projekt: 13/018/1310b/110/ Moderní IT technologie k úsporám a efektivitě

Transkript

1 projekt: 13/018/1310b/110/ Moderní IT technologie k úsporám a efektivitě školicí materiály ke kurzu: Administrativa potravinářské výroby ve vztahu k principům štíhlé výroby TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKOU UNIÍ EVROPSKÉHO ZEMĚDĚLSKÉHO FONDU PRO ROZVOJ VENKOVA - 1 -

2 Obsah: 1. část - metody štíhlé výroby - teorie a zavedení v administrativě...3 Štíhlá výroba teoretická část...3 Hlavní zásady štíhlé výroby...6 Využití informačních systémů pro štíhlou výrobu...12 Nástroje štíhlé výroby S část Zavedení metod štíhlé výroby v pěti fázích praktický projekt administrativního zavedení štíhlé výroby ve společnosti STAROPRAMEN návrh inovačního systému efektivity výroby fáze školení pracovníků fáze - Bezpečnost a ochrana zdraví při práci fáze zavedení metody 5S v podniku, praktické ukázky a konzultace fáze - doplnění konzultace implementace pracoviště fáze time management a metoda červených kartiček v praxi fáze doplnění metoda červených kartiček v praxi fáze odhalení plýtvání, vypracování závěrečné zprávy a návrhu...58 ZÁVĚREČNÝ TEST část - Doplněk k efektivitě práce s IT technikou - nové standardy a šablony v MS Office (odpovídající v metodě 5S systematizace/standardizace nové standardy a postupy v prostředí MS Office 2010 oproti starému ještě používanému prostředí MS Office

3 1. část - metody štíhlé výroby - teorie a zavedení v administrativě Štíhlá výroba teoretická část V reakci na změny tržního prostředí, stále se zvyšující počet konkurentů na trhu a také vzrůstajících nároků zákazníků (na kvalitu výrobků a poskytovaných služeb, současně s tím i jejich rychlou dodávku) se v řízení výroby vyvíjí nové směry, které se pokouší na vzniklou situaci co možná nejpružněji reagovat. Proto se i v oblasti řízení výroby začíná prosazovat systémový přístup. Tento přístup byl původně využíván zejména v kybernetice, přesto je dnes jeho využití v ekonomii běžné. Kavan uvádí, že cílem systémového přístupu je dosažení systémového efektu, to znamená, že celkový přínos všech částí (výrobního systému) je vyšší než prostá suma přínosů dílčích. Moderní podniky se při řízení výroby orientují na formulaci vhodné strategie, která je odvozená od celkové strategie podniku. Výrazným je také posun k procesnímu řízení, jež představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle. V souvislosti s procesním řízením se využívá reingeneeringu. Podniky využívají i projektového řízení, jehož základem je sestavení vhodného projektu. Ten by měl mít přesně stanovený začátek, konec, financování, metriky úspěšnosti. V dobrém projektu je potřeba jasně specifikovat, kdo jsou osoby zodpovědné za dosažení zvolených cílů. Pro hodnocení ekonomické výhodnosti projektů dochází k benchmarkingu, tedy porovnávání podniku s konkurenty v daném odvětví. K popsaným trendům by se zajisté dala připojit řada dalších, jejich popis by však překračoval plánovaný rámec této práce. V obecné rovině existují v oblasti řízení výroby ještě dvě tendence, které přesto považuji za důležité zmínit. Pomalu, ale přece, se ve výrobách začíná prosazovat zapojování dělníků do rozhodovacích procesů, což klade velké nároky na manažery a jejich schopnost delegovat pravomoci. Současně se rozvíjí týmová práce v podnicích. Tento trend je však zatím ve větší míře spíše záležitostí podniků zahraničních než tuzemských. Přesto i v našich podmínkách dochází ke změně v přístupu k výrobním dělníkům. Vznikají snahy o rotaci pracovníků mezi různými pracovišti, o rozšíření jejich pracovní náplně apod. Stejně jako v celé společnosti, i v řízení výroby se projevuje důraz na ochranu životního prostředí. Požadavky na šetrnost výroby k životnímu prostředí vznikají nejenom ze strany státu, ale stále častěji jsou důležitým rozhodovacím faktorem o koupi pro zákazníky. Ministerstvo životního prostředí České republiky podporuje program pro zavádění systémů řízení podniků a jejich auditu, zaměřené na ochranu životního prostředí. I když se jedná pouze o dobrovolný program, podniky evidentně mají zájem se do něj zapojit z výše uvedených důvodů. Štíhlá výroba historie, koncepce, problematická místa Štíhlou výrobu a její řízení je možno chápat jako komplexní systém, kdy podnik jako celek ve všech oblastech uplatňuje zásady štíhlosti neboli lean. Komplexnost systému umožňuje rozšiřování jeho využití nejenom z oblasti výrobní do dalších podnikových oblastí, ale může být využit i v podnicích nevýrobního typu. Koncept štíhlé výroby je výrazně orientovaný na zákazníka. Proto principy lean managementu našly a dále nachází své uplatnění i v oblasti služeb, v rámci různých finančních institucí nebo například v nemocnicích, kde se díky nim - 3 -

4 zlepšuje tok pacientů, efektivněji se využívají operační sály atp. Vznik štíhlé výroby Lean management neboli štíhlá výroba je koncept, mající prapůvod již ve výrobním systému zavedeném v továrnách Henryho Forda. I když měl tento výrobní systém značná omezení, zejména z hlediska možnosti flexibility výroby, změnil zažité pohledy na výrobu. Zavedení výroby na montážních linkách, které respektovalo plynulost výrobního toku, standardizace výroby apod., to vše můžeme pozorovat v moderních výrobních podnicích, které mají zásady štíhlé výroby implementovány. Toyota Production System Přesto je však většinou uváděno, že štíhlá výroba pochází z Japonska. Velká část standardně používaného pojmosloví se zažila právě v japonštině. Štíhlá výroba bývá nejvíce spojována se společností Toyota, v níž se vyvinul výrobní systém známý jako Toyota Production System (TPS). Ten se stal velmi úspěšným a z Japonska se rozšířil do USA, kde jej nejdříve hojně začaly využívat automobilky a výrobní podniky s masovou výrobou. V průběhu následujících let metody štíhlé výroby pronikly i do dalších oblastí a také do podniků menší velikosti. Výrobní systém společnosti Toyota bývá znázorňován pomocí obrázku domu, stojícího na dvou pilířích. Jedním z nich je JIT (Just-in-time), druhým Jidoka. V rámci celého systému je uplatňován princip tahu spolu se zaměřením na plynulost výrobního toku. Tato snaha umožňuje synchronizovat výrobní proces a zamezit tak vzniku plýtvání. Systém je nastaven tak, aby odpovídal co nejrychleji na různé požadavky zákazníka. Pro úspěšné fungování tohoto přístupu je zásadním požadavkem důsledná kontrola jakosti v rámci celé výroby, k čemuž napomáhá právě druhý pilíř pomyslného domu. Klíčovými jsou také předpoklady neustálého zlepšování, bez něhož by systém nemohl flexibilně reagovat na nové požadavky zákaznické poptávky, heijunka, která slouží k nivelizaci (vyhlazení rozdílů) - 4 -

5 výroby a standardizace práce. Eliminace plýtvání, jehož by mělo být dosaženo za pomoci daných nástrojů, povede podle štíhlé výroby k naplnění cílů, které jsou uvedeny na pomyslné střeše celého domu. Jsou jimi vysoká kvalita, nízké náklady a co nejkratší možný lead time

6 Lead time je celkový čas, který výrobek stráví v podniku. Tvoří jej čtyři komponenty: Výrobní čas zkrácení tohoto času je možné dosáhnout snížením počtu položek, operací prováděných při výrobě, nebo zvýšením efektivnosti. Čas k přemístění tento čas se ve výrobě dá snížit zkrácením vzdáleností, zjednodušením pohybů i dopravních tras a zároveň standardizací pracovních postupů. Čekání snahou je, aby se tento čas co nejvíce přibližoval k nule. K přiblížení se tomuto cíli je zapotřebí zejména vylepšit plánování a zajistit dostatečné kapacity. Čas k přenastavení většinou bývá tento čas považován za největší slabinu, k jeho zkrácení existují různé možnosti. Patří mezi ně příprava přednastavení požadovaného nastavení, pomůcky k rychlému použití, eliminace využívání nářadí, usnadnění pohybů apod. Hlavní zásady štíhlé výroby Cílem štíhlé výroby je vyrobit více s nižšími zásobami, méně pracovníky a za využití méně místa, přičemž s tím vším souvisí nižší vynaložené náklady. Pro dosažení tohoto záměru má štíhlá výroba stanovené hlavní zásady, jejichž pochopení a důsledné využití je hlavním předpokladem úspěchu celého konceptu. Koncept štíhlé výroby je výrazně orientovaný na zákazníka a jeho požadavky. Jeffrey Liker ve své knize The Toyota Way popsal 14 základních principů, které v cestě za výše zmíněným cílem Toyota ve své výrobě zavedla. 1. Založte svá manažerská rozhodnutí na dlouhodobé filozofii, i když to bude na úkor splnění krátkodobých finančních cílů. 2. Vytvořte neustálý procesní tok, který umožní odhalovat problémy. 3. Využívejte systému tahu k vyhnutí se nadprodukci. 4. Nivelizujte výrobu. 5. Vytvořte na pracovišti takové podmínky, aby bylo zvykem k opravě zjištěného problému okamžitě zastavit výrobu s cílem zajistit zachování požadované úrovně kvality. 6. Standardizované úkoly jsou základem pro neustálé zlepšování a autonomizaci zaměstnanců. 7. Používejte vizualizace tak, aby žádné problémy nezůstaly skryty. 8. Používejte pouze spolehlivé, důkladně testované technologie, které budou sloužit vašim lidem a procesům. 9. Vychovávejte vůdce, kteří řádně rozumí práci, žijí filozofií štíhlosti, a kteří jsou schopní učit ji druhé. 10. Rozvíjejte výjimečné lidi a týmy, které následují filozofii vašeho podniku. 11. Respektujte širokou síť vašich obchodních partnerů a dodavatelů, vybízejte je a pomáhejte jim ke zlepšení. 12. Jděte a učte se důkladně rozumět situaci

7 13. Rozhodnutí dělejte pomalu na základě konsenzu, důkladně zvažujte všechny možnosti, zvolené řešení rychle zaveďte. 14. Staňte se učící se organizací díky vlastní reflexi a neustálému zlepšování. Eliminace plýtvání Jak již bylo uvedeno, filozofie štíhlosti se snaží eliminovat jakékoliv plýtvání, japonsky zvané muda. Rozpoznání zdrojů plýtvání v podniku je prvním krokem k výběru vhodných cest k jeho účinnému odstraňování. Plýtvání je všechno, co zvyšuje náklady výrobku nebo služby bez toho, aby zvyšovalo jejich hodnotu. Hodnotou se v historii zabývala spousta ekonomů a její definice se postupem měnila.: hodnota je chápána jako jakákoliv činnost, za kterou je zákazník ochoten zaplatit poměr mezi velikostí užitku a celkovými náklady obojí vztaženo k pořizovanému statku či službě. Činnosti, které přidávají hodnotu lze obecně popsat jako takové, které jsou požadovány zákazníkem (je potřeba si uvědomit, co zákazník opravdu chce), přeměňují tvar či informaci (prochází transformačním procesem) a jsou udělány správně napoprvé (tímto se eliminuje jakékoliv plýtvání). Výrobní činnosti lze rozdělit do čtyř fází, v nichž se produkty mohou nacházet. Pouze výroba samotná je fází, kdy se tvoří přidaná hodnota, ostatní nejsou zdrojem tvorby přidané hodnoty. Výroba ve výrobě dochází k tvorbě přidané hodnoty pro zákazníka Kontrola porovnávání se standardem Přeprava změna umístění materiálu, rozpracovaného či hotového výrobku Skladování jedná se o dobu, při níž nedochází ani k výrobě, ani ke kontrole nebo k přepravě výrobku Zdroje plýtvání v podniku seřadil již Taichii Ohno, zakladatel výrobního systému společnosti Toyota, do sedmi základních skupin. Je možné najít různé interpretace původního třídění, následující vychází z Mildorfa. Nadprodukce Čekání Velká mezioperační zásoba Procesní plýtvání Doprava Zbytečný pohyb Nadbytečné zpracování (přepracování zmetků) K těmto skupinám je možné přiřadit ještě jednu, v níž se jedná o nedostatečnou komunikaci a plýtvání znalostmi. Může se jednat o problémy jak vnitropodnikové, tak i mezi podnikem a zákazníkem nebo dodavateli

8 Kritiky lean managementu U některých autorů se může jevit přístup ke konceptu štíhlé výroby jako naprosto nekritický, přehnaně optimistický, nereflektující jakékoliv druhy problémů. Slabé stránky se každopádně dají nalézt u každého konceptu, ale bylo by chybou je jen proto opomínat. Dostatečné povědomí o jejich existenci je prvním krokem k jejich odstranění. Problematika přístupu k pracovníkům výroby Nejčastěji se opakujícím kritickým hlasem směřujícím ke štíhlé výrobě je přístup k lidem v rámci tohoto konceptu. Zejména se jedná o vztah vedoucích pracovníků k výrobním dělníkům, s nimiž je v některých podnicích pod záminkou uplatňování principů štíhlé výroby zacházeno nevhodně. Většina výzkumů a případových studií vychází z poznatků získaných z rozhovorů s managementem té které společnosti. Výzkumů, jež prezentují i zaměstnaneckou perspektivu je zatím málo, což nepřispívá k vyvrácení kritických připomínek. Ty, které přesto vznikají, se zaměřují spíše na pracovní podmínky upravené použitými nástroji štíhlé výroby. I těmto výzkumům ale chybí důraz na otázky týkající se vnímání úspěšnosti zavedených změn zaměstnanci, přičemž názory zaměstnanců by v mnohém mohly usnadnit řízení přijímaných koncepcí lean managementu. Dahrius Mehri napsal celou knihu založenou na polemice s všeobecně přijímanými pravdami týkajícími se zejména společnosti Toyota a jejího výrobního systému. Dle jeho názoru je například šetření místem na pracovišti prováděno na úkor zdraví a bezpečnosti zaměstnanců podniku. Autor se odvolává na svou pracovní zkušenost z Toyoty a na rozhovory s dělníky, kteří v řadě případů nebyli spokojeni s nastaveným systémem. Implementace principů štíhlé výroby vyžaduje, aby v podnicích docházelo ke změně podnikové kultury směrem k pravidelnému používání nástrojů štíhlé výroby, zejména kaizen. Tento požadavek se přímo dotýká zaměstnanců výroby, kteří se tak stávají středobodem zájmu svých nadřízených. Aby se vedoucím pracovníkům podařilo směrovat podnikovou kulturu žádaným směrem, měli by popsaným nedostatkům čelit. Využití v různých typech výrob Myšlenka, že štíhlá výroba je koncept vhodný pro všechny druhy podniků, napříč jejich výrobním, popřípadě obchodním zaměřením, není zcela prokázaná. Naopak, dosti rozšířený je názor, že štíhlá výroba není vhodná pro výrobu malosériovou či zakázkovou. Je otázkou, zda problém skutečně tkví v nevhodnosti štíhlé výroby pro tento typ podniků, nebo zda byl neúspěch způsoben špatným přístupem, popřípadě nepochopením základních principů a jejich nedokonalou implementací. V rozporu s tímto tvrzením je například článek Ing. Dušana Dostála, který uvádí, že zavedení štíhlé výroby do podniku vyrábějícího malé série a majícího zároveň široký sortiment, bylo úspěšné. Náročnost přípravné fáze Problematickou se jeví být fáze zavádění štíhlé výroby do podniku. Naplánovat kroky, které zabezpečí hladký přechod k uplatňování nových zásad ve výrobě, není vždy snadné a štíhlá výroba nenabízí jednoznačný vzor pro sestavení podobného plánu. Je na jednotlivých podnicích, aby postup implementace přizpůsobily specifickým okolnostem a jejich konkrétní - 8 -

9 situaci. Tento požadavek však často ústí v odmítání celého konceptu, pokud jeho zavádění neprobíhá podle představ. Zavádění štíhlé výroby si klade nároky na odborníky, kteří nejenže mají hluboké teoretické znalosti, ale zároveň mají dostatek zkušeností a schopností uplatnit své vědomosti v praxi. Chybějící metriky Konceptu lean managementu chybí některé důležité vazby na finanční výkonnost podniku. Štíhlá výroba má poměrně dobře rozpracované metriky pro provozní oblasti, kde umožňuje měřit svůj pozitivní vliv na výkonové ukazatele jako je obrat zásob, lead time a další. Existuje však velmi málo výzkumných prací, které by se zabývaly měřením efektů štíhlé výroby na ukazatele finanční. Štíhlá výroba ve vztahu k dalším koncepcím Štíhlá výroba vychází z filozofie, která je založena na eliminaci plýtvání ve všech podnikových oblastech. Aby se podniky co nejvíce přiblížily tomuto cíli, je nutné, aby veškerá jejich produkce byla vyrobena co možná nejkvalitněji, bez potřeby znovu opakovat výrobní operace, které byly provedeny špatně nebo nedbale, a jenž nevedly k výrobě bezvadných výrobků. K dosažení tohoto úkolu se v podnicích využívá řízení jakosti. S konceptem štíhlé výroby jsou v podnicích často aplikovány i další koncepty, zejména teorie omezení a metodologie six sigma. Lze vysledovat, že se tyto koncepty v mnoha ohledech vzájemně prolínají, zároveň však mezi nimi existují jisté odlišnosti. Řízení jakosti V průběhu druhé poloviny dvacátého století se manažeři podniků začali zaměřovat na řízení jakosti všech podnikových činností. Tato orientace s sebou nese zavedení specifických kontrolních prvků, které v různých fázích jednotlivých procesů zkoumají jejich shodu s požadavky. Jakost je v normě ISO 9000:2000 definována jako stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků. Inherentní znak je určitá vlastnost zkoumaného objektu. Inherentní znaky je možno dále dělit na znaky měřitelné a atributy s tím, že atributy nelze popsat žádnou exaktní metodou, ale mohou hrát velmi důležitou roli pro zákazníka. Příkladem může být způsob jednání se zákazníkem. PDCA cyklus Cyklus PDCA byl popsán W. Edwards Demingem, který byl jedním z průkopníků řízení kvality. PDCA Cyklus - 9 -

10 Demingův cyklus, jak bývá cyklus PDCA někdy nazýván, je čtyřstupňový proces pro kontinuální zlepšování kvality v podniku. Právě kontinuální zlepšování je termín, který je v konceptu štíhlé výroby hojně využíván, a v rámci této práce se o něm budu ještě dále zmiňovat. První stupeň tvoří plánování, kdy je popsán daný proces nebo zvolená situace. Anglicky je pro první stupeň cyklu uváděn název plan, v češtině znamenající plánuj. Následně dochází k identifikaci problému a navržení možností jeho řešení. V této fázi se studují požadavky zákazníka a na jejich základě jsou definovány cíle pro měření zlepšení v oblasti kvality. Druhý stupeň je anglicky pojmenován do, do češtiny bývá překládáno jako udělej. Na tomto stupni dochází k zavedení naplánovaných činností do praxe. Na třetím stupni tohoto cyklu jsou výsledky kontrolovány, fáze je nazvána check, česky kontroluj. Naplánované cíle se porovnávají se skutečnými výsledky, zkoumá se, zda vznikly nějaké další problémy. Navržené cíle by proto měly být měřitelné, aby bylo možné porovnávat výsledky s původními předpoklady a bylo možné podle nich přijmout potřebná opatření. V případě, že přijaté zlepšení ve třetí fázi dosáhlo dobrých výsledků, přechází se do fáze čtvrté. Realizované zlepšení se stává součástí běžných podnikových operací. Poslední fáze je nazvána act čili jednej, po jejím proběhnutí se cyklus vrací zpět do prvního stupně. Systémy řízení jakosti V současnosti v podnicích převažují jako dva hlavní systémy řízení jakosti koncept norem ISO a totální management kvality (TQM). Oba koncepty vychází z podobných principů, spojuje je například zaměření na zákazníka a na neustálé zlepšování. ISO Soubor norem ISO obsahuje čtyři základní standardy, které podléhají revizím. Do současnosti bylo v jejich rámci vydáno kolem mezinárodních standardů, které upravují oblasti týkající se různorodých témat. Každý rok bývá vydáváno přibližně nových standardů. [ISO, 2010: ONLINE] Normy ISO sice popisují požadavky na kvalitu, při aplikaci principů štíhlé výroby na konkrétní podniky se však odborná literatura odkazuje spíše na zásady, které jsou uvedeny v konceptu dalším, tedy totálním managementu kvality. Totální management kvality TQM je možné charakterizovat jako koncept, v němž se podnik snaží o dosažení dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti tím, že se zaměří na uspokojování potřeb zákazníka. Trvalé zlepšování v rámci TQM klade hlavní důraz na absolutní správnost všech činností. Tento přístup vede k odstraňování plýtvání z podnikových činností. Teorie omezení Tato teorie byla rozpracována Dr. Goldrattem. Zabývá se průtokem v podniku, přičemž říká, že průtok jakéhokoliv systému je determinovaný jedním úzkým místem (omezením). Kdyby

11 toto omezení neexistovalo, systém by dosahoval svého cíle neomezeně (podnik, který by nelimitovalo žádné omezení, by dosahoval nekonečného zisku). Je zřejmé, že žádný takový podnik neexistuje, proto lze konstatovat, že každý podnik nějaké úzké místo má. Jako skutečné úzké místo můžeme označit zdroj pouze za předpokladu, že požadavky na něj kladené jsou vyšší než maximální možná dostupnost tohoto zdroje Průtok je definován jako množství peněz, které vyprodukuje výrobní systém (nebo celý podnik) za jednotku času. Ke zvýšení průtoku je zapotřebí identifikovat omezení (úzké místo) a pracovat na zlepšení jeho průchodnosti. Goldratt svou teorii zpopularizoval ve svém románu Cíl, kde názorně vysvětluje důležitost následujících pěti kroků: Identifikujte omezení Rozhodněte, jak omezení využít Podřiďte všechna další rozhodnutí předchozímu rozhodnutí Maximálně využijte úzké místo Pokud se úzké místo posunulo, vraťte se zpět k prvnímu kroku. Jednotlivé kroky umožní úzké místo v podniku najít a následně pracovat na jeho maximálním využití a odstranění. Úzké místo se nemusí nacházet jen ve výrobě, nemusí jím nutně být výrobní stroj nebo pracoviště. Podniková omezení vznikají i v oblasti managementu, administrativy apod. V praxi se tato nefyzická úzká místa vyskytují až v 90 procentech případů. Známe omezení dvojího druhu. Buďto se jedná o omezení interní (například nedostatečná kapacita stroje), což jsou limity, jež může podnik sám ovlivnit, nebo se jedná o omezení externí (příkladem takového úzkého místa je problematický dodavatel), které mnohdy podnik plně ovlivnit nemůže. Pro praktické řešení problému s úzkým místem navrhl Goldratt metodu Drum Buffer Rope (DBR). Drum v překladu znamená buben a toto spojení není náhodné. Podle Goldrattovy teorie je úzké místo bubnem celého systému, které mu udává rytmus. Tempu úzkého místa se musí přizpůsobit celá výroba. Buffer neboli zásobník má pro úzké místo ochrannou funkci, neboť zabezpečuje, aby úzké místo nikdy nehladovělo, čímž je myšleno, že zajišťuje stálý přísun materiálu nebo rozpracovaných výrobků k dalšímu zpracování. Posledním prvkem celé metody je rope, česky lano. To je komunikačním kanálem, který předchozím výrobním operacím sděluje, jaké tempo bylo v systému nastaveno. V praxi to znamená, že díky existenci tohoto mechanismu není materiál vyskladňován rychlejším tempem, než je tempo udávané úzkým místem. Srovnání se štíhlou výrobou Štíhlá výroba klade důraz na zajištění plynulého toku ve výrobě a v této oblasti můžeme vysledovat jistou shodu s konceptem teorie omezení. Díky aplikaci TOC do výrobní praxe je možné snižovat výrobní časy potřebné na jeden kus, což je také jeden z cílů štíhlé výroby. Při zavádění principů štíhlé výroby bývá často využíváno teorie omezení jako jednoho z nástrojů. Six sigma Six sigma je metoda, která byla poprvé použita ve

12 společnosti Motorola. Slouží ke kontrole kvality, přičemž uvádí, nakolik se určitý výrobní proces odchyluje od ideálního stavu. Sigma je směrodatná odchylka označující míru variability charakteristik procesu. Měří se počet vad na milion příležitostí (DPMO Defects per milion opportunities). Cílem metody je odchylky v procesu omezovat a tím snižovat variabilitu procesu, což vede ke zvýšení jeho kvality. Hlavní myšlenkou této metody je, že pokud se dá změřit, kolik je v procesu defektů, potom se dá systematicky pracovat na jejich odstraňování. Využívá DMAIC principu, což je cyklus pěti kroků, které jsou použity k práci s dotčeným procesem. Define v tomto kroku se popisuje nalezený problém Measure používají se různé nástroje ke změření současného stavu Analyze analýza současného stavu na základě dvou předcházejících kroků Improve zlepšování procesu v souladu se zjištěními z předchozí analýzy Control kontrola s cílem trvalého zlepšování zkoumaného procesu Druhým zásadním prvkem konceptu six sigma je využití metody DFSS (Design For Six Sigma), která slouží k vývoji nových produktů, případně k reengineeringu podnikových procesů. Srovnání se štíhlou výrobou Metoda six sigma se s konceptem štíhlé výroby slučují v manažerském přístupu nazvaném Lean Six Sigma. Tento přístup kombinuje nástroje obou, přičemž díky metodě six sigma se mu daří významně eliminovat defekty ve výrobě, za pomoci štíhlé výrobě zase eliminovat plýtvání. Pokud se zaměřím na rozdílné znaky obou přístupů, potom za ně považuji zejména míru využití statistických metod, které je u konceptu six sigma základním prvkem všech analýz, jež není pro štíhlou výrobu natolik zásadní. Dalším patrným rozdílem jsou základní prvky štíhlé výroby, které u metody six sigma chybí, jako je tokový princip výroby a systém tahu. Shodnost štíhlé výroby a six sigma je i přesto výrazná, příkladem je využívání stejných nástrojů, jako například mapování hodnotového toku nebo totální produktivní údržba. Využití informačních systémů pro štíhlou výrobu Význam informačních systémů pro řízení nemusí být vždy jen přínosem. Rozdílnost využití informačních systémů a štíhlé výroby lze nalézt již v základních požadavcích. Štíhlá výroba vyžaduje, aby v procesech bylo všeho méně, ať už zásob, variability nebo možností v rozhodování. Opakem je přístup zastánců využití informačních systémů. Pro ty je důležité mít co nejvíce informací, variability, funkcí apod. Důsledkem uvedených odlišností pak mohou být problémy s aplikací obojího současně. Pokud se s implementací informačních systémů do konceptu štíhlé výroby a naopak začne obezřetně, bude jejich společné využití podniku ku prospěchu. Každá změna ve výrobním plánu výrazně znesnadňuje řízení výroby; využití informačních systémů pomáhá změny korigovat a tím zabezpečit lepší koordinaci výrobního toku. I proto vznikla řada systémů nesoucích označení lean software, jež mají podnikům přinášet značné výhody. Příkladem je jejich dostupnost všem zaměstnancům, usnadnění komunikace, odstranění zbytečné

13 dokumentace v papírové podobě aj. Tyto softwary se zaměřují na eliminaci plýtvání v duchu filosofie štíhlé výroby. I systémy, jež nejsou přímo vyvíjeny jako lean mohou být pro podporu štíhlé výroby vhodné, pokud nabízí určitá rozšíření. Tento jev je v současné době častý, mnoho tvůrců podnikových informačních systémů reaguje na poptávku po takovémto druhu produktů a nabízí například aplikace, díky nimž se dá využívat JIT ve výrobě, kanbanový systém apod. Lidské zdroje a jejich význam pro štíhlou výrobu Při zavádění principů štíhlé výroby do podnikové praxe bývá oblast lidských zdrojů opomíjena. Právě to bývá základní příčinou neefektivnosti zavedených principů. Pro úspěšnou implementaci jakéhokoliv nástroje štíhlé výroby je nezbytné, aby o jeho vhodnosti bylo přesvědčeno vedení podniku. Pokud však nejsou se zaváděním prvků štíhlé výroby dostatečně seznámeni všichni zaměstnanci, nemůže být taková snaha úspěšná. Proto je zapotřebí veškeré plánované změny se zaměstnanci probrat a motivovat je, aby se aktivně zapojovali svými nápady a tím napomáhali k neustálému zlepšování všech podnikových činností. Management podniku Management podniku by měl být při zavádění štíhlé výroby hlavním iniciátorem. Aby však vedoucí pracovníci byli schopní ostatním spolupracovníkům vysvětlit požadavky na jejich zapojení do celého procesu, musí být nejdříve sami srozuměni s rozsahem změny, které budou v podniku probíhat. Proto se musí obeznámit se všemi kroky, které bude třeba podniknout, znát jejich časovou i finanční náročnost. Musí si být také vědomi rizik, která mohou v průběhu provádění změn nastat a být připraveni těmto rizikům čelit. Mnoho manažerů si neuvědomuje, že k plýtvání dochází i v oblasti nedostatečného využití znalostí zaměstnanců podniku. Lidé, kteří každodenně pracují s určitým strojem, na konkrétní činnosti, mají největší přehled o fungování té které operace. Jejich potenciál v této oblasti by měli manažeři co nejvíce podporovat a účinně využívat v rámci celého podniku. Zaměstnanci výroby V úvodu této části jsem napsala, že není možné zavést štíhlou výrobu bez aktivní účasti dělníků. Aby byla vybudována důvěra všech zaměstnanců v chystané změny, je nezbytné pořádat setkání, na kterých budou nové návrhy prezentovány a kde bude připraven dostatečný prostor pro dotazy týkající se těchto změn. Poté může dojít ke školením zaměstnanců, které například rozšíří jejich znalosti v ovládání více strojů apod. Pokud zaměstnanci přesně znají požadavky kladené na jejich práci a mají dostatek informací, je vytvořen základ pro jejich účinné zapojení. To předpokládá přenesení odpovědnosti a rozhodování na samotné zaměstnance. Mezi zaměstnanci může zavádění podobných změn vyvolávat obavy, ty je nutné rozptylovat a zaměstnance co nejvíce povzbuzovat. Dílčí shrnutí Koncept štíhlé výroby nevznikal osamoceně, ale v interakci s dalšími teoriemi. Jednotlivé přístupy k řízení výroby na sebe vzájemně působily a našly se takové, které začaly být uplatňovány současně

14 Nástroje štíhlé výroby K eliminaci zdrojů plýtvání byly v rámci konceptu štíhlé výroby vyvinuty nástroje sloužící k vyhledávání problematických oblastí a také k jejich odstraňování. Jednotlivé nástroje jsou vzájemně provázány, často je úspěšnost implementace jednoho nástroje podmíněna zavedením jiného. Vybrané nástroje budu popisovat v následující části práce, přičemž se podrobněji zaměřím na popis těch, které budou využity pro návrh implementace ve vybraném podniku. Analytické nástroje štíhlé výroby mapa hodnotového toku špagetový diagram Mapa hodnotového toku - Value stream map Hodnotový tok je možné chápat jako veškeré činnosti, ať už přidávající či nepřidávající hodnotu, které jsou potřebné k výrobě určitého produktu. Hodnotový tok začíná u dodavatelů, od nichž podnik odebírá veškerý materiál potřebný pro výrobu. Následuje zpracování materiálu v podniku samotném. V souvislosti s tím jsou za hodnotový tok považovány veškeré operace, které nějakým způsobem přispívají k uspokojení požadavků konečného zákazníka. Právě ten se nachází na konci hodnotového toku. Mapa hodnotového toku je vizualizační technikou štíhlé výroby, která byla vyvinuta ve společnosti Toyota k identifikaci, demonstraci a odstranění zdrojů plýtvání v podniku. Do mapy se zaznamenává tok materiálu a informací přes všechny výrobní operace až po dokončení výrobku. Aby mapa byla co možná nejpřehlednější, zaměřuje se na jeden vybraný produkt. Může se jednat o výrobek, který je pro činnost firmy klíčový, může to být také reprezentant určité skupiny výrobků, jež prochází stejnými výrobními operacemi. Mapuje se výrobní tok současného stavu, kdy se zaznamenávají pro zvolený výrobek výrobní časy, četnost dodávek, materiálové toky, informační toky apod. Mapa současného stavu je výchozím bodem pro vytvoření mapy budoucího stavu, jelikož se pomocí ní dají identifikovat možnosti pro zlepšení. Zjednodušeně je možné říci, že mapa zachycující budoucí stav se používá k vizualizaci cíle, k němuž návrhy na zlepšení směřují. Mapování hodnotového toku probíhá proti směru toku, tzn., že se nejprve zaměříme na mapování operací na konci a vracíme se zpět k začátku procesu. Prvotním zlepšením, které mapa podniku přinese, je přehledná sumarizace materiálového a informačního toku. Ta tvoří základ pro hlubší pochopení procesů, které v podniku probíhají. Pokud v podniku existuje více na sebe navázaných procesů, které se prolínají a netvoří tak na sebe navazující řadu, doporučuje se vybrat v rámci výrobku klíčovou komponentu, na niž se při mapování pozorovatel zaměří. V případě potřeby lze přidat další větve následně. Pro konstrukci mapy hodnotového toku je nutné jít sledovat výrobní proces a měřit časy jednotlivých operací přímo ve výrobě. Získané údaje by si měl pozorovatel okamžitě zaznamenávat. Osoba vytvářející mapu hodnotového toku by měla sledovat veškeré stavy, kterými výrobek prochází, neopomíjet zaznamenávat jakékoliv čekání, skladování, hledání apod. Tyto informace se stávající vstupem pro informační tabulku, která bývá znázorněna pod každým zobrazovaným procesem. V počítačích sice bývají zaznamenané normované časy pro jednotlivé operace a lze z nich i zjistit, jaké jsou stavy zásob rozpracované výroby, tyto informace však nejsou pro mapu

15 hodnotového toku dostatečné. Proto je třeba výrobu pozorovat, aby bylo možné sestrojit věrohodnou mapu s požadovanou vypovídací hodnotou. Mapa hodnotového toku Pro každou činnost jsou zavedeny všeobecně využívané ikony, které slouží k snadnější orientaci

16 Špagetový diagram Špagetový diagram zachycuje veškerý pohyb materiálu, rozpracovaného výrobku nebo pracovníka v rámci výrobní dílny. Jeho analýza pomáhá odhalit zbytečné pohyby, které mohou být odstraněny. Pro zpracování tohoto diagramu se doporučuje vybavit se tužkou a papírem a jít sledovat vybraný proces přímo do výroby (v souladu s principem Genchi Genbutsu). Následně má pozorovatel zaznamenávat veškerý pohyb do diagramu pomocí čar, které mají co nejpřesněji kopírovat zkoumaný pohyb. Stejně jako u mapy hodnotového toku se i při sestavování špagetového diagramu mapuje současný stav, jenž podléhá následné revizi a na jejím základě je sestavován špagetový diagram pro budoucí stav

17 Nástroje štíhlé výroby podle TPS Nástroje štíhlé výroby jsou rozděleny podle členění v rámci TPS. Heijunka, standardizace a kaizen jsou pokládány za základ celého systému, proto jsou zařazeny do samostatné kapitoly. Podle dvou pilířů systému, JIT a Jidoky, jsou roztříděné další nástroje do dvou částí, z nichž první jsou zaměřené zejména na plynulost výrobního toku. Druhá skupina nástrojů je typická snahou napomoci využít lidský potenciál ve výrobě co nejefektivněji. Toto členění však není striktní, jednotlivé nástroje jsou vzájemně propojené a je možné konstatovat, že i v tomto členění se překrývají. Základní nástroje systému TPS Heijunka Heijunka je nástroj nivelizace výroby, vzniknuvší pro vyrovnávání poptávaného množství. I když je poptávka nestejnoměrná, tento nástroj zabezpečí korigování výkyvů a umožní tak zachovat plynulý výrobní tok. Standardizace Standardizace nebývá v literatuře vždy uváděna samostatně jako jeden z nástrojů štíhlé výroby, má však pro celý podnik velký význam. Standardizaci je třeba v širším slova smyslu chápat jako k dynamice přihlížející, ale systematický proces výběru, sjednocování a účelné stabilizace jednotlivých variant řešení, postupů, vstupních prvků a jejich kombinací, jakož i výstupních prvků, činností a informací v procesu řízení firmy nebo v jeho dílčích částech. V tomto pojetí standardy poskytují návod k tomu, jak provádět danou práci co nejlépe, ale zároveň co nejbezpečněji. Proto by neměly být chápány jako něco, co je v podniku využíváno k stanovování tvrdých, pro zaměstnance obtížně splnitelných pravidel, ale jako prvek, který bude i pro zaměstnance zajišťovat větší spokojenost při práci. Do standardů se promítají znalosti zaměstnanců a zůstávají ve společnosti, i když daný člověk odejde. Zároveň je díky existenci standardů v podniku zjednodušeno měření výkonu, protože standardy ustavují základ pro srovnávání a následné hledání odchylek. Standardizace v podniku také zabraňuje opakování chyb, což přímo souvisí s hlavním cílem štíhlé výroby, kterým je eliminace veškerého plýtvání. Aby standardy v podniku plnily svůj účel, je zapotřebí je neustále upravovat. Pokud by standardy zůstaly neměnné a nerespektovaly aktuální vývoj, stanou se brzdou fungování podniku. Proto i standardizace musí být podrobována neustálému

18 zlepšování v duchu nástroje kaizen. Kaizen dva přístupy (nástroj, střecha pro ostatní) Kaizen je již několikrát zmiňovaný nástroj štíhlé výroby, který se váže k procesu trvalého zlepšování. Při uplatnění kaizen v podniku jsou všichni zaměstnanci podněcováni k návrhům zlepšení. Kaizen se týká skutečně všech zaměstnanců napříč podnikovými odděleními (není to tedy pouze záležitost lidí pracujících ve výrobě, ale také administrativních pracovníků, obchodníků atd.). V rámci této filosofie jsou akceptována jakákoliv zlepšení, tedy i malá, neboť i jejich uplatnění může podniku výrazně prospět. Kaizen je základem japonského způsobu řízení výroby. Tento nástroj je úzce propojen s dalšími nástroji, Masaaki Imai ve své knize Kaizen uvádí, že kaizen je střešním pojmem, který spojuje orientaci na zákazníka, absolutní kontrolu kvality, automatizaci, kanban, nebo také dobré vztahy mezi managementem a zaměstnanci. Nástroje zaměřující se na plynulost výrobního toku Just-in-time Just-in-time, zkráceně JIT, je tahový způsob výroby, tzv. pull systém, kdy umístěná objednávka vyšle signál pro výrobu požadovaného výrobku. Tento systém umožňuje vyrábět pouze to, co je požadováno, v množství a čase, který odpovídá přání zákazníka. JIT se využívá s cílem minimalizovat zásoby ve výrobě na všech stupních a tím snížit množství peněz vázané v těchto zásobách. Zároveň má tento systém zajistit, že nedojde k prodlevám v důsledku čekání na dodávku materiálu apod. Díky tomu, že se dodává pouze to, co je v daný okamžik ve výrobě potřeba, stává se výroba flexibilnější. Ve svém důsledku zavedení tohoto nástroje do výroby přispívá k eliminaci ztrátových časů, menším nárokům na skladovací prostory, umožňuje zvyšování produktivity a snížení nákladů na výrobu. V praxi se pro uplatnění pull systému využívá kanbanových karet. Kanban Kanbanový systém není originálním japonským vynálezem, manažeři Toyoty tento systém převzali do svého výrobního systému od amerických supermarketů, které jej využívaly již v první polovině minulého století. Kanban, v některé literatuře též označovaný jako kamban, je systém karet, které jsou využity pro praktické uplatnění metody Just-in-time. Na základě Kanban karet jsou vyvolávány aktivity u předchozího výrobního stupně. Kanban karta slouží k přenosu informací, jsou na ní uvedeny konkrétní údaje týkající se materiálu nebo produktu. Uvádí se detaily ohledně zásobování, skladování, spotřeby a jiné. Kanban karta bývá v podnicích čím dál častěji vedena v elektronické podobě, na materiál a produkty se umisťují pouze čárové kódy, pomocí nichž se karta vyhledává. Pomocí kanbanových karet se dají výrobkům určovat priority a tím regulovat pořadí, v jakém budou vyráběny. V rámci nástroje kanban je uplatněn již popsaný pull systém. Rozlišují se různé druhy kanbanů, existuje výrobní, materiálový, signální, dodavatelský kanban aj. Single Minute Exchange of Die - SMED Tento nástroj se zabývá rychlými změnami nastavení strojů ve výrobě. Napomáhá plynulosti výrobního toku a tím pomáhá eliminovat zbytečné čekání ve výrobě

19 Nástroje zaměřující se na využití lidského potenciálu ve výrobě Jidoka Jidoka představuje druhý z pilířů TPS. Znamená autonomizaci, která umožní pracovníkům v případě jakékoliv abnormality okamžitě zastavit práci a na chybu upozornit. Pro pochopení tohoto nástroje je důležité si uvědomit, že čím déle putuje vadný kus výrobou, tím větší jsou ztráty podniku. Zastavení výrobní linky podnik zajisté stojí peníze, ale ve srovnání s následky, které může vyvolat její nezastavení, jsou náklady zastavení výroby nižší. Do nákladů souvisejících s pokračováním ve výrobě je zapotřebí zahrnout nejen dotyčný vadný kus. Problémy stroje totiž neovlivní pouze jeden výrobek, ale pokud se na ně neupozorní, mohou ovlivnit produkci v podstatně větším rozsahu. Podnik pak přichází o znehodnocený materiál, zbytečně vynaloženou lidskou práci a také zbytečný provoz strojů ve výrobě, nehledě na zhoršení jména společnosti v důsledku prodeje vadných kusů. Pokud dojde k náznaku problému, následuje dle nástroje jidoka hledání příčin závady, což po jejich odstranění vede ke zlepšení systému. Vizualizace Vizualizace neboli mieruka názorně zobrazuje informace, které mají být sdíleny. Pro znázornění vybraných informací bývají využívány tabule, které se umisťují v blízkosti zainteresovaných pracovišť, což usnadňuje řízení týmové práce. V podnicích se vizualizace uplatňuje i v dalších oblastech, využívá se například k přehlednému třídění materiálu, pracovních pomůcek apod. Vizualizace bývá vhodným nástrojem k zaznamenávání standardů a odchylek od nich. Do vizualizačních technik patří například mapa toku hodnot nebo špagetový diagram, které byly popsány v předchozím textu. Total Productive Maintenance (TPM) Totální produktivní údržbou se rozumí zaměření na maximální možnou efektivitu všech zařízení používaných pro výrobu statků a služeb. Jinak řečeno, cílem jsou bezporuchová zařízení, u nichž nedochází k zbytečným ztrátám kvůli jejich chybám nebo náročným opravám. Totální produktivní údržba zapojuje do oprav strojů zaměstnance, přičemž jejich primárním úkolem je obsluha stroje, ne jeho opravy. Člověk, který se strojem pravidelně pracuje je totiž schopen velmi rychle vysledovat odchylky od standardního stavu a je schopen na ně zavčas upozornit

20 5S 5S je zkratka, která symbolizuje techniku štíhlé výroby zahrnující pět kroků, jenž slouží k zachování čistoty, pořádku a přehlednosti na pracovišti. Z důvodu rozdílnosti českých překladů uvádím i anglické ekvivalenty japonských názvů. Seiri (sort) separovat, roztřídit V tomto kroku se na pracovišti prochází všechny věci a odstraňují se ty, které jsou zbytečné. Seiton systematizovat, srovnat Věci, které na pracovišti po roztřídění zůstaly, se uspořádají tak, aby byly přehledné a snadno dostupné. Seiso stále čistit V tomto kroku je kladen důraz na pravidelnost úklidu na pracovišti. Pokud je pracoviště pravidelně uklízeno a čištěno, zachovává se nastavený systém a pořádek, který prospívá jak strojům, tak pracovníkům. Seiketsu standardizovat Po zavedení předchozích tří kroků je zapotřebí zavést standardy, kterými se mají zaměstnanci v rámci této techniky řídit. Management podniku má jít příkladem a neustále dbát na dodržování předchozích kroků i ve vlastních řadách. Shitsuke - sebedisciplína Posledním krokem je vytrvání v zavedených změnách. Tento krok bývá označován za ten nejsložitější, protože v praxi často dochází k tomu, že prvotní nadšení opadne a stav pracoviště se vrátí do původního stavu. Proto je v tomto kroku velmi důležité zapojení managementu, který by měl nastavit taková pravidla, která budou zaměstnance motivovat k dodržování zavedených standardů. Facility layout Facility layout je možné přeložit jako rozmístění pracovišť. Teorie týkající se této oblasti si pokládá za cíl hledat co nejvýhodnější rozložení jednotlivých pracovišť ve výrobních prostorách. Za nejvýhodnější rozložení je považováno to, které umožní co nejrychlejší zpracování a tím přispívá k efektivnosti výrobního procesu. Pro nalezení vhodného uspořádání výrobních prostor, umístění dílen apod. je zapotřebí nejprve ve výrobě monitorovat přesuny, které jsou uskutečňovány mezi pozorovanými pracovišti. Množství vzájemných výměn materiálu nebo sdílení lidské práce je zaznamenáváno a posléze srovnáváno. Závěry provedených srovnání slouží ke změně uspořádání výrobních prostor. Štíhlé pracoviště Uplatnění nástrojů štíhlé výroby se děje na pracovišti, které by mělo být vhodně uspořádané. Pro takové uspořádání se používá termínu štíhlý layout, přičemž ten umožňuje zkrátit trasy, kterými materiál prochází a také k sobě přiblížit zaměstnance pracující na stejných úkolech. Pracovníci jednoho týmu tak vytvoří výrobní buňku, v níž jsou shromážděny výrobní stroje v dostatečné blízkosti, aby byla kooperace co nejúčinnější. Tento typ uspořádání také umožňuje dělníkům pracovat na více strojích, čímž dochází k obohacování jejich práce. Méně monotónnosti a více vlastní zodpovědnosti přispívá k větší zainteresovanosti zaměstnanců

21 na jejich práci. Outsourcing Outcourcing je v dnešní době velmi používaným přístupem k zajištění různých služeb v podniku externími společnostmi. Typickým příkladem outsourcovaných činností je například zajištění ostrahy, úklidu, informatická podpora a řada dalších. Podniky se uchylují k outsourcování z různých důvodů. Za hlavní důvod považuji snahu co nejvíce snížit náklady podniku. Společnost, která je specializovaná na jednu konkrétní činnost, například na oblast informačních technologií, disponuje rozsáhlejším know-how, což je aktivum, které má nespornou hodnotu. Investiční rozhodování Nedílnou součástí praktické části této práce je ekonomické vyhodnocení efektivnosti navržených variant řešení. K posouzení toho, zda se návrhy podniku opravdu vyplatí, je nutné zkoumat předpokládaný přínos zvolených investic. Mimo nejznámějšího ukazatel ROI (Return On Investment rentabilita investice) existuje několik ukazatelů, které napomáhají k manažerskému rozhodování v oblasti výběru vhodné investice. Zvolila jsem jejich třídění podle faktoru času. Na základě tohoto rozdělení je možné metody hodnocení efektivnosti investice členit na statické a dynamické. Statické Rentabilita investice Doba úhrady Dynamické Čistá současná hodnota (net present value) Vnitřní výnosové procento Index rentability Diskontovaná doba úhrady Správný návrh rozložení pracovišť po výrobní hale může ušetřit spoustu místa a umožnit tak zefektivnění celého výrobního procesu

22 2. část Zavedení metod štíhlé výroby v pěti fázích praktický projekt administrativního zavedení štíhlé výroby ve společnosti STAROPRAMEN návrh inovačního systému efektivity výroby 1. fáze školení pracovníků 5S je metodika, jejímž cílem je zlepšit v organizaci pracovní prostředí a tím i kvalitu. Přístup je založený na zvýšení samostatnosti zaměstnanců, na týmové práci a vedení lidí. Označení vychází z pěti japonských slov začínajících na s. Ta slova jsou: SEIRI-Úklid, odstranění nepotřebných předmětů. Prvním krokem je udělat pořádek na jednotlivých pracovištích. SEITON-Správné skladování a eliminace hledání. Jde o to, zavést systém, který umožní mít místo pro každou věc a každou věc na správném místě. SEISO-Systematický úklid a čištění. Čisté pracoviště napomáhá kvalitě, bezpečnosti práce a hrdosti zaměstnanců. SEIKETSU-Standardizace, udržování čistoty a její kontrola. Nejvýznamnější krok z pohledu 5S. Pracoviště, které prošlo předešlými kroky, je nutné udržovat v tomto stavu. SHITSUKE-Dodržování standardů. Nepodléhejte uspokojení, že máte pracoviště čisté. Činnosti 5S se tanou pro každého pevným zvykem. V praxi to znamená: plánovat i organizaci pracoviště, na kterém může zůstat jen to, co je skutečně zapotřebí. Ostatní předměty patří do přehledných vyhrazených úložných prostor. Nepotřebné se ukládá ve vzdálenějším skladu, nebo se vůbec rychle likviduje. Plánovat uspořádání předmětů potřebných tak, aby byly všem rychle a pohodlně dostupné. Všem musí být zřejmé, kde jsou uloženy. Plánovat čistotu pracovišť znamená vše bezpodmínečně udržovat bez špíny, prachu atd. Pořádek pomáhá hledat abnormality, předchází poruchám a pomáhá udržet hodnotu zařízení. Plánovat přehlednost znamená bezpečnou funkci předchozím tří požadavků, plus podpora dostupnosti potřebných informací. Nic není třeba hledat, nikdo se nezdržuje, informace jsou prezentovány přehledně na viditelných místech. Plánovat disciplínu, samozřejmé udržování shora uvedených pravidel, denní kontroly pracovní disciplíny, používání kontrolních dotazníků, stanovování nových úkolů a cílů. Bude-li mít u jednoho pracovníka v sériové výrobě 10 vteřinová zdržení na pracovní cyklus, který se zopakuje 50 za den, pak naše ztráty dosahují měsíčně 409 Kč. To nevypadá jako veliké číslo. Když však tyto ztráty přepočteme na celý rok a na počet zaměstnanců (500) v sériové výrobě, dostaneme se na již na neuvěřitelnou částku , Kč. Metoda 5S, tak jako většina užitečných metod, byla zformována jako součást Toyota Production Systém. Ten tvoří ucelený systém metod k zlepšení postavení firmy na trhu. Hlavní zaměření je na efektivnost výroby a kvalitu výrobků. Není to jen záležitostí jedné společnosti Toyota, ale je to vlastně logické vyústění snahy celého Japonska o obnovení

23 hospodářství po 2. světové válce. Z Japonska se metoda postupně dostala až USA i Evropy. Metodika 5S je v Japonsku používána velmi dlouho. Většina Japonců používajících 5S chápe tento přístup nejen jako zlepšování fyzického prostředí, ale i jako způsob zlepšování procesu myšlení. Jak je vidět 5S může pomoci nejen na pracovišti, ale také v soukromém životě. Úvod do metodiky Základem správného fungování každého procesu nebo činnosti je pořádek. Pokud je vše na svém místě, neztrácíme čas s hledáním, zjednodušujeme a usnadňujeme práci sami sobě a ostatním tak můžeme poskytnout, co je třeba ve správný čas a na správném místě. Schopnost každého subjektu (výrobní linky, knihovny, lékárny, obchodu nebo firmy) pak závisí na tom, jak dobře do sebe zapadá práce jednotlivých lidí a organizace práce. Potřeba metody pro udržování Udělat pořádek je jedna věc a udržet ho je věc druhá. Pro udržení pořádku, čistoty, přehlednosti a organizovanosti pracoviště je potřeba použít metody. Není nutné žádné nové metody vymýšlet. Všechny dobré věci, a tím se myslí i rady a metody, jsou už v knihách napsány. Zbývá je uskutečnit, chtít přijmout tuto metodu a udělat první krok. Cíle 5S Mezi hlavní cíle, kterých v rámci 5S chceme dosáhnout, patří zejména tyto následující: změnit postoje pracovníků k pracovištím a strojům vytvořit vizuálně řízené a organizované pracoviště vytvořit disciplinované pracoviště připravit kompetentní pracovníky z pohledu strojů a pracovišť ovlivnit a zaujmout zákazníka budovat spolehlivou firmu Proč ve firmě použít metodu 5S? Metodou 5S chceme docílit: změny v chování lidí k pracovištím a strojům zaujmout zákazníka pořádkem snížit počet chyb lepším uspořádáním rozpoznat a rychleji reagovat na problémy odstranit hledání, získat čas na jiné činnosti zpřehlednit stav zásob, uvolnit podlahovou plochu zvýšit pružnost a reakci na podněty Stav na pracovištích před používáním metody 5S přílišný výskyt znečištění v provozech nepořádek a přebytečné věci na pracovišti skryté abnormality na strojích časté hledání apatie lidí k nepořádku, únikům, abnormalitám

24 žádné pomůcky na pracovišti žádná zodpovědnost lidí za pořádek a čistotu Graf č. 1 úspora času Graf č. 2 finanční rozdíl

25 Úvodní analýza Před zahájením činnosti 5S je nutno nejprve vyfotografovat pracoviště a jeho okolí. Tyto fotografie budou velmi užitečné při srovnání se stavem, až bude 5S plně využíváno. Abychom byli schopni identifikovat fotografie předtím a potom, je důležité si poznamenat místa, ze kterých se fotografie pořizovaly. Fotografie by měly být barevné s datumem. Můžeme také provést vstupní audit 5S, který nám ukáže, na které oblasti se máme zaměřit a kde jsou možnosti zlepšení. S Roztřídění, principy, příklady Roztřídění Prvním krokem je udělat ve firmě a na jednotlivých pracovištích pořádek. První S znamená úklid a odstranění zbytečných předmětů. Proto je třeba zhodnotit dané pracoviště a položit si několik otázek: Dají se najít zbytečné položky? K čemu se používají tyto předměty? Kdy jsme naposledy použily tyto materiály? Je v regálech pouze to, co používáme? Víme, co tam všechno máme uloženo a kde jsou které položky? Principy v každém podniku existuje mnoho zbytečných věcí (vadné výrobky, mrtvé zásoby, spící zásoby, odepsaný materiál, staré náhradní díly ke strojům, nepotřebné stoly a pomůcky apod.) slovem zbytečné jsou míněny věci nepotřebné pro současnou výrobu všechno, co je přebytečné, rovnou odstranit nebo výrazně označit, aby bylo zřetelné, že toto má být odstraněno máte-li pochyby, zbavte se těchto věcí! stanovit, co je skutečně potřeba zbraň proti argumentům to bude ještě potřeba, to by se k něčemu hodilo, to je plýtvání, vyhazovat věci apod. vytvořit označené a přehledné (malé) zóny pro dočasné umístění přebytečných předmětů Příklady Důležitou metodou čištění je tzv. taktika červené visačky. Červenými visačkami označujeme každou objevenou zbytečnou položku tak, aby každý viděl, že tato položka má být odstraněna nebo zrušena. Právě použití červené visačky může být tím tajemstvím pro přežití podniku. Visačkami ve výrobě označujeme: 1. Zásoby (polotovary, součásti, výrobky) 2. Vybavení (stroje, zařízení, přípravky, nářadí, formy, vozíky, stoly) 3. Prostory (podlahy, regály, sklady) 4. Kancelářské potřeby a kancelářské stroje 5. Ostatní pomůcky (nábytek, složky, zakladače)

26 Pravidla červených visaček: 1. Stanovit si, na co visačky připevňovat (na věci nepoužité rok, měsíc, 2 týdny, ) 2. Visačka musí být výrazná, aby přitahovala pozornost (červený papír, samolepící označení, sprej ) 3. Nesní je připevňovat lidé, kteří v místě připevňování visaček pracují. 4. Vyhodnotit PROČ byly červené visačky připevněny a přijmout opatření vadné položky a mrtvé zásoby-vyhodit spící zásoby-přesunout do skladu červených visaček odepsaný materiál-rozlišit na potřebný a zbytečný, zbytečného se zbavit. Pomocí taktiky červených visaček vyveze průměrný podnik minimálně 10 nákladních aut šrotu! Tabulka 1: Třídění dle červených visaček Uspořádání, principy, příklady Principy nejprve odstraňte přebytečné věci potom odstraňte špínu z uvolněných prostor organizace ukládacích a úložných míst nemůže začít, dokud není vše čisté každý stroj a místo musí mít svoji adresu, rozdělte podlahovou plochu do zón důsledně se zabývejte uloženým pomůcek, nástrojů a přípravků využívejte všech principů vizuálně řízeného pracoviště využívejte princip 3 základních otázek pro skladování Kde? Co? Kolik? Příklady Chceme pracovat v příjemném a organizovaném prostředí. Začněme tedy pěkně od podlahy. Podlaha Pokud je podlaha nerovná, je nutno ji nejprve opravit a po pečlivém zvážení uspořádání pracoviště přistoupit k natření různými barvami podle funkce. Podlahu můžeme rozdělit vhodnými čarami: oddělit uličky a pracovní zóny šipky určující směry dopravy

27 pro vstupy a výstupy použít přerušované čáry pro zóny vyžadující zvýšenou pozornost použít tygří vzorek Pracoviště Na pracovišti využívat plakáty, vývěsky, nálepky. Všechny typy nápisů musí být velké a jasné. Označujeme jednotlivé provozy, procesy, stroje a může dojít až ke jmenovkám na pracovních oděvech. Skladování Organizovat znamená také standardizovat skladování. Značení ve skladech by mělo být takové, aby si každý odpověděl na otázky: KDE? CO? KOLIK? Každá položka a místo pro ni ve skladu by mělo být označeno stejně. Vše by mělo být jasné na první pohled bez nutnosti počítání (použití barevných značek pro minimální a maximální množství). Pomocné zařízení, přípravky a nářadí U těchto věcí je třeba se snažit změnit uzavřené skladování na otevřené skladování na nakloněných deskách a regálech. Neukládat věci do zásuvek, krabic nebo beden. Pokud pomocné nářadí, přípravky a nástroje nevidíme, je velice pravděpodobné, že ve skladu budu brzy velký zmatek a nepořádek. Vyčištění, principy, příklady Vyčištění Třetí S vyjadřuje systematický úklid, čištění a zvýraznění abnormalit. Čisté pracoviště napomáhá kvalitě, bezpečnosti práce a hrdosti zaměstnanců. Udržování čistoty na pracovišti je obdobné jako osobní hygiena. Odstraňuje špínu, dává vše do pořádku, snižuje stres a napětí. Když se uklízí určité pracoviště, do jisté míry se také kontrolují stroje, zařízení a pracovní podmínky, předchází se pracovním úrazům, stroje jsou stále připravené k použití. Na úklid potřebujeme čas a čas je draze placená záležitost. Když se nic nezašpiní, nebude třeba uklízet a lze ušetřit čas na něco důležitějšího, proto se snažíme hledat a odstraňovat zdroje znečištění. Zavedením pravidelného postupu úklidu (vytírání, zametání, vynášení odpadků) zviditelníme špínu a nepořádek. Principy účelem čištění je zbavit pracoviště špíny a nečistot a udržovat je čisté rozhodněte, co a jak často se má vyčistit vyberte vhodné čistící metody a pomůcky rozhodněte, kdo je za každý úkon zodpovědný při čištění objevujte abnormality a odchylky označujte je čistěte společně (všichni se podílí na čištění) kreslete standardy, mapy a harmonogramy čištění (výsledky viditelně vystavte) odpovědnost definujte s ohledem na malé zóny uklízejte efektivně (za 5 minut čištění se dá mnoho stihnout)

28 Příklady Čistit můžeme skladovací prostory, regály, stroje a zařízení, dopravníky, přípravky a nářadí, uličky, svačinové kouty atd. Čistý sklad nám pomůže rychle a bez hledání najít, co jsme chtěli. Starost o stroj a své nářadí nám umožní vždy poznat, v jakém jsou stavu. Pokud je okolní pracoviště, kde každý den pracujete, plné špíny, můžete lehce propadat depresi. Pro udržení čistoty musíme sestavit plány úklidu, stanovit kdo, jak často, kde, co a čím se má uklízet. Nezapomeňte na nikoho, na čištění se musí podílet všichni. Vysvětlete lidem, jak se bude čistit, seznamte je s pracovním postupem. Úklidu se věnujte 5 minut denně, ne déle. K efektivnímu uklízení potřebujete přesně vědět, co máte dělat, a k úklidovému nářadí musíte mít snadný přístup. Tabulka 2: Rozdělení úklidu Teď je čas začít uklízet! Budete překvapeni, kolik toho stihnete za 5 minut. Standardizace, principy, příklady Čtvrté S má největší dosah ze všech dosavadních S. Znamená standardizaci, neboliudržování čistoty a její kontrolu. Heslem je: Čistota na pracovišti za všech okolností! Jestliže jsme se rozhodli udržovat pracoviště čisté a útulné, je nutné, aby každý přiložil ruku k dílu. Ptejme se na otázky: Nejsou kolem Vás nějaké zbytečné položky? Je snadný přístup k nářadí, bezpečnostním prvkům atd.? Uklízí se každý den 5 minut? Uklízí se každý den po směně? Principy Tajemství spočívá ve třech NE, které každý trvale dodržuje (NE zbytečným věcem, NE nepořádku, NE špíně). Vizuální kontrola je první krok k disciplíně (ideální je vytvořit pracoviště, kde je možné problémy poznat na první pohled, snadno pak přijmeme opatření k nápravě). Pokládejte si neustále kontrolní otázky. Např.: Je nepořádek odstraňován okamžitě? Je jasné, kdo má co udělat? Dá se uklidit rychle? apod. Využívejte kontrolní listy a seznamy pro kontrolu a identifikaci odchylek, provádějte audity stavu pracovišť, snažte se pochopit vaše slabé stránky

29 Příklady ZBYTEČNÉ POLOŽKY KONTROLA Prvním krokem je kontrola zbytečných položek. Kontroluje se, zda po použití taktiky červených visaček nezůstaly v podniku nějaké zbytečné položky. Nic se ale nesmí vyhodit bez dovolení, proto sestavíme seznam položek určených k sešrotování. Zbytečné položky lze odvézt do šrotu pouze po projednání s těmi, kdo jsou odpovědni za finanční záležitosti. Každá věc je majetkem podniku. SKLADY KONTROLA Dále kontrolujeme sklady a jejich organizaci. PRACH A ŠPÍNA KONTROLA V tomto případě je kontrola jednoduchá, stačí přejet prstem po okenním rámu a hned vidíme, jak čisto máme na pracovišti. Formulář s otázkami Na vše, co budeme kontrolovat, si připravíme formulář s otázkami. Pro kontrolu zbytečných položek: jsou ve skladech nějaké zbytečné položky? je někde v uličce něco, co se nepoužívá? jsou někde zbytečné stroje? jsou někde na nebo pod poličkami zbytečné položky? jsou někde kolem nebo pod stroji zbytečné položky? Pro kontrolu skladu: je skladování výrobků plně organizováno? byly na skladování součástí pro montáže aplikovány tzv. Tři klíče? (KDE určení polohy, CO? určení položky, KOLIK? určení počtu)? byly Tři klíče aplikovány na skladování součástí a materiálů? je nakresleno více než 80% podlahových čar? jsou vyměnitelné součásti, přípravky a nářadí skladovány v otevřeném systému? jsou tyto plně organizovány? jsou všechny skladované položky identifikovatelné na první pohled? vidíte ukazatele množství na první pohled? Pro kontrolu prachu a špíny: jsou všechny položky a police ve skladu čisté? je zabráněno prášení a vzniku nečistot? jsou stroje zbaveny nečistot a nadměrného oleje? Pokud je některá otázka označena jako NE, je nutné navrhnout příslušná opatření k nápravě nebo návrh na zlepšení s termínem splnění

30 Udržování stavu, principy, příklady Posledním S je výcvik a disciplína pracovníků, což jsou vlastně otázky postojů lidí. Je velice obtížné se měnit sám, proto musíme mít prostředky pro podporu tréninku a disciplíny. Nepodléhejte uspokojení, že máte pracoviště čisté. Bojujte za to, aby se činnosti 5S staly pro každého pevným zvykem. Cíl-zavést normy úklidu a dodržovat je. Vedoucí pracovníci by se měli ujmout role školitelů, jít příkladem, vyhrazovat čas na 5S, poskytnout prostředky, podporu a odměny. Na druhou stranu úlohou pracovníků je vzdělávat sebe i své spolupracovníky, podílet se na zavádění, přicházet s nápady. Kázeň na pracovišti by se měla stát způsobem života v podniku. Principy využívejte fotografie, jednobodové lekce, videoprogramy a prezentace vyslovovat a přijímat konstruktivní kritiku je základem k dobrému výcviku v 5S vystavujte fotografie stavu před a po vedoucí je příkladem pro tým společně formulujte opatření ke zlepšení stavu raději pravidla než kritiku, raději systém než pravidla zapojte všechny pracovníky kontrolujte a vyhodnocujte účinnost celé metody 5S Příklady ROZŠÍŘENÍ KONTROLNÍCH OTÁZEK Pátým S se rozšíří seznamy otázek, kontrolní otázky můžou zahrnovat hodnocení vizuální kontroly. Jak už bylo řečeno u čtvrtého S, vizuální kontrola je první krok k výcviku a disciplíně. Otázky typu: Září podlaha a stroje čistotou? Znají pracovníci co mají dělat v oblasti čistoty? Dodržují všichni pravidla? VYVĚŠOVÁNÍ FOTOGRAFIÍ Přišel čas na výstavku fotografií 5S na nástěnce výsledků 5S. Fotografie se vyvěsí na místo, kam všichni pravidelně chodí, např. v jídelně. HESLA 5S Jak vtáhnout do metody 5S celý podnik? Požádejte každého, aby vymyslel alespoň jedno heslo na metody 5S. Vyberte ty nejlepší a napište je na plakáty a dejte je na nápadná místa. Hesla se mohou měnit třeba i každý den. AUDITOVÁNÍ Nyní přišla doba pro úplné vyhodnocení činnosti metody 5S podle typu pracoviště (kanceláře, výroba, podlahy )

31 Můžeme použít samostatné kontrolní seznamy otázek podle typu pracoviště. Z nich pak vyplyne podrobné hodnocení účinnosti metody 5S na každém pracovišti. Příklad: Kontrolovanou položkou jsou pracovní stoly. Kritérium hodnocení žádné zbytečné kusy zařízení nebo referenčních materiálů na stole nebo v zásuvkách. Kontrolovanou položkou jsou uličky a značení. Kritériem hodnocení všechny dělící čáry a vývěsky jsou řádně označeny apod. Výsledkem je radarový graf, podle kterého zjistíme, kde máme určité rezervy a kam bychom se měli zaměřit. Výsledky musí být vyvěšeny a oceněny k podpoření iniciativy k dalšímu zlepšení. VYTVOŘENÍ NÁVYKU Pokud jsme důsledně aplikovali metodu 5S, můžeme říci, že nyní máme čistý podnik. Můžeme říci, že takový zůstane? Ano, pokud si zvykneme na tyto procesy a budeme je dále dodržovat. Nejdůležitější je si znovu porovnat, o kolik je pracoviště čistší oproti stavu, kdy jste zahájili práci metodou 5S. A zde jsou klíče k úspěchu 5S: zapojit každého pracovníka naprosto nutné je pravidelné zapojení vrcholového vedení zahrnout principy 5S do běžných pracovních úkolů vysvětlit potřebnost a jak se 5S zavádí, vysvětlit úlohy všech účastníků principy 5S se důsledně řídit ve všech oblastech (kanceláře, výroba, sklady ) pokračovat v započatém, co je začato, vyžaduje úsilí a vytrvalost propojit činnosti 5S s ostatními iniciativami v oblasti zlepšování Vytvoření návyku - příklady Aktivní prací s principy 5S si vytváříme automatický návyk dělat věci tak, abychom pořádek a čistotu na pracovišti udrželi. 1. S řídíme stavy zásob třídíme je a redukujeme snižováním maximálních hladin při zachování výroby snižujeme velikosti krabic, palet, balení 1 x měsíčně hlídka červených visaček, složená ze zástupců všech pracovišť, prochází podnik a vyhodnocuje zbytečné položky. 2. S usnadníme si užívání a vracení věcí na hřbety podavačů použijeme šikmé čáry nebo barevné nálepky

32 3. S 4. S 5. S přenosné věci (přípravky, nástroje, materiál, ) označíme názvy nebo čísly a stejné dáme k polohám pro uložení těchto věcí označíme vnější tvary věcí v jejich uložené poloze, tvary ukazují, co kam patří používáme barvy pro rozlišení typů materiálů, i barva může ukazovat, co kam patří skladujeme nářadí vedle každého stroje a v pořadí pracovních operací vyhotovíme přehled čištění a kontroly pro jednotlivé stroje na kontrolovaná místa zavěsíme visačky, ať tato místa nemusíme pracně hledat při zjištění nepořádku na pracovišti zjednejme na místě ráznou nápravu ustanovme kontrolní hlídku 5S vedoucí by měli pravidelné kontrolovat pracoviště najděme lidi, kteří jsou nekompromisní při udržování disciplíny a dokáží konstruktivně kritizovat, takoví lidé myslí svou práci vážně, umí kritiku také přijímat a přitom pracovat v atmosféře spolupráce Jestli se v podniku stalo 5S návykem se lze přesvědčit pomocí kontrolního seznamu otázek. 5.S na vyšší úrovni 5S se postupně zakořenilo a stalo se návykem. Naším dalším cílem by mělo být dostat se mezi nejlepší firmy využívající metody 5S. A to znamená pracovat ještě usilovněji! Udělat z 5S preventivních 5S Uklízet tak, aby se zbytečné položky vůbec neobjevily. Hledejme jejich původ. Organizovat tak, aby se neobjevil nepořádek. Důsledně dodržovat 5S. Čistit tak, aby se věci nezašpinily. Zabránit vzniku špíny, hledat její zdroje. Standardizovat tak, aby zmatek byl zcela vyloučen. Plně aplikovat preventivní 3.S. Implementovat metodu 5S spontánně, ne povinně. Vytvořit systém, který vyloučí omyly. Začněme se ptát 5 x PROČ a následně se zeptejme JAK situaci zlepšit. Vyhradit si 2 měsíce v roce na implementaci 5S. Stále používat nástěnky a plakáty. Pořádat různé akce, semináře a soutěže na téma 5S. Vydávat zpravodaj 5S. Ustanovit hlídky 5S, ve kterých budou i zástupci vrcholového vedení a které budou hodnotit dosažený pokrok v každém podnikovém úseku

33 2. fáze - Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Povinnosti zaměstnavatele Zaměstnavatelé jsou v rozsahu své působnosti povinni vytvářet podmínky pro bezpečnou a zdraví neohrožující práci v souladu s předpisy o bezpečnosti práce, bezpečnosti technických zařízení a o ochraně zdraví při práci. Zejména jsou povinni: a) vyhledávat, posuzovat a hodnotit rizika možného ohrožení bezpečnosti a zdraví zaměstnanců, informovat o nich zaměstnance a činit opatření k jejich ochraně b) nepřipustit, aby zaměstnanec vykonával práce, jejichž výkon by neodpovídal jeho schopnostem nebo zdravotní způsobilosti c) seznamovat zaměstnance s právními předpisy k zajištění bezpečnosti práce, bezpečnosti technických zařízení a ochrany zdraví při práci, ověřovat znalosti těchto předpisů a vyžadovat a kontrolovat jejich dodržování d) pravidelně kontrolovat stav technické prevence, dodržování zásad bezpečnosti práce a odstraňovat zjištěné závady e) zjišťovat a odstraňovat příčiny pracovních úrazů a nemocí z povolání, vést jejich evidenci a oznamovat je příslušným orgánům a provádět opatření potřebná k nápravě f) nepoužívat takový způsob odměňování prací, při kterém jsou zaměstnanci vystaveni zvýšenému nebezpečí úrazu a jehož použití by vedlo při zvyšování pracovních výsledků k ohrožení bezpečnosti a zdraví zaměstnanců g) provádět pravidelné kontroly a revize stavu technických zařízení a plnit další úkoly stanovené právními a ostatními předpisy k zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci a bezpečnosti technických zařízení h) poskytovat zaměstnancům k používání potřebné osobní ochranné pracovní prostředky a mycí, čisticí a dezinfekční prostředky Pracovní doba a práce přesčas Pracovní doba je nejvýše 40 hodin týdně. Zaměstnavatel je povinen poskytnout zaměstnanci nejdéle po 6 hodinách nepřetržité práce pracovní přestávku na jídlo a oddech v trvání nejméně 30 minut. Poskytnuté přestávky na jídlo a oddech se nezapočítávají do pracovní doby. Zaměstnavatel je povinen rozvrhnout pracovní dobu tak, aby zaměstnanec měl mezi koncem jedné směny a začátkem následující směny nepřetržitý odpočinek po dobu alespoň 12 hodin po sobě jdoucích během 24 hodin. Práce přesčas je práce konaná zaměstnancem na příkaz nebo se souhlasem zaměstnavatele nad stanovenou týdenní pracovní dobu a konaná mimo rámec rozvrhu pracovních směn. Práce přesčas nesmí u zaměstnance činit více než 8 hodin v jednotlivých týdnech. V kalendářním roce lze nařídit zaměstnanci práci přesčas v rozsahu nejvýše 150 hodin. Pracovní podmínky žen Přípustné hmotnosti ručně přenášených břemen Hygienický limit pro hmotnost ručně manipulovaného břemene přenášeného ženami je

34 stanoven nařízením vlády č. 361/2007 Sb., kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví při práci a nařízení vlády č. 68/2010 Sb., kterým se mění nařízení vlády č. 361/2007 Sb. Hmotnost a podmínky pro zvedání a přenášení břemen těhotnými ženami, kojícími ženami, matkami do konce devátého měsíce po porodu jsou stanoveny vyhláškou č. 288/2003 Sb., kterou se stanoví práce a pracoviště, které jsou zakázány těhotným ženám, kojícím ženám a matkám do konce devátého měsíce po porodu. Přípustné hmotnosti ručně přenášených břemen ženami Hygienický limit pro hmotnost ručně manipulovaného břemene přenášeného ženou při občasném zvedání a přenášení je 20 kg, při častém zvedání a přenášení 15 kg. Hygienický limit pro hmotnost ručně manipulovaného břemene ženou při práci vsedě jsou 3 kg. Občasným zvedáním a přenášením břemene se rozumí přerušované zvedání a přenášení břemene nepřesahující souhrnně 30 minut za osmihodinovou směnu. Častým zvedáním a přenášením břemen se rozumí zvedání a přenášení břemen přesahující souhrnně 30 minut za osmihodinovou směnu. Přípustné hmotnosti ručně přenášených břemen těhotnými ženami, kojícími ženami a matkami do konce devátého měsíce po porodu Těhotné ženy a matky do konce devátého měsíce po porodu mají zákaz prací s břemeny váhy nad 7,5 kg. Při pracovní poloze vsedě nesmí být hmotnost břemene větší než 3 kg. Těhotným ženám jsou zakázány práce: - spojené s tlakem na břicho, - v pracovních polohách bez možnosti jejich střídání, trvale vykonávané vsedě nebo vstoje, - vykonávané ve vnuceném pracovním tempu - spojené s psychickou zátěží, zařazené do třetí kategorie - spojené s expozicí hluku zařazené do třetí nebo čtvrté kategorie Koná-li těhotná žena práci, která je těhotným ženám zakázána nebo která podle lékařského posudku ohrožuje její těhotenství, je zaměstnavatel povinen převést ji dočasně na práci, která je pro ni vhodná a při níž může dosahovat stejného výdělku jako na dosavadní práci. Matkám do konce devátého měsíce po porodu jsou zakázány práce: - spojené s tlakem na břicho, - v pracovních polohách bez možnosti jejich střídání, trvale vykonávané vsedě nebo vstoje, - vykonávané ve vnuceném pracovním tempu - spojené s psychickou zátěží, zařazené do třetí kategorie Ženy jsou povinny oznamovat zaměstnavateli skutečnosti rozhodné pro uplatnění zákazu prací a pracovišť těhotným ženám, kojícím ženám a matkám do konce devátého měsíce po porodu

35 Posuzování zdravotní způsobilosti k práci Zdravotní způsobilost k práci se posuzuje na základě zjištění zdravotního stavu zaměstnance při lékařské prohlídce a na základě znalostí požadavků, jež na něho klade práce, popřípadě jiná činnost. Zaměstnavatel je povinen vyžádat si posudek o zdravotní způsobilosti zaměstnance před jeho nástupem do práce: u všech zaměstnanců přijímaných v rámci náboru u občanů se změněnou pracovní schopností u všech ostatních zaměstnanců, kteří jsou přijímáni k výkonu práce, pro kterou jsou předepsány preventivní prohlídky Způsob evidence úrazů, hlášení a zasílání záznamu o úrazu Za pracovní úraz se považuje jakékoli poškození zdraví nebo smrt, které byly zaměstnanci způsobeny nezávisle na jeho vůli krátkodobým, náhlým a násilným působením vnějších vlivů při plnění pracovních úkolů nebo v přímé souvislosti s ním. Pracovním úrazem není úraz, který se zaměstnanci přihodil na cestě do zaměstnání a zpět. Zaměstnavatel vede evidenci o úrazech v knize úrazů v elektronické nebo listinné podobě. Došlo-li k úrazu u jiného zaměstnavatele, k němuž byl zaměstnanec vyslán nebo dočasně přidělen, zaznamenají údaje do knih úrazů zaměstnavatel úrazem postiženého zaměstnance a zaměstnavatel, k němuž byl úrazem postižený zaměstnanec vyslán nebo dočasně přidělen. Zaměstnanec vede v knize úrazů evidenci o všech pracovních úrazech, i když jimi nebyla způsobena pracovní neschopnost nebo byla způsobena pracovní neschopnost nepřesahující tři kalendářní dny. Pracovní úrazy se dělí podle závažnosti na úrazy smrtelné a ostatní. Smrtelným pracovním úrazem je takové poškození zdraví, které způsobilo smrt po úrazu nebo na jehož následky zaměstnanec zemřel nejpozději do 1 roku. Postižený, pokud je toho schopen, nebo jiný zaměstnanec, který je svědkem pracovního úrazu nebo se o něm dozví, je povinen ihned uvědomit zaměstnance, který je nejblíže nadřízen postiženému. Zaměstnavatel je povinen ohlásit pracovní úraz bez zbytečného odkladu: a) územně příslušnému útvaru Policie České republiky, nasvědčují-li zjištěné skutečnosti tomu, že v souvislosti s pracovním úrazem byl spáchán trestný čin, b) příslušnému oblastnímu inspektorátu práce, trvá-li hospitalizace úrazem postiženého zaměstnance více než 5 dnů nebo lze-li vzhledem k povaze zranění takovou dobu hospitalizace předpokládat, c) zaměstnavateli, který zaměstnance k práci u něho vyslal nebo dočasně přidělil, d) zdravotní pojišťovně, u které je pracovním úrazem postižený zaměstnanec pojištěn. Zaměstnavatel je povinen ohlásit smrtelný pracovní úraz bez zbytečného odkladu: a) územně příslušnému útvaru Policie České republiky, b) příslušnému oblastnímu inspektorátu práce, c) zaměstnavateli, který zaměstnance k práci u něho vyslal nebo dočasně přidělil,

36 d) zdravotní pojišťovně, u které byl smrtelným pracovním úrazem postižený zaměstnanec pojištěn. Zaměstnavatel vyhotovuje záznamy a vede dokumentaci o všech pracovních úrazech, jejichž následkem došlo ke zranění zaměstnance s pracovní neschopností delší než tři kalendářní dny nebo k úmrtí zaměstnance. Záznam o úrazu vyhotovuje zaměstnavatel úrazem postiženého zaměstnance neprodleně, nejpozději však do 5 pracovních dnů ode dne, kdy se o úraz dozvěděl. Zaměstnavatel zašle záznam o úrazu za uplynulý kalendářní měsíc nejpozději do pátého dne následujícího měsíce: a) územně příslušnému útvaru Policie České republiky, nasvědčují-li zjištěné skutečnosti tomu, že v souvislosti s pracovním úrazem byl spáchán trestný čin, b) příslušnému oblastnímu inspektorátu práce, c) zdravotní pojišťovně, u které je pracovním úrazem postižený zaměstnanec pojištěn, d) organizační jednotce příslušné pojišťovny, u které je zaměstnavatel pojištěn pro případ své odpovědnosti za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání. V případě smrtelného pracovního úrazu zašle zaměstnavatel záznam o úrazu nejpozději do 5 dnů ode dne, kdy se o úrazu dozvěděl: a) územně příslušnému útvaru Policie České republiky, b) příslušnému oblastnímu inspektorátu práce, c) zdravotní pojišťovně, u které byl smrtelným pracovním úrazem postižený zaměstnanec pojištěn, d) organizační jednotce příslušné pojišťovny, u které je zaměstnavatel pojištěn pro případ své odpovědnosti za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání. Byl-li zaměstnavatelem odeslán záznam o úrazu a následně se zaměstnavatel dozví o skutečnostech, které vedou ke změně v něm uvedených údajů, vyhotoví zaměstnavatel úrazem postiženého zaměstnance záznam o úrazu - hlášení změn. Záznam o úrazu - hlášení změn vyhotoví zaměstnavatel úrazem postiženého zaměstnance v případě, že: a) hospitalizace úrazem postiženého zaměstnance přesáhla 5 dnů, b) dočasná pracovní neschopnost úrazem postiženého zaměstnance v důsledku jeho úrazu byla ukončena po odeslání záznamu o úrazu, c) zaměstnanec postižený úrazem na jeho následky nejpozději do 1 roku zemřel, nebo d) došlo ke změně v posouzení zdroje nebo příčiny úrazu, povahy úrazu, popřípadě k jiným skutečnostem majícím vliv na zpracování a obsah záznamu o úrazu hlášení změn. Záznam o úrazu - hlášení změn zašle zaměstnavatel úrazem postiženého zaměstnance nejpozději do pátého dne následujícího měsíce: a) příslušnému oblastnímu inspektorátu práce, b) zdravotní pojišťovně, u které je pracovním úrazem postižený zaměstnanec pojištěn, c) územně příslušnému útvaru Policie České republiky, nasvědčují-li zjištěné skutečnosti tomu, že v souvislosti s pracovním úrazem byl spáchán trestný čin nebo v případě

37 smrtelného pracovního úrazu, d) organizační jednotce příslušné pojišťovny, u které je zaměstnavatel pojištěn pro případ své odpovědnosti za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání. Záznam o úrazu i záznam o úrazu - hlášení změn zasílá zaměstnavatel elektronicky nebo v listinné podobě. Zasílá-li se záznam o úrazu nebo záznam o úrazu - hlášení změn elektronicky, lze použít tiskopis podle přílohy č.1 nebo přílohy č. 2 k nařízení vlády č. 201/2010 Sb. o způsobu evidence úrazů, hlášení a zasílání záznamu o úrazu. Ministerstvo práce a sociálních věcí zpřístupní tiskopisy způsobem umožňujícím dálkový přístup. Příslušnost útvaru Policie České republiky a správních úřadů se řídí místem, kde došlo k úrazu nebo smrtelnému pracovnímu úrazu. Poskytování osobních ochranných pracovních prostředků, mycích, čisticích a dezinfekčních prostředků Osobní ochranné pracovní prostředky, mycí, čisticí a dezinfekční prostředky se poskytují na základě nařízení vlády č. 495/2001 Sb., kterým se stanoví rozsah a bližší podmínky poskytování osobních ochranných pracovních prostředků, mycích, čisticích a dezinfekčních prostředků. Zaměstnavatel poskytuje osobní ochranné pracovní prostředky tehdy, nelze-li rizika práce vyloučit nebo dostatečně omezit technickými prostředky nebo opatřeními v oblasti organizace práce. Osobní ochranné pracovní prostředky jsou prostředky určené k tomu, aby se jejich používáním zaměstnanci chránili před riziky, která by mohla ohrozit jejich život, bezpečnost nebo zdraví při práci. Osobní ochranné pracovní prostředky nesmí ohrožovat jejich zdraví a nesmí bránit při výkonu práce. V prostředí, v němž oděv nebo obuv podléhá při práci mimořádnému opotřebení nebo znečištění, budou jako osobní ochranné prostředky poskytovány oděv nebo obuv a hospodaří se s nimi jako s osobními ochrannými pracovními prostředky ( 104 ost. 2 zákoníku práce). Osobní ochranné pracovní prostředky, mycí, čisticí a dezinfekční prostředky poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci bezplatně podle vlastního seznamu zpracovaného na základě vyhodnocení rizik a konkrétních podmínek práce. Poskytování osobních ochranných pracovních prostředků nesmí zaměstnavatel nahrazovat finančním plněním. Zaměstnanci jsou povinni používat osobní ochranné pracovní prostředky výhradně při těch pracovních činnostech, pro které jim byly přiděleny. Mycí, čisticí a dezinfekční prostředky se poskytují podle seznamu zpracovaného na základě zhodnocení rozsahu znečištění zaměstnanců při práci nebo jejich ohrožení dráždícími látkami

38 Organizace zajištění první pomoci Na pracovišti musí být k dispozici lékárničky se zdravotnickým materiálem. Zaměstnavatel je povinen určit a proškolit podle druhu činnosti a velikosti pracoviště potřebný počet zaměstnanců, kteří organizují poskytnutí první pomoci. Počítač Rozmístit monitory tak, aby zadní strana nesměřovala na zaměstnance, totéž platí o bočních stranách (do vzdálenosti cca 0,5 m působí elektromagnetické pole). Umístit monitor tak, aby horní okraj obrazovky byl ve výši očí. Vzdálenost obsluhy od obrazovky situovat minimálně 0,6 m. Polohu obrazovky vůči oknu situovat tak, aby denní světlo šlo z boční strany, v zorném poli obsluhy nemá být žádný světelný zdroj (aby nevznikaly odlesky promítající se na obrazovku). Při provozu počítače zařazovat nejméně po dvou hodinách přestávky k uvolnění krční a bederní páteře, procvičení prstů a zápěstí

39 3. fáze zavedení metody 5S v podniku, praktické ukázky a konzultace Možnosti a úskalí aplikace metody Při aplikaci metody 5S se běžně můžeme setkat s odporem u zaměstnanců. Běžné druhy odporu vůči zavádění 5S: Co je tak úžasného na třídění a nastavení pořádku? Třídění a nastavení pořádku se zdají tak jednoduché, že je málo uvěřitelné, jak důležité a vlivné jsou! Skutečností zůstává, že zavádění 5S je zapotřebí, pokud podnik není čistý a uspořádaný. Proč uklízet, když se to zase zašpiní? Někdy lidé přijímají špínu coby nezbytný stav na svém pracovišti. Říkají, že uklízení by pomohlo málo, jelikož by se pracoviště stejně zase zašpinilo. Tato logika však neplatí, pokud se podíváme na negativní účinek špinavého pracoviště na kvalitu a efektivitu práce. Třídění a nastavení pořádku nepodpoří produkci. Pracovníci ve výrobě někdy předpokládají, že jejich úkolem je vyrábět věci, ne je srovnávat a uklízet. Tento způsob uvažování je pochopitelný, pokud jejich práce nikdy předtím tyto funkce nezahrnovala. Je to však přístup, který se změní, jakmile si pracovníci začnou uvědomovat důležitost třídění, nastavení pořádku a lesku pro maximalizaci produkce. Už jsme zavedli třídění a nastavení pořádku. Někteří lidé berou do úvahy pouze povrchní a viditelné aspekty pěti pilířů. Domnívají se, že spočívají v drobném přeskupení věcí a jejich srovnání do úhledných řad. Avšak taková uspořádanost představuje pouze povrch toho, o čem pět pilířů je. 5S jsme dělali před lety. Tento typ komentáře je nejčastěji slyšen od lidí, kteří si myslí, že hnutí pěti pilířů je módou. Pokud se pokoušeli zavést 5S kdysi před 20 lety, nechápou, proč by to měli dělat znovu. Pět pilířů není přechodnou módou. Jsou ve skutečnosti podpůrným prostředkem pro provádění všech typů zlepšení. Máme příliš mnoho práce na to, abychom se zabývali činnostmi 5S. Když je hodně práce, jsou na některých pracovištích třídění, nastavení pořádku a lesk prvními zamítnutými věcmi. Vysvětlení je, že máme příliš mnoho práce. Je pravda, že výrobní priority jsou někdy tak naléhavé, že jiné činnosti musí počkat. Avšak činnosti 5S jsou stejně zásadní pro běžný život podniku jako umývání obličeje nebo čištění zubů v našich osobních životech. Pod vlivem okolností tyto činnosti můžeme na krátkou dobu odložit. Ale jejich delší odložení má brzké negativní následky. Proč musíme zavádět pět pilířů? Může být obtížné zavádět pět pilířů nebo jiné zlepšovací programy ve společnostech, které jsou momentálně ziskové. Pokud řeknete lidem, že je efektivnější mít u každé operace pouze jednu krabici součástek po ruce, mohou vám odpovědět: Ano, ale nám se daří dobře a tak jsme to vždycky dělali. Tyto typy odporu jsou běžné v úvodních stádiích zavádění 5S. Pokud takový odpor ignorujeme a prokousáváme se dál zaváděním, výsledek pravděpodobně nebudě ničím víc než povrchními zlepšeními. Místo toho se musíme těmito obavami zabývat přímo. Aby pět pilířů fungovalo, každý musí skutečně rozumět tomu, jak jsou nezbytné

40 Praktická aplikace 5S v kanceláři Cílem tohoto projektu je odstranit nadbytečné jevy v procesech probíhajících v kanceláři autoškoly v Kladně. Jedná se především o odstranění nadbytečného množství materiálu, plýtvání a nepořádku vyplývajících z nadbytečných úkonů. Kancelář autoškoly se nachází v části výukové učebny. Na pracovišti se pohybují tři zaměstnanci. K uskladnění dokumentace a dalšího materiálu slouží velký regál a pracovní stůl. Zaměstnanci se zde střídají a každý si vede svou agendu zákazníků. Pracovní prostory jsou tedy využívány všemi. Již na první pohled je v kanceláři nepořádek a materiály i dokumentace jsou chaoticky uložené ve všech možných prostorách učebny. Na pracovním stole leží nezaložené žádosti uchazečů, účetní doklady aj. V prostorách šuplíků je vše nesystematicky poskládáno. Na pracovišti je velké množství osobních předmětů a jiného nepotřebného materiálu. Původní stav v kanceláři je zdokumentován na následujících fotografiích:

41 Prvním krokem procesu aplikace 5s je separovat předměty potřebné pro aktuální provoz v potřebném množství a předměty nepotřebné, které budou z pracoviště odstraněny a materiál využívaný občasně a zřídka, který bude přesunut na určené místo. Pro tyto účely byly vytvořeny následující kartičky: Kartička 5S č. karty: Klasifikace: 1.Literatura 2.Tiskopisy 3. Dokumentace 4.Kancelářské potřeby 5. IT technika 6. Osobní věci 7. Nádobí 8.Odpad Název položky: Množství: Všechny předměty na pracovišti byly roztříděny do následujících kategorií: 1. Literatura 2. Tiskopisy 3. Dokumentace 4. Kancelářské potřeby 5. IT technika 6. Osobní věci 7. Nádobí 8. Odpad

42 Zde je příklad vyplněné kartičky: Dalším krokem je systematizace. Všechny položky byly v minulém kroku roztříděny na předměty užívané denně, předměty používané občas tedy přibližně jednou týdně, předměty používané zřídka asi jednou měsíčně a položky již vůbec nevyužívané, odpad a osobní věci. Zde je dokumentován průběžný stav:

43 - 43 -

44 Díky tomu jsme mohli podniknout následující kroky: a) Nevyužívané položky, odpad a osobní věci byly odstraněny z pracoviště. b) Předměty používané denně byly umístěny co nejblíže dosahu ruky tedy převážně na pracovní stůl. Jedná se především o kancelářské potřeby a IT vybavení. c) Položky užívané týdně, byly uloženy do šuplíků pracovního stolu nebo do regálu tak, aby k nim nebyl obtížný přístup. Jedná se např. o seznamy zahájení žáků, vozový sešit, třídní knihy apod. d) Předměty užívané zřídka přibližně jednou za měsíc byly umístěny do regálu. Jedná se o smlouvy, účty za pohonné hmoty aj. Třetím S tohoto procesu je stále čistit. Vytvořený pořádek je třeba dodržovat a udržovat a k tomuto účelu byla stanovena pověřená osoba, která bude jednou měsíčně zpracovávat přehled Standartu 5S. Zde je uvedeno kdo, kdy, co, jak často a s jakými pomůckami má vykonávat. Pracovník se po splnění povinnosti podepíše k dané činnosti, čímž stvrdí, že daný úkol splnil. Pověřenou osobou byla zvolena Hana Krejčíková

45 Čtvrtým krokem je standardizace. Byl vytvořen následující přehled činností a pracovníků, kteří za dané úkoly zodpovídají: Standart 5S list č.: počet listů: období: poř. č.: místo pož. stav frekvence pomůcky datum / čas D T M pov. osoba vykonal/ podpis

46 Vysvětlivky: D - denně (vždy na konci směny) T- týdně (v pátek na konci směny nebo poslední den pracovního týdne) M - měsíčně (poslední pracovní den v měsíci na konci směny) Vypracoval: Datum: Podpis: Na měsíc prosinec byl vytvořen následující přehled a byl vyvěšen na nástěnce v kanceláři: Posledním krokem je páté S sebedisciplinovanost. Bude nějakou dobu trvat, než se všichni zúčastnění naučí dodržovat všechny standardy. Proto bude docházet jednou měsíčně k pravidelným auditům. Auditorem byl pověřena konkretní pracovník - externista, který bude za tímto účelem do firmy docházet (vždy namátkově)

47 Zde je zdokumentován konečný stav po aplikaci 5S v kanceláři :

48 - 48 -

49 3 fáze - doplnění konzultace implementace pracoviště V této části se zaměříme na samostatný úkol vytvořit vlastní návrh na implementaci metody na vlastním pracovišti. Návrh se skládá ze zhodnocení současného stavu, závady na současném stavu a návrhy na změny k realizaci metody 5S. Tyto návrhy se dále rozdělují na návrhy realizovatelné vlastními silami a návrhy realizovatelné za pomoci vedení společnosti, dále se návrhy rozdělí podle priorit na: 1. návrhy nezbytně nutné, které je nutné realizovat nejdříve 2. návrhy nezbytně nutné, jejichž realizace nespěchá 3. návrhy doplňující, jejichž realizace by mohla pomoci ke zlepšení současného stavu, ale není nezbytná Následuje prezentace těchto návrhů, jejich rozbor a výsledný soupis za kolektiv(y) např. pracovní skupiny atp. Je možné použít metody řízené porady, brainstormingu, nebo brainwritingu, záleží na schopnostech skupiny a situaci. Výsledkem je soupis návrhů na změny podle výše uvedených parametrů

50 4. fáze time management a metoda červených kartiček v praxi Time management Správně aplikovaný time management neboli řízení času může být velmi vhodným pomocníkem ke zpříjemnění života. Pomůže odstranit zbytečné časožrouty a odbourat mnoho nadbytečného stresu. Den každého člověka má pouze 24 hodin. I ti nejlepší nebo nejbohatší podnikatelé mají denně pouze 1440 minut času. Další nelze přikoupit. Čas lze pouze efektivněji využít. Pokud dokážete pomocí vhodných opatření odbourat pouhých 15 minut zbytečných činností denně, získáte ročně více než 90 hodin volného času navíc. A to už stojí za úvahu. Cíle na co byste měli myslet Potřebujete krátkodobé cíle, abyste věděli, do čeho se dnes pustit. Potřebujete ale i dlouhodobé cíle abyste krátko- a střednědobým cílům dali smysl a kontinuitu a svému životu požadovaný směr. Nenechávejte si cíle jen v hlavě. Mnohem lepší je zaznamenat si je, a to ideálně do diáře či jiné pomůcky, kterou používáte pro časové plánování. Snažte se dosáhnout rovnoměrného rozdělení času a rovnováhy všech životních oblastí. V každém okamžiku se soustřeďte na své cíle. Ptejte se: Pomůže mi to, co právě dělám, v dosažení mých cílů? Pokud ne, začněte dělat něco jiného; něco, co vás skutečně posune dále. Každý den si stanovte nejméně jeden důležitý cíl a potom nepřestávejte, dokud tento denní cíl nesplníte. Takto si zakrátko zvyknete si cíle nejen vytyčovat, ale také je skutečně plnit. Když zjistíte, že vás na cestě k cíli něco rozhodilo nebo odhalíte chybu ve svém plánu, pokuste se najít jinou cestu, jak ke kýženému cíli dospět. Poznejte to podstatné Naléhavé věci jsou jen výjimečně důležité a ty důležité jsou naopak jen výjimečně naléhavé. Proto se naučte rozlišovat mezi naléhavým a důležitým. K tomu vám může pomoci i takzvaný Paretův princip. Pravidlo 80/20 podle Pareta Vilfredo Pareto žil v 19. století a zabýval se různými finančními otázkami od bohatství a příjmů až po pozemky a jejich majitele. Narazil přitom na jednu skutečnost, která mu připadala nanejvýš zajímavá a důležitá. Objevil opakující se matematický poměr mezi podílem osob (v procentech celé populace) a výší příjmů či bohatstvím této skupiny. Zjistil například, že v mnoha různých zemích je 80 % majetku soustředěno ve vlastnictví 20 % obyvatelstva. U Paretova pozorování však mnohem spíše než na přesném procentuálním rozdělení záleží na skutečnosti, že rozdělení bohatství v populaci bylo prokazatelně nerovnoměrné. Tento jev se přitom vyskytuje i ve všech ostatních oblastech života a později pronikl též do oborů jako optimalizace procesů a řízení času. Obvykle se přitom opakuje rozdělení zhruba

51 80:20 80 % důsledků bývá způsobeno 20 % příčin, 80 % výsledků dosaženo 20 % úsilí apod. Toto pravidlo se přitom dá pochopitelně vztáhnout i na rozdělení našeho času a dosažených výsledků. Paterův princip ukazuje, že 80 % výsledku dosáhneme často s pouhými 20 % svého casu. Správné nastavení priorit Ve slově priorita je obsaženo latinské slovo prio (před). Určování priorit pak znamená rozhodovat se každý den znovu o tom, co byste chtěli vyřídit nebo musíte udělat před všemi ostatními věcmi, abyste dosáhli svých cílů. Práce podle Eisenhowerova principu Eisenhowerův princip vám pomůže přistupovat k úkolům, které vás čekají, systematicky podle jejich priority. Prvním krokem v tomto směru je položit si otázku: Jsou tyhle záležitosti důležité, nebo naléhavé? Díky Paretovu principu už víme, že zhruba 20 % věcí v našem životě jsou věci skutečně důležité. Zbylých 80 % jsou pak záležitosti spíše podružné. Naneštěstí ale také velmi často bývají naléhavé. Důležité činnosti vás přibližují k vašim cílům. Naléhavé záležitosti pouze vyžadují nebo připoutávají vaši okamžitou pozornost, aniž by přitom měly výraznější vliv na vaše cíle. Nejdůležitější z vašich úkolů a činností, tedy ty, které mají největší vliv na váš úspěch a dosažení vašich cílů, nesmějí být nikdy odsunuty do pozadí méně podstatnými záležitostmi. Bohužel však všichni máme tendence věnovat se nejprve podružnostem. Dokumenty ležící na stole nás lákají mnohem více než dlouhé dny odkládaný zásadní projekt. Vybírejte si proto především úkoly, které mají největší vliv na váš úspěch. Právě při tom vám pomohou priority. Lepších výsledků dosáhnete jen tehdy, budete-li věnovat více času skutečně důležitým záležitostem. Malý test: Důležité, nebo naléhavé? Zaškrtněte správnou odpověď (vždy jen jednu možnost): 1. Dali jste si předsevzetí pracovat na svých ročních cílech. Ty ale zatím pořád leží v šuplíku. 2. Právě přinesli noviny. Hned si chcete přečíst je 3. Rozhodli jste se, že alespoň jednou za rok budete chodit k zubaři. Rok je pryč a u zubaře jste se neukázali. Rešení: otázka 1: duležité; otázka 2: naléhavé; otázka 3: duležité. Rozdělení činností podle priorit Eisenhowerův princip spojuje obě tato kritéria důležitost a naléhavost tak, že vznikají čtyři kategorie priorit. Při plánování svých úkolů musíte každou záležitost posoudit a zařadit do příslušné kategorie. Tak získáte jasnou představu o tom, kdy a jak byste se jednotlivým úkolům měli věnovat

52 Eisenhowerův princip Eisenhoweruv princip pomáhá se správným nastavením priorit. Takto vypadá hierarchie priorit podle Eisenhowera Priorita A: Jedná se o záležitosti, které musíte vyřídit ještě dnes, protože jsou naléhavé i důležité (například krize). Priorita B: Věci, které jsou důležité, ale není potřeba vyřídit je bezpodmínečně hned dnes. Nechávejte si pravidelně čas na zpracování svých úkolů kategorie B a určujte si pro ně termíny. Úkoly priority B jsou totiž hlavními strůjci vašeho úspěchu a přibližují vás k vašim cílům. Často se úkoly priority B neustále oddalují a odsouvají právě proto, že nejsou naléhavé. Jenže když své úkoly priority B vyřídíte včas, mnohé problémy v budoucnu vůbec nevzniknou. Příklad: Úkoly priority B Ze zprávy pro zasedání představenstva, která vám může zajistit povýšení a máte na ni měsíc času, se stane krize, když ji budete odkládat na poslední chvíli a všechno se hekticky budete snažit dát dohromady v posledních dvou dnech. Úkolem priority B pro někoho, kdo musí psát hodně dokumentů, může být psaní všemi deseti. I když na to budete potřebovat třicet hodin času, rychlým psaním do budoucna ušetříte ještě mnohem víc a to tím víc, čím dřív se vrhnete do učení. Stejně se to má i s průzkumy mínění zákazníků, které vám pomohou zlepšit vaše produkty a zvýšit odbyt i spokojenost zákazníků. Úkolem priority B v soukromé oblasti jsou například pravidelné zdravotní prohlídky u lékaře, díky nimž je možno včas rozpoznat možná rizika a předcházet vážným chorobám, které leckdy mohou znamenat i několik týdnů pracovní neschopnosti. Priorita C: Věci, které jsou zdánlivě neodkladné, ale ve skutečnosti zároveň i ne-důležité. Zde platí: zůstaňte v klidu a vše, co bude možné, delegujte na někoho jiného nebo odmítněte