HR Monitor Kompetenční modely ve firmách v ČR Září 2014
Obsah 1. KOMPETENČNÍ MODEL VE FIRMÁCH... 4 2. V KTERÝCH OBLASTECH PODNIKY KM VYUŽÍVAJÍ?... 6 3. VÝHODY A NEVÝHODY KONCEPTU KM... 8 4. ZAVÁDĚNÍ A AKTUALIZACE KOMPETENČNÍHO MODELU... 12 5. MZDOVÝ VÝVOJ... 14 6. METODIKA A CÍLE HR MONITORU... 16 HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 3
1. Kompetenční model ve firmách Využívání kompetenčního modelu (KM) Práci s kompetencem i nevyužíváme 31 % Firmy s více než 100 zaměstnanci Máme zavedený KM 28 % Kompetence využíváme, ale jen pro popis pracovního místa 41% Znáte přístup, který pro definování pracovního místa používá kompetence či kompetenční model? Ne, neznám 34 % Ano, znám, KM máme zavedený 28 % Ano, znám, ale KM nevyužíváme 15 % Znám jen podle názvu (okrajově) 23 % Kompetenční model a role personalistiky ve firmě % firem, které mají zavedený kompetenční model Personalistika / řízení lidí je pro vedení firmy klíčová 45 % V aktuální vlně projektu HR Monitor jsme se věnovali využívání kompetenčního modelu ve středně velkých a velkých firmách. Podle průzkumu využívá kompetenční model 28 % podniků s více než 100 zaměstnanci. Dalších 41 % pak využívá kompetence při popisu pracovních míst. Samotnou koncepci kompetenčního modelu však nezná více než třetina (34 %) personalistů a 23 % ji zná pouze okrajově. Personalistika / řízení lidí je ve firmě důležitá 27 % Výrazně častěji je kompetenční model zavedený ve firmách, kde je personalistika a řízení lidí pro vedení firmy klíčové. Personalistika / řízení lidí je minoritní / okrajová 14 % Poznámka Formální systém pro práci s řízením kvalifikace má jen menšina firem, přitom takový systém může být zpočátku malého rozsahu, méně náročný, vytvořený na míru a soustředěný jen na klíčové pozice. HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 4
Jak jinak máte definovány požadavky na zaměstnance? Firmy, které nemají zavedený kompetenční model Činnosti a povinnosti zaměstnance 90 % Ve firmách, kde nemají zavedený kompetenční model, definují požadavky na zaměstnance nejčastěji prostřednictvím popisu činností a povinností zaměstnance a kvalifikačních požadavků. Součástí požadavků jsou již méně často odpovědnosti a pravomoci spojené s danou pracovní pozicí. Kvalifikační požadavky vč. například certifikátů Odpovědnosti a pravomoce Jinak 3 % 54 % 72 % Poznámka I firmy, které s řízením kompetencí svých lidí nepracují systémově = nemají formální KM, intuitivně kladou větší důraz na dovednosti praktické (performance based) než hypotetické (skill based). Vidíme, že častěji jsou požadavky na zaměstnance definovány právě praktickými činnostmi a povinnostmi, než kvalifikačními požadavky či certifikáty. Lze předpokládat, že tento přístup bude dále posilovat u firem s vyššími ambicemi odolat tlaku konkurence nebo si dokonce před ní vytvořit náskok. Hlavní důvody, proč firmy nevyužívají KM Firmy, které nemají zavedený kompetenční model Neznají koncept KM 49 % Hlavními bariérami, proč podniky koncept KM nevyužívají, jsou (kromě jeho neznalosti) nedůvěra ve funkčnost KM, strach z vysoké zátěže a administrativy a strach ze složité implementace. Nedůvěra ve funkčnost KM 30 % Strach z vysoké zátěže a administrativy Strach ze složité implementace 25 % 30 % HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 5
2. V kterých oblastech podniky KM využívají? Při definování požadavků na prac.místo Při náboru a výběru nových zam. Pro vzdělávání a rozvoj zam. Pro hodnocení zaměstnanců V jakých oblastech se KM využívá? Firmy, které KM využívají 95 % 95 % 89 % 84 % Kompetenční model se standardně využívá pro definování požadavků na pracovní místo, při náboru a výběru nových zaměstnanců a pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Pokud má firma KM zavedený, využívá jej obvykle v 5 oblastech (z 8 zkoumaných). Lze říci, že firmy s více zaměstnanci a zahraniční podniky využívají KM intenzivněji, ve více oblastech personalistiky. Je-li KM využíván jako jeden z podkladů pro odměňování, pak se úroveň zvládnutí kompetencí nejčastěji projevuje již v základní mzdě (u 53 % firem), méně často pak ve variabilní složce mzdy (41 %) nebo v ročních bonusech (pouze 31 %). Jako jeden z podkladů pro odměňování Ve fázi adaptace Plánování počtu zaměstnanců Jiná oblast využití KM 8 % 49 % 65 % 64 % Poznámka Pokud chápeme kompetence jako vstup a pracovní výkon / výsledky jako výstup, ukazuje se správně, že know-how a schopnosti nutné pro dané místo se typicky projeví v odměně za práci jako takové (cena daná trhem za kompetence nutné pro výkon dané pozice). V pohyblivé složce mzdy se pak více projevuje rozdíl ve skutečných výkonech jednotlivců než samotné zvládnutí kompetencí. HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 6
Průměrný počet sledovaných kompetencí na 1 pracovní místo Manažerské pozice 8 V podnicích, kde je KM zavedený, sledují v průměru úroveň zvládnutí 8 kompetencí u manažerských pozic, 7 u THP a specialistů a 5 u dělnických profesí. THP a specialisté 7 Dělnické profese 5 HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 7
3. Výhody a nevýhody konceptu KM Hlavní přínosy využívání KM Pomoc při obsazování pozic (nových i přesuny) Definování pracovních míst 22 % 32 % Personalistů, kteří KM využívají anebo jej znají, jsme se ptali na hlavní výhody tohoto konceptu. Největší pomocí je pro ně KM při obsazování pozic, definování pracovních míst a stanovování rozvojových potřeb zaměstnanců. Pomoc při stanovení rozvojových potřeb zaměstnanců Pomoc při hodnocení zaměstnanců Jasně stanovená pravidla Nástroj vedení (pro lepší organizaci) 4 % 12 % 18 % 22 % Poznámka Pomocí správně definovaných kompetencí (schopností) lze lépe určit, kdo do jaké míry splňuje požadavky pro danou pozici na základě toho potom mohou manažeři lépe rozlišit špičkový, průměrný nebo podprůměrný výkon. Výsledky HR Monitoru potvrzují, že přínos KM pro lepší nábor a výběr lidí a pro jejich odborný rozvoj je v očích personalistů ten hlavní. Návaznost na odměňování 1 % Ostatní 12 % Žádné výhody 1 % HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 8
Komplikace způsobené používáním KM Firmy, které KM využívají Vyšší administrativa / byrokracie 4 % Na druhou stranu jsme se personalistů, kteří KM využívají, ptali, jestli používání kompetenčního modelu způsobuje ve firmě nějaké komplikace či nepříjemnosti. Více než 3/4 z nich říká, že o žádných komplikacích neví. Časová náročnost Vyšší zátěž práce Nepochopení významu pro ostatní 4 % 4 % 2 % Nejméně připomínek ke KM mají ve firmách, ve kterých byl KM zaváděn externí agenturou. Naopak nejvíce výhrad mají ve firmách, kde si KM zaváděli interně. Z konkrétních připomínek vyplývá, že uvedené nevýhody KM jsou do značné míry způsobené špatnou či nedostatečnou implementací, do které spadá jak špatné navržení KM tak i jeho částečné nepochopení. Ostatní KM nezpůsobuje žádné komplikace Zabírá nám to spoustu času. Je to práce navíc - dlouhodobá záležitost. Není to ze dne na den. Řada osob nesplňuje požadavky a musíme je posílat na školení. Hodnotitelé kompetencím správně nerozumí - musíme je školit. Někteří vedoucí to nechtějí dělat, mají k tomu subjektivní přístup, pro některé to není důležité. 10 % 77 % Poznámka Mezi největší úskalí při tvorbě KM patří časová náročnost a někdy i nákladnost, pokud se tvoří od nuly. Výběr kompetencí a formulace srozumitelných definic mohou být pracné. Tato úskalí lze řešit buď využitím externího dodavatele, který část práce přinese hotovou, anebo způsobem, kdy se při zavádění KM postupuje od nejdůležitějších pozic k méně důležitým. HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 9
Přineslo vám zavedení kompetenčního modelu nějaké časové úspory? Většina personalistů říká, že zavedení kompetenčního modelu pro ně znamenalo i časové úspory. Spíše ne 32 % Určitě ne 1 % Určitě ano 15 % A 95 % personalistů z firem, které využívají KM, by tento koncept doporučilo i jiným firmám v jejich oboru. Spíše ano 52 % Doporučil/a byste zavedení kompetenčního modelu i jiným firmám ve vašem oboru? Ne 5 % Ano 95 % HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 10
Systém hodnocení výkonu zaměstnanců v naší firmě nám umožňuje efektivní řízení lidí Zcela souhlasím Spíše nesouhlasím Spíše souhlasím Zcela nesouhlasím Vedle toho, že proces práce s talenty a s rozvojem kvalifikace lidí je při dobře fungujícím KM kvalitnější, vnímají firmy také zvýšenou efektivitu tohoto procesu. Podrobnější analýzy naznačují, že ve firmách se zavedeným KM dokáží efektivněji řídit své zaměstnance a efektivněji vynakládat prostředky na vzdělávání. Používají KM 41 % 54 % 4 % 1 % Výsledky v obou grafech naznačují, že zavedení KM může firmě uspořit respektive získat značné finanční prostředky. Nepoužívají KM 25 % 66 % 9 % 1 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců má u nás jasně stanovená pravidla, což přispívá k efektivně vynaloženým prostředkům na vzdělávání Zcela souhlasím Spíše souhlasím Spíše nesouhlasím Zcela nesouhlasím Používají KM 46 % 49 % 5 % 0 % Nepoužívají KM 37 % 48 % 11 % 3 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 11
4. Zavádění a aktualizace kompetenčního modelu Kdo inicioval zavedení kompetenčního modelu? Jakým způsobem jste kompetenční model vytvářeli? Vedení společnosti 40 % Interně vlastními silami 43 % HR oddělení Přímo vlastník společnosti či zahraniční matka 21 % 29 % Interně podle pokynů naší centrály nebo zahraniční Využili jsme externí poradenskou firmu Interně podle externího vzoru 11 % 11 % 24 % Jiné 10 % Kombinací výše uvedených 11 % Je zajímavé, že zavedení kompetenčního modelu iniciovalo nejčastěji vedení společnosti (ve 40 % podniků), nikoliv HR oddělení (pouze v 29 % firem). Podnět ze strany vlastníka či zahraniční matky pak může mít návaznost na již zavedené procesy, podpořené například hotovými nástroji, které implementaci KM následně usnadní i v dceřiné společnosti. Poznámka Velký vliv na to, zda se bude KM ve firmě využívat, má zájem vedoucích pracovníků ve firmě. V situaci, kdy některé schopnosti praktické nebo know-how začnou být klíčové pro obchodní úspěch, řízení kompetencí se rozjede přirozeně, ať už s využitím KM nebo méně formálně. Většina podniků si kompetenční model zaváděla vlastními silami, externí poradenskou firmu využilo pouze 11 % podniků. Poznámka Externího poradce při zavádění KM využilo pouze 11 % dotázaných podniků. Jak jsme zmiňovali v předchozí kapitole, podniky, které využily externího dodavatele, mají k zavedenému KM méně výhrad. Při využití externího dodavatele je však dobré si dát pozor na to, aby podnik dostal nástroj odpovídající jeho potřebám a šitý nebo upravený na míru. Příliš univerzální modely a nástroje totiž bývají jen málo efektivní. HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 12
Jak často aktualizujete kompetenční model? Méně často 14 % Nepravidelně / průběžně 17 % Několikrát do roka 7 % Kompetenční model je živým nástrojem, který podniky aktualizují relativně často. Více než polovina firem provádí jeho aktualizaci alespoň 1x ročně. KM je nejčastěji aktualizován při vzniku nových pozic či změnách u stávajících pozic, se změnami technologií, anebo v souvislosti s ISO audity. Častým motivem k aktualizaci je také změna strategie firmy a požadavky ze strany vedení či centrály firmy. 1x za 2 roky 12 % 1x ročně 49 % HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 13
5. Mzdový vývoj Mzdový vývoj v roce 2014 ve srovnání s rokem 2013 Růst Stagnace Pokles Neví / bez odpovědi Česká firma 48 % 33 % 4 % 15 % Většina podniků zaznamenala v letošním roce růst mezd nebo nejhůře jejich stagnaci. Mzdy snižovaly pouze 4 % českých podniků. V průměru rostly mzdy ve zkoumaných společnostech o 1,9 %. Jedná se o absolutní rozdíl v % bez ohledu na inflaci a na počet zaměstnanců ve firmě. Se zahr. účastí / zahraniční 69 % 25 % 7 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 14
Očekávaný mzdový vývoj pro rok 2015 oproti roku 2014 Růst Stagnace Pokles Neví / bez odpovědi Mezioborové srovnání % firem očekávajících růst mezd v roce 2015 Česká firma 48 % 38 % 2 %12 % % podniků očekávajících růst mezd Průmysl 59 % Služby 40 % Se zahr. účastí / zahraniční 60 % 27 % 13 % Stavebnictví 40 % Velkoobchod a maloobchod 48 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Většina podniků očekává, že mzdy porostou nebo zůstanou minimálně na stejné úrovni i v příštím roce. Růst mezd očekávají nejčastěji průmyslové firmy (59 %). HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana 15
6. Metodika a cíle HR Monitoru Hlavní cíle HR Monitoru zjistit reálný stav řízení lidských zdrojů ve firmách v ČR a kontinuálně sledovat vývoj v této oblasti; dát dotázaným manažerům zpětnou vazbu v podobě srovnání s ostatními společnostmi; vyhodnotit přínosnost řízení lidských zdrojů na výsledky firmy. Přidanou hodnotou konjunkturálního šetření je jeho opakovanost v čase. Projekt je realizován 2x ročně, každá vlna obsahuje konjunkturální část a ad-hoc část vždy na vybrané téma řízení lidských zdrojů. Respondenti: V každé vlně výzkumu dotazujeme minimálně 250 HR manažerů z náhodně vybraných firem v soukromém sektoru. Firmy jsou rozděleny oborově a podle velikosti (100-249 zaměstnanců, 250-499 zaměstnanců a 500+ zaměstnanců). Díky náhodnému výběru lze považovat výsledky za reprezentativní a zobecnitelné. Sběr dat: Sběr dat poslední vlny byl proveden v červenci 2014 a účastnilo se jej 292 respondentů. Výzkum a jeho vyhodnocení s TREXIMA, spol. s r.o. realizovala výzkumná agentura B-inside s.r.o. (www.b-inside.cz). HR Monitor má tři typy výstupů: - články na portále - souhrnná studie na portále - podrobné výsledky za segmenty (pouze pro účastníky projektu) Webový portál projektu: http://www.hr-monitor.cz HR Monitor Kompetenční modely, 2014 strana
TREXIMA, spol. s r.o. přes 20 let podporujeme Vaši cestu k úspěchu Poskytujeme poradenství v oblasti lidských zdrojů. Pravidelné kontakty s personálními manažery významných podniků a sledování nových trendů nám umožňuje realizaci řešení na vysoké profesionální úrovni. Provádíme statistická šetření, působíme jako významný partner při projektech ve veřejném sektoru v oblasti analýz a popisu trhu práce. Nabízíme širokou škálu poradenských nástrojů a služeb v oblasti rozvoje zaměstnanců, motivačních systémů a zvyšování produktivity práce: tvorba personální strategie vytvoření a aplikace firemního kompetenčního modelu, popisy pracovních míst rozvoj zaměstnanců, nastavení systému vzdělávání hodnocení zaměstnanců audit spokojenosti zaměstnanců nastavení mzdového a motivačního systému, mzdová srovnání analytické hodnocení prací, zařazování do tarifních stupňů stanovení norem a personální audit metodická podpora manažerů HR. TREXIMA, spol. s r.o. Tř. T. Bati 299 764 21 Zlín-Louky IČO: 44004508 DIČ: CZ44004508 holinek@trexima.cz tel.: 577 601 525 www.trexima.cz Naše služby provádíme vždy s ohledem na požadavky a přání našich obchodních partnerů, což se pozitivně odráží v jejich spokojenosti.
Výjimečnost našich služeb Vždy máme na mysli potřeby zákazníka, přemýšlíme i o jeho nevyslovených přáních. Jsme kreativní a tvůrčí, systematicky sledujeme nejnovější trendy v oblasti rozvoje lidských zdrojů a informačních technologií a přenášíme tyto poznatky k užitku našich zákazníků a veřejnosti. Budujeme dlouhodobé vztahy s partnery tak, aby naše společná práce přinášela vysokou hodnotu zákazníkům. Naše práce vždy vede k nejlepším možným výsledkům. Otevřeně nasloucháme kritice a námětům na další zlepšování. Pracujeme tak, abychom na výsledky mohli být hrdí. TREXIMA, spol. s r. o. Tø. T. Bati 299, 764 21 Zlín-Louky tel.: +420 577 601 525, fax: +420 577 210 592 e-mail: holinek@trexima.cz WWW.TREX I MA.CZ