VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Leona NOVÁKOVÁ. Způsoby vedení hotelů ve vybraném regionu a jejich vliv na obsazenost.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Leona NOVÁKOVÁ Způsoby vedení hotelů ve vybraném regionu a jejich vliv na obsazenost Diplomová práce 2013

Způsoby vedení hotelů ve vybraném regionu a jejich vliv na obsazenost Diplomová práce Leona Nováková Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: Ing. Jan Egner Datum odevzdání diplomové práce: 2013-05-07 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: leona.novakova@gmail.com

The ways of hotel management in selected region and their influence on occupancy rates Master s Dissertation Leona Nováková The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Jan Egner Date of Submission: 2013-05-07 Date of Thesis Defense: E-mail: leona.novakova@gmail.com

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Způsoby vedení hotelů ve vybraném regionu a jejich vliv na obsazenost zpracovala samostatně. Použitou literaturu a veškeré podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Č. Krumlově dne 3. května 2013 Leona Nováková

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu mé diplomové práce Ing. Janu Egnerovi za jeho cenné rady, připomínky a metodické vedení práce.

Abstrakt Autor: Leona Nováková Název diplomové práce: Způsoby vedení hotelů ve vybraném regionu a jejich vliv na obsazenost Vysoká škola: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Vedoucí diplomové práce: Ing. Jan Egner Místo a datum vydání: Č. Krumlov 2013-05-07 Počet stran: 78 Hlavním cílem práce je analyzovat způsoby vedení hotelového zařízení ve vybraném regionu a stanovit, jaký vliv má toto vedení na jeho obsazenost. Celá práce je zaměřena na turistickou destinaci Lipno nad Vltavou, konkrétně na rekreační park Landal Marina Lipno. Pro analýzu byly použity interní materiály společnosti. Poznatky jsou shrnuty ve SWOT analýze. Výsledkem je návrh na zvýšení obsazenosti uvedeného ubytovacího zařízení. Klíčová slova: vedení, obsazenost, Lipno nad Vltavou, Landal Marina Lipno, analýza, podpora obsazenosti

Abstrakt Author: Leona Nováková Title of the Thesis The ways of hotel management in selected region and their influence on occupancy rates Department: The Institute of Hospitality Management in Prague Thesis Advisor: Ing. Jan Egner Place and Date of Submission: 2013-05-07 Number of pages: 78 The main aim of this thesis is to analyze the ways of hotel management in a selected region and determine what impact this has to their occupancy rates. The thesis is focused on the tourist destination Lipno nad Vltavou, specifically recreational park Landal Marina Lipno. Internal company materials are used in this analysis. The results are summarized in a SWOT analysis. A few of proposals from the outcomes are suggested at the end to increase the occupancy of the accommodation. Keywords: management, occupancy, Lipno nad Vltavou, Landal Marina Lipno, analysis, support of occupancy

OBSAH ÚVOD... 11 1 ZÁKLADNÍ ASPEKTY PROVOZOVÁNÍ PROVOZU UBYTOVACÍHO ZAŘÍZENÍ... 13 1.1 Kategorizace ubytovacích zařízení... 13 1.2 Klasifikace ubytovacích zařízení... 14 1.3 Management a řízení ubytovacího zařízení... 16 1.3.1 Právní formy provozování ubytovacího zařízení... 16 1.3.2 Organizace a řízení hotelu... 17 1.3.2.1 Charakteristiky pracovních pozic... 22 1.3.3 Management ubytovacího zařízení... 23 1.3.4 Řízení marketingových aktivit... 26 1.3.4.1 Marketingová analýza... 27 1.3.4.2 Marketingový mix... 28 1.3.4.3 Marketing ve službách... 29 1.3.4.4 Cenová politika používaná v ubytovacích zařízení... 31 1.3.4.5 Základní sledované parametry a ukazatele ubytovacího úseku... 32 1.3.4.6 Revenue management... 33 2 ANALÝZA UBYTOVACÍHO ZAŘÍZENÍ... 35 2.1 Jižní Čechy a cestovní ruch... 35 2.1.1 Lipno nad Vltavou... 36 2.1.2 Strategický rozvoj obce Lipno nad Vltavou... 37 2.1.3 Ubytování v Lipně nad Vltavou... 38 2.2. Landal Marina Lipno... 39 2.2.1 Landal GreenParks... 40 2.2.2 Organizační struktura Landal Marina Lipno... 40 2.2.2.1 Družstvo... 40 2.2.2.2 Společnost s ručením omezeným... 42 2.2.3 Ubytovací kapacita... 47 2.2.4 Pronájem... 48 2.2.5 Typy apartmánů... 48 2.2.6 Obsazenost... 51 2.2.7 Situační analýza prostředí firmy... 54 2.2.7.1 Externí analýza prostředí... 54 2.2.7.2 Analýza operačního prostředí firmy... 56 2.2.8 Analýza zákazníků... 56 2.2.8.1 Charakteristika zákazníků... 56 2.2.8.2 Segmentace trhu... 58

2.2.8.3 Rozbor potřeb zákazníků a motivace k odběru nabízených služeb... 58 2.2.9 Konkurence... 59 2.2.9.1 Lipno Lake Resort... 59 2.2.9.2 Další ubytovací zařízení v nejbližším okolí... 62 2.2.10 SWOT analýza Landal Marina Lipno... 63 3 NÁVRH NA ZVÝŠENÍ OBSAZENOSTI LANDAL MARINA LIPNO... 66 3.1 Návrh marketingové podpory na období mimosezón... 66 3.1.1 Příprava animačních programů... 66 3.1.2 Příprava pobytových balíčků... 67 3.2 Návrh věrnostního programu... 70 3.3 Návrh na zlepšení propagace na českém trhu a podpora prodeje... 72 ZÁVĚR... 74 LITERATURA A OSTATNÍ ZDROJE... 77

SEZNAM ILUSTRACÍ A TABULEK Obr. č. 1 Obr. č. 2 Obr. č. 3 Obr. č. 4 Obr. č. 5 Obr. č. 6 Obr. č. 7 Obr. č. 8 Obr. č. 9 Obr. č. 10 Obr. č. 11 Obr. č. 12 Funkční organizační struktura Divizní organizační struktura Organizační struktura hotelu Vztah mezi analýzou, plánováním, realizací a kontrolou Marketingové nástroje Marketingový mix Vývoj ubytovacích kapacit Vytíženost ubytovacích kapacit Organizační struktura Marina Lipno Resort, s.r.o. Vývoj obsazenosti v jednotlivých měsících Obsazenost jednotlivých apartmánů Organizační struktura Lipno Lake Resort Obr. č. 13 Vývoj obsazenosti v letech 2007-2012 Tab. č. 1 Tab. č. 2 Tab. č. 3. Průměrná obsazenost Landal Marina Lipno Průměrná obsazenost Lipno Lake Resort Srovnání ubytovacích zařízení

ÚVOD Hotelnictví je obor, který neztrácí na své atraktivnosti ani během tzv. ekonomické krize. Lidé využívají služeb hotelů při svých dovolených, služebních cestách či cestách za odpočinkem. Při posuzování úspěšnosti jednotlivých ubytovacích zařízení je jedním ze sledovaných ukazatelů jejich obsazenost. Na obsazenost má vliv mnoho faktorů a jedním z nich je také vedení daného hotelového zařízení. Cílem této práce je porovnat právě způsoby vedení hotelového zařízení ve vybraném regionu a stanovit, jaký vliv má toto vedení na jeho obsazenost. Vzhledem k tomu, že v současné době zastávám pozici parkmanažerky v rekreačním parku Landal Marina Lipno, má volba ubytovacího zařízení a regionu byla více než jasná. Ve své práci se zaměřím na analýzu tohoto ubytovacího zařízení, způsoby vedení, vývoj obsazenosti a porovnání s ostatními ubytovacími zařízeními v místě. V úvodní, teoretické části se zaměřím na kategorizaci a klasifikaci jednotlivých ubytovacích zařízení. Specifikuji zde jednotlivé způsoby managementu a řízení hotelu, vyjmenuji základní organizační způsoby vedení ubytovacích zařízení a uvedu základní charakteristiky 3 základních pracovních pozic. Zaměřím se také marketingové aktivity hotelu, které s vedením a obsazeností hotelu blízce souvisejí. Na obsazenost hotelu má vliv také vybraná cenová politika, proto v této části zmíním jednotlivé způsoby tvorby cen. Dílčím cílem ústřední části mé diplomové práce je provést analýzu rekreačního parku Landal Marina Lipno. Pro tento rozbor je důležitá základní charakteristika vybraného regionu, kterou popíši v úvodu této kapitoly. Landal Marina Lipno je velmi specifické ubytovací zařízení, proto v úvodu charakterizuji právní organizaci firmy. Pro dobré pochopení fungování společnosti je důležité uvést organizační strukturu firmy. V závěru této části provedu analýzu prostředí firmy, včetně 11

konkurence. V této části také porovnám obsazenost jednotlivých ubytovacích zařízení a provedu SWOT analýzu rekreačního parku. V závěrečné části je dílčím cílem návrh několika nástrojů na zvýšení obsazenosti Landal Mariny Lipno. Tyto návrhy budou vycházet z předcházející analýzy parku. Při vypracování práce budu vycházet z odborné literatury související s managementem a marketingem hotelu a z informací poskytnutých jednotlivými ubytovacími zařízeními. 12

1 ZÁKLADNÍ ASPEKTY PROVOZOVÁNÍ PROVOZU UBYTOVACÍHO ZAŘÍZENÍ Hotelový průmysl lze charakterizovat jako nedílnou součást služeb cestovního ruchu a představuje soubor činností zahrnujících výstavbu, řízení a organizaci provozu hotelu. 1 1.1 Kategorizace ubytovacích zařízení Rozsah služeb poskytovaných ubytovacím zařízením indikuje zákazníkovi systém tzv. klasifikačních tříd. V mezinárodní praxi platí určité společné principy, co která třída znamená a má poskytovat. 2 eské republiky 3 azují podle druhu do následujcích kategorií: - ízení echodného ubytování a služeb s tím spojených; - echodného ubytování a služeb s tím spojených pro motoristy - kových služeb, avšak s ubytovacími službami srovnate ely klasifikace je penzion specifikován jako u 20 pokoji pro hosty; - ízení, kterými jsou zejména ubytovny, koleje, svobodárny, internáty, kempy a skup, vyba echodného ubytování. 1 Ryglová, K., Burian, M., Vajčnerová, Ida: Cestovní ruch podnikatelské principy a příležitosti v praxi, Grada, Praha 2011, str. 52 2 Ryglová, K., Burian, M., Vajčnerová, Ida: Cestovní ruch podnikatelské principy a příležitosti v praxi, Grada, Praha 2011, str. 55 3 O eské republiky 2013-2015 [on-line], citace 4.4.2013, Dostupné z <http:// www.hotelstars.cz/?do=methodology > 13

1.2 Klasifikace ubytovacích zařízení Pro všechny účastníky cestovního ruchu je důležité vědět předem, s jakou kategorií a jakostním stupněm ubytovacího zařízení jednají. Pro rozdělení ubytovacích zařízení do různých kvalitativních kategorií, a tedy i do různých cenových kategorií používá sektor cestovního ruchu obvykle klasifikaci hotelů. Čím vyšší je klasifikace hotelů, tím vyšší by měla být kvalita poskytovaných služeb. 4 Česká hotelová klasifikace je založena na dobrovolnosti. Platí při tom princip transparentnosti. Ubytovací zařízení si tak může s pomocí klasifikační podkladů udělat přehled, jak se v klasifikaci zařadí. Přitom se každé zařízení rozhodne samo, zda se tohoto procesu zúčastní či nikoli. 5 Jak je dále uvedeno v knize "Moderní hotelový management" oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky se stala součástí mezinárodního "středoevropského" systému Hotelstars Union, který sjednocuje klasifikační kritéria v rámci ČR, Německa, Rakouska a Maďarska. Hotelstars Union zaručuje stejné parametry kvality ubytovacích služeb v tomto významném regionu. Materiál klasifikace slouží také ke zlepšení orientace spotřebitelů - hostů a zprostředkovatelů - cestovních kanceláří a agentur, zvýšení transparentnosti trhu ubytování a zkvalitnění služeb poskytovaných ubytovacími zařízeními. Požadavky jsou uváděny jako minimální, tedy nabízená služba či vybavení vyšší úrovně, než je uvedeno, je vyhovující pro danou třídu. Klasifikace není obecně závazným právním předpisem a je na samotném provozovateli ubytovacího zařízení, zda certifikaci postoupí nebo ne. 6 Certifikace označuje proces udělení Certifikátu a Klasifikačního znaku dle Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení České republiky kategorie hotel, hotel garni, penzion, motel a botel. 4 Křížek, F., Neufus, J.: Moderní hotelový management, Grada, Praha 2011, str. 23 5 Černý, J., Krupička, J.: Nový moderní hotel, Ration, Praha 2014, str. 9 6 Křížek, F., Neufus, J.: Moderní hotelový management, Grada, Praha 2011, str. 24 14

Hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených (zejména stravovacích). Člení se do pěti tříd. 7 Podle F. Křížka a J. Neufuse může být hotel definován jako místo, kde se za úplatu poskytuje (zpravidla krátkodobě) ubytování všem kategoriím turistů. Vedle ubytovacích služeb jsou v závislosti na klasifikaci, respektive v závislosti na zařazení do jakostní třídy poskytovány další služby - stravovací, společenskozábavní, relaxační, konferenční a obecně všechny služby, které jsou relevantní v této oblasti služeb. Obvyklá minimální kapacita je 10 pokojů, ale v závislosti na národní normě nebo historické zvyklosti může být vyžadován i větší počet pokojů. 8 Pro třídu tříhvězdičkového hotelu platí minimálně tyto požadavky: - 100% pokojů má barevnou TV včetně dálkového ovladače, rozhlas - telefon v pokoji, noční stolek, světlo ke čtení - přístup na internet v pokoji nebo ve veřejných prostorách - topení v koupelně, vysoušeč vlasů, kosmetické ubrousky - zrcadlo na výšku postavy, místo pro uložení zavazadla či kufru - šitíčko, pomůcky na čištění obuvi, služba prádelny a žehlení - polštář a přikrývka navíc na požádání - recepce otevřena 14 hodin, telefonicky dostupná 24 hodin denně - personál hovořící dvěma jazyky (čeština a jeden světový jazyk) - místa k sezení v prostoru recepce, pomoc se zavazadly - centrální trezor nebo trezor na pokoji - přehledný systém vyřizování stížností - restaurace otevřená alespoň 5 dnů v týdnu 9 7 eské republiky 2013-2015 [on-line], citace 4.4.2013, Dostupné z <http:// www.hotelstars.cz/?do=methodology > 8 Křížek, F., Neufus, J.: Moderní hotelový management, Grada 2011, str. 22 9 Křížek, F., Neufus, J.: Moderní hotelový management, Grada 2011, 25 15

1.3 Management a řízení ubytovacího zařízení Jedním z faktorů ovlivňujících kvalitu poskytovaných služeb v hotelích je způsob jejich řízení a to jak formou nezávislého řízení, tak i různým stupněm napojením do mezinárodních hotelových řetězců. Jedná se zejména o tyto způsoby řízení: - nezávislé vlastnictví a řízení ubytovacího zařízení - nezávislé vlastnictví ubytovacího zařízení, provoz formou přidružení k hotelovému řetězci - ubytovací zařízení vlastněno a provozováno hotelovým řetězcem - nezávislé vlastnictví ubytovacího zařízení, hotel provozován hotelovým řetězcem - ubytovací zařízení provozované na základě franchisingu - hotelová skupina ubytovacích zařízeních Nezávisle vlastněné a provozované ubytovací zařízení převyšující počtem přidružené hotely k řetězcům. 10 1.3.1 Právní formy provozování ubytovacího zařízení Právní úprava podmínek pro podnikání v České republice vychází z Listiny základních práv a svobod, kde je zakotveno právo každého občana podnikat a provozovat jinou hospodářskou činnost a také právo vlastnit majetek. Konkrétní legislativní úprava je dána obchodním zákoníkem, živnostenským zákonem, popř. dalšími zákony, které upravují podmínky pro podnikání v činnostech vyloučených z působnosti živnostenského zákona. 11 Obchodní právo upravuje majetkoprávní postavení podnikatelů a vztahy vznikající mezi nimi v souvislosti s jejich podnikatelskou činností. Ve vymezeném rozsahu upravuje i vztahy mezi nepodnikatelskými subjekty a některé vztahy mezi podnikateli a státem (např. obchodní rejstřík, účetnictví podnikatelů aj.). 12 10 Veselý, P.: Projektování hotelového provozu, VŠH, Praha 2006, str. 18 11 Veber, J., Srpová, J., Podnikání malé a střední podniky, Grada, Praha 2012, Str. 73 12 Tomancová, J., Schelle, K..: Právní nauka pro školy a praxi, Eurolex Bohemia, Praha 2004, str. 163 16

Výstavba hotelů a hotelových kapacit navazuje na tempo rozvoje mezinárodního cestovního ruchu, hotelové skupiny celosvětově rostou jak do počtu, tak do obratu, což lze chápat jako projev globalizace a internacionalizace trhů. Současně dochází ale i k mnoha změnám, klasické řízení se mění, uplatňují se nové formy vertikální kooperace. V současné době rozeznáváme několik základních způsobů provozování ubytovacích zařízení, zejména hotelů: - Nezávislý hotel hotel provozovaný nezávisle na jiném hotelovém subjektu - Rezervační systém hotel nebo hotely, které za zpravidla roční členský poplatek využívají výhod některého globálního rezervačního systému, kromě členského poplatku hradí i provizi za každou rezervaci - Rezervační a marketingový systém, síť hotel nebo hotely, kterým členství v určité skupině hotelů přináší kromě možnosti využívání známého obchodního jména a celosvětového rezervačního systému zejména marketingové aktivity - Franšízový systém - Smlouva o řízení hotel nebo hotely jsou řízeny a provozovány mateřskou hotelovou společností, přičemž nemovitost je majetkem jiného subjektu - Hotely přímo vlastněné hotelovými skupinami - Hotely pronajaté hotelovými skupinami 13 1.3.2 Organizace a řízení hotelu Je historicky ověřenou skutečností, že výsledky činnosti jakékoliv skupiny pracovníků bývají lepší, je-li tato skupina organizována, než výsledky téže skupiny bez potřebné organizace. Organizování chápeme jako jednu ze základních manažerských činností. 14 Pod pojmem organizační struktura rozumíme soubor úkolů a formálních pracovních vztahů vytvořených k využití předností specializace. Je to vlastně systém vertikální a horizontální koordinace navržený tak, aby sjednotil specializované části. 13 Ryglová, K., Burian, M., Vajčnerová, Ida: Cestovní ruch podnikatelské principy a příležitosti v praxi, Grada, Praha 2011, str. 53 14 Veber, J., Management, Management Press, Praha 2009, str. 217 17

V každé organizační struktuře jsou základní dimenze a prvky, které ji charakterizují: - dělba práce - mechanismy koordinace, - distribuce rozhodovacích pravomocí, - organizační hranice, - neformální organizace, - základní legitimity vztahů nadřízení a podřízenosti Podle míry a rozměru těchto prvků rozlišujeme několik druhů organizačních struktur. 15 Jak uvádí J. Veber, organizační struktury představují v instituci kostru, která umožňuje plnit její plánované cíle. Manažer-organizátor, volí základní formu, podle které je struktura vytvářena. Obvykle se používá rozdělení organizačních forem na dvě základní skupiny - na funkční a divizní struktury. 16 Funkční struktura je založena na seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit (obr. 1). To vede k tomu, že např. všichni výzkumní a vývojoví pracovníci jsou seskupeni do jednoho útvaru obdobně jako pracovníci specializovaní na finanční problematiku apod. Tato struktura se většinou používá malých a středních podnicích. Mezi výhody patří například efektivní využívaní zdrojů, rozvoj kvalifikace pracovníků nebo rychlejší rozvoj v kariéře. Mezi nevýhody naopak patří pomalejší průběh rozhodovacího procesu, menší inovační aktivita nebo tato struktura vytváří malé předpoklady pro výchovu budoucích vrcholových manažerů. 17 15 Beránek, J., Kotek, P.: Řízení hotelového provozu, Grada, Praha 2007, str. 61 16 Veber, J., Management, Management Press, Praha 2009, str. 227 17 Veber, J., Management, Management Press, Praha 2009, str. 230 18

Obr. č. 1: Funkční organizační struktura Ředitel Výzkum a vývoj Marketing Výroba Finance Zdroj: Veber, J., Management, Management Press, Praha 2009 Oproti tomu divizní struktura znamená, že všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí služby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií (obr. č. 2). Na rozdíl od funkční struktury, která klade důraz na vstupy (úkoly, zkušenosti, kvalifikace), jsou základem členění divizí především výstupy (výrobek, služba, zákazník, místo působení). K výhodám patří schopnost přizpůsobení se nestabilním podmínkám okolí a požadavkům zákazníků, styk se zákazníky je operativnější a jejich spokojenost vyšší a pracovníci se více zaměřují na konečný produkt. Ke slabinám patří například nedokonalé využití zdrojů nebo nižší specializace pracovníků. 18 18 Veber, J., Management, Management Press, Praha 2009, str. 232 19

Obr. č. 2: Divizní organizační struktura Ředitel Divize A Divize B Divize C Výzkum a vývoj Výzkum a vývoj Výzkum a vývoj Obchod Obchod Obchod Výroba Výroba Výroba Finance Finance Finance Zdroj: Veber, J., Management, Management Press, Praha 2009 Organizační struktura hotelu vychází z objemu a náplně hotelového provozu. Bude proto jednoduchá u malých hotelů a složitější u hotelů velkých. Pojmům jednoduchá a složitá je třeba rozumět tak, že u malých hotelů dochází k větší kumulaci funkcí, takže organizační struktura odráží poměrně malý počet útvarů a jednoduché závislosti mezi nimi, kdežto u velkých hotelů složitost vzniká velkým počtem útvarů s mnohočetnými propojeními mezi nimi. 19 Na obrázku č. 3 je uvedena organizační struktura středně velkého hotelu. 19 Beránek, J., Kotek, P.: Řízení hotelového provozu, Grada, Praha 2007, str. 61 20

Obr. č. 3: Organizační struktura hotelu Zdroj: Křížek, F., Neufus, J.: Moderní hotelový management, Grada 2011 Z organizačního schématu vyplývá podřízenost jednotlivých pozic; k jejich hlavním úkolům patří odpovědnost za svěřené úkoly či střediska. 20 Cílem je vytvořit organizační strukturu co nejjednodušší, přehlednou, vyjadřující co nejpřesněji a jednoznačně dělbu práce, rozdělení odpovědností a pravomocí. Studium organizační struktury je základním krokem pro poznání chodu a řízení hotelu. Za vhodné modely pro organizační uspořádání hotelu lze považovat funkcionální organizační strukturu (pro menší hotely) a divizní organizační strukturu pro velké hotely a hotelové akciové společnosti. 21 Organizace ale nejsou nic statického. Změny soustavně probíhají v podniku samotném, v prostředí, v němž podnik operuje i u lidí, kteří v podniku pracují. Neexistuje nic takového, jako "ideální" organizace. To nejlepší, co se dá udělat, je 20 Křížek, F., Neufus, J.: Moderní hotelový management, Grada 2011, str. 31 21 Beránek, J., Kotek, P.: Řízení hotelového provozu, Grada, Praha 2007, str. 61 21

optimalizovat příslušné procesy, pamatovat si, že ať se vytvoří jakákoliv struktura, bude závislá na okolnostech prostředí organizace, a že jedním s cílů, které musí organizace splnit, je dosáhnout co možná nejlepšího souladu mezi svou strukturou a těmito okolnostmi. 22 Vedoucí pracovník musí být schopen prioritně nastavit určitý optimální systém řízení dané organizace, odvozený zejména od účelu, který má konkrétní organizace splňovat. V průběhu každodenní činnosti se vedoucí pracovník zabývá organizováním a koordinováním organizační architektury podniku v důsledku změn jednotlivých faktorů, které ovlivňují chod dané organizace v podmínkách této neustálé změny. 23 1.3.2.1 Charakteristiky pracovních pozic Základní charakteristiky tří pracovních pozic v modelové organizaci cestovního ruchu a kvalifikační předpoklady pro tyto pozice: a) Hotelový manager Zodpovědnosti: - zodpovědnost za provoz a hospodářské výsledky hotelu, zodpovědnost za propagaci a marketing hotelu, zodpovědnost za naplnění kapacity, zodpovědnost za systém a formu spolupráce s externími dodavateli služeb, zodpovědnost za přestavbu části hotelu Požadavky: - VŠ/SŠ (hotelová, cestovní ruch), praxe v oblasti cestovního ruchu na podobné manažerské pozici nejlépe v řetězci poskytující hotelové služby, praxe v zahraničí, Aj - slovem i písmem, další jazyk výhodou, komunikační, vyjednávací a organizační schopnosti, časová flexibilita 22 Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů, Grada, Praha 2007, str. 239 23 Cejthamr, V., Dědina, J.: Management a organizační chování, Grada, Praha 2010, str. 17 22

b) Hotelová recepční Zodpovědnosti: - zajišťování ubytování v ubytovacích zařízeních na základě požadavků a objednávek hostů, přijímání hotelových hostů, podávání rad a informací hostům, vč. cizojazyčné konverzace, vyřizování stížností a přání hostů, zajišťování některých speciálních služeb, např. buzení telefonem, předávání vzkazů, atd., vedení předepsané evidence a administrativy, organizace účelného využívání lůžkové kapacity, zajišťování styku s bankou, provádění směnárenské činnosti, provádění inkasa valut a úvěrových karet. Požadavky: - úplné střední vzdělání s maturitou, jazykové znalosti, kultivovaný zjev a vystupování, schopnost jednat s lidmi, dobrá paměť, schopnost improvizovat, přesnost a spolehlivost. c) Hotelová pokojská - Zodpovědnosti: provádění úklidu pokojů, chodeb a dalších prostor ručně nebo za pomoci mechanických úklidových strojů, provádění úklidu a dezinfekce WC, výměna ložního prádla v pokojích, dodávání mýdel, šamponů, koupelových pěn, kulturních programů, plánů města, různých "pozorností podniku" a dalších předmětů, potravin či nápojů, které jsou součástí služeb příslušného hotelu, další případné služby, které hotel svým hostům nabízí. Požadavky: - spolehlivost, smysl pro čistotu a pořádek, upravený vzhled 24 1.3.3 Management ubytovacího zařízení Problematika řízení představuje v současné době značně specializovanou činnost, bez které se neobejde žádný větší organizační celek. Management lze nejobecněji 24 Práce.cz Encyklopedie profesí [on-line], citace 8.4.2013, Dostupné z <http://www.prace.cz/poradna/encyklopedie-profesi/> 23

charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace. Účelem managementu je vytvářet organizace, které fungují. 25 Management je často definován jako vykonávání práce prostřednictvím jiných lidí za účelem splnit stanovené organizační cíle. Manažer tak může reagovat na specifické situace a zabývat se více řešením krátkodobých problémů. 26 Vedoucí pracovník jednak musí být schopen prioritně nastavit určitý optimální systém řízení dané organizace, odvozený zejména od účelu, který má konkrétní organizace splňovat. Dobrý vedoucí pracovníci se vyznačují především profesionálními a osobnostními znaky. Mezi prvotně jmenované znaky určitě patří znalost řízené problematiky a k těm následujícím pak morálně-volní vlastnosti a schopnosti být vůdčí osobností. K základním znakům typů vedoucích pracovníků patří: a) autokratický typ - zahleděnost sama do sebe, každou větu začínají slovem "já", nepřipouští diskuzi, vyhýbají se kontaktu s podřízenými, vydávají příkazy a nařízení, nedelegují pravomoci a neumožňují seberealizaci podřízeným. Výsledkem takto řízených kolektivů bývá vysoká produktivita plněných počtu úkolů, avšak s nízkou kvalitou. Dále pak vysoká fluktuace pracovníků. b) demokratický typ - je na rozdíl od předcházejícího velmi vhodným typem pro vedení kolektivů, neboť umí delegovat pravomoci a rozdělovat úkoly, klade důraz na konstruktivní kolektivní diskusi ve fázi rozhodovacího procesu, na místo příkazů využívá informovanosti a argumentace, buduje si přirozenou autoritu na rozdíl od vynucené, využívá všech nástrojů motivace podřízených, je objektivní a přímý při hodnocení podřízených apod. V kolektivech řízených manažerem-demokratem, bývá tvůrčí pohoda, vysoká výkonnost, interpersonální vztahy jsou na úrovni vzájemného respektu a uznání významu každého člena kolektivu. Podřízení oceňují především možnost osobního růstu a spolutvorbu výsledku střediska nebo úseku. 25 Veber, J., Management, Management Press, Praha 2009, str. 19 26 Cejthamr, V., Dědina, J.: Management a organizační chování, Grada, Praha 2010, str. 94 24

c) liberální typ - je typem bez schopnosti řízení, nechává procesům volný průběh pod heslem "ono to nějak dopadne". Následkem bývá rozpad takového kolektivu, pokud nedojde k včasnému zásahu organizačně výše postaveného vedoucího pracovníka. d) byrokratický typ - vyznačuje se nejistotou v rozhodování, ke každému rozhodnutí potřebuje zákon, vyhlášku, příkaz, nařízení a normy interního charakteru, ve kterých hledá oporu k argumentaci. Významnou roli u vedoucího pracovníka hraje také charakter jeho temperamentu. Vždy se jedná o určitý mix, i když nejvhodnější se jeví převaha sangvinika pro jeho vytrvalost a vyrovnanost s určitou přiměřenou dávkou cholerika pro jeho rychlost v rozhodování a reakci. 27 Manažeři jsou pokládání za rozhodujícího činitele v řízení firem, a proto výběr a výchova manažerů jsou v moderním managementu klíčové. Na kvalitě manažerů závisí určování podnikatelských záměrů, hospodářská situace jimi řízené organizace, účelnost jejího organizačního chování, způsob a úroveň vedení lidí. 28 Vedoucí pracovník by měl ovládat a znát: a) klasické funkce - rozhodování, plánování, koordinování, organizování, motivování, vedení, kontrolu atd. b) práci s lidmi - motivovat, vést a komunikovat c) svoji odpovědnost za úspěšný chod útvaru, týmu i celé organizace (jaké je zaměření do budoucnosti, co je to koncepční myšlení, ovládání technik strategického řízení, odolnost a otevřenost vůči změnám d) co dělat pro organizaci - zvyšování výkonnosti, produktivity, uplatňování nových přístupů, metod a technik v řízení e) jak pracovat "sám na sobě". Jedná se především o rozvoj vlastních organizačních dovedností, znalostí, ale i umění, jak správně a efektivně relaxovat pro pozdější kvalitnější a výkonnější práci, což vytváří předpoklady k úspěšnému organizačnímu chování vedoucího pracovníka 29 27 Křížek, F., Neufus, J.: Moderní hotelový management, Grada 2011str. 32 28 Veber, J., Management, Management Press, Praha 2009, str. 28 29 Cejthamr, V., Dědina, J.: Management a organizační chování, Grada, Praha 2010, str. 18 25

V malých firmách může být vrcholové vedení představováno pouze majitelem či úzkým okruhem vedoucích pracovníků. Počet úrovní řízení v podniku záleží na konkrétní situaci a nedá se obecně určit. 30 1.3.4 Řízení marketingových aktivit Podle P. Kotlera a K. L. Kellera 31 firma usiluje o to navrhnout a realizovat takový marketingový mix, jehož prostřednictvím nejlépe dosáhne splnění svých cílů na cílovém trhu. Obrázek č. 4 ukazuje vztah mezi čtyřmi funkcemi marketingového řízení: analýzou, plánováním, implementací a kontrolou. Nejprve firma připraví celkový strategický plán, který následně rozpracují jednotlivá oddělení do marketingových a jiných plánů, ať již jde o divizi, samotný dílčí výrobek či značku. Prostřednictvím implementace dochází k realizaci těchto plánů. Kontrola se stává z opatření, na jejichž základě jsou vyhodnoceny marketingové aktivity, a vyžadujeli si to situace, prováděny dílčí úpravy. Marketingové analýzy poskytují informace či vyhodnocení nezbytná pro přípravu a implementaci dalších marketingových aktivit. Obr. č. 4: Vztah mezi analýzou, plánováním, realizací a kontrolou Zdroj: Kotler, P., Keller K. L.: Marketing management, Grada, Praha 2007 30 Veber, J., Management, Management Press, Praha 2009, str. 29 31 Kotler, P., Keller, K. L.: Marketing management, Grada, Praha 2007, str. 108 26

I. Horáková 32 uvádí, že řízení marketingové činnosti tak vlastně zajišťuje propojení podmínek na trhu a ekonomických zájmů firmy. Jeho rozbor umožňuje porozumět šíři a vzájemné souvislosti aktivit spojených s realizací marketingu v podnicích nebo organizacích, a proto je také vhodným výchozím bodem pro studium marketingu. 1.3.4.1 Marketingová analýza P. Kotler a K. L. Keller 33 uvádí, že řízení marketingových aktivit začíná celkovou analýzou situace, v níž se firma právě nalézá. Firma musí analyzovat své trhy a prostředí, které ji obklopuje, tj. marketingové prostředí, aby mohla objevit atraktivní obchodní příležitosti a aby se vyhnula možnému ohrožení. Musí určit své silné a slabé stránky, existující či perspektivní marketingové aktivity a obchodní příležitosti, kterých by mohla nejlépe využít. Marketing poskytuje vstupy pro další funkce marketingového řízení. Jednou z metod, kterou lze použít je i tzv. SWOT analýza. SWOT analýza SWOT analýza je metoda, pomoci které je možno identifikovat silné (ang: Strengths) a slabé (ang: Weaknesses) stránky, příležitosti (ang: Opportunities) a hrozby (ang: Threats), spojené s určitým projektem, typem podnikání, opatřením, politikou apod. S její pomocí je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 výše uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. 32 Horáková, I.: Marketing v současné světové praxi, Grada, Praha 1992, str. 45-50 33 Kotler, P., Keller, K. L.: Marketing management, Grada, Praha 2007, str. 109 27

1.3.4.2 Marketingový mix Marketingový mix je souborem taktických marketingových nástrojů výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílové trhu. Marketingový mix se skládá ze všech aktivit, které firma vyvíjí, aby vzbudila po výrobku poptávku. Lze je utřídit do čtyř skupin proměnných, které jsou známy jako čtyři P (4P): výrobek (product), cena (price), distribuce (place) a komunikační politika (promotion) viz obrázek č. 5, který znázorňuje specifické marketingové nástroje používané pod jednotlivými symboly P. Obr. č. 5: Marketingové nástroje Výrobková politika (product) Sortiment Kvalita Design Značka Cenová politika (price) Ceníky Slevy Náhrady Platební podmínky Cíloví zákazníci Plánováný positioning Komunikační politika Reklama Osobní prodej Podpora prodeje Public relations Distribuční politika (place) Distribuční cesty Dostupnost distribuční sítě Prodejní sortiment Zdroj: Marketing, Philip Kotler, Gary Armstrong, Grada, Praha 2004 Pod pojmem produkt rozumíme výrobky i návazné služby, které firma nabízí zákazníkům na cílovém trhu. Pojem cena představuje sumu peněz, kterou musí zákazník vynaložit, aby výrobek získal. Pod pojmem distribuce zahrnujeme veškeré aktivity směřující k tomu, aby se výrobek stal pro cílové zákazníky fyzicky dostupným. Pojem komunikační politika zahrnuje veškeré aktivity směřující k tomu, aby se zákazník seznámil s výrobkem a aby si jej zakoupil. 28

Účinný marketingový program propojuje všechny prvky marketingového mixu v jeden koordinovaný program, který je navržen tak, aby byla zákazníkovi poskytnuta co nejvyšší hodnota a aby byly splněny firemní marketingové cíle. Marketingový mix představuje soustavu nástrojů k tomu, aby positioningová strategie na cílovém trhu přinesla své výsledky. P. Kotler a G. Armstrong ale upozorňují, že koncepce 4 P bere v úvahu pohled prodávajícího, nikoliv kupujícího. Z hlediska spotřebitele by tedy měl být marketingový mix popsán spíše jako koncept 4 C 34. Tato jednotlivá C jsou znázorněna v tabulce na obrázku č. 6. Obr. č. 6: Marketingový mix 4P 4C Výrobek Řešení potřeb zákazníka (customer solution) Cena Náklady, které zákazníkovi vznikají (customer cost) Distribuce Dostupnost řešení (convenience) Komunikace Komunikace (communication) Zdroj: Kotler, P., Armstrong, G.: Marketing, Grada, Praha 2004 1.3.4.3 Marketing ve službách P. Kotler a G. Armstrong 35 uvádí, že služby (např. bankovnictví, letecká doprava, maloobchodní služby) jsou zahrnuty pod pojmem produkt. Otázkou podle něj není, zda bychom měli hovořit o 4P, 6P nebo 10P, ale nakolik je koncepce 4P vyhovující z hlediska přípravy marketingového programu. Oproti tomu Josef Zelenka ve své publikaci Marketing cestovního ruchu 36 uvádí, že marketingový mix je obecně rozšiřován na 7P (navíc lidé People, prezentace Presentation, proces Process). Pro cestovní ruch byl marketingový mix 34 Kotler, P., Armstrong, G.: Marketing, Grada, Praha 2004, str. 107 35 Kotler, P., Armstrong, G.: Marketing, Grada, Praha 2004, str. 105-107 36 Zelenka, J.: Marketing v cestovním ruchu, Gaudeamus, Univerzita Hradec Králové 2007 29

rozšířen na 8P. Do osmi P marketingu cestovního ruchu patří Product (produkt, výrobek), People (lidé), Packaging (sestavování balíků služeb), Programming (programování nabídky služeb), Place (způsob distribuce), Promotion (propagace), Partnership (kooperace) a Price (cena). Podstata a charakteristika služeb Služby se od hmotných užitků odlišují tzv. čtyři N zkráceně 4N podle začátečních písmen čtyř jejich vlastností. Služby jsou nehmotné, nestálé, neoddělitelné a neskladovatelné. Jak uvádí J. Boučková v knize Marketing 37, v anglosaské literatuře jsou čtyři specifické charakteristiky známy jako čtyři I : - intangibility (nehmotnost) služby nemají tvar, chuť, barvu ani obal, i když jsou často spojovány hmotnými prvky (letadlo), vlastní podstata (doprava) zůstává nehmotná, - inconsistency (nestálost) realizace a kvalita služby jsou velice subjektivní, závisí na konkrétních lidech, na jejich momentální situaci (dispozici či naopak indispozici), - inseparability (neoddělitelnost) služba je neoddělitelně spjata s místem, časem a osobou, která ji zajišťuje, - inventory (neskladovatelnost) služby nemohou být skladovány, nedají se odložit (odlet letadla), zákazník čeká na službu, nikoli služba na zákazníka Podle J. Boučkové lze ke čtyřem N přiřadit ještě páté, a to je neexistence vlastnických vztahů. Poskytnutí služby může, ale nemusí vyžadovat užití hmotného výrobku. Pokud je vyžadován, neexistuje právní nárok na trvalé vlastnictví použité hmotné položky. Zákazník získá při nákupu služby v podstatě přístup ke službě nebo možnost využít službu, ale vlastnictví, které umožňuje službu poskytovat, se nakonec vrátí k firmě, která je poskytovatelem (hotelové pokoje, pronajatá auta, bankovní karty apod.). Neznamená to klasický vlastnický vztah, jako při koupi hmotných předmětů, k převodu hmotného vlastnictví nedochází. 37 Boučková, J. a kol.: Marketing, C. H. Beck, Praha 2003, str. 303 30

1.3.4.4 Cenová politika používaná v ubytovacích zařízení Cenová politika je nejvýznamnější součástí firemní politiky v oblasti úhrad. Politika úhrad v sobě zahrnuje: - cenovou politiku - rabatovou politiku - politiku dodacích a platebních podmínek - financování prodeje - Cenová politika ovlivňuje obrat a zisk firmy jako žádný přímý marketingový nástroj. 38 Stanovení ceny hotelových pokojů vykazuje některá specifika oproti jiným střediskům v hotelu. Počet míst k sezení v restauraci, kavárně nebo baru může být krátkodobě zvýšen na nejvyšší obsazenost přidáním nových stolů nebo židlí nebo prostým zahuštěním počtu židlí. Nabídka hotelových pokojů je však krátkodobě fixní. Jiným faktorem je skutečnost, že v případě, že postel není prodána do určité doby dne, pak je tržba za postel definitivně ztracena. Nápoje, zákusky i jídlo může být uschováno a prodáno eventuálně následující den. Cena za pokoj, která umožní pokrytí takto ušlých tržeb, je proto obzvláště důležitá. 39 Pro určení ceny se existují různé metody, například: a) cena jako vyjádření hodnoty vnímané zákazníkem b) následování cen konkurence c) stanovení ceny respektující návratnost investic d) stanovení ceny se zřetelem na možnost uzavření kontraktu e) stanovení ceny podle velikosti poptávky f) stanovení ceny s ohledem na náklady K nejčastěji používaným metodám patří: - metody orientované na náklady - metody orientované na poptávku 38 Jakubíková, D., Marketing cestovního ruchu, Grada, Praha 2012 str. 218 39 Staňková, A., Podnikáme úspěšně s malou firmou, C.H.Beck, Praha 2007, str. 182 31

- metody orientované na konkurenci 40 1.3.4.5 Základní sledované parametry a ukazatele ubytovacího úseku Pro úspěšné řízení jakékoli činnosti či dokonce souboru činností, je bezpodmínečně nutné mít k dispozici srovnatelné a měřitelné parametry a ukazatele, které jsou porovnatelné. Nejčastěji se hodnocení provádí na bázi porovnání s předchozím rokem, předchozím měsícem, stejným měsícem předchozího roku, od začátku roku do současnosti, od začátku měsíce do dnešního dne. 41 Hovoříme-li o využití ubytovací pokojové kapacity, má to opět několik aspektů. V první řadě úkol maximálního využití začíná již na rezervačním a obchodním oddělení. Pokud je kapacita hotelů rozdělena do různých typů, od kterých se odvíjí cena pokoje, je nezbytně nutné, aby také obchodní oddělení a rezervace prodávaly pokoje podle těchto segmentů. 42 Základním kamenem statistik a reportů je obsazenost. Ta ukazuje sezonnost, předurčuje strategii prodeje a je významným ukazatelem při tvorbě finančního rozpočtu a plánování (počty zaměstnanců, generální úklidy, tréninky, rekonstrukce atd.). Vypočítá se následujícím vzorcem: Obsazenost (occupancy) = celkový počet obsazených pokojů / disponibilní kapacitou pokojů (za požadované období). Vyjadřuje se obvykle v procentech, příp. v tzv. "pokojonocích". 43 V hotelovém průmyslu však nelze předpokládat dlouhodobé využití kapacity na 100%. Pokud by hotel dlouhodobě dosahoval vysokou úroveň obsazenosti, mělo 40 Jakubíková, D., Strategický marketing, Grada, Praha 2008, str. 225 41 Křížek, F., Neufus, J.: Moderní hotelový management, Grada 2011, str. 139 42 Stárek, V., Vaculka, J., skripta Ubytovací úsek v oblasti cestovního ruchu, www.vzdelavanivcr.cz, str. 38 43 Křížek, F., Neufus, J.: Moderní hotelový management, Grada 2011, str. 139 32

by to velký vliv na reprodukční náklady, neboť při využití kapacity nad 85% dochází ke značnému opotřebení vnitřního vybavení. Dále se také nepředpokládá, že všechny prodeje budou uskutečněny za pultovou cenu. Proto je pro výpočet využití potencionálu hotelu vhodnější používat spíše tzv. přepočtenou obsazenost než obsazenost pokojů či lůžek. Přepočtená obsazenost bere v úvahu i cenu, za kterou je pokoj či lůžko prodáno, a vypočítá se následovně: počet obsazených pokojů průměrná dosažená cena Přepočtená obsazenost = ---------------------------------- x ------------------------------- celkový počet pokojů pultová cena 1.3.4.6 Revenue management Revenue management je specifická součást řízení hotelu, zabývající se analýzou a plánováním obchodní strategie hotelu, předdevším otázkami obsazenosti a cenovou politikou. Představuje proces řízení za účelem maximalizace tržeb z prodeje zboží (služeb), které jsou neskladovatelné, prostřednictvím efektivní kontroly cen a celkové kapacity. 44 Revenue per available room Revenue per available room (RevPAR) je klíčovým a běžně užívaným ukazatelem příjmu na jeden dostupný hotelový pokoj. Indikuje, zda stoupá nebo klesá míra obsazenosti a vytíženosti hotelů a výše cen, které si hotel může naúčtovat, anebo kombinace obojího. Nejčastěji se vypočítá následujícím vzorcem: RevPAR = obsazenost hotelu x průměrná denní sazba za jeden pokoj 45 44 Stárek, V.,Vaculka, J., skripta Ubytovací úsek v oblasti cestovního ruchu, www.vzdelavanivcr.cz, str. 42 45 Bardi, J.A., Hotel Front Office Management, John Wiley & sons Inc., U.S.A. 2011, str. 176 33

Revenue management využívá jak intuitivních, tak analytických dovedností; oba tyto soubory dovedností se s praxí zlepšují. Rozhodování dobrého Revenue manažera nebo celého týmu se soustřeďuje na namícháníh správného poměru obsazenosti a průměrné sazby. 46 Cílem managementu není pouze zveřejňovat své ceny a čekat, až se pokoje prodají. Posláním hotelového managementu by nemělo být pouze dosáhnout 100% obsazenosti, ale měly by být vzaty v úvahu všechny aspekty, které mohou ovlivnit kvalitu služeb a image celého hotelu. 46 Stárek, V., Vaculka J., skripta Ubytovací úsek v oblasti cestovního ruchu, www.vzdelavanivcr.cz, str. 46 34

2 ANALÝZA UBYTOVACÍHO ZAŘÍZENÍ Cílem této části diplomové práce je porovnání ubytovacích zařízení ve vybraném regionu a určení, jaký vliv má jejich vedení na obsazenost. V úvodu jsou uvedeny základní informace o regionu a obci Lipno nad Vltavou a jejím strategickém rozvoji. V ústřední část bude provedena analýza rekreačního parku Landal Marina Lipno. Bude zde charakterizováno externí a operační prostředí firmy, včetně rozboru konkurenčních ubytovacích zařízení v Lipně nad Vltavou. Na základě tohoto šetření bude provedena celková SWOT analýza, ve které budou specifikovány faktory ohrožení. 2.1 Jižní Čechy a cestovní ruch Jižní Čechy jsou tradiční turistickou destinací. Po staletí jsou místem, kde návštěvníci nacházejí pohodu, zachovalou přírodu a cenné kulturně-historické bohatství. Podpora rozvoje cestovního ruchu je proto jednou z priorit Jihočeského kraje. Jižní Čechy jsou vyhledávaným místem harmonie - moderní infrastruktura citlivě doplňuje bohaté kulturní a historické dědictví, důraz na kvalitní služby je pak zárukou pohodové, aktivní, poznávací nebo relaxační dovolené. Přísná ochrana životního prostředí, citlivá obnova a udržování historických památek, uvážlivý rozvoj infrastruktury a zajištění bezpečnosti návštěvníků jižních Čech jsou základními předpoklady pro dlouhodobě udržitelný rozvoj vyhledávaného turistického regionu. 47 Také na počátku roku 2011 pokračoval pozitivní růst turismu, kdy do jižních Čech přijelo více hostů - v červnu 2011 navštívilo hromadná ubytovací zařízení v tomto regionu 90 158 osob, v roce 2010 to přitom bylo jen 82 198, tedy o zhruba deset 47 Oficiální stránky jihočeského kraje [on-line], citace 8.4.2013, Dostupné z <http:// http://www.krajjihocesky.cz/index.php?par[id_v]=8&par[lang]=cs> 35

procent méně. Tuzemských návštěvníků přijelo v roce 2011 červnu 55 655, ve stejném období roku 2010 jen 52 979. 48 2.1.1 Lipno nad Vltavou Lipno nad Vltavou je malebná obec v jižních Čechách ležící na levém břehu údolní nádrže Lipno nedaleko přehradní hráze. Historie obce sahá až do 16. století, první písemná zmínka o ní pochází již z roku 1530. Dnešní obec, položená nad začátkem Lipenské údolní nádrže, se dříve rozkládala v údolí Vltavy. Původní osada patřila do panství Vyššího Brodu a stejně jako mnohá okolní sídla patřila mezi malé dřevařské osady, v níž žili dělníci zabezpečující plavení dřeva po Vltavě. 49 Dnešní obec Lipno nad Vltavou vznikla v 50. Letech ze zařízení staveniště stavby Lipenské přehrady. Původní sídlo zmizelo beze stopy pod hladinou vodní nádrže. Nově vzniklé obci zcela chyběly jasné kompoziční urbanistické vztahy a stopy. Neexistovala žádná kontinuita kulturních kořenů původních obyvatel, žádné fyzické objekty, či památky po nich. Chybělo přirozené dědictví řemesel, tradic a zvyků. Z demografického hlediska neexistovala kontinuita, rody, historie. V obci neexistovala žádná historická ani architektonická památka, chybělo náměstí, kostel a hřbitov. Jedním z mála potenciálů nové obce byli její noví obyvatelé. Stavba, ale hlavně provoz elektrárny a přehrady přivedl na jinak smutně prázdnou odsunutou Šumavu i odborníky nacházející práci v těchto specializovaných činnostech. Obec Lipno nad Vltavou utěšeně rozkvétá. Ačkoliv v očích laika může koncentrace zařízení cestovního ruchu působit v oblasti Šumavy nepřirozeně, příklad Lipna dokladuje, že cestovní ruch je cestou, která může pro celé území Lipenska znamenat příjemnou budoucnost, napomůže rozvoji místní občanské vybavenosti, 48 Oficiální stránky Jihočeské centrály CR, vybraná fakta [on-line], citace 8.4.2013, Dostupné z < http://www.jiznicechy.cz/cs-cz/jizni-cechy/o-kraji/vybrana-fakta.html> 49 Oficiální stránky Obce Lipno nad Vltavou, vybraná fakta [on-line], citace 8.4.2013, Dostupné z <http://www.lipnonadvltavou.cz/cz/page/historie-obce> 36

zajistí příjemné stáří místním obyvatelům, ale také vytvoří podmínky, které do území přilákají mladé lidi, pro něž bude představovat příjemné místo pro život, nabídne kvalitní a dobře placené pracovní příležitosti uprostřed nádherné přírody Lipenska a Jihočeské části Šumavy. 50 2.1.2 Strategický rozvoj obce Lipno nad Vltavou Cestovní ruch je rozhodujícím potenciálem života Lipenska a obce Lipno nad Vltavou. Obec má jasně založenou prostorovou strukturu, podařilo se získat klíčové investory ochotné podnikat v cestovním ruchu a dané oblasti, zkvalitnit a prodloužit letní sezónu a generovat opravdovou sezónu zimní. Tento rozvoj ve svém důsledku nabídl zlepšení a zatraktivnění podmínek života občanů obce, ať již se jedná o pracovní příležitosti, či o kvalitu života v obci. Byla také vybudována základní infrastruktura obce, jež je nezbytnou podmínkou jejího života, byly zpřístupněny břehy jezera (promenáda, přístav), založeno náměstí, umožněna individuální bytová výstavba, vybudována nová samoobsluha, bazén, obchody a gastronomické provozy, cyklostezka, centrální parkoviště, pláže, jachetní přístav atp. Pro rozvoj cestovního ruchu se jako klíčové jeví vznik a posilování zimní sezóny a propojení lyžařské areálu s obcí. Přímé přínosy strategického rozvoje - vznik opravdové letní a zimní sezóny přímo v obci a na Lipensku - vznik pracovních příležitostí a rozšíření jejich nabídky - přímo vytvořená nová pracovní místa (stravovací a ubytovací zařízení, ostatní služby, doprava apod.) - celkový předpoklad nárůstu zaměstnanosti ve službách - zvýšení kvality a šíře celoročně poskytovaných služeb a ubytování v důsledku nárůstu poptávky - oživení oblasti lokomotiva rozvoje Lipenska - masivní nárůst příjmů z cestovního ruchu 50 Oficiální stránky Obce Lipno nad Vltavou [on-line], citace 8.4.2013, Dostupné z <http://www.lipnonadvltavou.cz/cz/page/soucasnost > 37

Nepřímé přínosy - zvýšení atraktivity území a jeho širokého okolí pro život i podnikání - zvýšení životní úrovně obyvatel v obci a spádové oblasti v důsledku synergického vzniku širokého spektra společenských, kulturních a sportovních zařízení - zlepšení vzhledu sídla, zvýšená kvalita a kulturnost prostředí, nadstandardní infrastruktura a síť zařízení občanské vybavenosti - významný přínos pro zviditelnění regionu v republikovém i evropském kontextu - impuls pro další rozvoj oblasti srovnatelný s přínosem vybudovaní strategické průmyslové zóny - využití lokality v souladu s prioritami Jihočeského kraje a České republiky - synergie s dalšími rozvojovými projekty na území Jihočeského kraje jako je např. projekt ŠED (Šumavské elektrické dráhy) 51 2.1.3 Ubytování v Lipně nad Vltavou V roce 2000 došlo k prvním velkým investicím v oblasti ubytovacích služeb v obci Lipno nad Vltavou. Areál Landal Marina Lipno byl první z projektů, které dnes lákají do oblasti tisíce návštěvníků ročně. Vývoj a nárůst ubytovacích kapacit v obci znázorňuje obrázek č. 7. Obrázek č. 7: Vývoj ubytovacích kapacit Zdroj: Obec Lipno nad Vltavou interní materiály 51 Interní materiály společnosti Lipensko, s.r.o. 38

Z grafu vyplývá, že od roku 1994, kdy bylo v obci k dispozici 460 lůžek došlo k navýšení až na 4.201 lůžek, které Lipno nad Vltavou nabízí v současnosti. K nárůstu dochází po dokončení jedné z etap výstavby areálu Landal Mariny Lipno. Zajímavá je také informace o vytíženosti těchto ubytovacích kapacit, kterou znázorňuje obrázek č. 8 Obrázek č. 8: Vytíženost ubytovacích kapacit (v %) Zdroj: Obec Lipno nad Vltavou interní materiály Z grafu vyplývá, že k výraznému poklesu došlo v roce 1997, ale jinak se obsazenost pohybuje v rozmezí 25-31% a nedochází k výrazným ani prudkým výkyvům. V současné době stále narůstají ubytovací kapacity, ale nedochází k výraznému navýšení poptávky po ubytování, takže vývoj vytížnosti má mírně klesající tendenci. 2.2. Landal Marina Lipno Rekreační park Landal Marina Lipno začal ubytovávat své první hosty v září roku 2000. Bylo postaveno prvních 96 apartmánů. Společný projekt nizozemských investorů, Landal GreenParks a obce Lipno nad Vltavou nastartoval boom cestovního ruchu v tomto regionu. Provoz se rozjížděl takřka z ničeho. V následujících letech pokračovala výstavba dalších objektů a na ní navazovaly doplňkové služby. Marina Lipno se stala díky holandským investorům známá pod 39