Projekty PI a jejich řízení

Transkript

1 Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI Studijní program Průmyslové inženýrství Želevčice»Bc. Vlastimil Ježek, IEn. Září 2017 API Akademie produktivity a inovací Institut průmyslového inženýrství

2 LEAN aktivity Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI 2

3 Budování výrobního systému

4 Kontrolní otázky Jaké jsou cíle Vaší strategie štíhlého podniku? Které ukazatele LEAN měříte? Zlepšují se tyto ukazatele? Které prvky LEAN jste už úspěšně zavedli? Jaké jsou výsledky a zkušenosti? Které prvky LEAN se chystáte zavádět? Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI 4

5 Kontrolní otázky Oblast parametry pro klíčové produkty Hodnota před rokem Současná hodnota Cílová hodnota Průběžná doba výroby - dny Poměr teoretické se skutečnou průběžnou dobou výroby index přidané hodnoty (VA index) Produktivity výrobních ploch /m 2 Obrátka zásob - dny Roční přínosy ze zlepšovacích návrhů, workshopů a projektů Maximální časy seřízení na úzkých místech ve výrobě min. Produktivní využití úzkých míst ve výrobě % (CEZ, OEE, TEEP) Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI 5

6 Kontrolní otázky Oblast parametry pro klíčové produkty Hodnota před rokem Současná hodnota Cílová hodnota Cyklové časy na úzkých místech v min. Procento plnění termínů DPM Defect per Milion Osobní náklady k přidané hodnotě - % Logistické náklady na jednotku produkce - % Průtok /čas Zásoby materiál, výroba, výrobky - Redukce nákladů na výrobek - Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI 6

7 Vyhodnocení A na většinu otázek nejsme schopni odpovědět, protože dané parametry nesledujeme jste velmi daleko od světa a myšlení štíhlého podniku. B - dané odpovědi by bylo možné připravit do 1 týdne měli byste změnit některé výrobní metriky více směrem ke štíhlému podniku. C dokážeme okamžitě odpovědět na minimálně 50% otázek jste na dobré cestě k zeštíhlení. D dokážeme odpovědět bez problémů na většinu otázek, pravidelně sledujeme a plníme dané ukazatele Vaše firma je vzorem štíhlého myšlení a kultury. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI 7

8 Jak vybudovat štíhlý výrobní systém - rozhodnutí Nutná vize vrcholového vedení.» Systematičnost rozhodnutí a dlouhodobá filosofie. Potřeba organizačního začlenění odděleni PI, LEAN do organizační struktury s jasnou kompetencí a zodpovědností. Nutná kvalifikační ofenziva vedení společnosti s průsakem na nejnižší pozice. Překážky» Odtrhnuté zaslechnutí metody a tlak na její zavedení jinde to mají tak to zavedeme i u nás, po krátkém čase je tato vlna propadnuta do tratoliště dějin!» Není potřeba lidských zdrojů, vše zavedeme se spolupracovníky co máme v rámci rozšíření jejich pravomocí /nikoli časových možností a podpory vzdělání). Doporučení» Audit možností a potenciálu otevření očí.» Strategický workshop (management již musí být obeznámen s LEANem), sjednocení myšlenek, postupů a priorit.» Vybudovat oddělení PI s kvalitními pracovníky odborná zdatnost, znalost a osobnostní předpoklady.» Zvolit jasný postup od kvalifikační ofenzívy, pře piloty až po plošné zavedení a rozpad cílů. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI 8

9 Jak vybudovat štíhlý výrobní systém pilot Výběr pilotních pracovišť a nástrojů. Rozšiřování kvalifikace a znalostí. Překážky» Lidé v tradičních firmách mají pocit, že všechno dělají nejlíp. Pořád žijí v povědomí, že jsou na vrcholu jako před léty. Domnívají se, že svojí odborností vykompenzují ztráty a neproduktivitu. Mnohdy nenavštívili žádný jiný podnik a neznají chod ostatních firem. Nemají provázanost svojí práce na nákaldy a konkurenci.» Vyskytují se hlášky typu : to už tady bylo, u nás to nejde, my jsme něco jiného (nejsme automobilka, japonci, ).» Není požadovaná podpora vedení. Doporučení» Seznámení s postupy formou ukázek a praktických tréninků.» Zavádět metody a nástroje pomocí WS ne jako projekt nebo striktně metody na WS účast vedení, které dává důležitou podporu při zavádění.» Pracovníci nebudou rozumět názvům, ale výsledku ANO.» Využít velmi dobré znalosti procesů a zdatnosti v odborných stránkách.» Změny zavádět pozvolna, zprvu takové, co se rychle projeví a budou vidět.» Nejde o revoluci, ale EVOLUCI. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI 9

10 Jak vybudovat štíhlý výrobní systém motivace Motivace a stimulace zainteresovaných pracovníků. Úspěšné zavádění zvyšuje kvalifikaci. Překážky» Management nechce slyšet na jakoukoliv podporu zainteresovaných.» Dnes něco vyhlásíme, zítra to neplatí.» Složité prosazování změny zespoda.» Platí zaveď, udělej a pokud ne = postih.» Nejsou finanční prostředky, nebo se nechtějí uvolňovat z jednotlivých oddělení. Doporučení» Pozvolna zlepšovat s rozšiřováním kvalifikace a obzorů.» Týmově tyto aktivity řešit, třeba i na neformálním setkání.» Propojit zlepšování se změnou systému odměňování.» Změna musí jít vidět.» Vymezit možnosti financování zlepšení a změn.» Jasně definovat a systematizovat provázanost zlepšení na odměny, neměnná směrnice.» Pracovníci velmi dobře rozumí vlastnímu pracovišti a především stroji prosazovat jejich zlepšení je klíčem k jejich zapálení do změn. Někdy mají až zvláštně intimní vztah ke stroji. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

11 Jak vybudovat štíhlý výrobní systém - udržení Řízení podle cílů. Strategie a vize podniku, dlouhodobé filosofie vybudovat výrobní systém. Denní řešení problémů na pracovišti a vizualizace ukazatelů. Překážky» Není dán význam ukazatelů podniku.» Pracovníci nevědí a nezajímají se o nějaké čísla zajímat. Není provázanost na jejich pracoviště.» Názor vedení je, že dělníky přece nezajímají čísla a nemají je vlastně vůbec znát.» Proč my, ať začnou oni.» Na co papír, standard, návod to zvládnu vlastní zkušeností a intuicí. Doporučení» Na bázi pracovišť rozpadnout cíle a řešit ukazatele, které jsou provázány na odměnu a hodnocení.» Vyžadovat plnění cílů, rozpad nikoli propad.» Standardizovat nejlepší postupy.» Neustálé auditování a hodnocení.» PŘÍKLAD!!! Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

12 Doporučení Učte se od nejlepších a udělejte si benchmarking nesnažte se vymýšlet to, co už někdo vymyslel a osvědčeně zrealizoval. Pokud máte možnost, běžte se podívat do firem, kde to opravdu funguje. Snažte se pochopit učit se od nejlepších neznamená bezhlavě kopírovat. Pracujte s dlouhodobou strategií charakteristika a principy systému musí být definovány tak, abyste je nemuseli měnit každý rok. Pokud se vám podařilo definovat opravdu správné principy stavebních kamenů, jejich změna nebude potřebná. Vizualizujte a požadujte zpětnou vazbu jen vizualizací a aktivní zpětnou vazbou upozorňujete a řešíte vzniklé problémy. Nezapomeňte, že chyba se stává chybou, až když se opakuje. Řešte tento proces v týmu jako jednotlivec nic nezměníte. Potřebujete stabilní tým, který bude tuto změnu řídit a realizovat ji. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

13 Doporučení Realizujte tréninky a rozvíjejte své znalosti pokud chcete dostat lidem do krve všechny principy a zásady vašeho systému, neobejde se to bez neustálých tréninků. Třeba začít od managementu, který je nositelem těchto změn. Definujte správný tým jakákoli změna je postavená na lidech a ty správné je potřeba hledat. Nepodceňujte to, kdo bude změnu realizovat. Důležitější je řešení problému než nástroj, který použijete. Začněte plýtváním nezapomeňte, že Naučit se plýtvání vidět je základ štíhlosti procesu. Princip změny vyjádřený vzorcem: Nová technologie + Stará organizace = Drahá stará organizace ; Stará technologie + Nová organizace = Efektivní nová organizace ; Nová technologie + Nová organizace = Super efektivní nová organizace. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

14 Možná cesta k zeštíhlení Vize ve vrcholovém vedení, audit otevření očí, osvojení si principů a metod, získání správných lídrů, sestavení týmu a postupu implementace, tréninky. Zjednodušování podnikových procesů, odstranění zbytečných věcí a činností z podniku, zavedení pořádku a standardů 5S, stabilizace a standardizace procesů, analýza a měření práce, vizualizace. Definování procesů z pohledu zákazníka, celopodnikový program identifikace a eliminace plýtvání, definování toku hodnot pro nosné výrobky, pohyb lidí, materiálu, nářadí, informací, tak rychlé a pružné musí být procesy? Budoucí tok hodnot výrobní buňky, nový layout, make or buy, integrace dodavatelů. Program redukce časů na přetypování výrobních zařízení, redukce výrobních dávek. Podnikový program redukce zásob a průběžných časů ve výrobě a v přípravě výroby, uvolnění ploch. Management úzkých míst a kontinuální proces zlepšování, zavedení prvků TPM, Kaizen, poka yoke, trénink multifunkčních pracovníků. Delegování pravomocí na nižší úrovně a rozvoj autonomních týmů, řízení podle cílů, nový systém odměňování. Rozvoj tahového systému v podniku i v jeho okolí kanban, conwip, dbr Simulace a optimalizace celého toku. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

15 Zlepšovatelské hnutí v podniku

16 KAIZEN 改善 Systém trvalého zlepšování. Japonský přístup Japonci KAI - ZEN žijí, Evropané jej dělají» Filozofie neustálého zlepšování všech lidských činností a procesů.» Cesta k lepšímu.» KAI změna + ZEN lepší = změna k lepšímu. USA, Evropský přístup.» Systém podávání zlepšovacích návrhů. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

17 Zlepšování procesů Strategické zlepšování» Dlouhodobý výhled, určující směr zlepšování je vedení společnosti, zadané projekty, strategické rozhodnutí.» Komplexnější problémy, které je nutno řešit s odvahou a kreativitou. Workshopy» Krátkodobé akce, zpravidla den až týden.» Multidisciplinární řešitelský tým.» Přesně definovaný cíl.» Jasná metodika postupu zlepšování pomocí moderovaného workshopu.» Komplexnější problémy, které je nutno řešit s odvahou a kreativitou.» Nutné jít do provozu, najít fakta, vyhledat nedostatky, a díky správnému rozhodnutí je řešit. Kontinuální zlepšování KAIZEN drobné zlepšování, systém zlepšovacích návrhů» Zaměřeno na všechny pracovníky společnosti» Systém podávání ZN a jejich zavádění.» Drobné zlepšení každý den.» Zlepšení vlastní práce, prostředí a ergonomie. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

18 Systém podávání zlepšovacích návrhů Základním principem je nepřetržité, systematické využití námětů na zlepšování procesů podaných vlastními zaměstnanci. Systém podávání drobných zlepšovacích návrhů. Zapojení všech pracovníků. Zaměřeno na usnadnění vlastní práce, zjednodušení činností, zlepšení operací, zefektivnění výroby, zabezpečení ergonomie. Zapojení selského rozumu. Navrhování jednoduchých věcí. Zlepšovací nápady.» Finančně vyčíslitelné tvrdé úspory energie, manipulace, strojního času, lidské práce,» Finančně nevyčíslitelné Ergonomie práce, bezpečnost, environmentální mng., Úspěšnost zlepšování procesů = Počet změn (zlepšení) X Kvalita změn (zlepšení) Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

19 Motivace pracovníků do zlepšování Jak zajistit podávání ZN» Firemní kultura.» Rychlost reakce (vyhodnocení).» Aktivní zapojení pracovníků do změn (včetně řadových operátorů).» Funkčnost zlepšování na vzorových pilotních pracovištích učení se příkladem k dokonalosti.» Funkčnost zlepšování formou exkurze v jiných společnostech.» Sestavení odpovídajícího motivačního systému za podání a realizaci ZN.» Finanční či nefinanční odměna, podíl na zisku (úspoře). Potřeba seberealizace Potřeba uznání, úcty Potřeba lásky, přijetí, spolupatřičnosti "Rozhodl jsem se vybudovat vlastní systém, který, jak doufám, prospěje lidstvu. Tento systém se jmenuje Příklad." Tomáš Baťa,1930 Potřeba bezpečí a jistoty Základní tělesné, fyziologické potřeby Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

20 Počty podaných ZN Přínos ze ZN - KVP Dlouhodobá udržitelnost systému ZN Podpora managementu a vyvíjení pozitivního tlaku. Jasná a jednoduchá směrnice včetně názvosloví, hodnotící komise, týmu podporující zavádění ZN. Kvalifikační ofenzíva znalosti systému ZN a plýtvání. Definice témat ke zlepšení jednoduchý návod či body zacílení. Zapojení všech pracovníků. Vizualizace systému ZN. Sdílení zlepšení a poznatků Počet podaných ZN Přínos ZN Vývoj zlepšovatelského hnutí Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

21 Shrnutí zásady fungování KAIZEN Systémovost ZN» Vnitropodniková směrnice zlepšovatelského hnutí.» Sestavení týmu komise, která zhodnocuje zlepšovací návrhy.» Definování KAIZEN specialisty vztyčného důstojníka za KAIZEN.» Rychlá reakce zavedení.» Sdílení zlepšení a poznatků. Firemní kultura» Povědomost lidí o možnostech zlepšování kde je možno zlepšovat, jaké procesy, jakou formou. Znalost problematiky zlepšování, povědomí o plýtvání, neefektivitě atd.» Informovanost lidí o systému zlepšovacích návrhů, především pak středního managementu tak, aby byl nápomocen podat informace podřízeným.» Delegování pravomocí na týmové předáky, mistry. Zavedení ZN» Možnost okamžitého zavedení KAIZEN.» Vizualizace ZN, zájem managementu o zavedení.» Sestavení odpovídajícího motivačního systému za podání a realizaci ZN.» Motivace i nehmotnou formou zlepšení pracovního prostředí.» Motivace prosazením vlastního názoru. MOŽNOST OKAMŽITÉHO ZAZNAMENÁNÍ KAIZEN A JEHO ZAVEDENÍ. PŘENESENÍ KAIZEN NA PRACOVIŠTĚ. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

22 Projektové řízení v oblasti LEAN

23 Projektový management Management Projektový management PM je souhrn aktivit spočívajících v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů firmy s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů. H. Kerzer, Project management PM je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu. Project management institute úsilí + znalosti + metody ZDROJE ( hmotné i nehmotné) CÍLE začátek konec Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

24 náklady Životní cyklus projektu vliv zájmových skupin náklady nasazení lidských zdrojů čas Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

25 Způsoby LeanSigma zlepšování Definuj Měř Analyzuj Zlepšuj Řiď Zlepšování procesů Identifikace problému Definice požadavků Sestavení cílů Validace problému Vyjasnění procesu Upřesnění problému a cíle Změření klíčových kroků a vstupů Sestavení hypotézy o příčině problému Identifikace klíčových faktorů příčiny Ověření hypotézy Sestavení nápadů na odstranění hlavní příčiny Otestování řešení Ověření výsledků měřením Standardizace řešení do praxe Zavedení standardních měření pro sledování výkonnosti Korekce problémů podle potřeby Návrh a změna procesů Identifikace širšího problému Formulace vize budoucího stavu Sestavení stavu Vyjasnění rozsahu projektu a očekávání zákazníků Změření současné účinnosti naplnění jednotlivých požadavků resp. faktorů Sběr údajů o výkonnosti procesů Nalezení nejlepších praktik Zhodnocení současného procesu (práce s přidanou hodnotou nebo bez ní, úzká místa..) Upřesnění požadavků Návrh nového procesu (zpochybnění zaběhnutých předpokladů, kreativita v myšlení, zásady toku práce..) Implementace nového procesu, organizačních struktur a systémů Zavedení nových měření a vyhodnocování výkonností Korekce problémů podle potřeby Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

26 Projektová dokumentace Projektový list Zápisy ze schůzek List úloh Harmonogram Standard prezentace Název projektu /Project Name/ Projektový manažer /Black Belt/ Poradce /Advicer/ Zadavatel /Sponsor/ Datum začátku /Start Date/ Zadání projektu /Project Charter-Suggestion/ Optimalizace AP 432 Podnik/lokalita /Business/Location/ Spoločnost XYZ s.r.o. Praha Petr Červený Telefonní číslo /Telephone Number/ Marcel Pavelka Telefonní číslo /Telephone Number/ Jozef Slaný Telefonní číslo /Telephone Number/ Předpokl. ukončení /Target End Date/ Harmonogram projektu -Optimalizace AP 432 Měsíc Duben 2012 Květen 2012 Červen 2012 Červenec 2012 Srpen 2012 Září 2012 Říjen 2012 Listopad 2012 Prosinec Kalendářní týden DEFINOVÁNÍ Projekt charter Časový plán SIPOC diagram MĚŘENÍ Kapacitní výpočet pracoviště Měření práce -Basic MOST Současný Layout Mapa výrobního toku ANALÝZA Rozbor současného a návrh nového Layoutu Rozbor MOST měření Rozbor výrobního toku Určení úzkého místa linky VSM mapa ZLEPŠOVÁNÍ Výběr správných nástrojů pro zlepšení Produkční test Zavedení a předání do serie ŘÍZENÍ Kontrola provedených opatření a produktivity Potenciální úspory /Potential Savings/ Popis projektu /Project Description/ Důvody /Business Case/ Zvýšení produktivity pracoviště a tím snížení nákladů na vyrobený kus, Tok 1.kusu, Snížení materiálových zásob na pracovišti, odstranění plýtvání v podobě čekání a neznalosti výrobního postupu, Zamezení přesčasových hodin na odstranění skluzů ve výrobě, Detaily projektu / Project Details/ Projekt se zaměřuje na změnu výrobní linky tak aby nedocházelo ke shromažďování velkého množství podsestav na pracovišti.dále se projekt zaměřuje na zvýšení produktivity pracoviště a tím snížení interní ceny ks a zlepšení vytíženosti jednotlivých strojů pracoviště. Malá produktivita pracoviště, nízké výstupní množství, Příliš materiálu a rozpracované výroby na pracovišti,dlouhé přestavovací časy, neexistuje jasná standardizace pracovního postupu, není zaveden tok 1.ks Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

27 DMAIC cyklus» Fáze Define» Fáze Measure» Fáze Analyze» Fáze Improve» Fáze Control

28 DMAIC cyklus Propracovaná metodika sběru, shromažďování údajů a jejich statistické analýzy s cílem přesně stanovit příčiny chyb a nalézt a realizovat cesty na jejich odstranění. Define (Definuj) Measure (Měr) Analyses (Analyzuj) Improve (Zlepšuj) Control (Řiď) Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

29 DMAIC Definovat projekt potvrdit potřebu řešit vybraný projekt, stanovit rozsah a cíle projektu. Měřit současnou úroveň výkonnosti procesu získat údaje a popsat současný stav procesu. Analyzovat na základě údajů stanovit vztahy mezi vstupy a výstupy procesu. Zlepšovat vypracovat a realizovat opatření a řešení orientované na odstranění pravých příčin problému. Monitorovat a řídit aplikovat procedury pro udržení zlepšení. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

30 Formulace cílů projektu Technika SMART.» Specific. specifické a konkrétní.» Measurable. Měřitelné.» Assignable. přiřaditelné k subjektu.» Realistic. Dosažitelné.» Time-bound. časově ohraničené. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

31 Formulace cílů projektu Hlavní pojem Specific - S konkrétní M Measurable - měřitelný A R T E R Attainable - dosažitelný Relevant - odpovídající Time-bound - ohraničený v čase Evaluate - hodnocený Reevaluate - průběžně hodnocený Ostatní pojmy Significant - významný, Stretching - posouvající, Simple - jednoduchý Meaningful - smysluplný, Motivational - motivující, Manageable - uříditelný Appropriate - odpovídající, Achievable - dosažitelný, Agreed - odsoulasený, Assignable - zadatelný, Actionable - zprocesnitelný, Actionoriented - orientovaný na akci, Ambitious - ambiciózní, Aligned - sladěný Realistic - realistický, Results/Results-focused/Results-oriented, Resourced - pokrytý zdroji, Rewarding Time-oriented - časově orientovaný, Time framed - zasazený do časového rámce, Timed - termínovaný, Time-based - založený na čase, Timeboxed - uzavřený v čase, Timely - časovaný, Time-Specific - konkrétní v čase, Timetabled - načasovaný, Time limited - časově omezený, Trackable - dohledatelný, Tangible - hmatatelný Ethical - etický, Excitable - fascinující, Enjoyable - zábavný, Engaging - strhující, Ecological - s pozitivním vlivem na okolí Rewarded - odměněný, Reassess - znovu hodnotitelný, Revisit - znovu hodnocený, Recordable - zaznamenatelný, Rewarding - hodnotný, Reaching - dosažitelný Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

32 Define (Definuj) Measure (Měr) Analyses (Analyzuj) Improve (Zlepšuj) Control (Řiď) Tato fáze jasně a přesně popisuje cíle projektu, propojení projektu s prioritami podniku, týmovou práci a potřeby zákazníka. Tým v této fázi identifikuje Kdo jsou zákazníci a jaké jsou jejich požadavky na proces nebo službu? Důvod řešení projektu a rozsah projektu? Kdo jsou členové týmu a jaká jsou pravidla pro týmovou práci? Jaký proces chceme zlepšit a jaká je mapa procesu? Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

33 Define (Definuj) Measure (Měr) Analyses (Analyzuj) Improve (Zlepšuj) Control (Řiď) Tato fáze se zabývá výběrem jednoho nebo vícero ukazatelů pro výrobek/proces, který se v projektu řeší. Vybrané ukazatele se stávají ukazateli projektu (Y projektu). V této fázi se určí jakým způsobem budou ukazatele měřené, plánuje se sběr údajů pro tyto ukazatele a realizuje se samotný sběr. Účelem této fáze je zabezpečit sběr přesných a odpovídajících údajů, které jsou důležité na stanovení současné výkonnosti procesu ve vztahu k CTQ zákazníka. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

34 Define (Definuj) Measure (Měr) Analyses (Analyzuj) Improve (Zlepšuj) Control (Řiď) Na základě získaných údajů se v této fázi popisuje, jak dobře je proces vykonávaný a identifikují se možnosti, jak se dá proces zlepšit, aby se eliminoval rozptyl, se kterým se setkává zákazník. Hlavní důraz se klade na podrobné prozkoumání vztahů mezi vstupy a výstupy procesu. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

35 Define (Definuj) Measure (Měr) Analyses (Analyzuj) Improve (Zlepšuj) Control (Řiď) Fáze jasně specifikuje, jak má být proces zlepšený. Při hledání a navrhování zlepšení se využívají např. principy štíhlé výroby a TOC, nástroje a systémy zlepšování procesů, (omyluvzdorné systémy, SOP, vizualizace..). Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

36 Define (Definuj) Measure (Měr) Analyses (Analyzuj) Improve (Zlepšuj) Control (Řiď) Proč je důležitá fáze Řiď? V této fázi se specifikuje, jak udržet zlepšenou výkonnost procesu až do doby, dokud nové informace a znalosti procesu neukáží, že existuje další možnost na jeho zdokonalení. Úlohou týmu je odevzdat, co se naučil během řešení projektu vlastníkovi procesu, a zabezpečit, aby každý účastník procesu dostal trénink o používání nových procedur. Co je potřebné v této fázi vykonat? Realizace změn a vytvoření systému na jejich řízení. Vytvoření kontrolního plánu. Odevzdání projektu vlastníkovi procesu. Výpočet definitivních finančních přínosů. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

37 Kontrolní plán Je to návod na udržení všech pozitivních změn, aby byl zákazník stále spokojený. Požadavky na kontrolní plán:» věcný a užitečný pro vlastníka procesu a všech zúčastněných,» pomůcka při řešení pracovníků,» živý dokument, který se upraví, když se změní podmínky nebo budou vykonávané další zlepšení v procese. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

38 Dokumentace výsledků projektu Je-li to možné, doporučuje se používat mapy, obrázky nebo formuláře. Ověření vytvořené dokumentace dát připomínkovat nezávislé osobě. Dokumentace by měla být připravená tak, aby byla přístupná:» server, intranet v el. formě,» vytvoření a zavedení postupů pro aktualizaci a zlepšování,» zohlednění požadavků auditů. Dokumentace by měla sloužit na vzdělávání dalších zaměstnanců podniku. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

39 Projektový tým

40 Týmové role Koordinátor» Přínosy: Je vyzrálý a sebejistý. Vyjasňuje cíle. Dává lidi dohromady, aby podpořil týmovou diskuzi.» Přípustné slabiny: Může se zdát, že manipuluje. Usnadňuje si osobní práci. Inovátor» Přínosy: Je tvůrčí, nápaditý a neortodoxní. Dokáže řešit náročné problémy.» Přípustné slabiny: Ignoruje podružnosti. Je velmi zaujatý vlastními myšlenkami na úkor efektivní komunikace. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

41 Týmové role Vyhledávač zdrojů» Přínosy: Je nadšený a komunikativní extrovert. Objevuje příležitosti. Rozvíjí kontakty.» Přípustné slabiny: Je nadmíru optimistický. Může ztratit zájem po opadnutí počátečního nadšení. Usměrňovač» Přínosy: Vyzývá k výkonu, je dynamický, prospívá mu tlak. Má průbojnost a odvahu překonávat překážky.» Přípustné slabiny: Má sklony provokovat. Může urážet ostatní. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

42 Týmové role Monitor / vyhodnocovač» Přínosy: Je vážně založený, je stratég a má vysoké nároky. Vidí všechny možnosti. Má přesný úsudek.» Přípustné slabiny: Může mu chybět hnací síla a schopnost inspirovat ostatní. Týmový pracovník / stmelovač» Přínosy: Spolupracuje, je mírný, vnímavý a diplomatický. Naslouchá, buduje a odvrací třenice.» Přípustné slabiny: Je nerozhodný v klíčových situacích. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

43 Týmové role Realizátor» Přínosy: Je disciplinovaný, spolehlivý, konzervativní v návycích. Má schopnost činit praktické kroky a akce.» Přípustné slabiny: Je poněkud nepružný. Může pomalu reagovat na nové možnosti. Kompletovač / finišer» Přínosy: Je pečlivý, svědomitý, dělá si starosti. Hledá chyby a přehlédnutí. Plní termíny.» Přípustné slabiny: Má sklony přehnaně se strachovat. Neochotně nechává ostatní podílet se na své práci. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

44 Týmové role Specialista» Přínosy: Je cílevědomý, iniciativní a oddaný své profesi. Poskytuje vědomosti a dovednosti, které jsou vzácné.» Přípustné slabiny: Přispívá pouze v úzké oblasti. Zaobírá se osobními speciálními zájmy. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

45 Orientace rolí Role orientované na akci:» Usměrňovač.» Realizátor.» Kompletovač finišer. Role orientované na lidi:» Koordinátor.» Týmový pracovník.» Vyhledávač zdrojů. Role orientované na myšlení:» Inovátor.» Monitor vyhodnocovač.» Specialista. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

46 SIPOC, VOC

47 Od zákazníka po CTQ projektu Identifikace zákazníků Hlas zákazníka VOC Výběr CTQ projektu 1. Vytvoření seznamu zákazníků. 2. Definování zákaznických segmentů. 1. Sumarizace existujících údajů o VOC. 2. Rozhodnutí o způsobu sběru nových údajů o VOC. 1. Sumarizace všech údajů o zákazníkovi. 2. Provedení VOC na měřitelné požadavky zákazníka. (CTQ zákazníka) 3. Seřazení CTQ zákazníka podle priority a výběr CTQ projektu. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

48 VOC Voice of Customer Hlas zákazníka Zákazník vyjadřuje svou představu o procese, věty a formulace mohou ale nemusí být měřitelné, např.:» Chci aby to vypadalo krásněji.» Líbilo by se mi, kdyby to bylo kovové.» Budu spokojený, jestli to pro mně uděláte rychleji. CTQ Critical to Quality Kritické požadavky na kvalitu Vzniknou transformací VOC na měřitelné požadavky a slouží jako specifické limity na hodnocení kvality procesu. Většinou se získávají ověřováním, jak to zákazník myslel, např.» Na pravé straně zaoblete tvar.» Zaměňte plastový materiál za kovový materiál.» Potřebuji to dodat do 48 hodin. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

49 Propojení VOC a CTQ Hlas zákazníka VOC Význam Klíčová kritéria kvality CTQ Co říká zákazník? Skutečná očekávání zákazníka Specifické, přesné a měřitelné kritérium Zboží nechodí včas. Často je dodávaný nesprávné zboží. Dodací termín byl dohodnutý, chce, aby se Dodržel. Chce aby mu bylo dodané zboží, které si objednal. Dodržení termínů. Soulad objednávky se zásilkou zboží. Faktury obsahují chyby. Chce faktury bez chyb. Bezchybnost faktury. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

50 Od VOC ku klíčovým vstupům procesu Jaké jsou klíčová kritéria kvality CTQ? VOC Význam CTQ Jaké jsou klíčové ukazatele výkonnosti procesu? Výstup CTQ Y1 Y2 Y3 Které vstupy X mají největší vliv na rozptyl výstupu procesu? Výstup Y1 Y2 Y3 Vstup X1 X2 X3 X4 Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

51 Formulář VOC - CTQ 3. Ukazatele v procesu Hlas zákazníka VOC Význam Klíčová kritéria kvality CTQ A B C D E F Vyplnit ve fázi Definuj. Vyplnit ve fázi Definuj. Vyplnit ve fázi Měř. Hodnocení nejdůležitějších ukazatelů Vazba 1-slabá, 3-střední, 9-silná Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

52 Formulář VOC CTQ příklad Projekt zaměřený na snížení nákladů. Ukazatele v procesu Hlas zákazníka VOC Význam Klíčová kritéria kvality CTQ Roční náklady na kapalinu stroje XY v Sk Odpadová kapalina Sk/ rok Počet inventúrních rozdílů Vysoké náklady na chladící emulze Snížení nákladů o Sk ročně Velké vyřazování chladících emulzí v důsledku odběrů Nevhodné odpisování vyřazené emulze Snížit náklady na chladící emulze, vypracování systému skartace chladících emulzí Snížit odběrů o 35 % Vytvoření nového systému odpisování Hodnocení nejdůležitějších ukazatelů B A A Vazba 1-slabá, 3-střední, 9-silná Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

53 Všeobecný popis procesu Všeobecná mapa procesu SIPOC je chronologické zobrazení nejvýznamnějších 3-6 kroků, události nebo operací v procesu. Poskytuje základ pro definování procesu v zjednodušené vizuální podobě. Dává zjednodušený pohled na celkový proces. Proč je důležitá? SIPOC pomáhá pochopit proces a potvrdit rozsah projektu. Je to most mezi problémem a rozsahem projektu v zadání projektu a detailní mapou procesu. Slouží jako komunikační prostředek, který pomáhá objasnit proces i ostatním lidem uvnitř i mimo podniku. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

54 SIPOC S I P O C Suppliers Dodavatelé Inputs Vstupy Process Proces Outputs Výstupy Customer Zákazníci Mapa procesu Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

55 SIPOC Zobrazuje vztah:» Dodavatel proces- zákazník s popisem vstupů a výstupy procesu, vymezením hranic procesu a popisem požadavků na proces. Vytvoření SIPOC diagramu» Identifikace inter.a exter. zákazníků a stanovení priorit mezi všemi zákazníky.» Příprava seznamu CTQ požadavek na každého zákazníka včetně kvalitativních požadavků, požadavků na dodání a nákladových požadavků.» Určení kroků, které ovlivňují proces.» Stanovení začátku a konce procesu, uvedení 3 6 nejdůležitějších kroků procesu.» Identifikace vstupů a dodavatelů procesu resp. jednotlivých kroků procesu. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

56 Formulář SIPOC S I P O C Suppliers Dodavatelé Inputs Vstupy Process Proces Outputs Výstupy Customer Zákazníci Požadavky výrobního postupu Požadavky na vstupy Zařízení Metody a postupy Kvalifikace pracovníků Požadavky na výstupy Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

57 Příklad SIPOC S I P O C Suppliers Dodavatelé Inputs Vstupy Process Proces Outputs Výstupy Customer Zákazníci Požadavky na vstupy Dodat do 15:00 Údaje o adresátech Čitelnost Bezchybné podklady Vedoucí oddělení Oddělení Osnova Hlavičkový papír Šmírák Psaní dopisu Napsaný dopis Kopie Ohraničení procesu Osnova Začátek: Konec: Osnova listu Napsaný dopis Požadavky na výstupy Napsat do 15:30 2 kopie Bez chyby Standardní úprava Důvěrné Vedoucí oddělení Adresáti Požadavky výrobního procesu Zařízení Metody a postupy Kvalifikace Psací stůl Vzory dopisů Psaní na stroji Židle Druhy písma Znalost kancelářské El. rozvod agendy a postupů Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

58 Příklad SIPOC S I P O C Suppliers Dodavatelé Inputs Vstupy Process Proces Montáž Herm.uzavřený kompresor Ostřik svarů Sklad chemikálií Chemikálie Barvení Oplach Odkapávání Outputs Výstupy Customer Zákazníci sušení Vypalování Zabarvený kompres Chem./kompresor Interní kvalita Ekon.oddělení Požadavky výrobního postupu Požadavky na vstupy Kvalita fosfátu povrchu obalu kompresoru Bez skvrn Bez bublin Zařízení Metody a postupy Kvalifikace pracovníků Požadavky na výstupy El. barvení PI, normy, standard Certifik.zaměstnan Tloušťka laku Korozní test Otěr, adheze Chem./kompresor Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

59 Zadání projektu

60 Zadání projektu Je to dokument, který obsahuje: Popis problému. Oblast/rámec problému. Popis řešeného procesu. Cíle zlepšení. Plán projektu. Rizika. Odhadované přínosy. Info o členech týmu. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

61 Proč je důležité vypracovat zadání projektu? Protože dokumentuje očekávání, rozsah projektu a důvod řešení projektu. Pomáhá identifikovat nevyhnutné zdroje na řešení projektu. Je to hlavní nástroj komunikace v týmu, který pomáhá neodklonit se při řešení projektu, sdílet informace o projektu v rámci týmu a v podniku. Schválené zadání projektu zabezpečuje, že tým, sponzor a vedení podniku souhlasí s tím, co se bude v projektu řešit. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

62 Důležitost projektu pro podnik Důležitost projektu pro podnik se posuzuje z pohledu: Vlivu na strategii a cíle podniku. Dopadu na spokojenost zákazníka. Příspěvku ke zvýšení schopnosti podniku. Musíme si odpovědět: Jak řešení projektu ovlivní iniciativy a cíle firmy? Jaký bude mít projekt dopad na zákazníka? Proč je důležité řešit projekt právě nyní? Jaké následky bude mít neřešení projektu? Je tým dostatečně přesvědčený o důležitosti řešit právě tento projekt? Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

63 Záhlaví Zadání projektu /Project Charter-Suggestion/ Název projektu /Project Name/ Projektový manažer /Black Belt/ Poradce /Advicer/ Zadavatel /Sponsor/ Datum začátku /Start Date/ Optimalizace AP 432 Podnik/lokalita /Business/Location/ Petr Červený Telefonní číslo Marcel Pavelka Jozef Slaný /Telephone Number/ Telefonní číslo /Telephone Number/ Telefonní číslo /Telephone Number/ Předpokl. ukončení /Target End Date/ Spoločnost XYZ s.r.o. Praha Potenciální úspory /Potential Savings/ Vyplnění hlavičky Project chartru Zvýšení produktivity pracoviště a tím snížení nákladů na» vyrobený Název kus projektu., Tok 1.kusu, Snížení materiálových zásob na pracovišti, odstranění plýtvání v» podobě Projektový čekání a manažer/ neznalosti výrobního Black belt. postupu, Zamezení přesčasových hodin na odstranění skluzů» Jméno ve výrobě, poradce.» Zadavatel.» Datum začátku projektu.» Předpokládaný termín ukončení.» Telefonní kontakty. Pozn. LeanSigma projekt je obvykle plánovaný na 6 měsíců Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

64 Potenciální úspory Zadání projektu /Project Charter-Suggestion/ Název projektu /Project Name/ Projektový manažer /Black Belt/ Poradce /Advicer/ Zadavatel /Sponsor/ Datum začátku /Start Date/ Optimalizace AP 432 Podnik/lokalita /Business/Location/ Petr Červený Telefonní číslo Marcel Pavelka Jozef Slaný /Telephone Number/ Telefonní číslo /Telephone Number/ Telefonní číslo /Telephone Number/ Předpokl. ukončení /Target End Date/ Spoločnost XYZ s.r.o. Praha Potenciální úspory /Potential Savings/ Zvýšení produktivity pracoviště a tím snížení nákladů na vyrobený kus, Tok 1.kusu, Snížení materiálových zásob na pracovišti, odstranění plýtvání v podobě čekání a neznalosti výrobního postupu, Zamezení přesčasových hodin na odstranění skluzů ve výrobě, Potenciální úspory» Tým se poprvé vážně zamýšlí nad očekávanými úsporami z projektu.» Potenciální úspory není možné vyčíslit vždy v konkrétních číslech, ale je tu už potřebné uvažovat i o měřitelnosti.» Častokrát jsou potenciální úspory vyčíslené až po prvotních analýzách. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

65 Popis projektu Detaily projektu / Project Details/ Popis projektu /Project Description/ Projekt se zaměřuje na změnu výrobní linky tak aby nedocházelo ke shromažďování velkého množství podsestav na pracovišti.dále se projekt zaměřuje na zvýšení produktivity pracoviště a tím snížení interní ceny ks a zlepšení vytíženosti jednotlivých strojů pracoviště. Důvody /Business Case/ Malá produktivita pracoviště, nízké výstupní množství, Příliš materiálu a rozpracované výroby na pracovišti,dlouhé přestavovací časy, neexistuje jasná standardizace pracovního postupu, není zaveden tok 1.ks Formulování problému /Problem Statement/ Popis projektu» Popis projektu blíže specifikuje a upřesňuje název projektu.» Z popisu má být jasný předmět řešení projektu a jeho záměr.» Popis projektu musí být konkrétní, jasný, výstižný a srozumitelný pro všechny členy týmu a také pro sponzora. Nerovnoměrné rozložení operací operátora, špatně řešený layout,velké množství podsestav na pracovišti (3 vyráběné varianty),neuspořádaný materiál na pracovišti, dlouhý čas zkoušení zkušebního zařízení, zkušební zařízení = úzké místo pracoviště Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

66 Důvody Detaily projektu / Project Details/ Popis projektu /Project Description/ Projekt se zaměřuje na změnu výrobní linky tak aby nedocházelo ke shromažďování velkého množství podsestav na pracovišti.dále se projekt zaměřuje na zvýšení produktivity pracoviště a tím snížení interní ceny ks a zlepšení vytíženosti jednotlivých strojů pracoviště. Důvody /Business Case/ Malá produktivita pracoviště, nízké výstupní množství, Příliš materiálu a rozpracované výroby na pracovišti,dlouhé přestavovací časy, neexistuje jasná standardizace pracovního postupu, není zaveden tok 1.ks Formulování problému /Problem Statement/ Nerovnoměrné rozložení operací operátora, špatně řešený layout,velké množství podsestav na pracovišti (3 vyráběné varianty),neuspořádaný materiál na pracovišti, dlouhý čas zkoušení zkušebního zařízení, zkušební zařízení = úzké místo pracoviště Důvody» Základní otázka definování důvodů je Proč?» Uvažujeme především o ekonomických dopadech.» Jaké problémy nám to způsobuje?» Jak se ty problémy projevují?» Co by mohlo neřešení problému způsobit?» Jak by se neřešení problému mohlo odrazit na životě firmy? Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

67 Formulovaní problému Formulování problému» Ptáme se základními otázkami Co? resp. Co je problém?.» Na základě důvodů řešení projektu, přesně popíšeme problém.» Ve formulování problému můžeme popsat buď jeden zásadní problém, nebo udělat popis vícero klíčových problémů.» Při formulování problému je potřebné dávat pozor na to, aby byl problém Detaily projektu naformulovaný v negativním smyslu. / Project Details/ Popis projektu /Project Description/ Projekt se zaměřuje na změnu výrobní linky tak aby nedocházelo ke shromažďování velkého množství podsestav na pracovišti.dále se projekt zaměřuje na zvýšení produktivity pracoviště a tím snížení interní ceny ks a zlepšení vytíženosti jednotlivých strojů pracoviště. Důvody /Business Case/ Malá produktivita pracoviště, nízké výstupní množství, Příliš materiálu a rozpracované výroby na pracovišti,dlouhé přestavovací časy, neexistuje jasná standardizace pracovního postupu, není zaveden tok 1.ks Formulování problému /Problem Statement/ Nerovnoměrné rozložení operací operátora, špatně řešený layout,velké množství podsestav na pracovišti (3 vyráběné varianty),neuspořádaný materiál na pracovišti, dlouhý čas zkoušení zkušebního zařízení, zkušební zařízení = úzké místo pracoviště Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

68 Proces a vlastník Proces & vlastník /Process & Owner/ Rozsah /Scope/ Montáž a zkoušení - BUFS - Vedoucí výroby Vstupy /Start/ Výstupy /Stop/ Nezahrnuje /Excludes/ Časy jednotlivých operací, Současný layout, Kapacitní přehled, přehled produktivity pracoviště, Pracovní postup, Specifikace dílů a jejich zkoušení, výkresy, VSM mapa, Analýza současného stavu Návrh nového layoutu, nové rozložení montážních operací, snížení času zkoušení ZSB, Standardy pracovních postupů, Analýza a změření práce metodou Basic Most a tím odstranění plýtvání času =zvýšení výkonu linky Externí logistiku, řízení a plánování průběhu zakázky výrobou,fmea, Zajištění kvality Zahrnuje /Includes/ Interní logistiku, úzké místo linky, Přestavení dle nového navrhnutého layoutu, Definice jednotného montážního postupu Proces a vlastník» Do této kolonky se uvádí oblast, resp. oddělení, nebo útvar, kde se bude implementace řešení uskutečňovat v ojedinělých případech se může řešení implementovat napříč celou firmou.» Vlastníkem je majitel procesu, kde se bude implementace řešení uskutečňovat může se uvést konkrétní jméno, nebo aspoň pracovní pozice. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

69 Rozsah Vstupy/Výstupy Proces & vlastník /Process & Owner/ Rozsah /Scope/ Montáž a zkoušení - BUFS - Vedoucí výroby Vstupy /Start/ Výstupy /Stop/ Nezahrnuje /Excludes/ Časy jednotlivých operací, Současný layout, Kapacitní přehled, přehled produktivity pracoviště, Pracovní postup, Specifikace dílů a jejich zkoušení, výkresy, VSM mapa, Analýza současného stavu Návrh nového layoutu, nové rozložení montážních operací, snížení času zkoušení ZSB, Standardy pracovních postupů, Analýza a změření práce metodou Basic Most a tím odstranění plýtvání času =zvýšení výkonu linky Externí logistiku, řízení a plánování průběhu zakázky výrobou,fmea, Zajištění kvality Vstupy Zahrnuje» Potřebné náležitosti /Includes/ pro řešení projektu.» Vstupní informace, analýzy, měření.» Potřebné dokumenty, rozhodnutí. Interní logistiku, úzké místo linky, Přestavení dle nového navrhnutého layoutu, Definice jednotného montážního postupu Výstupy» Stanovit si, co by mělo být výstupem projektu, v jaké formě a v jakém rozsahu.» Výstupy definovat s ohledem na jeho využití v každodenním životě firmy po ukončení projektu. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

70 Rozsah Nezahrnuje/Zahrnuje Proces Zahrnuje & vlastník Montáž a zkoušení - BUFS - Vedoucí výroby /Process» Ohraničení & Owner/ oblasti které jsou hlavním předmětem řešení Vstupyprojektu. /Start/» Na vymezení rozsahu se používá SIPOC diagram, který je přílohou k projekt chartru. Rozsah /Scope/ Výstupy /Stop/ Nezahrnuje /Excludes/ Nezahrnuje» Tým definuje přesné ohraničení projektu, specifikuje oblasti, kterých by se projekt mohl zdánlivě týkat, ale nejsou předmětem řešení projektu. Časy jednotlivých operací, Současný layout, Kapacitní přehled, přehled produktivity pracoviště, Pracovní postup, Specifikace dílů a jejich zkoušení, výkresy, VSM mapa, Analýza současného stavu Návrh nového layoutu, nové rozložení montážních operací, snížení času zkoušení ZSB, Standardy pracovních postupů, Analýza a změření práce metodou Basic Most a tím odstranění plýtvání času =zvýšení výkonu linky Externí logistiku, řízení a plánování průběhu zakázky výrobou,fmea, Zajištění kvality Zahrnuje /Includes/ Interní logistiku, úzké místo linky, Přestavení dle nového navrhnutého layoutu, Definice jednotného montážního postupu Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

71 Cíle projektu Cíle projektu Jednotka Výchozí stav Současný stav Cíl /Project Goals/ /Metric/ /Baseline/ /Current/ /Goal/ Zvýšení produktivity pracoviště o % % 89% 89% +10% Zavedení toku 1. ks Ano/Ne NE Ne Ano/Ne Definice jednotného montážního postupu Ano/Ne NE Ne Ano/Ne Zkrácení času přestavby zkušebního zař. Min 15 min 15 min 10 min Zkrácení času přestavby ručních lisů Min 30 min 30 min 5 min Cíle projektu» Jedna z nejdůležitějších částí projekt chartru.» Cíle musí být definované na základě problémů v konkrétních metrikách směřujících k finančnímu vyčíslení.» Udáváme takové metriky, které dokážeme měřit, resp. je sledujeme a dokážeme vytáhnout z vnitropodnikového informačního systému.» Nedoporučuje se definovat příliš mnoho cílů a také cíle, které jsou příliš náročné na vyhodnocování.» Nezapomenout na definici SMART cílů specifické, měřitelné, akceptovatelné, reálné a časově ohraničené.» Cíle musí být odsouhlasené sponzorem.» Metriky délkové jednotky, hmotnostní jednotky, technické jednotky, výkonnostní jednotky, %, četnost, ano/ne. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

72 Přínosy pro zákazníka Přínosy pro zákazníka /Customer Benefits/ Zvýšení produktivity a výkonu pracoviště, odstranění skluzů ve výrobě, zlepšení a zjednodušení práce na pracovišti, snížení interní ceny ks, snížení nákladů za přesčasové hodiny na odstranění skluzů, Členové týmu /Team members/ M.Müller- Teamcoach, M.Machková- Logistika, J.Tušl- Procesní inženýr, J.Machač-KVP team, F.Vavřička -Seřizovač, R.Saxl-Vedoucí výroby Požadovaná podpora /Support Required/ Přínosy pro zákazníka» Tým definuje kdo je zákazníkem v daném projektu.» Definuje se interní a externí zákazník. Vymezení časů jednotlivých členů teamu na řešení zadaných úkolů, přístup k informacím od ostaních oddělení, spolupráce operátorů, uvolnění finančních prostředků faktorů určené spokojenosti k realizaci přínosných tj. z mapy nápravných KFS. opatření,dostatečný časový prostor k případnému přestavení pracoviště» Přínosy pro zákazníka můžu být definované na základě kritických» Ptáme se otázkou Kdy bude zákazník spokojený? Rizika/Omezení/ /Risks/Constraints/ Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI Nesplnění zadaných úkolů členů teamu z důvodu pracovního vytížení. Opatření- Nastaveny schůzky 1 x za 3 týdny. Mimořádné schůzky a workschopy dle potřeby. Snížení požadavků zákazníkem,

73 Členové týmu Přínosy pro zákazníka /Customer Benefits/ Zvýšení produktivity a výkonu pracoviště, odstranění skluzů ve výrobě, zlepšení a zjednodušení práce na pracovišti, snížení interní ceny ks, snížení nákladů za přesčasové hodiny na odstranění skluzů, Členové týmu /Team members/ M.Müller- Teamcoach, M.Machková- Logistika, J.Tušl- Procesní inženýr, J.Machač-KVP team, F.Vavřička -Seřizovač, R.Saxl-Vedoucí výroby Požadovaná podpora /Support Required/ Rizika/Omezení/ /Risks/Constraints/ Vymezení časů jednotlivých členů teamu na řešení zadaných úkolů, přístup k informacím od ostaních oddělení, spolupráce operátorů, uvolnění finančních prostředků určené k realizaci přínosných nápravných opatření,dostatečný časový prostor k případnému přestavení pracoviště Členové týmu» Členové týmu jsou nominovaní na základě předmětu projektu.» Tým definuje project manager/black belt nebo přímo vedení firmy.» Sponzor musí počítat s uvolněním časového fondu pro vybrané členy týmu.» Členy týmu jsou specialisté/green belti, členové týmu/yellow belti a stejně tak dobrovolníci, resp, studenti. Nesplnění zadaných úkolů členů teamu z důvodu pracovního vytížení. Opatření- Nastaveny schůzky 1 x za 3 týdny. Mimořádné schůzky a workschopy dle potřeby. Snížení požadavků zákazníkem, Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

74 Požadovaná podpora Členové týmu /Team members/ M.Müller- Teamcoach, M.Machková- Logistika, J.Tušl- Procesní inženýr, J.Machač-KVP team, F.Vavřička -Seřizovač, R.Saxl-Vedoucí výroby Požadovaná podpora /Support Required/ Vymezení časů jednotlivých členů teamu na řešení zadaných úkolů, přístup k informacím od ostaních oddělení, spolupráce operátorů, uvolnění finančních prostředků určené k realizaci přínosných nápravných opatření,dostatečný časový prostor k případnému přestavení pracoviště Rizika/Omezení/ /Risks/Constraints/ Nesplnění zadaných úkolů členů teamu z důvodu pracovního vytížení. Opatření- Nastaveny schůzky 1 x za 3 týdny. Mimořádné schůzky a workschopy dle potřeby. Snížení požadavků zákazníkem, Milníky projektu /Milestones of Project/ Požadovaná podpora od vedení» Tým Definování definuje projektu prvky požadovaní, Měření - podpory , pro úspěšné dosažení cílů projektu.» Potřeby Analýza požadované, Zavedení podpory se definují, Kontrola na základě předcházejících negativních zkušeností, Produkční test- nebo KW41-42 na základě, Předání očekávání projektu do výroby- výstupů KW43 projektu.» Projektový manažér/black belt odsouhlasuje požadovanou podporu se sponzorem projektu. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

75 Rizika Členové týmu /Team members/ M.Müller- Teamcoach, M.Machková- Logistika, J.Tušl- Procesní inženýr, J.Machač-KVP team, F.Vavřička -Seřizovač, R.Saxl-Vedoucí výroby Požadovaná podpora /Support Required/ Vymezení časů jednotlivých členů teamu na řešení zadaných úkolů, přístup k informacím od ostaních oddělení, spolupráce operátorů, uvolnění finančních prostředků určené k realizaci přínosných nápravných opatření,dostatečný časový prostor k případnému přestavení pracoviště Rizika/Omezení/ /Risks/Constraints/ Nesplnění zadaných úkolů členů teamu z důvodu pracovního vytížení. Opatření- Nastaveny schůzky 1 x za 3 týdny. Mimořádné schůzky a workschopy dle potřeby. Snížení požadavků zákazníkem, Milníky projektu /Milestones of Project/ Definování projektu , Měření , Analýza , Zavedení , Kontrola Produkční test- KW41-42, Předání projektu do výroby- KW43 Rizika projektu» Při definování rizik tým zvažuje různé okolnosti, za kterých by projekt mohl být neúspěšný.» Je potřebné zamyslet se nad předvídanými a nepředvídanými riziky.» K předvídaným rizikům definujeme hned na začátku projektu akční plán na jejich eliminaci nebo úplné odstranění. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

76 Milníky projektu Členové týmu /Team members/ Požadovaná podpora /Support Required/ M.Müller- Teamcoach, M.Machková- Logistika, J.Tušl- Procesní inženýr, J.Machač-KVP team, F.Vavřička -Seřizovač, R.Saxl-Vedoucí výroby Milníky projektu» Jako milníky projektu obvykle definujeme termíny po ukončení jednotlivých fází projektu podle DMAIC cyklu.» Na každou fázi doporučujeme obvykle jeden měsíc. Vymezení časů» jednotlivých Milníky členů projektu teamu by na měly řešení zadaných být kontrolní úkolů, přístup dny za účasti k informacím od ostaních sponzorů oddělení, a vedení spolupráce firmy. operátorů, uvolnění finančních prostředků» Na určené kontrolních k realizaci dnech přínosných se hodnotí nápravných práce za uplynulý opatření,dostatečný měsíc časový a prostor představuje k případnému program přestavení na následující pracoviště měsíc. Rizika/Omezení/ /Risks/Constraints/ Nesplnění zadaných úkolů členů teamu z důvodu pracovního vytížení. Opatření- Nastaveny schůzky 1 x za 3 týdny. Mimořádné schůzky a workschopy dle potřeby. Snížení požadavků zákazníkem, Milníky projektu /Milestones of Project/ Definování projektu , Měření , Analýza , Zavedení , Kontrola Produkční test- KW41-42, Předání projektu do výroby- KW43 Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

77 Harmonogram projektu Harmonogram definuje projektový tým. Význam pro efektivní řízení projektu a dodržení termínů a cílů. Zadefinování činností v jednotlivých fázích DMAIC.» Definuj project charter, harmonogram, SIPOC.» Měř identifikace a výběr měřitelných ukazatelů, určení tolerancí Y, definování možných chyb pro Y, plán sběru údajů, prověření systému měření, sběr údajů.» Analyzuj určení způsobilosti procesu (analýza údajů pro Y), definování cílů výkonnosti, identifikace zdrojů rozptylu.» Zlepšuj - Potvrzení příčin nestability Y, hledání řešení, eliminujících příčiny nestability Y, definování akčního plánu.» Řiď implementace zlepšení, standardizace SOP, finanční vyhodnocení, identifikace nových příležitostí. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

78 Harmonogram projektu - příklad Harmonogram projektu -Optimalizace AP 432 Měsíc Duben 2012 Květen 2012 Červen 2012 Červenec 2012 Srpen 2012 Září 2012 Říjen 2012 Listopad 2012 Prosinec 2012 Kalendářní týden DEFINOVÁNÍ Projekt charter Časový plán SIPOC diagram MĚŘENÍ Kapacitní výpočet pracoviště Měření práce -Basic MOST Současný Layout Mapa výrobního toku ANALÝZA Rozbor současného a návrh nového Layoutu Rozbor MOST měření Rozbor výrobního toku Určení úzkého místa linky VSM mapa ZLEPŠOVÁNÍ Výběr správných nástrojů pro zlepšení Produkční test Zavedení a předání do serie ŘÍZENÍ Kontrola provedených opatření a produktivity Výpočet reálnych úspor Prezentace výsledků Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

79 Stručná rekapitulace Nemusíte měnit vůbec nic přežití není povinné. I řízení vašeho projektu může být řemeslem. Zlepšení zafixujte pomocí standardu. Nikdy na to nejste sami. Stačí chtít. Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI

80 Projekty PI a jejich řízení Studijní program PI Typ API akce Akademie název akce produktivity a inovací, s.r.o. Želevčice Slaný tel.: mobil: info@e-api.cz Institut průmyslového inženýrství, s.r.o. Klášterní 131/ , Liberec 5 tel.: mobil: ipi@iol.cz Projekty PI a jejich řízení Úvod do PI