktického aoperativního rozhodovánívšem řídicím pracovníkům.strategickécílejsoupřevedenydoakcí,pronějsounalezenyměřitelné ukazateleatyjsousofistikovaným rozpadem promítnutydovšechúrovnířízení. Strukturystálýchukazatelů(generických)jsouvystavěnyrozpadem strategickýchcílůpřizachovánírelace příčina-následekažnanejnižšíúrovněřízení. Vedletěchto stálých ukazatelů mohou býtzaúčelem akceleracestrategiedefinovány ukazateledočasné, kteréjsouobvykleodvozenéodakčníchplánů,majídočasnouplatnostajejichcílem býváprosazenízměnve společnosti. 2.SŘVS jakopodporaoperativníhorozhodování SŘVS jeinformačním zdrojem pro taktickérozhodovánířídicích pracovníků - měřísoulad efektů jejich rozhodováníscílivytýčenýmistrategiíspolečnosti. PravidelněaktualizovanásoftwarovápodporaSŘVS veforměmanažerského informačního systému je aktivním nástrojem signalizujícím odchylkypožadovaných aaktuálních hodnotukazatelů jejich operátorům - jednoznačně odpovědným vlastníkům procesů.na základě analýzy těchto odchylek vkontextu příslušného výkonnéhoprocesuprovádějímanažeřisváoperativnírozhodování. SŘVS nezastupujeprocesyplánováníavyhodnocování,alesvýmimechanismynaněnavazujeasoučasně sloužíjakoinformačnípodporavýkonným manažerům proprováděnítěchtočinností. Převzetím odpovědnosti za dosahovánípožadovaných hodnotukazatelů výkonnosti operátory,resp. vlastníkyprocesů,docházík nárůstu vnitřní efektivnosti těchto procesů (formováníprocesníorganizace). 2

Model SŘVS Soustava ukazatelů SŘVS M echanismus provázání ukazatelů naprocesy Řídicí avýkonnéprocesy Objekty řízení Strategické řízení Finanční řízení Obchodní řízení Byznys y B 1 B 2 B 3 Činnost i Č 1 Č 2 Č 3 Technickéřízení Č 4 Řízení lidských zdrojů Č 5 Systém hodnocení amotivace pracovníků Obr.1:Schémasložekřízenívýkonnostivespolečnosti 3

3.SŘVS jakozdrojdatprosystém hodnoceníamotivace(shm) AbybylSŘVS funkčníaefektivní,jenutnézajistitjehokladnépřijímáníavyužívánízaměstnanci.shm nastavuje ve společnostitaková pravidla,která motivujízaměstnance kžádoucím výkonům prostřednictvím odměňovánía kladného posilovánívpřípadě dosahováníhodnotjim přiřazených ukazatelů a cílů a naopak postihovánív případě jejich neplnění(zavedeníprincipu řízení podle měřitelných cílů - M anagementby Objectives-M BO). SHM uvádísoustavu ukazatelů výkonnostido chodu tím,že systémově určuje,jaký vliv na odměnu, postaveníaperspektivuvespolečnostibudemítukonkrétníhopracovníkaplněníkonkrétníchukazatelů.a právě jednouzeskupintěchtohodnotícíchukazatelůkaždéhopracovníkajsouukazatelemajícívztahkdlouhodobým perspektivám společnosti- ukazatelesřvs. 2. Postup zavedení systému řízení výkonnosti do společnosti Vlastníimplementacisystémuřízenívýkonnostipředcházízpracováníkonceptusystému(popisprincipůa zásad řízenívýkonnostive společnosti)a návrh modelu SŘVS,jehož sestaveníje často velmináročné na kapacityzaměstnanců společnostizvláštěv případě,žespolečnostdobřenerozumísvéstrategičijidokonce nemákvalitněformulovanou. Smyslem modelujesohledem nadefinovanéstrategickécíle,kterébymělyvýstižněpopisovatstrategickou vizi,navrhnoutstrukturovanou soustavu ukazatelů výkonnostinazákladě hlubokélogiky apromyšlenostise zahrnutím všechsystémovýchvazeb.převedenístrategiedodílčíchcílůanalezeníobjektivníchaměřitelných ukazatelůktěmtocílům ajejichdekompozicedovšechúrovnířízenísezdábýtjednoduchým úkolem jenpři povrchním pohledu. M odelsřvs jetvořenstrukturovanousoustavouukazatelůamechanismyprovazujícíukazatelesřídicímia výkonnýmiprocesy společnosti.základníschémasložek řízenívýkonnostiajejich provázánínapodsystémy řízeníjezobrazenonaobr.1. Pro úspěšné zavedenísřvs klíčovým úkolem dobrý návrh struktury a obsahu jednotlivých ukazatelů soustavyukazatelů výkonnosti. Uspořádání soustavy ukazatelů je odvozeno od způsobu členění objektů řízení. Pro potřeby řízení výkonnostijsouobjektyaknim přiřazenéukazatelečleněnydodvouos:podleúrovněřízeníapodleodborně procesníhočlenění. V optimálním případě,přidekompozicidleúrovnířízení,odpovídajíobjekty řízeníútvarům organizační struktury společnosti.v případě,že organizačnístruktura neodpovídá zcela potřebám procesního řízení,je vhodnédodefinovattakovéobjekty,kterébudousplňovattytopotřeby(tzn.popsatprocesníhierarchi). Pro členěníobjektů dle odborně procesního členěnídoporučuje ve světě užívaná metodika Balanced Scorecard segmentovatukazatele do čtyřzákladních pohledů - pohledu finančního,zákaznického,pohledu klíčovýchprocesůapohledurůstového,přičemžneexistuježádnágarance,žetytopohledyjsouvhodnéaplně prokonkrétníspolečnostpostačující. Přizaváděnísystému je nutné vždy pohledy individualizovat,zejména ve vztahu k druhu provozované technologie,vnitřním avnějším podmínkám společnosti. V praxije časté například strukturováníukazatelů do pětipohledů - rozšířením opohled inovací.toto členěníje vhodné pro takové společnosti,které potřebujírychle posílitsvé postavenína trhu.v případě společností,kteréprovozujísložitoutechnologi,jevhodnénavrhnoutstrukturovánídopohledu,kterýobsahuje samostatněhodnocenívýkonnostitétotechnologie. M echanismy SŘVS jsou vybudované procesy nad soustavou ukazatelů SŘVS.M echanismy zajišťují přiřazováníukazatelů k objektům řízení,nastaveníplánovaných hodnotukazatelů,přiřazovanískutečných 4

hodnotukazatelů,sledovánía indikaciodchylek prostřednictvím reportingu vpodobě vizuální(manažerské obrazovky)itištěnéavlastnísprávusoftwarovérealizacesystému. Pro všechny mechanismy musíbýtzpracovány postupy s jednoznačným přiřazením odpovědnosti,a to nejlépeveforměvnitropodnikovélegislativy. 3. Problematická místa při zavádění SŘVS Navrženísoustavy ukazatelů je práce velmináročná a zdlouhavá a může sivyžádatvpřípadě větší společnostítrváníi2let.do úkolumusíbýtzapojenierudovanípracovnícizevšechklíčovýchoblastípůsobnosti společnosti.tijsouzpravidlaznačněpracovněvytíženiještěpředzahájením projektu.v tomto případěsahají velkéastředníspolečnostipo rozšířenísvékapacityformouexterníspolupráces poradenskýmifirmami. Celýproces zavedenísrvs musíbýtprojektověřízenamusízískatpodporunavšechúrovníchřízení. Získánípodporyvšechpracovníkůnenívždyjednoduché,neboťzavedenířízenívýkonnostido společnosti s sebou vždy přináší tlak na transformaci vnitropodnikové kultury.vždy sivyžádá posílenívzájemné odpovědnostiaspoluprácezaloženénadůvěře.zavedeníadresnéodpovědnostizavýsledkyaktivit,současněse signalizováním nepřípustnýchodchylekaktuálníchhodnotneměřenýchobjektivním způsobem,nenívždyvítáno, zvláštěnanižšíchstupníchřízení. Tím,že struktury ukazatelů jsou prioritně budovány po procesech a poté vymezením odpovědností zobrazovány do organizačnístruktury,vzniká příležitostpro zmapování,jak silnou vazbu majíorganizační jednotkyvevztahukeklíčovým ukazatelům těchto procesů.vedeníspolečnostibysimělo nazákladětěchto výsledků položitotázku,zdarozsah vymezenítěchto pracovních místodpovídájejichvýznamu s ohledem na maximalizacihodnotyspolečnosti. Každáorganizacepotřebujeurčitýčas kevstřebánípodstatnýchzměn vjejím řízení.proto doporučujeme zavádětsřvs po etapáchavěnovatdostatečnýprostorpro možnostpochopenízměn,kterédo řízeníspolečnosti přináší.se zaváděním SŘVS mohou vzniknoutpotřeby provéstúkoly aby byla posílena funkceschopnost podnikových řídicích systémů.jednásenapříklad o úkoly typu:dobudovatsystém finančního řízenítak,aby sloužilkaktivníovládáníbudoucnosti,aktivizovatsystém hodnoceníamotivacepracovníků,rozšířitidentifikaci klíčových procesů,určitjejich vlastníky,zvýšitkvalifikacimanažerů středníúrovně,posílitkontrolnísystém společnosti,apod. Problematickým bodem implementacejevždy nalezenívhodného produktu pro softwarovou realizaci SŘVS.V současnédobějenanašem trhu široká nabídka produktů,počínajejednoduchýminástrojiakonče nabídkoubalíkůsystémovýchaplikací,kterápracujenaddatovým skladem. Pořízeníněkterého z integrovaných produktů pracujícího nad datovým skladem sisice vyžádá značné investičníprostředky aklopotnou cestu skrze nástrahy předpisů pro výběrová řízení,ale přinese vysoký uživatelskýkomfortvčetněkvalitnědořešeného transportudatzprodukčníchsystémů. Nazákladěstrategierozvojeinformačníchsystémůvespolečnostijeproto zapotřebínejprveposoudit,pro jaké dalšíaplikace by bylo vhodné vdohledu využítdatový sklad ateprve poté přistoupitkrozhodování o výběruvhodnépočítačovépodporysřvs. Častým řešením ivestředně velkých společnostech bývá spuštěnípilotního řešenísřvs nadočasném produktuzaurčitýchobjemovýchčifunkcionálníchomezení,nakterém seotestujevhodnostnávrhusoustavy ukazatelů SŘVS a rozšíříse prostorpro pozitivnípřijetítohoto způsobu řízenívcelém spektru společnosti. V dalšíchetapáchjesřvs souběžněauditovánarozšiřován. 5

Summary: ThereportcontainsexperienceswithimplementationPerformanceM anagementsystem intoczech middlesizecompanies. PrinciplesandarchitectureofCompanyPerformanceM anagementsystem.designofindicatorframework,its segmentationandsetingbypragmaticside(balancedscorecardmethodology)andbycompanystaffstructure. Joiningmechanismstothecompanymanagementprocesses.JoiningonStaffAppraisalandM otivationsystem. Company Culture and using the Performance M anagement System. Indicator framework Software implementation.threatsandopportunitiesduringimplementationperformancem anagementsystem. Keywords:PERFORM ANCE M ANAGEM ENT,PERFORM ANCE M ANAGEM ENT M ODEL (SŘVS), M ANAGERIAL INFORM ATION SYSTEM 6