VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O."

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. JAROSLAV BARTÁK Management lidských zdrojů v hotelnictví Diplomová práce 2015

2 Management lidských zdrojů v hotelnictví Diplomová práce Bc. Jaroslav Barták Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra managementu Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: Datum obhajoby diplomové práce: bartak11462@gmail.com Praha 2015

3 Human Resources Management in Hospitality Master s Dissertation Written by Bc. Jaroslav Barták Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management Field of Study: Hotel and Spa Management Tutor of Master s Dissertation: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: Date of Defence: bartak11462@gmail.com Prague 2015

4 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Management lidských zdrojů v hotelnictví zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze 25. listopadu 2015 Bc. Jaroslav Barták

5 Rád bych zde poděkoval panu RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA, vedoucímu mé diplomové práce, za odbornou konzultaci a cenné rady. Dále děkuji za poskytnutí informací k výzkumu všem zaměstnancům personálních oddělení oslovených hotelů.

6 ABSTRAKT BARTÁK, Jaroslav. Management lidských zdrojů v hotelnictví. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová, Praha, stran. Cílem této práce je analýza systémů řízení lidských zdrojů ve vybraných hotelech se zaměřením na problematiku vzdělávání pracovníků, mezilidských vztahů a motivaci pracovníků v hotelnictví. Práce je rozdělena na část teoretickou a část analytickou. Teoretická část popisuje názory odborníků na personální práci, metody vzdělávání a motivaci. V analytické části jsou popsány metody vzdělávání a motivace pracovníků ve vybraných hotelech. Zadanou problematiku popisuji na základě podkladů z hotelu Panorama Praha řetězce Corinthia Hotels International Limited, hotelu Clarion Prague City řetězce CPI Hotels, Top Hotelu Praha, K+K Hotels a řetězce Vienna International. Stanovil jsem si dvě hypotézy, které prací dokážu nebo vyvrátím. Při zpracování jsem vycházel z metody komparace (teorie a praxe), analýzy konkrétních metod a z informací získaných rozhovory či na základě korespondence odborníků z praxe. Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, personalistika, personalista, vzdělávání zaměstnanců, motivace

7 ABSTACT BARTÁK, Jaroslav. Human Resources Management in Hospitality. [Master s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., Prague, pages. The object of this paper is an analysis of human resource management systems in selected hotels with focus on staff training, interpersonal relationships and motivation of the employees in the hotel industry. The work is divided into theoretical and analytical section. The theoretical part describes the views of experts on personnel matters, training methods and motivation. The analytical part describes the methods of training and motivation of the employees at selected hotels. The research part describes the given problems based on data from the Panorama Hotel Praha chain Corinthia Hotels International Limited, the Clarion Hotel Prague City chain CPI Hotels, Top Hotel Praha, K + K Hotels and chain Vienna International. I have settled two hypothesizes, which this thesis prove or disprove. When I came out of processing methods of comparison (theory and practice), analysis of specific methods and information obtained on the basis of interviews and correspondence practitioners. Key words: human resources management, human resources, personnel officer, employee training, motivation

8 OBSAH Úvod Teoretická východiska Upřesnění a definice pojmu personalistika Personální činnosti Úlohy a profil personalisty Organizační struktura personálního oddělení Vzdělávání zaměstnanců Metody vzdělávání Cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců Hodnocení vzdělávání Motivace Typy motivace Hlavní motivační teorie Teorie potřeb Herzbergův dvoufaktorový model Teorie spravedlnosti Expektační teorie Demotivace Odměňování ANALÝZA SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ VE VYBRANÝCH HOTELECH A VLIV VZDĚLÁVÁNÍ NA PROFESNÍ ROZVOJ A KARIÉRU Východiska výzkumu Metody výzkumu Hypotézy Popis zkoumaných hotelů Hotel Panorama Prague Hotelový řetězec CPI Hotels a hotel Clarion Prague City... 37

9 2.4.3 Top Hotel Praha Hotelový řetězec K+K Hotels a jeho pražské hotely Hotelový řetězec Vienna International a hotely Angelo a Andel s Výsledky řízených rozhovorů Hotel Panorama Prague Hotelový řetězec CPI Hotels a hotel Clarion Prague City Top Hotel Praha Hotelový řetězec K+K Hotels a jeho pražské hotely Hotelový řetězec Vienna International Výsledky dotazníkového průzkumu Shrnutí výsledků průzkumu ZHODNOCENÍ SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ A MOTIVACE. DOPORUČENÍ JEDNOTLIVÝM HOTELŮM Závěr Literatura... 74

10 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 Plán vzdělávání a rozvoje hotelu Panorama Příloha 2 Formulář vyhodnocení vzdělávací aktivity hotelu Panorama Příloha 3 Hodnotící formulář hotelu Clarion Prague City Příloha 4 Dotazník pro zaměstnance hotelů

11 SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Výzkumná otázka č. 1 (Víte o možnostech vzdělávání, které vám váš zaměstnavatel nabízí?) Graf 2: Výzkumná otázka č. 1a (Účastníte se nebo jste se v minulosti zúčastnil/a vzdělávacích akcí nebo kurzů?) Graf 3: Výzkumná otázka č. 2 (Máte možnost účastnit se jazykových kurzů?) Graf 4: Výzkumná otázka č. 3 (Nabízí váš zaměstnavatel ucelený manažerský vzdělávací program, tj. program pro budoucí manažery hotelu?) Graf 5: Výzkumná otázka č. 4 (Konají se pro zaměstnance hotelu motivační programy, např. teambuildingové akce?) Graf 6: Výzkumná otázka č. 5 (Máte možnost účastnit se seminářů a konferencí i mimo hotel?) Graf 7: Výzkumná otázka č. 5a (Jaké akce jste se naposledy zúčastnili?) Graf 8: Výzkumná otázka č. 5b (Odpovídal tento kurz vašemu očekávání?) Graf 9: Výzkumná otázka č. 5c (Využijete poznatky ze školení ve vaší práci?) Graf 10: Výzkumná otázka č. 6 (Přispívá vzdělávání k vašemu pracovnímu či osobnímu rozvoji?) Graf 11: Výzkumná otázka č. 7 (Absolvovali jste při vašem nástupu do tohoto hotelu zaškolovací program [školení BOZP a PO, odborné zaškolení na pracovišti]?) Graf 12: Výzkumná otázka č. 8 (Máte na pracovišti dobré vztahy?) Graf 13: Výzkumná otázka č. 9 (Jste spokojeni s přístupem vašeho nadřízeného a s vedením hotelu?) Graf 14: Výzkumná otázka č. 10 (Jste spokojeni se svojí prací?) Graf 15: Výzkumná otázka č. 11 (Zpětná vazba od mého nařízeného je pro mne důležitá.) Graf 16: Výzkumná otázka č. 12 (Můj nadřízený mne motivuje k lepšímu pracovnímu výkonu.) Graf 17: Výzkumná otázka č. 13 (Uznání a pochvala od mého nadřízeného jsou pro mě podstatnější než finanční odměna.) Graf 18: Výzkumná otázka č. 14 (Milí kolegové a přátelské vztahy na pracovišti dělají to, proč rád/a chodím do práce.)

12 SEZNAM GRAFŮ POKRAČOVÁNÍ Graf 19: Výzkumná otázka č. 15 (Motivuje mne možnost kariérního postupu.) Graf 20: Výzkumná otázka č. 16a (Jak jsou pro vás lákavé stravenky jako zaměstnanecký benefit?) Graf 21: Výzkumná otázka č. 16b (Jak je pro vás lákavý příspěvek na životní pojištění jako zaměstnanecký benefit?) Graf 22: Výzkumná otázka č. 16c (Jak je pro vás lákavý příspěvek na penzijní připojištění jako zaměstnanecký benefit?) Graf 23: Výzkumná otázka č. 16d (Jak je pro vás lákavá sleva na hotelové služby jako zaměstnanecký benefit?) Graf 24: Výzkumná otázka č. 16e (Jak je pro vás lákavý příspěvek na jazykové kurzy jako zaměstnanecký benefit?) Graf 25: Výzkumná otázka č. 16e (Jak jsou pro vás lákavé finanční odměny jako zaměstnanecký benefit?)

13 ÚVOD Tématem diplomové práce je management lidských zdrojů v hotelnictví s hlavním zaměřením na vzdělávání, motivaci pracovníků a mezilidské vztahy. Pro získání podkladů ke zpracování výzkumné části jsem oslovil řadu významných pražských hotelů. Jejich ochota poskytnout tyto informace však nebyla příliš velká. Personalisté hotelů často argumentovali tím, že se jedná o důvěrné informace, které z důvodu interních předpisů nemohou poskytnout veřejnosti, a to ani pro zpracování diplomové práce. Několik dalších zaměstnanců personálních oddělení bylo ochotno poskytnout informace na osobní schůzce, ale ani jedna z nich se kvůli časové vytíženosti personalistů nekonala. Podrobné informace pro zpracování analytické části se mi nakonec podařilo získat z Panorama Hotelu Prague, který je součástí hotelového řetězce Corinthia Hotels International Limited, z hotelu Clarion Prague City, který je součástí hotelového řetězce CPI Hotels, z Top Hotelu Praha, z hotelu Central a hotelu Fenix, které spadají pod rakouský hotelový řetězec K+K Hotels a od personální asistentky hotelů Angelo a Andel s řetězce Vienna International. Vzdělávání je velmi důležitou součástí osobního i pracovního života. Jelikož člověk stráví v zaměstnání velkou část svého produktivního věku, měl by i zaměstnavatel věnovat této oblasti duševního rozvoje svých zaměstnanců určitou aktivitu. Může se jednat o přednášky či účast na odborných konferencích, ale může jít také o různé teambuildingové akce konané zpravidla mimo prostory pracoviště, kdy hovoříme o motivačním programu pro zaměstnance. Pracovníci se na takové akci jednak lépe poznají a jejich spolupráce a fungování při vykonávání pracovních úkolů může pak být jednodušší, a za druhé si zábavnou formou rozšíří okruh svých znalostí či tzv. soft skills, tedy například komunikačních dovedností, schopnosti lépe argumentovat či být více asertivní. Takoví zaměstnanci jsou více motivováni k vykonávání běžných úkolů a mají lepší pocit začlenění do pracovního kolektivu a pocit, že jsou pro zaměstnavatele důležití. Všechny popsané hotely jsou umístěné v centru Prahy nebo v jeho širším okolí s dobrou dopravní dostupností. Čtyři z pěti zkoumaných hotelů jsou součástí významných mezinárodních hotelových řetězců. Cílem diplomové práce je tedy analýza systémů řízení lidských zdrojů ve vybraných hotelech se zaměřením na problematiku vzdělávání pracovníků, mezilidské vztahy a na motivaci pracovníků v hotelnictví. 11

14 Stanovil jsem si dvě hypotézy, které zpracováním analytické části dokážu nebo vyvrátím. První hypotéza: Zaměstnanci oceňují přátelskou atmosféru na pracovišti a přístup nadřízených a vedení společnosti. Druhá hypotéza: Existují tradiční zaměstnanecké benefity, se kterými je spokojena většina zaměstnanců. První kapitolu diplomové práce, tedy její teoretickou část, jsem vypracovával zejména na základě literatury, která vyjadřuje názory odborníků na danou problematiku. Analytická část práce je tvořena informacemi z internetových stránek hotelů a z větší části jednak z rozhovorů a ové korespondence se zaměstnanci hotelů, kteří jsou zodpovědní za personální politiku nebo za vzdělávání, a dále z výsledku průzkumu, který jsem na základě vypracovaného dotazníku provedl mezi zaměstnanci zkoumaných hotelů. Diplomovou práci jsem rozdělil do tří kapitol. V první kapitole upřesňuji a definuji pojem personalistika a úlohy pracovníků personálního oddělení. Dále popisuji aktuální metody vzdělávání, hodnocení a motivace. V této souvislosti jsem na základě odborné literatury vybral a popsal nejznámější a nejvýznamnější motivační teorie: teorie potřeb (Maslowova hierarchie potřeb), Herzbergův dvoufaktorový model, teorie spravedlnosti a expektační teorie. Druhá kapitola je věnována výzkumu, který jsem provedl mezi zodpovědnými pracovníky personálních oddělení a mezi zaměstnanci na různých pozicích a úrovních analyzovaných hotelů. Jedná se o pět hotelů, které byly ochotné na mé diplomové práci spolupracovat. Na základě položených otázek jsem systematicky vypracoval a popsal systém vzdělávání a s tím související motivace těchto hotelů. V závěrečné třetí kapitole shrnuji analytickou část práce a hledám společné znaky a rozdíly systému vzdělávání v těchto hotelech. Součástí této kapitoly jsou rovněž doporučení dalších možností vzdělávání, která jsem ze získaných informací vypozoroval. 12

15 1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA První kapitola představuje v rámci naplnění cíle diplomové práce názory odborníků na problematiku lidských zdrojů. V případě motivace, vzdělávání pracovníků a vlivu vzdělání na profesní rozvoj a kariéru pracovníků v hotelnictví hraje velmi významnou roli úloha personálního oddělení, jeho managementu a zaměstnanců. Tomuto oddělení hotelu a úkoly jeho zaměstnanců věnuji přibližně polovinu této kapitoly. Budu přitom částečně vycházet z bakalářské práce 1, v jejíž první kapitole jsem se zabýval podrobnějším pohledem na personalistiku a práci personálního oddělení. Některé pasáže jsem považoval za vhodné zařadit i do této práce, jelikož se s tématem a cílem práce částečně shodují. Jiné pasáže jsem zkrátil, přepracoval nebo zcela vynechal. Ve druhé části této kapitoly popisuji teoretické možnosti motivace a vzdělávání pracovníků v hotelnictví. V bakalářské práci jsem se tímto tématem zabýval jen velmi okrajově, kdy jsem popisoval práci personalisty. Podrobný popis, cíle, metody a možnosti vzdělávání a motivace jsem podrobně neuváděl. 1.1 Upřesnění a definice pojmu personalistika Na úvod této podkapitoly bych rád ujasnil pojmy, které se v souvislosti s personalistikou vyskytují v odborné literatuře. Na různé označování upozorňuje Koubek 2, a na pravou míru uvádí, že termíny jako personální práce či personalistika se používají spíše pro nejobecnější označení této činnosti, zatímco termíny personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů se používají spíše k charakterizování vývojové úrovně a koncepce personální práce. Pro potřeby této diplomové práce a především pro její druhou (analytickou) kapitolu budu používat častěji pojem řízení lidských zdrojů, neboť se zabývám konkrétními problémy a koncepcemi, které zpracovává management a zaměstnanci konkrétních personálních oddělení. Šikýř 3 definuje personalistiku jako oblast řízení organizace, která se zabývá řízením a vedením lidí. Hlavním úkolem personalistiky je pak podle stejného autora zabezpečit dostatek schopných a motivovaných lidí a jejich pomocí dosahovat strategických cílů organizace. Naplňování tohoto úkolu slouží jednotlivé personální činnosti, které v organizaci zabezpečují 1 BARTÁK, J.: Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích (bakalářská práce). Praha, KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách (4., aktualizované a doplnění vydání), Grada Publishing, Praha, 2011, str ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str

16 manažeři, ve větších organizacích s větším počtem lidí zpravidla s podporou personalistů nebo poskytovatelů personálních služeb. Podobně na personalistiku nahlíží Armstrong 4, který uvádí, že jde o strategický a logicky promyšlený postup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Koubek 5 definuje personální práci (personalistiku, která bývá často nahrazována termínem řízení lidských zdrojů ) jako část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. Jako poslední názor odborníků uvádím Křížka a Neufuse 6, se zaměřením na oblast hotelnictví a cestovního ruchu. Tito autoři popisují personalistiku jako základní řídící (manažerskou) funkci z hlediska hotelnictví a cestovního ruchu. Člověk je zvláště v tomto segmentu chápán a hodnocen jako nejcennější zdroj efektivity, který rozhoduje o budoucnosti a konkurenceschopnosti hotelu. Do něj vkládané prostředky jsou chápány jako návratné investice, nikoliv jen vynaložené náklady. Zvláště v hotelových službách je lidský faktor považován za jeden z nejdůležitějších marketingových nástrojů. Lidé, kteří poskytují služby, ovlivňují její kvalitu a uplatnění na trhu, rozdělují finanční zdroje, určují strategii a cíle hotelu. Rozhodují také o využívání zdrojů (finančních, materiálních, informačních), jimiž hotel disponuje. Personální oddělení má za úkol zajistit potřebné množství schopných lidí (objem a strukturu) a jejich řízení (účinné vedení) způsobem, které vede k dosažení stanovených cílů hotelu. 4 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, Praha, 2007, str KOUBEK. J.: Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 2008, str KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J.: Moderní hotelový management: nejnovější poznatky a trendy v řízení hotelů, Grada Publishing, Praha,

17 1.2 Personální činnosti Podle Koubka 7 dále vyjmenovávám deset základních činností, které by měly být nedílnou součástí každé personální práce: vytváření a analýza pracovních míst definování a vytváření pracovních úkolů a s nimi spojených pravomocí a odpovědností, zpracovávání popisů pracovních míst a specifikací pracovních míst (požadavků pracovních míst na schopnosti a vlastnosti pracovníků) na základě analýzy povahy práce, pracovních úkolů a pracovních podmínek na jednotlivých pracovních místech personální plánování odhadování a plánování potřeby pracovníků ve firmě a jejího pokrytí (plánování personálních činností) a plánování personálního rozvoje pracovníků získávání, výběr a následné přijímání pracovníků činnosti, které mají zajistit, aby volná pracovní místa ve firmě přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o práci a aby z těchto uchazečů byli vybráni a přijati jedinci s nejlepšími předpoklady danou pozici hodnocení pracovníků (hodnocení pracovního výkonu pracovníků) činnosti, které mají zajistit, jak pracovník vykonává svou práci, jaké má pro ni předpoklady, jaký je jeho rozvojový potenciál, projednat s ním hodnocení, ocenit jeho úsilí a rozhodnout o opatřeních vyplývajících z jeho hodnocení rozmisťování (zařazování) pracovníků na konkrétní pracovní místo či do konkrétních rolí, jejich povyšování, převádění na jinou práci, přeřazování na nižší funkci, penzionování a propouštění odměňování a další hmotné i nehmotné nástroje ovlivňování pracovního výkonu a motivování pracovníků, včetně organizace a poskytování zaměstnaneckých výhod a benefitů vzdělávání a rozvoj pracovníků identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání a hodnocení výsledků vzdělávání a činnosti vzdělávacích programů, popřípadě vlastní organizace procesu vzdělávání pracovní vztahy organizace jednání mezi vedením firmy a představiteli pracovníků (např. odbory), pořizování a uchovávání zápisů z jednání, zpracování informací z tarifních jednání, dohodách, zákonných ustanovení, zlepšování vztahů mezi firmou a pracovníky i mezi pracovníky navzájem, vytváření stylu vedení lidí, sledování agendy stížností, disciplinárních jednání, řešení konfliktů, otázky komunikace apod. 7 KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách (4., aktualizované a doplnění vydání), Grada Publishing, Praha, 2011, str

18 péče o pracovníky činnosti zaměřené na pracovní prostředí, bezpečnost a ochranu zdraví při práci, otázky pracovní doby a pracovního režimu, záležitosti sociálních služeb pro pracovníky i jejich rodinné příslušníky, např. stravování, sociálně-hygienických podmínek práce, aktivit volného času, firemních starobních důchodů, kulturních a sportovních aktivit, životních podmínek pracovníků atd. personální informační systém zjišťování, uchovávání, zpracování a analýza informací týkajících se pracovníků, práce, mezd a sociálních záležitostí, popř. i personálních činností ve firmě, dále poskytování odpovídajících informací příslušným příjemcům (vedoucím i řadovým pracovníkům, popř. orgánům mimo firmu jako např. úřadům práce, orgánům státní statistiky, orgánům státní správy apod.), vedení, uchovávání a analýza zvláštních šetření mezi pracovníky, získávání a uchovávání informací o trhu práce a situaci na něm i o dalších vnějších faktorech ovlivňujících formování a fungování pracovní síly firmy apod. 1.3 Úlohy a profil personalisty Personalisté v organizaci zajišťují: 8 administrativní činnosti vyplývající z pracovněprávních předpisů a související s plněním povinností zaměstnavatele v pracovněprávních vztazích koncepční, metodické a analytické činnosti související s řízením a vedením zaměstnanců a navazující poradenství manažerům a zaměstnancům Moderní personalista 9 musí mít v první řadě nejen důkladné teoretické znalosti i praktické dovednosti v oblasti personální práce, ale musí se vyznat i v ostatních problémech organizace. Musí umět promítat důsledky a souvislosti těchto problémů do oblasti řízení lidských zdrojů, musí se orientovat ve vnějších faktorech ovlivňující pracovní sílu (populační vývoj, trh práce, sociální vývoj, legislativa apod.), musí mít rozsáhlé znalosti v oblasti techniky a technologie používané v organizaci i o jejích nejnovějších trendech, musí být trochu právník a trochu psycholog. Musí umět jednat s lidmi, musí se neustále učit, rozvíjet své organizační schopnosti, být flexibilní a zaujatý pro svou práci a důsledný v prosazování moderního řízení lidských zdrojů v organizaci. Personalista už dávno přestal být administrativním pracovníkem a stal se pracovníkem tvůrčím, opravdovým manažerem, pro něhož je každodenní kontakt s pracovníky a manažery a jejich pracovními i osobními problémy samozřejmostí. 8 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str , In: Dvořáková a kol., 2007, str KOUBEK. J.: Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 2008, str

19 Požadavky na schopnosti personalistů přehledně zpracovala Kociánová: Znalost podniku a kultury personalista rozumí: podnikovému prostředí a konkurenčním tlakům, jimž podnik čelí klíčovým činnostem a procesům v podniku a jak ovlivňují podnikové strategie podnikové kultuře (základní hodnoty a normy) jak personální politika a praxe ovlivňuje výkon podniku, snaží se o jejich uplatňování 2. Strategické schopnosti účast při formulování podnikové strategie, přispívá k jejímu vytváření přispívá k vytvoření jasné vize a souboru jí odpovídajících hodnot pro podnik vytváření a realizuje personální strategie odpovídající podnikové strategii chápe význam měření lidského kapitálu, zavádí systémy měření 3. Efektivnost organizace přispívá k analýzám a diagnózám problémů souvisejících s lidmi, navrhuje řešení pomáhá formovat zdroje pro podnik s využitím kvalifikované pracovní síly pomáhá zavádět takové systémy práce, které vedou k optimálnímu využívání lidí přispívá k vytváření a rozvoji procesů řízení znalostí 4. Interní konzultování analyzuje a diagnostikuje problémy související s lidmi a navrhuje praktická řešení používá intervenční styl k uspokojení potřeb klientů používá procesů konzultování k řešení problémů a záležitostí související s lidmi koučuje klienty, aby se vyrovnali se svými problémy, předává dovednosti 5. Poskytování služeb předvídá požadavky a uzpůsobuje a provádí podle nich své služby poskytuje účinné a nákladově efektivní služby v každé oblasti řízení lidských zdrojů rychle a účinně reaguje na žádost o personální služby, pomoc a radu posiluje rozhodování manažerů v personálních záležitostech a podle potřeby je vede 6. Soustavný odborný rozvoj soustavně zdokonaluje a rozšiřuje své odborné znalosti a dovednosti udržuje si přehled o novinkách v řízení lidských zdrojů udržuje krok s výzkumem v oblasti řízení lidských zdrojů a jeho důsledky 10 BARTÁK, J.: Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích (bakalářská práce). Praha, In: KOCIÁNOVÁ, R.: Personální činnosti a metody personální práce, Grada Publishing, Praha, 2010, str , In: Armstrong, 2007, str. 93 (upraveno) 17

20 1.4 Organizační struktura personálního oddělení Na příkladu hotelu 11 bych rád uvedl vzorovou organizační strukturu personálního úseku. V malém ubytovacím zařízení pozici personálního ředitele zastává sám ředitel. V mnoha případech bývá tato funkce kumulována ještě s dalšími funkcemi, jako např. tréninkový ředitel, instruktor PO (požární ochrana) a BOZP (bezpečnost a ochrana zdraví při práci). Poměrně často jsou tyto funkce, včetně personální podpory a agendy, zajištěny i tzv. formou outsourcingu, což znamená, že tyto činnosti vykonává dodavatelská firma, která tuto objednanou činnost dodá na klíč. Ve větších a velkých hotelech pak na tuto funkci bývá vyčleněn samostatný řídící pracovník doplněný o případné asistenty. Velké hotelové řetězce mají pak řízení lidských zdrojů nastaveno globálně z centrály společnosti skrze regionální personální ředitele až opět po personalisty na jednotlivých hotelech. Obrázek 1: Organizační struktura malého hotelu či penzionu Zdroj: Vaculka, Poláčková, Pešek, Hlinský (2008) Obrázek 2: Organizační struktura personálního oddělení většího hotelu Zdroj: Vaculka, Poláčková, Pešek, Hlinský (2008) 11 BARTÁK, J.: Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích (bakalářská práce). Praha, In: VACULKA, J., POLÁČKOVÁ, L., PEŠEK, P., HLINSKÝ, Z.: Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch, Ministerstvo pro místní rozvoj, Praha, 2008, str

21 Obrázek 3: Organizační struktura personálního oddělení velkého hotelového řetězce Zdroj: Vaculka, Poláčková, Pešek, Hlinský (2008) 1.5 Vzdělávání zaměstnanců Na úvod podkapitoly o vzdělávání bych se znovu odvolal na definici personalistiky, která říká, že personalistika je strategický a logicky promyšlený postup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Protože právě lidé v organizaci jsou to nejdůležitější, měl by management pamatovat na správně nastavený systém nejen vzdělávání, ale i motivace svých zaměstnanců. Tuto myšlenku podporuje i Kociánová: 12 Vzdělávání a rozvoj pracovníků by měly být součástí celkové strategie a politiky organizace. Investice organizace do vzdělávání jsou chápany jako návratné zajišťují organizaci potřebné schopnosti personálu a jsou považovány za výhodu, kterou organizace svým pracovníkům poskytují. 12 KOCIÁNOVÁ, R.: Personální činnosti a metody personální práce, Grada Publishing, Praha, 2010, str

22 Vzdělávání 13 je tedy proces, během nějž určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. Cílem politiky a programů vzdělávání v nějaké organizaci je zabezpečit kvalifikované, vzdělané a schopné lidi potřebné k uspokojení současných i budoucích potřeb organizace. K dosažení tohoto cíle je nutné zabezpečit, aby lidé byli připraveni a ochotni se vzdělávat, chápali, co musejí znát a být schopni dělat, a byli schopni převzít odpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně využívat existující zdroje vzdělávání. Aby mohlo být v organizaci školení správně aplikováno a provedeno, musí organizace znát předem odpovědi na následující otázky: 14 KDO? koho bude organizace vzdělávat (jednotlivci, skupiny, zaměstnání, kategorie, kritéria výběru účastníků) JAK? na pracovišti při výkonu práce, mimo pracoviště, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání KÝM? interní či externí lektoři, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení KDY? termín, časový plán KDE? uvnitř organizace (vlastní prostory, vlastní vzdělávací instituce), mimo organizaci (pronajaté vzdělávací zařízení, vzdělávací zařízení jiné instituce, konkrétní veřejná či soukromá vzdělávací instituce, zajištění ubytování, stravování, dopravy aj. ZA KOLIK? stanovení rozpočtu, případně spoluúčasti zaměstnance V roce 1969 byl na konferenci v Miami představen termín Human Resource Development, 15 který úzce souvisí se vzděláváním a řízením lidských zdrojů. Jde o mnohostrannou disciplínu, která zahrnuje téměř jakoukoli teorii či praxi, která byla v průběhu let použita v kontextu s učením související s prací. Stejně jako měňavka (améba), používá a bere zdroje od všeho, co je považováno za účelné v sociálních a behaviorálních vědách, teorii učení a v podnikání. Člověk se vlastně vzdělává po celý život. Jeho vzdělávání zahrnuje: 16 všeobecné vzdělávání, které zabezpečuje stát člověk si osvojuje základní a všeobecné schopnosti (znalosti, dovednosti a chování) pro život ve společnosti 13 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str KOUBEK. J.: Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 2008, str. 265 (upraveno) 15 WILSON, J. P.: Human Resource Development Learning & Training for Individuals and Organizations, Kogan Page, London, 2005, str ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str

23 odborné vzdělávání zabezpečuje stát a zaměstnavatel stát zabezpečuje základní přípravu na povolání a uplatnění na trhu práce a zaměstnavatel zabezpečuje: a) zaškolení člověk, který nastoupí do organizace na určité pracovní místo nebo přejde v rámci organizace na jinou práci b) doškolování (prohlubování kvalifikace) člověk si průběžně osvojuje nové schopnosti (znalosti, dovednosti a chování) v souvislosti s měnícími se požadavky svého současného pracovního místa, aby mohl dál úspěšně vykonávat sjednanou práci c) přeškolování (rekvalifikace) člověk si osvojuje nové schopnosti, aby mohl vykonávat jinou než současnou práci rozvoj (rozšiřování kvalifikace) zabezpečuje zaměstnavatel často s podporou státu a ve spolupráci se vzdělávacími institucemi člověk si osvojuje nové schopnosti nad rámec požadavků svého současného pracovního místa, aby zvýšil svoji uplatnitelnost v organizaci, případně mimo organizaci Armstrong uvádí podle Harrisonové (2005) čtyři typy vzdělávání: instrumentální vzdělávání vzdělávání, jak lépe vykonávat práci poté, co bylo dosaženo základní úrovně výkonu; usnadňuje je vzdělávání při výkonu práce poznávací (kognitivní) vzdělávání výsledky jsou založeny na zlepšení znalostí a pochopení věcí citové (emoční) vzdělávání výsledky jsou založeny spíše na formování postrojů nebo pocitů než na formování znalostí sebereflektující vzdělávání formování nových vzorců nazírání, myšlení a chování, a v důsledku toho vytváření nových znalostí 1.6 Metody vzdělávání Žufan, Hán a Klímová 17 přehledně zpracovali metody vzdělávání a rozvoje, jejichž realizace je v organizaci ovlivněna řadou faktorů: odborné zaměření obsahu vzdělávání a rozvoje (tzv. měkké dovednosti, jazykové dovednosti, odborné znalosti apod.) zavedený systém vzdělávání a rozvoje v podniku (komplexnost, vazba na ostatní subsystémy řízení lidských zdrojů, intenzita, ) objem alokovaného rozpočtu na vzdělávání a rozvoj pracovníků 17 ŽUFAN, J., HÁN, J., KLÍMOVÁ, M.: Kapitoly z personálního a interkulturního managementu, Wolters Kluwer, Praha, 2013, str

24 typy pracovníků, kteří jsou účastníky vzdělávacích akcí (vrcholový management, střední management, řadoví pracovníci, profese, ) zavedená tradice v podniku, kultura učení se v organizaci apod. Konkrétní metody vzdělávání a rozvoje popisujeme v následujících bodech: A) Metody používané na pracovišti ( on the job training ): koučink intenzivní, zpravidla individuální, vedení vzdělávaného pracovníka externím vzdělavatelem za účelem zvýšení jeho pracovního výkonu, a to formou společných analýz výstupů a přístupů k práci, hodnocení jejich dopadů, referování teoretických i praktických faktů apod.; koučink se využívá spíše u manažerských pozic a jedna koučovací série trvá minimálně 15 hodin mentoring metoda usměrňování pracovníka samostatně zvoleným nebo přiřazeným vzdělavatelem, většinou zkušeným a kompetentním spolupracovníkem, jejímž cílem je zvýšení úrovně pracovního výkonu a motivace k práci; mentor pracovníkovi radí, sděluje mu svůj osobní názor, stimuluje ho k práci, orientuje ho v aktuálních pracovních situacích, vede ho v kariérním růstu asistování zaměstnanec s nezbytnými znalostmi a dovednostmi asistuje při práci zkušenému školiteli, přitom si osvojuje stanovený pracovní postup a připravuje se k samotnému výkonu práce; spolupráce se školitelem umožňuje zaměstnanci zvládnout sjednanou práci, zaměstnanec si však může osvojit i některé nevhodné pracovní návyky školitele 18 rotace pracovníka mezi pracovišti vzdělávající se pracovník je postupně pověřován různými úkoly na různých pracovištích, a poznává tak fungování organizace (případně organizačního útvaru) v širším kontextu a začleňuje se do sociálních sítí na pracovišti; používá se, aby pracovník poznal nejen svoje pracoviště a bezprostřední kolegy, ale aby poznal širší okruh činností organizace a větší okruh spolupracovníků 19 konzultace instruktáž zaměstnanec se učí pozorováním a napodobováním práce zkušeného školitele, který zaměstnanci předvádí výkon určité práce; instruktáž je vhodná pro zaškolení a zaučení, kdy si zaměstnanec snadno a rychle osvojí znalosti, dovednosti a chování k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu 20 pracovní porady apod. 18 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str Rotace práce Management Mania [cit ]. Dostupné z WWW: 20 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str

25 B) Metody používané mimo pracoviště ( off the job training ): otevřené kurzy realizované externími agenturami nebo školami (účastníci z více podniků, otevřené přihlašování k účasti) uzavřené kurzy šité na míru konkrétním potřebám podniku realizované externí vzdělávací agenturou, školou nebo interními lektory podniku outdoorové kurzy mají většinou edukačně-sociální povahu, tedy skládají se jak z části vzdělávací (přednáška, školení, prezentace ), tak z části společenské (kulturní či sportovní), kdy cílem je posílení interpersonálních vztahů, fungování pracovních týmů a eliminace pracovních i osobních konfliktů; často se tento typ kurzů používá k tréninku tzv. měkkých dovedností, jako např. komunikační dovednosti, manažerské dovednosti, asertivita, prezentační dovednosti apod. účast na odborných konferencích vedoucí zaměstnanci by měli aktivně sledovat nové trendy ze své oblasti, např. v gastronomii, marketingu apod. účast na veletrzích v rámci cestovního ruchu např. prezentace hotelu a jeho služeb, navázání nových obchodních vztahů, setkání se stávajícími obchodními partnery pracovní stáže v partnerských podnicích členství v expertních spolcích apod. Další metodou, kterou zmíním jen okrajově, jelikož s ní oslovené hotely v analytické části pracují jen okrajově, je metoda e-learningu. Jedná se o vzdělávací procesy a metody, které ke své realizaci vyžadují využití informačních technologií. Počítač zde plní roli zpracovatele dat a zprostředkovatele informace. Armstrong 21 uvádí tři typy e-learningu: samostatný, separovaný e-learning, kdy vzdělávající se osoba používá příslušnou technologii, ale není v dané chvíli napojena na instruktory nebo ostatní vzdělávající se osoby živý e-learning, při němž za použití příslušné technologie jsou instruktor a vzdělávající se osoba v dané chvíli spolu v kontaktu, ale jsou na různých místech (např. pomocí počítačového programu Skype, který umožňuje bezplatné telefonování, psaní zpráv mezi uživateli v reálném čase a posílání souborů) kolaborativní, kolektivní e-learning, který podporuje učení a vzdělávání pomocí výměny a předávání informací a znalostí mezi učícími se osobami pomocí diskuzních fór, společenství praktiků, počítačových bulletinů a besed (chatu) 21 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str

26 1.7 Cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců Na následujícím schématu 22 si ukážeme, že systematické vzdělávání zaměstnanců, které vychází ze strategie a organizačních předpokladů vzdělávání, probíhá jako neustále se opakující cyklus: identifikace potřeby vzdělávání plánování vzdělávání realizace vzdělávání hodnocení vzdělávání Schéma 1: Cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců Zdroj: Šikýř (2012) Hodnocení zaměstnanců Strategie a organizační předpoklady vzdělávání Identifikace potřeby vzdělávání Analýza pracovních míst Hodnocení vzdělávání Zaškolování Doškolování Přeškolování Rozvoj Plánování vzdělávání Realizace vzdělávání Strategie vzdělávání zaměstnanců je formulována a realizována v souladu s personální strategií zaměstnavatele a vede k vytvoření nutných organizačních předpokladů vzdělávání zaměstnanců. Zaměstnavatel obvykle potřebuje odpovídající počet zaměstnanců odpovědných za přípravu a realizaci vzdělávání, kvalitní vzdělávací programy, odpovídající podmínky a prostory pro vzdělávání na pracovišti i mimo ně, vhodné materiální a technické vybavení apod. 22 Upraveno podle HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Grada Publishing, Praha, In: ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str

27 1.8 Hodnocení vzdělávání Neméně důležitou součástí vzdělávání a vzdělávacích programů je jeho hodnocení. Organizace musí předem stanovit, jaké metody hodnocení budou použity, kdo bude hodnotit a kdy se vzdělávací akce bude hodnotit (ihned po ukončení, s určitým časovým odstupem). Při hodnocení výsledků vzdělávání 23 se zkoumá a posuzuje, zda byly použity a dodrženy adekvátní metody, jaká byla bezprostřední a následná odezva účastníků, jaká je skutečná míra osvojení si nových znalostí a dovedností a jejich uplatnění v každodenní práci. Pro hodnocení vzdělávacích programů v rámci rozvoje lidských zdrojů podniku lze mj. využít tzv. Kirkpatrickův model, 24 který vyhodnocuje výsledky vzdělávacích programů na čtyřech úrovních: 1. Reakce účastníků: obvykle se řeší formou ankety, dotazníku nebo rozhovoru s úspěšnými absolventy i neúspěšnými účastníky kurzu. Hodnotí se např. subjektivní vnímání přínosnosti programu pro účastníky, adekvátnost vzdělávacího obsahu, kvalita lektora apod. 2. Hodnocení získaných poznatků: cílem je zjistit, zda byly naplněny vzdělávací cíle programu, zdali účastníci programu získali vědomosti a dovednosti, které byly předmětem programu. To se většinou zjišťuje pomocí různých testů, zpracovaných úkolů a projektů, ústních pohovorů, zkoušek apod. 3. Hodnocení chování: sleduje se, jak se změnil pracovní výkon účastníků vzdělávacího programu (kvalita, kvantita, přístup, chování apod.) v porovnání s výkonem před účastí v programu, do jaké míry pracovníci využívají během své práce znalosti a dovednosti získané v rámci programu apod. To je možné provádět formou sledování pracovního chování, analýzou výsledků práce atd. 4. Hodnocení změn ve výkonnosti podniku: cílem je zjistit, do jaké míry účast pracovníka v programu ovlivnila celkovou výkonnost podniku (např. objem prodeje, výši nákladů, míru spokojenosti zákazníka apod.). Na tyto výkonnostní ukazatele má však vliv řada faktorů, které nemají s realizací vzdělávacího programu žádnou souvislost (např. změna potenciálu a chování trhu, změna technologie, změna systému řízení podniku apod.), a míra jejich působení v porovnání s vlivem vzdělávacího programu může být výrazně dominantní. 23 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str ŽUFAN, J., HÁN, J., KLÍMOVÁ, M.: Kapitoly z personálního a interkulturního managementu, Wolters Kluwer, Praha, 2013, str

28 1.9 Motivace Motivaci lze poměrně snadno definovat: Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali. 25 Jinak řečeno jde o určité hnací síly, které nás povzbuzují k určitému jednání nebo nás nutí něco změnit. V pracovní sféře je to ale v praxi poměrně těžce uplatnitelné, protože každý člověk má jiné potřeby, každý si stanovuje jiné cíle, aby uspokojil své potřeby, a podniká různé kroky k naplnění těchto cílů. Na každého tedy zabírají jiné motivační stimuly a systém motivace v organizaci je třeba nastavit relativně individuálně. Management organizace musí poznat a pochopit, co zaměstnanci vyžadují. Když se řekne motivace, jako jedna z prvních myšlenek nás může napadnout a předchozí větu lze popřít tím, že všichni lidé jsou stejní a to, po čem nejvíc touží a co je bude v práci nejvíce zajímat, a v tom případě i motivovat, jsou peníze. V této podkapitole si ale ukážeme a vysvětlíme, že peníze jsou jen prostředek směny a rovnice čím vyšší mzda, tím spokojenější zaměstnanec v tomto případě neplatí. Člověk stráví v zaměstnání v průměru jednu třetinu dne a potřebuje být motivován i jinak, aby ho jednak práce bavila a uspokojovala, a také aby přinášel organizaci dobré výsledky. Následující jednoduché Schéma 2 naznačuje, že motivace 26 je iniciována vědomým nebo mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Tyto potřeby vytvářejí přání něčeho dosáhnout nebo něco získat. Poté jsou stanoveny cíle, o nichž se věří, že uspokojí tyto potřeby a přání, a volí se cesty nebo způsoby chování, od nichž se očekává, že povedou k dosažení stanovených cílů. Jestliže je určitého cíle dosaženo, potřeba je uspokojena a je pravděpodobné, že chování, které vedlo k cíli, se příště zopakuje v případě, že se objeví podobná potřeba. Pokud není cíle dosaženo, je méně pravděpodobné, že se budou tytéž kroky v budoucnu opakovat. Tento proces opakování úspěšného chování nebo kroků se nazývá upevňování přesvědčení nebo také zákon příčiny a účinku (Hull, 1951). 25 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str Dtto, str

29 Schéma 2: Proces motivace Zdroj: Armstrong (2007) Stanovení cíle Potřeba Podniknutí kroků Dosažení cíle 1.10 Typy motivace K pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami, a to vnitřní a vnější. Tyto typy motivace popisuje Armstrong 27 podle Herzberga a kol. Vnitřní motivaci představují faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří: odpovědnost pocit, že je práce důležitá a že máme kontrolu nad svými vlastními možnostmi autonomie volnost konat příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti zajímavá a podnětná práce příležitost k postupu v hierarchii pracovních funkcí Vnější motivace je to, co se dělá pro lidi, aby byli motivováni. Tvoří ji odměny, jako např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty, jako např. disciplinární řízení, odepření platu nebo kritika. Vnější motivátory mohou mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusejí nutně působit dlouhodobě. Naopak vnitřní motivátory budou mít pravděpodobně hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedince, a nikoliv vnucené mu zvnějšku. Na tomto místě bychom rádi doplnili, že každá motivace musí mít nastavenou adekvátní míru intenzity. Ta nesmí být ani nízká, ani příliš vysoká. Například ve sportu přespříliš motivovaný jedinec nedosáhne výsledku, který si přál. Jeho očekávání byla příliš vysoká, a pokud výsledek dopadne špatně, může ztratit motivaci k dalšímu trénování. 27 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str

30 1.11 Hlavní motivační teorie Přístupy k motivaci jsou založeny na motivačních teoriích, kterých existuje celá řada. Vyjmenuji zde několik nejznámějších a nejdůležitějších, se kterými jsem se setkal i během studia: teorie potřeb (Maslowova pyramida), Herzbergův dvoufaktorový model, teorie spravedlnosti a expektační teorie (Vroomova teorie očekávání) Teorie potřeb V předchozích odstavcích o motivaci jsem již o potřebách několikrát hovořil. Na tomto místě bychom si měli tento termín definovat. Jednoduše řečeno je potřeba pocit nějakého nedostatku. K uspokojení potřeby vedou právě již zmíněné motivační prvky. Americký psycholog Abraham Harold Maslow definoval v roce 1943 tzv. teorii potřeb, později nazývanou Maslowova hierarchie potřeb nebo Maslowova pyramida, 28 která je zobrazena na Obrázku 4. Obrázek 4: Maslowova pyramida Zdroj: Wikipedia (2015) První čtyři kategorie Maslow označuje jako nedostatkové potřeby a pátou kategorii jako potřeby existence (bytí) nebo růstové potřeby. Všeobecně platí, že níže položené potřeby jsou významnější a jejich alespoň částečné uspokojení je podmínkou pro vznik méně naléhavých a vývojově vyšších potřeb. Toto však není možné tvrdit zcela bezvýhradně a je dokázáno, že uspokojování vyšších potřeb (estetických, duchovních) může napomoci v krajních situacích (nouze, nedostatek, strádání) lidského života, ve kterých je možnost uspokojování nižších potřeb omezena či znemožněna (například v prostředí koncentračních táborů, o čemž referovali např. 28 Maslowova pyramida [cit ]. Dostupné z WWW: 28

31 Viktor Frankl anebo Konrad Lorenz). Za nejvyšší považuje Maslow potřebu seberealizace, čímž označuje lidskou snahu naplnit svoje schopnosti a záměry. Popišme si tedy podrobněji, které potřeby spadají do konkrétních stupňů pyramidy: 1. Základní tělesné, fyziologické potřeby: potřeba dýchání, potravy, vody, rozmnožování 2. Potřeba bezpečí a jistoty: fyzická bezpečnost (před násilím a agresí), jistota zaměstnání, příjmu, přístupu ke zdrojům, jistota zdraví 3. Potřeba lásky, přijetí, spolupatřičnosti (tzv. sociální jistoty): přátelství, partnerský vztah, potřeba mít rodinu 4. Potřeba uznání, účty: potřeba být přijímán, oceňován a respektován ostatními 5. Potřeba seberealizace: potřeba rozvíjet své schopnosti a dovednosti, stát se tím, v co člověk věří, že je schopen se stát Herzbergův dvoufaktorový model Tento model, nebo též Herzbergova dvoufaktorová teorie, zkoumá, jaké faktory působí na spokojenost lidí v zaměstnání. Zmíněné dva faktory se nazývají satisfaktory a dissatisfaktory. 29 Satisfaktory nebo také motivátory jsou považovány za činitele motivující jedince k vyššímu výkonu a vyššímu úsilí. V organizaci se jedná například o uznání, povýšení, rozšíření pravomocí, možnost osobního růstu apod. Dissatisfaktory, nebo jinak udržovací či hygienické faktory, v podstatě charakterizují prostředí a v první řadě slouží k prevenci nespokojenosti se zaměstnáním, ale mají jen malý vliv na pozitivní postoje k práci. Patří sem například pracovní prostředí, pracovní doba, vztahy mezi zaměstnanci apod. Hygienické se jim říká proto, že jsou preventivní a souvisejí s prostředím Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti 30 se zabývá tím, jak lidé vnímají, jakým způsobem se s nimi v porovnání s jinými lidmi zachází. Spravedlivé zacházení znamená, že je s člověkem jednáno stejně jako s jinou skupinou lidí nebo jako s odpovídající osobou. Spravedlnost se týká pocitů a vnímání a vždy jde o porovnávání. 29 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str Dtto, str

32 Existují dvě formy spravedlnosti: distributivní spravedlnost týká se toho, jak lidé cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními procedurální spravedlnost týká se toho, jak pracovními vnímají spravedlnost postupů používaných podnikem v takových oblastech, jako je hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinární záležitosti Expektační teorie Tato teorie 31 byla definována v roce 1964 vysokoškolským profesorem Victorem Vroomem. Je založena na tom, že motivaci člověka v jeho budoucím chování ovlivňuje jeho vnitřní očekávání, a to ve třech elementech: valence (hodnota) přesvědčení o atraktivnosti cíle instrumentalita přesvědčení o dosažitelnosti odměny expektace (očekávání) přesvědčení o reálnosti dosažení cíle To znamená, že pracovník musí nejen vnitřně věřit v cíl samotný, ve schopnost cíle dosáhnout, ale také tomu, že za dosažení cíle dostanou očekávanou odměnu. Využití teorie očekávání v praxi: Vroomova teorie potřeb je širší a netýká se pouze řízení organizací, ale obecně jednání a motivace lidí. Je založena na poznání, že každý člověk přizpůsobuje své pracovní úsilí podle svého subjektivního přesvědčení o dosažitelnosti a atraktivnosti cíle, tedy toho jak si odpoví na následující otázky: Je pro mě cíl atraktivní? Je pravděpodobné, že úkol splním? Je pravděpodobné, že za splněný úkol dostanu odměnu, která odpovídá mým očekáváním? 1.12 Demotivace Jedná se o opak motivace a v organizaci má negativní vliv. Demotivaci zde zmiňujeme z toho důvodu, abychom si ukázali, jaké faktory mohou zaměstnancům znepříjemňovat pobyt na pracovišti a mohou vést i k jejich odchodu z organizace. K demotivaci může dojít například v okamžiku, kdy nastanou neočekávané situace, které zmaří realizaci nějakého projektu, vedení firmy s pracovníky špatně komunikuje apod. 31 Vroomova teorie očekávání [cit ]. Dostupné z WWW: 30

33 Níže jmenujeme faktory, které v organizaci mohou působit demotivačně: nevšímavost vedení k dobrým pracovním výsledkům nebo naopak nevšímavost k chybám a nedostatkům nezasloužená kritika nedostatečná komunikace špatná organizace práce nedostatek materiálu, techniky, informací nespravedlivé odměňování neadekvátní jednání mezi členy pracovního týmu nebo ze strany managementu přílišné zasahování do pravomocí vedením, příp. majitelem firmy apod Odměňování Do poslední části první kapitoly diplomové práce jsem se rozhodl zařadit systém odměňování v organizaci. Jak jsme na předchozích stránkách zmínili v souvislosti s motivací, odměna nejsou pro zaměstnance jen peníze, ale je to celá řada faktorů, výhod a benefitů, které si zde podrobněji popíšeme. Nejprve definuji rozdíl mezi mzdou a platem, a to podle Žufana, který cituje zákoník práce. 32 Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak (zákoník práce 109 ost. 2). Plat je peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je: a) stát b) územní samosprávný celek c) státní fond d) příspěvková organizace, jejíž náklady na platy a odměny za pracovní pohotovost jsou plně zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních předpisů, nebo e) školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona (zákoník práce 109 odst. 3). 32 ŽUFAN, J.: Moderní personalistika ve službách, Wolters Kluwer, Praha, 2012, str

34 Koubek 33 uvádí, že kromě mzdy nebo platu chápe moderní personalistika odměňování poněkud šířeji a zahrnuje do něj také například: zaměstnanecké výhody povýšení pracovníka vzdělávání pracovníka formální uznání (pochvaly) pověřování významnými pracovními úkoly pověřování vedením lidí pověřování úkoly školitele nových pracovníků rozmanitá a zajímavá práce dobré a přátelské vztahy na pracovišti příjemný styl vedení lidí v podniku vytváření příznivějších pracovních podmínek, zejména podmínek prestižního charakteru (např. přidělení samostatné kanceláře) a další Podívejme se podrobněji na zaměstnanecké výhody neboli benefity, které přehlednou formou zpracoval Žufan. 34 Pro organizaci jsou tyto benefity prostředkem konkurenčního boje, protože jí umožňují odlišit se od ostatních zaměstnavatelů a zároveň poskytují pracovníkům odměnu, která je specifická právě pro jejich příslušnost k dané organizaci. Z pohledu zaměstnance jsou naopak benefity prostředkem, který jej odlišuje od pracovníků jiných organizací, přispívá k vytváření pocitu loajality k zaměstnavateli a je součástí jeho pracovní motivace. Za benefity považujeme především výhody nebo plnění nepeněžité povahy, které však mají pro zaměstnance peněžitou hodnotu. V menší míře pak jsou organizacemi poskytovány i benefity peněžitého charakteru. Z hlediska rozdělení příjemců benefity můžeme rozdělit do tří skupin: plošné benefity, které zaměstnavatel poskytuje všem pracovníkům, nebo skupinám pracovníků, kteří splňují určitá kritéria nesouvisející s pracovním výkonem nebo pracovním zařazením benefity spojené s funkcí nebo pracovním zařazením individuální benefity 33 KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách (4., aktualizované a doplnění vydání), Grada Publishing, Praha, 2011, str ŽUFAN, J.: Moderní personalistika ve službách, Wolters Kluwer, Praha, 2012, str

35 Mezi plošné benefity patří zejména: příspěvek na stravování poskytovaný v podobě dotace na provoz závodní restaurace nebo stravenek, u kterých zaměstnavatel platí zpravidla 55 % jejich hodnoty dovolená nad rámec rozsahu stanoveného zákoníkem práce příspěvky na penzijní nebo kapitálové životní pojištění možnost nákupu zboží a služeb za režijní ceny (např. v hotelnictví jde o možnost strávit určitý počet nocí v hotelu nebo hotelích v rámci řetězce) nadstandardní zdravotní péče ve smluvním zdravotnickém zařízení placené volno na léčení bez nutnosti prokazovat pracovní neschopnost (tzv. sick days) příspěvky na rehabilitaci a rekondici příspěvky na nákup zdravotních pomůcek možnost účasti na vzdělávání, které přímo nesouvisí s pracovním zařazením zaměstnance, ale umožňuje jeho rozvoj, a tím i hodnotu na trhu práce odměny a věcné dary k životním a pracovním jubileím dětské rekreace pro děti zaměstnanců apod. Stravenky patří i v dnešní době k jednomu z nejoblíbenějších a nejpoužívanějších plošných benefitů. Pojďme se na ně tedy podrobněji zaměřit. Jedná se o poukázku sloužící k nepřímé platbě za jídlo a má charakter ceniny. 35 Stravenky existují v různých nominálních hodnotách. Vydávají je specializované firmy a lze je uplatnit v celé síti smluvních restaurací a prodejen s potravinami. Fungují jako jakási doplňková měna, avšak jsou určeny jen pro jedno použití a mají časově omezenou platnost (zpravidla na kalendářní rok s určitým přesahem). Stát na stravenky a stravování zaměstnanců obecně poskytuje zaměstnavatelům daňové výhody. V roce 2014 činila průměrná hodnota stravenky 69 Kč. 36 Mezi nejznámější typy a vydavatele stravenek v České republice patří Sodexo (Sodexho Pass), Ticket Restaurant, Le Cheque Déjeuner, Accor, Exit Group, Gastro Pass, Gurman Pass, Menu Service a další. 35 Stravenka [cit ]. Dostupné z WWW: 36 Průměrná hodnota stravenek se meziročně zvýšila na 69 Kč Deník.cz [cit ]. Dostupné z WWW: 33

36 Dále existují benefity spojené s funkcí nebo pracovním zařazením, které mají za cíl podpořit status zpravidla vedoucího pracovníka v organizaci a jsou to například: služební osobní automobil i k soukromému použití mobilní telefon pojištění odpovědnosti hrazené zaměstnavatelem vybavení pracoviště výběrové vzdělávací aktivity (manažerská vzdělávání, zahraniční jazykové kurzy apod.) Individuálně poskytované benefity slouží k cílenému uspokojení potřeb vybraných pracovníků, zejména k jejich přilákání do organizace a jejich udržení v ní. Jedná se zejména o prostředky podporující jejich mobilitu, jako je: příspěvek na stěhování pronajmutí bytu a jeho poskytnutí pracovníkovi jako ubytování za sníženou cenu pomoc při umístění dětí do školy při změně bydliště příspěvky na mobilitu dojíždění za rodinou zaměstnání partnera/partnerky pracovníka v místě nového působiště aj. Zaměstnanecké výhody poskytuje pracovníkům zaměstnavatel na základě svého rozhodnutí nebo podle kolektivní smlouvy sjednané s odborovou organizací (organizacemi). 34

37 2 ANALÝZA SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ VE VYBRANÝCH HOTELECH A VLIV VZDĚLÁVÁNÍ NA PROFESNÍ ROZVOJ A KARIÉRU V první kapitole jsem na základě dostupné literatury definoval pojmy, které jsou důležité pro analytickou část diplomové práce, a v této druhé kapitole s nimi budu dále pracovat. Vycházet budu především z informací, které jsem získal od zaměstnanců personálních oddělení nebo managementu hotelů, které jsem kontaktoval. Popisovat zde budu jednotlivé hotely, činnost personálních oddělení se zaměřením na vzdělávání a motivaci, popis vlastního vzdělávacího a motivačního systému a rovněž systém jeho hodnocení. Součástí kapitoly je i vyhodnocení průzkumu mezi zaměstnanci vybraných hotelů. 2.1 Východiska výzkumu Oslovil jsem celou řadu různě velkých pražských hotelů. Mezi ně patřily například: InterContinental Prague, Panorama Hotel Prague, The Augustine Hotel, Boscolo Hotel Prague, Sheraton Hotel, Aquapalace Hotel Prague, Barceló Hotel, Top Hotel Praha, Hotel U Prince, Hilton Hotel, Mandarin Orinetal Prague, Clarion Hotel, K+K Hotels, Ventana Hotel Prague, Four Seasons Hotel Prague, Mariott Hotels. Z větší části jsem od hotelů nedostal žádnou odpověď, a to ani po další prosbě em či telefonicky. Účast na výzkumu pro mou diplomovou práci přislíbili pracovníci personálních oddělení z hotelů Sheraton a InterContinental. Nechtěli ale poslat žádné informace písemně em, a trvali na osobní schůzce. Z důvodu jejich časové vytíženosti se ale nakonec schůzka s hotelem Sheraton nekonala, a hotel InterContinental odmítl na základě interních předpisů informace zcela poskytnout. Ze stejného důvodu nechtěl spolupracovat ani hotel Four Seasons. Nakonec se mi pro rozhovor podařilo získat tyto hotely: Panorama Hotel Prague, kde mi na otázky odpověděla paní Barbora Jelínková, training manažerka, na základě požadavku, který jsem zaslal HR manažerce; tuto funkci v hotelu Panorama vykonává paní Michaela Morala. Dále mi informace poskytla HR manažerka Top Hotelu Praha paní Tereza Zimová a HR Assistant hotelů Angelo a Andel s, které patří pod řetězec Vienna International, paní Martina Kopřivová. Pro zpracování rozhovoru hotelů řetězce K+K Hotels jsem vycházel z informací od paní Marie Zlesákové. Systém vzdělávání také popisuji u hotelu Clarion Prague City, kdy mi odpovědi poskytla paní Marina Zulueta. Paní Zulueta se mnou spolupracovala již při odpovídání na otázky k výzkumu do bakalářské práce. Tam se jednalo ale spíše o podrobnější charakteristiku personální práce, zejména s ohledem na získávání, výběr a přijímání zaměstnanců. 35

38 2.2 Metody výzkumu Pro naplnění cíle a potvrzení či vyvrácení hypotéz této diplomové práce jsem provedl průzkum mezi vybranými hotely, a to dvojím způsobem. První průzkum jsem provedl formou rozhovorů (dotazování) s pracovníky personálních oddělení zodpovědných za vzdělávání v jednotlivých hotelech. Na otázky odpovídali převážně písemnou formou ( em), některé dotazy byly ještě upřesněny či vysvětleny osobně nebo telefonicky. Výsledky tohoto průzkumu uvádím v kapitole 2.5 (Výsledky řízených rozhovorů). Pro druhý průzkum jsem vypracoval dotazník, který uvádím v příloze 4 a který jsem donesl vytištěný do hotelů nebo zaslal elektronicky zaměstnancům ve středním managementu různých oddělení, kteří dotazník dále rozšířili mezi své kolegy. Ti mohli dotazník vyplnil i přes PC, neboť otázky byly uloženy i na webových stránkách, které umožňují zpracovávat průzkumy. Dotazník je koncipován za pomoci uzavřených otázek různých typů: 37 dichotomické a trichotomické otázky (respondent na otázky vybírá odpovědi typu ano/ne a ano/ne/nevím) výběrové otázky (respondent vybírá jednu z nabízených odpovědí) škálové otázky (respondent vyjadřuje svůj názor na hodnotící škále výběrem ze stupnice) 2.3 Hypotézy Pro psaní této diplomové práce jsem si určil dvě hypotézy, které na základě průzkumu mezi vybranými hotely následně potvrdím nebo vyvrátím. První hypotéza se týká nehmotné motivace, kdy zkoumám, zda jsou zaměstnanci spokojeni s atmosférou na pracovišti a s férovým přístupem svým nadřízených. Druhá hypotéza je zaměřena na hmotnou motivaci, tedy na spokojenost zaměstnancům s poskytovanými benefity. První hypotéza: Zaměstnanci oceňují přátelskou atmosféru na pracovišti a přístup nadřízených a vedení společnosti. Druhá hypotéza: Existují tradiční zaměstnanecké benefity, se kterými je spokojena většina zaměstnanců. V oblasti motivace se zabývám zejména zaměstnaneckými benefity. Pro stávající i potenciální zaměstnance představují konkurenční výhodu, která zaručuje určitou míru loajality vůči zaměstnavateli. Škála benefitů a výše příspěvků je pak určitou známkou prestiže dané organizace. 37 Dotazník uzavřené otázky v dotazníku [cit ]. Dostupné z WWW: 36

39 2.4 Popis zkoumaných hotelů Abychom mohli přejít k samotné analýze vzdělávacího systému ve vybraných hotelech, je nejprve potřeba si jednotlivé hotely alespoň stručně charakterizovat. Následující popis umožní hotely lépe poznat a představit si tak jejich velikost, charakter a zařazení či nezařazení do některého z hotelových řetězců Hotel Panorama Prague Čtyřhvězdičkový Panorama Hotel Prague stojí v ulici Milevská na Pankrácké pláni asi 200 metrů od stanice metra. Byl postaven v letech a v roce 2002 prošel kompletní renovací. Nabízí 39 ubytování ve 440 pokojích typu Superior, Deluxe a Business. Hostům je k dispozici 40 wellness centrum, které zahrnuje posilovnu, saunu, parní saunu a vířivku, hotelová restaurace s pokrmy české i mezinárodní kuchyně, kavárna a několik konferenčních salónků. Hotel Panorama je součástí hotelového řetězce Corinthia Hotels International Limited (dále jen CHI ), 41 který obchodně vystupuje pod značkou CHI Hotels & Resorts. Řetězec byl založen v roce 1966 rodinnou firmou na Maltě. Pod stejnojmenný řetězec spadá v Praze také Corinthia Hotel Prague, který se nachází v těsném sousedství hotelu Panorama. Po světě se nachází dalších 14 hotelů tohoto řetězce, a to zejména v Evropě, v Africe a na Středním východě Hotelový řetězec CPI Hotels a hotel Clarion Prague City Společnost CPI Hotels 42 se na poli cestovního ruchu a pohostinství pohybuje již od roku Do portfolia řetězce spadá v současnosti 27 hotelů s kapacitou přesahující lůžek a konferenčních míst, což CPI Hotels řadí mezi nejvýznamnější hotelové provozovatele v republice. Společnost působí také jako výhradní zástupce nadnárodního řetězce Choice Hotels International pro český a slovenský trh. V roce 2013, kdy jsem popisoval hotel pro bakalářskou práci, spadalo do řetězce CPI Hotels 18 hotelů s kapacitou lůžek a konferenčními místy. Za poslední dva roky tedy došlo k velké expanzi. Ze čtyř původních segmentů se nyní řetězec soustředí na sedm základních segmentů: 38 Pankrácká pláň [cit ]. Dostupné z WWW: 39 Panorama Hotel Prague Pokoje a apartmány [cit ]. Dostupné z WWW: 40 Panorama Hotel Prague [cit ]. Dostupné z WWW: 41 Corinthia Hotels International [cit ]. Dostupné z WWW: 42 CPI Hotels [cit ]. Dostupné z WWW: 37

40 ubytování pod portálem Ubytovny.cz ubytování střední kategorie pod značkou Fortuna Hotels čtyřhvězdičkové business hotely pod značkou Clarion lázeňské hotely pod značkou Spa & Kur Hotels pětihvězdičkový Buddha-Bar Hotel Prague Private Label Hotels hotely nesoucí původní značku portfolia společnosti CPI Hotels Mamaison Hotels & Residences první hotely řetězce, které se nacházejí mimo Českou republiku v srdci evropských velkoměst V této diplomové práci se ze sítě hotelů CPI Hotels zabývám čtyřhvězdičkovým hotelem Clarion Prague City. 43 Hotel se nachází nedaleko samotného centra města v Praze 2 na Tylově náměstí, 5 minut chůze od Václavského náměstí, a pouze jednu stanici metrem od Kongresového Centra Praha. Veškeré hlavní atrakce a historické památky jsou v blízkosti hotelu, tramvajová zastávka a metro jsou doslova za rohem. 64 pokojů navozuje útulnou a moderní atmosféru. Součástí hotelu je restaurace Benada, která nabízí tradiční českou kuchyni a gurmánské speciality. Hotel je rovněž ideálním místem pro pořádání obchodních jednání s 2 konferenčními místnosti a kapacitou do 50 delegátů Top Hotel Praha Top Hotel Praha 44 se nachází v Praze 4. Díky své poloze poblíž stranice metra Chodov má dobrou dostupnost do centra města. V současnosti představuje, díky své velké kapacitě (810 pokojů různých kategorií), jeden z největších kongresových hotelů v Evropě. Kongresové prostory (sály a salónky) disponují kapacitou až míst, kompletními konferenčními službami vč. technických a datových, hotelové restaurace a bary s mezinárodní i českou kuchyní, catering, rozlehlé parkoviště až pro 800 automobilů a široké možnosti relaxace a sportu. Wellness a sportovní zázemí 45 zahrnuje posilovnu, kryté i venkovní tenisové kurty, parní saunu a krytý bazén. Top Hotel má také bowlingovou dráhu, která je otevřená až do půlnoci. K dispozici je celkem 5 restaurací, ve kterých jsou podávány pokrmy české a mezinárodní kuchyně, typická česká pivnice, zimní zahrada i terasa. Součástí hotelu je také lobby bar s nabídkou lehkého občerstvení. Z hotelové zimní zahrady lze vyjít do zahrady v japonském stylu. 43 Clarion Hotel Prague City [cit ]. Dostupné z WWW: 44 Top Hotel Praha [cit ]. Dostupné z WWW: 45 To Hotel Prague [cit ]. Dostupné z WWW: b9115f906c044c45ce037506d5c71d ex1;type=total;ucfs=1& 38

41 2.4.4 Hotelový řetězec K+K Hotels a jeho pražské hotely K+K Hotels je jednou z nejvýznamnějších rakouských hotelových společností. Založena byla v roce 1961 v Salzburgu bratry Josefem a Helmutem Kollerovými a dodnes setrvává v majetku rodiny. Všechny K+K hotely jsou koncipovány s nezaměnitelným charakterem a stylovým prostředím. Centrální poloha hotelů spolu s perfektním vybavením a technikou zaručují hostům, ať již cestují obchodně či za kulturou, zcela jedinečný hotelový zážitek. Řetězec K+K Hotels disponuje v České republice dvěma hotely, které se nachází v Praze. Jedná o hotel Central a hotel Fenix. Oba tyto hotely mají jednotný management. Hotel Central je situován v samém středu historického Starého Města, v Hybernské ulici, jen několik kroků od Prašné brány. S celkovým počtem 127 pokojů se řadí mezi středně velké hotely. Jak již název napovídá, K+K Hotel Central je ideálním výchozím bodem pro návštěvníky, kteří chtějí během své návštěvy Prahy a prohlídky jejích krás bydlet v samém středu města. Budovu s číslem popisným 10 zdobí unikátní secesní architektura. Hotel Fenix se svými 128 pokoji se nachází v srdci Zlaté Prahy jen několik málo kroků od Václavského náměstí, na adrese Ve Smečkách 30. Pod architektonicky pozoruhodnou fasádou budovy ve stylu Pražské moderny se skrývá svěží a exkluzivní prostředí. Celá řada známých pražských turistických atrakcí a památek, muzeí, obchodů, restaurací i komerčních center leží v bezprostřední blízkosti hotelu. Jak již samotná filosofie hotelového řetězce napovídá, i ostatní evropské K+K hotely se nachází v centrálních částech měst nebo poblíž významných míst, jako je například výstaviště nebo vlakové nádraží. Další hotely se nacházejí v Londýně, Paříži, Barceloně, Mnichově, Vídni, Bukurešti a Budapešti Hotelový řetězec Vienna International a hotely Angelo a Andel s Hotelová skupina Vienna International Hotelmanagement AG byla založena v roce Společnost v současné době provozuje a rozvíjí celkem 38 prvotřídních hotelů a rezortů a jeden hotelový projekt. Portfolio tvoří městské hotely, rekreační střediska, lázeňské a konferenční hotely. Hotely se nacházejí v 10 evropských zemích: Rakousko, Česká republika, Polsko, Chorvatsko, Francie, Německo, Rumunsko, Slovensko, Rusko a Bělorusko. 46 Vienna International Profil společnosti [cit ]. Dostupné z WWW: 39

42 V České republice se jedná o sedm hotelů: Diplomat Hotel Praha, andel s Hotel Praha, andel s Suites Praha, angelo Hotel Praha, Chopin Hotel Praha City, Dvořák Spa Hotel Karlovy Vary a angelo Hotel Pilsen. Protože informace k diplomové práci poskytla HR asistentka, která má starosti hotely Angelo a Andel s, jen v krátkosti tyto dva hotely představím. Hotel Angelo 47 se nachází v lokalitě Anděl, která je centrem městské části Smíchov. Poznávací značkou tohoto designového hotelu je pestrá barevná kombinace pokojů i veřejných prostor. V hotelu je k dispozici 168 pokojů. Již název designového hotelu Andel s 48 napovídá o jeho umístění v centru Prahy 5. Hotel byl postaven v roce 2002 týmem významných britských architektů a disponuje 231 pokoji. Díky svému unikátnímu designu a přístupu personálu získal několik mezinárodních ocenění. 2.5 Výsledky řízených rozhovorů V této podkapitole se zaměřím na popis personálních oddělení zkoumaných hotelů, které mají vzdělávací systém na starosti, a na popis personální práce. Dále zde uvedu výsledky řízených rozhovorů se zodpovědnými zaměstnanci, kteří mi ochotně poskytli informace pro zpracování této části diplomové práce. Zaměstnancům jsem položil následující dotazy, ne vždy bylo na všechny odpovězeno, uvádím je zde pro kompletní přehled: Kdo má ve vašem hotelu na starosti vzdělávání zaměstnanců? Jak se nazývá tato pozice a co je náplní práce tohoto zaměstnance? Jaké konkrétní způsoby vzdělávání váš hotel svým zaměstnancům nabízí? Jak je tento systém koncipován a propracován? (interní/externí kurzy, jazykové kurzy, akademie pro manažery, motivační a teambuildingové akce, e-learning, veřejné kurzy ) Pokud je hotel součástí nějakého řetězce, liší se systém vzdělávání pro jednotlivé hotely? Existují pro vzdělávání zaměstnanců nějaké interní standardy? Kdo tvoří koncepci pro vzdělávání a motivaci zaměstnanců v hotelu? Jakým způsobem informujete zaměstnance o možnostech vzdělávacích kurzů? Hlásí se zaměstnanci také z vlastní iniciativy? Přichází s vlastními nápady a podněty pro kurzy, motivaci apod.? S jakým nápadem, který jste realizovali, jste se setkali? Jakým způsobem ověřujete účast na kurzu, příp. jeho absolvování? 47 Angelo Hotel Prague [cit ]. Dostupné z WWW: 48 Andel s Hotel Praha [cit ]. Dostupné z WWW: 40

43 Existuje systém zaškolení pro nové zaměstnance? Pokud ano, můžete ho prosím podrobněji popsat? Spolupracujete s nějakými středními či vysokými školami (příp. jakými) a nabízíte jejich studentům praxi při studiu nebo možnost pracovat v hotelu po ukončení studia? Co byste Vy osobně doplnil/a do systému vzdělávání hotelu, ve kterém pracujete? Je něco, co v nabídce vzdělávání chybí, příp. co byste zavedl/a pro zvýšení motivace zaměstnanců hotelu? Hotel Panorama Prague Personální oddělení hotelu Panorama je vedeno HR manažerkou, která je přímo podřízena generálnímu řediteli hotelu. Jejími podřízenými je mzdová účetní a HR specialistka, která má na starosti zejména administrativu spojenou s chodem oddělení: vedení osobních spisů zadávání inzerátů na internetové pracovní portály asistence a vedení pracovních pohovorů a následný výběr potenciálních zaměstnanců do dalších kol další administrativní činnosti Do personálního oddělení spadá taktéž security officer a training manažerka, kteří se přímo reportují generálnímu řediteli. Protože obsahem mojí diplomové práce je vzdělávání zaměstnanců, otázky pro můj výzkum zpracovala paní Barbora Jelínková, která zastává funkci training manažerky. Popsala úkoly, které spadají do její kompetence. První část úkolů tvoří plánování na kalendářní rok, který zahrnuje přípravu školícího rozpočtu, přípravu ročního školícího plánu, přípravu zaškolovacích plánů pro studenty a nové kolegy a samotnou přípravu vlastních školení. Mezi další činnost paní Jelínkové patří: organizace povinných školení (např. bezpečnost a ochrana zdraví při práci [dále jen BOZP ], požární ochrana) a jejich administrativa spolupráce s oddílovými školiteli (každé oddělení má svého coache) vyhodnocování potřeb ke školení z interního hlediska, ze zpětné vazby hostů a na základě komunikace s vedoucími oddělení jednotlivých hotelových úseků kontrola dodržování standardů a nastavených procesů vzdělávání v hotelu 41

44 Panorama Hotel Prague se se svými 440 pokoji řadí mezi velké hotely. Systém vzdělávání vychází především z interních potřeb zaměstnanců, z podnětu vedoucích manažerů jednotlivých úseků či na základě zpětné vazby hostů. Průběh, standardy a procesy každého školení či programu jsou ale dané pro všechny hotely řetězce jednotně. V těchto odstavcích vycházím opět z informací od paní Jelínkové. Velkou část vzdělávacích programů v hotelu organizuje, zajišťuje i školí přímo training manažerka, tedy paní Jelínková. Pokud se jedná o školení, které má na starosti externí firma nebo školitel, pak paní Jelínková s dodavateli komunikuje a zprostředkovává realizaci. Školící plán pro hotel na následující měsíc je volně přístupný všem zaměstnancům na tréninkové nástěnce. Všichni tak mají možnost dozvědět se o nejbližších termínech a možnostech školení. Nápady na některé školení vycházejí přímo od zaměstnanců hotelů. Training manažerka se tedy stará především o povinná školení (jak již bylo zmíněno výše, např. BOZP) a má také na starosti základy angličtiny pro pokojské, kde je učí fráze, které potřebují při běžné komunikaci s hostem. Pod její organizací a zodpovědností je také systém zaškolení pro nové zaměstnance tzv. úvodní školení. Toto úvodní školení je rozdělené do dvou dnů. Během prvního dne se noví zaměstnanci seznámí s firmou (její historií a hodnotami) a korporátním týmem. Po společném obědě v restauraci Mezzo následuje přednáška o standardech hotelu a povinná školení BOZP a PO. Druhý den se pak nováčci seznámí se všemi středisky hotelu a jejich vedoucími pracovníky. Nakonec si projdou celou budovu včetně technického zázemí. Co se týká odborných kurzů pro zaměstnance specializovaných úseků, hotel nenabízí možnost zúčastnit se kurzu, přednášky či konference pořádaného externě veřejným subjektem. Školení jsou zajištěna dodavateli přímo na jednotlivých pracovištích v hotelu. Pro jednotlivá střediska se může například jednat o následující školení: pro středisko Food & Beverage školení při změně dodavatele kávy nebo při zavádění nového jídelního lístku pro úsek housekeepingu školení při změně dodavatele úklidové techniky úsek recepce a rezervací pravidelná školení při aktualizacích a novinkách v rezervačním systému Kromě základního kurzu angličtiny pro pokojské hotel jiné jazykové kurzy nenabízí a ani v tomto případě nepřispívá zaměstnancům, kteří by měli zájem přihlásit do nějakého veřejného kurzu pořádaného jazykovými školami ve městě. 42

45 Všechna školení v hotelu eviduje training manažerka a účast na školení ověřuje formou podpisových archů. Jiný způsob zkoušení, jako například test nebo pohovor, se nepoužívá. Pro pracovníky vyššího a vrcholového managementu hotelového řetězce CHI je k dispozici vzdělávací program s názvem Corinthia Advanced Management Program (dále jen CAMP ). Tento program je dvouletý a byl speciálně sestaven pro CHI. Program je složen z několika rezidentních pobytů na různých místech Evropy. Prvním z pobytů je šestitýdenní vzdělávací cyklus v jihoanglickém městě Bournemouth na tamější univerzitě, kde účastníci kurzu probírají následující témata: human resources řízení lidských zdrojů marketing a internetový (online) marketing global hospitality finance a další Další týden stráví účastníci na hotelové škole ve Švýcarsku. Součástí programu jsou rovněž různé online kurzy z americké celosvětově uznávané univerzity E-cornell. Tyto online kurzy pokrývají strategii, vedení lidí a týmů a kulturu chování vůči podřízeným či obchodním partnerům. Nedílnou součástí tohoto programu je tzv. cross expossure, tedy kolečko, kdy účastník musí projít i jinými odděleními hotelu, aby poznal nejen jejich pracovníky, ale především práci, kterou daní zaměstnanci vykonávají. Poslední podmínkou absolvování programu je vypracování projektu, který organizace může představit do všech hotelů svého řetězce. Na závěr podkapitoly o vzdělávacím systému bych doplnil, že hotel pro své zaměstnance organizuje zaměstnaneckou party (vánoční večírek). Korporátní kancelář pak organizuje setkání např. pro zaměstnance personálních oddělení všech hotelů řetězce. Jiné akce mimo hotel (např. teambuildingové nebo outdoorové) se nepořádají. 43

46 2.5.2 Hotelový řetězec CPI Hotels a hotel Clarion Prague City Jelikož se jedná o poměrně malý hotel se 17 zaměstnanci na hlavní pracovní poměr a s 11 zaměstnanci na dohodu o provedení práce, které jsou zaměstnáváni jen v případě dovolených nebo extrémně vysoké obsazenosti, hotel vlastním personálním oddělením nedisponuje. Získávání zaměstnanců probíhá centrálním způsobem, a to prostřednictvím mateřské společnosti CPI Hotels. Za proces získávání zaměstnanců je zodpovědné personální oddělení na generálním ředitelství. Pokud má konkrétní hotel řetězce požadavek na nového zaměstnance, informuje o tom personální oddělení, jehož zodpovědný pracovník zahájí proces získání nového zaměstnance, například umístěním inzerátů na internetové portály typu jobs.cz, prace.cz a další. Přechod zaměstnanců v rámci jednotlivých hotelů řetězce není ničím výjimečným. I CPI si je vědoma výhod tohoto způsobu získávání. Pokud je aktuálně volné místo v určitém hotelu, může zde být i velká výhoda pro zaměstnance, který se musí například s rodinou přestěhovat do jiného města a řetězec v tomto městě hotel rovněž vlastní. Za zaměstnance hotelu jsou zodpovědní vedoucí jednotlivých úseků, jejichž nadřízenými je ředitelka hotelu. Strukturu nadřízenosti a podřízenosti znázorňuje organizační schéma na následujícím obrázku 5. Všechny hotelové úseky zajišťuje hotel vlastními zaměstnanci kromě housekeepingu, který je zajištěn externí firmou (outsourcing). Personální oddělení má hotel na generálním ředitelství, kde se o personální záležitosti stará personální ředitelka, personální asistentka a dvě mzdové účetní (vzhledem k velkému počtu hotelů společnosti, které čítá 18 hotelů). V každém hotelu pak vykonává základní personální činnosti provozní účetní, v případě velkých hotelů jako je Clarion Congress Hotel Prague, tak je také v hotelu vlastní personální oddělení. Všechny dokumenty, smlouvy, docházky, odměny a další se posílají ke schválení na generální ředitelství k personální ředitelce nebo mzdové účetní. 44

47 Obrázek 5: Organizační struktura hotelu Clarion Prague City Zdroj: Interní materiály hotelu Ředitelka hotelu Asistentka ředitelky a provozní účetní Front office manager Housekeeping manager Sales & reservation agent Recepční Portýři Šéfkuchař a jeho zástupce F&B manager Kuchaři Údržbář Číšníci Na všechny otázky, které jsem vypracoval pro potřeby této diplomové práce, mi písemnou formou odpověděla ředitelka hotelu paní Marina Zulueta. Během zpracování jsem jí zaslal další doplňující dotazy, na které jsem dostal odpověď většinou obratem. Systém vzdělávání zaměstnanců hotelu Clarion Prague City je z důvodu zařazení do hotelového řetězce CPI Hotels řešen pro všechny hotely jednotně na základně daných interních předpisů. Rozdíly se mohou najít jen mezi jednotlivými kategoriemi, kdy ve tříhvězdičkovém hotelu budou jiné potřeby na školení než v pětihvězdičkovém hotelu. Koncepce vzdělávání je tedy tvořena centrálně. Existuje tzv. Quality Team, který potřeby, možnosti a standardy školení vytváří ve spolupráci s training manažerem. Jak jsem zmínil výše, pracovní pozice, která je zodpovědná za školení zaměstnanců hotelů řetězce, se nazývá training manažer, tedy stejně jako u hotelu Panorama. Rozdíl je ale v tom, že z důvodu velikosti je jeden training manažer k dispozici pro celý hotel, kdežto pro Clarion Prague City existuje pracovník na centrále. 45

48 Co se týká konkrétních způsobů školení, má CPI Hotels poměrně bohatou nabídku vzdělávacích kurzů. Jedná se jak o interně organizovaná školení, tak o školení a kurzy pořádané externími agenturami a společnostmi. Zaměstnanci si mohou kurz vybrat z vlastního zájmu, případně svou účast na něm mají nařízenou od svého manažera. Konkrétně se jedná o různé kurzy zaměřené na komunikaci, obchodní dovednosti, typologii hostů, pro zaměstnance front office je k dispozici kurz řeč těla a další specializované kurzy pro obsluhu a obchod. Jazykové kurzy nabízí CPI Hotels pro své zaměstnance od začátečníků po pokročilé, a to zejména angličtinu. Kurzy jsou zajišťovány především interně a zaměstnanci je mají zdarma, případně jsou jim propláceny. Pravidelné vzdělávací akce probíhají i mimo hotel, a to i formou teambuildingu. Jedná se například o teambuilding spojený se školením pro vedoucí pracovníky vybraných úseků (F&B, housekeeping, účetní, sales manažeři), kdy se sejde určitá skupina těchto pracovníků ze všech hotelů řetězce. Důvodem je časová i finanční úspora, než kdyby školení pro jednoho vedoucího pracovníka daného úseku probíhalo v každém hotelu individuálně. Takovéto outdoorové akce se konají zpravidla dvakrát ročně. Ze stejného důvodu mají všechny hotely řetězce k dispozici sdílený server, na kterém vedoucí zaměstnanci dle úseku naleznou online studijní materiály. Jedná se o materiály, které jsou schopni si nastudovat sami, a nevyžadují tedy podrobnější výklad školitele. Informace poté předávají svým podřízeným formou krátkého meetingu. Tento způsob zavedení sdíleného disku by se dal nazvat určitým druhem e-learningu, ale bez přítomnosti školitele, tedy jde především o formu samostudia. Zaměstnanci hotelu mají možnost zúčastnit se i seminářů, školení či konferencí, které pořádá externí organizace. Vedoucí pracovník nebo zaměstnanec si svou účast vyřídí individuálně a hotel následně zaplatí fakturu, tedy účastnický poplatek na akci. O pořádání dané akce se dozví zaměstnanci centrálně a účast jim je nabídnuta, případně nařízena. Jinak si zaměstnanci kurz spadající do jeho oblasti mohou najít i sami, vlastní iniciativě se tedy meze nekladou. Účast na něm ale musí uznat za vhodnou a schválit nadřízený zaměstnanec. V praxi se například stalo, že recepční přišli s požadavkem, že by jim pomohlo školení řešení konfliktů s hostem. Jde tedy o situace, kdy zaměstnanci mají pocit, že v určitých postupech nemají jasno nebo něco, v čem si nejsou jistí. V těchto případech se sami ptají na možnost školení. 46

49 Zaměstnanci hotelu jsou o možnostech vzdělávacích kurzů a akcí informováni prostřednictvím svých nadřízených, kteří nabídku dostanou od ředitele hotelu, a je jejich povinností řadové zaměstnance řádně informovat, případně nominovat účastí. Ředitel hotelu získává nabídky na vzdělávání elektronicky z osobního oddělení. Ověřování účasti na školeních a kurzech probíhá jednak formou docházky, a dále pak formou rozhovoru o zpětné vazbě z kurzu. CPI Hotels rovněž podporuje zaměstnance, které mají zájem a schopnosti dosáhnout vedoucí pozice. Existuje zde systém kariérního růstu, který je podle slov paní Zuluety ve firmě samozřejmostí. Při výběru zájemců o kariérní růst jsou upřednostňování interní zaměstnanci, jelikož již znají prostředí, procesy nastavené v hotelu a mají přehled o celkovém dění. Tento systém kariérního růstu probíhá individuálně s přihlédnutím na pozici, kterou bude daný uchazeč vykonávat. Uchazeč prochází školícím kolečkem ve vybraných hotelech u kolegů na stejné pozici. Co se týká školení pro nové zaměstnance, i tato otázka byla součástí dotazů pro tuto druhou kapitolu diplomové práce. CPI Hotels řeší tento druh školení opět centrálně. Termíny školení jsou předem zveřejněné a každý hotel může po předešlém nahlášení poslat na školení své nové kolegy. Školení je jednodenní a probíhá formou seznámení zaměstnanců s firmou, firemní kulturou, standardy, povinnostmi a zaměstnaneckými výhodami. Každý nový kolega pak dostane tištěné materiály určené speciálně pro nové členy týmu. Všechny hotely řetězce CPI spolupracují se středními školami po celé republice a také s Vysokou školou hotelovou v Praze. Studenti se pravidelně střídají jak na praxích, tak různých stážích. Ti nejlepší pak mají možnost pracovat v hotelu během letních prázdnin na dohodu o provedení práce. Letos se hotely zúčastnily projektu vzdělávání mimopražských studentů, který organizovala Asociace hotelů a restaurací České republiky. Na závěr jsem požádal paní Zuluetu o její osobní stanovisko na celkový systém vzdělávání v Clarion Prague City hotelu, respektive v rámci řetězce CPI Hotels: Školení při práci jsou velmi důležitá a provádíme je pravidelně. Dále každý vedoucí úseku dvakrát do roka provádí motivační pohovory se zaměstnanci. Největší motivaci považuji možnost profesního růstu v rámci společnosti. 47

50 2.5.3 Top Hotel Praha Informace o popisu personálního oddělení a vzdělávacího systému v Top Hotelu Praha mi poskytla paní Tereza Zimová, která zastává funkci HR manažerky. Paní Zimová je součástí velmi malého týmu personálního oddělení, pod které v tomto hotelu spadá zároveň právní agenda. Jedním z hlavních úkolů paní Zimové je vedení pracovních pohovorů uchazečů o zaměstnání v Top Hotelu Praha. Pohovory mají u provozních pozic podobu jednoho výběrového kola (za přítomnosti personalistky a vedoucí úseku) a u manažerských pozic je výběrové řízení dvoukolové (ve druhém kole vede pohovor majitel hotelu). V současné době Top Hotel zaměstnává přibližně 170 lidí na hlavní pracovní poměr. Na dohodu o provedení práce pracují v hotelu jen brigádnicí přijímáni na různé akce či sezónní pracovníci. Všechna další oddělení hotelu spadají pod generálního ředitele: úseky provozní, obchodní, marketingový, technický a recepce. Z důvodu interních předpisů mi paní Zimová poskytla jen velmi základní informace, které se týkají vzdělávání. Považuji však za vhodné alespoň tyto informace v diplomové práci uvést. Konkrétní vzdělávací systém Top Hotel Praha vypracovaný nemá. Management svým zaměstnancům zajišťuje zejména povinná školení, jako například školení BOZP a PO. Další školení probíhají podle potřeb zaměstnanců. Mezi tato školení patří například: vstupní školení základních informací o společnosti, standardech a filozofii vstupní školení BOZP a PO školení recepce na komunikační dovednosti při styku s hosty jazykové vzdělávání zaměstnanců Školení, přednášky a kurzy jsou zajišťovány jednak interně, a rovněž také prostřednictvím vzdělávacích agentur. Management podporuje všechny zaměstnance, kteří mají jakoukoli snahu se samostatně vzdělávat. Například podporuje zaměstnance, kteří se rozhodnou studovat vysokou školu tím, že jim vyjdou vstříc při plánování směn (pokud takto pracují), případně že mohou po předchozí dohodě docházet na povinnou výuku (při kombinované formě studia) během pracovní doby. Zaměstnanci se mohou účastnit různých společenských akcí, které probíhají v rámci hotelu. Jde například o otevírání a uzavření sezóny či vánoční večírek s bohatým rautem, tombolou a doprovodným programem. Další akce mimo hotel nebo teambuildingové akce se konají jen výjimečně. 48

51 Top Hotel spolupracuje s řadou středních hotelových škol a každoročně přijímá studenty na povinné praxe při studiu. Jedná se o pozice číšník, servírka, recepční a také do kuchyně. Někteří studenti po ukončení studia žádají v Top Hotelu o práci a ve většině důvodů je jim zaměstnání nabídnuto Hotelový řetězec K+K Hotels a jeho pražské hotely Pražským hotelům K+K Hotels jsem věnoval velkou část v bakalářské práci. Ta byla zaměřena na získávání, výběr a přijímání zaměstnanců. Některé informace od paní Marie Zlesákové využiji v této diplomové práci, která se zabývá vzděláváním a vlivem vzdělání na profesní rozvoj a kariéru zaměstnanců. Nadřízenou paní Zlesákové byl generální ředitel a podřízenou pracovnicí je kolegyně, která byla zodpovědná za administrativní práci spojenou s nástupem zaměstnanců a za mzdy všech současných zaměstnanců obou hotelů, a tak jak na hlavní pracovní poměr, tak na dohodu o provedení práce. Paní Zlesáková v současnosti však již pro K+K nepracuje. Její práci převzal ředitel hotelu pan Otakar John, který má k sobě administrativní podporu v podobě sekretářky. Protože se jedná o relativně malé hotely, je tento počet zaměstnanců ve vrcholovém managementu dostačující. Pan John má tedy na starosti zejména výběr zaměstnanců a přijímací pohovory uchazečů o zaměstnání. V případě nástupu nového zaměstnance vede jeho asistentka krátké vstupní školení. Toto školení zahrnuje základní informace o společnosti, její filozofii a cílech. Dále seznámí novou kolegyni nebo nového kolegu o interních standardech pracovních postupů. Zaměstnanci jsou ale rovněž získáváni z interních zdrojů. Výhodou je časová úspora při zapracování. Na druhou stranu i hotel má s konkrétním zaměstnancem již zkušenosti a důvěřuje jeho schopnostem. Personalistka společně s ředitelem hotelů obsazuje uvolněné, taktéž manažerské, pozice postupem současných zaměstnanců i z jiných oddělení. Velkou důvěru přikládají rovněž osobnímu doporučení jejich stálých zaměstnanců. Pan John je v současné době člověk na nejvyšší funkci, který má rozhodovací pravomoc v oblasti vzdělávání a dalšího rozvoje zaměstnanců obou hotelů. Pro management hotelu jsou důležité osobní postoje a chuť pracovat ve službách, tedy v týmu hotelu umístěného v samém centru Prahy. Co se týká vzdělání a znalostí, ty si může každý postupem času doplnit. Hotel k tomu svým zaměstnancům poskytne dostatek prostoru a příležitostí a cílem je takové zaměstnance vždy podporovat. Zaměstnanci pražských K+K hotelů mají v současné době možnost navštěvovat zdarma jazykové kurzy, které jsou dle úrovní pořádány přímo v hotelu. 49

52 Dalším způsobem vzdělávání je tzv. cross training, tedy možnost práce v jiném oddělení v rámci pražských i zahraničních hotelů. Tento způsob školení se používá zejména v případě, kdy je zaměstnanec přijímán na vedoucí pozici. Cílem je zaškolit takového zaměstnance na znalost firemních procesů, znalost nabídky hotelů i destinací, ve kterých se nachází a samozřejmě i na znalost managementu dalších hotelů i vlastníků hotelového řetězce. Co se týká akcí mimo hotel, i takových mají zaměstnanci možnost se zúčastnit. Tyto akce se ale konají ve většině případů v rámci Prahy. Další teambuildingové akce se konají ve vlastních prostorách, například vánoční večírek pro zaměstnance Hotelový řetězec Vienna International Na otázky odpovídala paní Martina Kopřivová, jejíž funkce je HR Assistant pro hotely Angelo a Andel s rakouského hotelového řetězce Vienna International Hotelmanagement AG. Její kolegyní v personálním oddělení je HR Manager. Tyto dvě osoby tvoří celý personální tým těchto dvou hotelů. Většina hotelů (např. Diplomat, Angelo Plzeň, Dvořák Karlovy Vary) mají jen jednu HR manažerku. Celé personální oddělení v ČR zastřešuje paní Táňa Babická, Human Resources Director Czech Republic. Training manažerkou je pro všechny hotely řetězce Vienna International v České republice a na Slovensku paní Lenka Drobná. Její náplní práce je veškerá agenda, která se týká tréninků příprava tréninků, jejich vedení, úzká spolupráce s personalisty jednotlivých hotelů a šití tréninků na míru dle potřeb. Tvoří interní plán tréninků na celý rok. Každé oddělení potom tvoří i měsíční plán interních tréninků, kdy interní trenéři (vyškoleni Lenkou Drobnou) připravují tréninky pro své kolegy dle aktuálních potřeb. Všechny interní kurzy vede paní Drobná, a to pro všechny zaměstnance od liniových až po manažery. Co se týká externích kurzů, pokud zaměstnance nějaký zaujme, přijde s tím, že by se ho chtěl zúčastnit a jak ho poté využije v praxi vedení rádo vychází vstříc. Např. kuchaři hojně využívají MakroAcademy, kurzy od kulinářského institutu, barmani mají baristické kurzy, administrativní pozice pak školení, které se týkají jejich problematiky (zákoník práce, mzdová problematika atd.). Jazykové kurzy řetězec v současné době nepořádá a ani svým zaměstnancům nepřispívá. V blízké budoucnosti toto ale chtějí změnit s tím, že by alespoň nějakou menší část (např. 30 %) propláceli. Stejná situace je v oblasti e-learningových kurzů, které prozatím neprobíhají, ale jejich zařazení do systému vzdělávání se plánuje. 50

53 Zaměstnanci přicházejí i s vlastními nápady na různá školení. V poslední době vede hlavně kuchyně, jejíž zaměstnanci se zajímají např. o vyřezávání ovoce, pečení, finger food, úpravu zvěřiny či ryb. Vedení se jim snaží velkou část kurzů zorganizovat, vše záleží na vzájemné domluvě. Docházka na interní kurzy se ověřuje pomocí podpisových archů. Ověření docházky u externích kurzů je založeno na vzájemné důvěře, zaměstnanec většinou sám přijde a řekne, že to bylo fajn a vypráví. Náhodná kontrola také díky komunikaci s pořadatelem kurzu. Vstupní školení nového zaměstnance se ve Vienna Internation jmenuje Vítejte a jedná se o jednodenní školení. Během dopoledne se nový zaměstnanec dozví fakta společnosti a o hodnotách společnosti, odpoledne pak následuje prohlídka všech pražských hotelů řetězce. Na každém oddělení mají propracovaný tréninkový plán pro nové zaměstnance, co a kdy by měli umět. Teambuildingové akce pro zaměstnance hotelu fungují každé oddělení chodí jednou za čas samo, pro všechny zaměstnance hotelu se v zimě koná vánoční večírek, v létě letní party. Během celého roku funguje běhací a cyklo tým společné ranní výběhy, občasné výlety na kole, účast na závodech pod hlavičkou hotelu. Vienna International má roční program pro talenty s názvem VI Leaders Program. Každý druhý rok se střídá; jeden rok je to pro liniové zaměstnance, aby se v budoucnu mohli stát vedoucími oddělení, druhý rok potom pro manažery, aby se jednou stali General nebo Resident Managery. Program funguje na principu workshopů a stáží v hotelech v jiné zemi v rámci řetězce Vienna International. Systém školení není individuální pro každý hotel samostatně, ale je jednotný pro celou skupinu hotelů. Training manažeři jednotlivých zemích spolu úzce spolupracují, vymýšlejí společně tréninky. Dále Support Office ve Vídni funguje i Vienna Internation Academy, která jednou za dva měsíce zasílá seznam tréninků opět pro všechny zaměstnance, většinou v AJ nebo NJ, konané v zahraničí. Zaměstnanec má tak možnost vycestovat do jiného hotelu, podívat se jak to funguje jinde, poznat kolegy z nových hotelů či načerpat inspiraci. Každý zaměstnanec hotelů řetězce by měl absolvovat určitý balíček tréninků určených pro jeho pozici (např. nový recepční by měl v prvních třech měsících absolvovat Uvítací trénink, Komunikační trénink a Řešení stížností ). I přes časovou vytíženost se vedení snaží, aby zaměstnanci za své působení v daném hotelu těchto tréninků prošlo co nejvíce. 51

54 Koncepci tréninků tvoří personální oddělení, vedoucí jednotlivých úsek a training manažerka. O tom, že se nějaký trénink nebo školení koná, se zaměstnanci dozví zejména z u nebo z nástěnky. Manažeři se svými podřízenými hodně komunikují, takže si informace o kurzech předávají i ústní formou. Co se týká školních praxí, spolupracuje řetězec s SŠGH v Braníku a se školou pro sluchově postižené v Holečkově ulici na Praze 5. Šikovní a spolehliví absolventi dostávají možnost po ukončení studia v některém hotelu pracovat. Dále spolupracují s ISŠ Příbram, která každé léto zajišťuje stážisty z hotelové školy v Toulouse. Dále poskytují stáže studentům VŠ z různých koutů Evropy, ať už přes program Erasmus nebo napřímo. Paní Kopřivovou jsem požádal o její subjektivní stanovisko k systému vzdělávání řetězce, ve kterém pracuje: Osobně mi celý systém vyhovuje, vše je o domluvě, která funguje bez problémů všemi směry. Pokud zaměstnanci mají pocit, že by rádi absolvovali ten a ten kurz, v drtivé většině případů je jim to umožněno. Jediné mínus, které teď vnímám je absence jazykových kurzů nebo spíše příspěvek na ně. Dát dohromady skupiny zaměstnanců, kteří jsou na stejné úrovni, mají podobné představy o kurzu a chodili by na lekce, kdy by docházel lektor do hotelu, je nesmírně obtížné. Navíc zaměstnanci pak mají tendence nechodit (teď se mi to nehodí, na recepci je fronta, pokojská má bilion odjezdů, atd, atd, atd.) Více se mi líbí forma najdi si externí kurz, choď tam po/před prací, po absolvování dolož doklad a my ti určitou část zaplatíme. Každý pak má šanci vybrat si jazykovku podle svých preferencí. 2.6 Výsledky dotazníkového průzkumu Mezi zaměstnanci hotelů zkoumaných a popisovaných v této diplomové práci jsem provedl průzkum. Otázky jsem volil s ohledem na cíl práce, hypotézy a problematiku personální politiky a spokojenosti zaměstnanců. Zaměstnanci hotelů měli možnost odpovídat dvěma způsoby: jednak mohli vyplnit dotazník v papírové formě, který jsem do hotelů zanesl, případně si mohli vybrat i elektronickou podobu, kterou jsem vytvořil pomocí webu survio.com. Obě varianty šířili mezi své zaměstnance manažeři úseků, kteří měli zájem na průzkumu spolupracovat. Jednalo se například o pracovníky recepce, rezervačního oddělení, F&B či personálního oddělení. Dotazník vyplnilo celkem 74 respondentů a je k nahlédnutí v příloze č

55 1. Víte o možnostech vzdělávání, které vám váš zaměstnavatel nabízí? Graf 1: Výzkumná otázka č. 1 (Víte o možnostech vzdělávání, které vám váš zaměstnavatel nabízí?) Zdroj: Vlastní (2015) 14,9% Otázka č. 1 Ano Ne 85,1% Na tuto otázku odpovědělo kladně, tedy ano, 63 respondentů (85,1 %). Záporně odpovědělo 11 respondentů (14, 9 %). 1a. Pokud ano: Účastníte se nebo jste se v minulosti zúčastnil/a vzdělávacích akcí nebo kurzů? Graf 2: Výzkumná otázka č. 1a (Účastníte se nebo jste se v minulosti zúčastnil/a vzdělávacích akcí nebo kurzů?) Zdroj: Vlastní (2015) Otázka č. 1a 23,0% Ano Ne 77,0% 77 % dotázaných odpovědělo, že se již nějaké vzdělávací akce nebo kurzu zúčastnilo, zbylých 23 % se prozatím žádné akce nezúčastnilo. 53

56 2. Máte možnost účastnit se jazykových kurzů? Graf 3: Výzkumná otázka č. 2 (Máte možnost účastnit se jazykových kurzů?) Zdroj: Vlastní (2015) Otázka č. 2 25,7% 10,8% 63,5% Ano Ne Nevím Možnost účasti na jazykových kurzech má z našeho vzorku dotázaných 63,5 % (47 osob). Naopak 10,8 % (8 osob) tuto možnost nemá a 25,7 % (19 osob) o takové možnosti vůbec neví. 3. Nabízí váš zaměstnavatel ucelený manažerský vzdělávací program, tj. program pro budoucí manažery hotelu? Graf 4: Výzkumná otázka č. 3 (Nabízí váš zaměstnavatel ucelený manažerský vzdělávací program, tj. program pro budoucí manažery hotelu?) Zdroj: Vlastní (2015) Otázka č. 3 32,4% 55,4% Ano Ne Nevím 12,2% 41 dotázaných (55,4 %) odpovědělo kladně, 9 záporně (12,2 %) a 24 dotázaných (32,4 %) o takovém programu neví nebo se o tuto problematiku nezajímalo. 54

57 4. Konají se pro zaměstnance hotelu motivační programy, např. teambuildingové akce? Graf 5: Výzkumná otázka č. 4 (Konají se pro zaměstnance hotelu motivační programy, např. teambuildingové akce?) Zdroj: Vlastní (2015) 2,7% 9,5% Otázka č. 4 Ano Ne Nevím 87,8% 65 zaměstnanců (87,8 %) odpovědělo kladně, tedy vědí o možnosti akcí pro sebe a své kolegy. Jen 2 zaměstnanci (2,7 %) tvrdí, že takovou možnost nemají a 7 zaměstnanců (9,5 %) neví, tedy zřejmě se o takové akce nezajímají nebo se jedná o nové zaměstnance hotelu, kteří ještě nemají všechny informace o zaměstnaneckých výhodách. 5. Máte možnost účastnit se seminářů a konferencí i mimo hotel? Graf 6: Výzkumná otázka č. 5 (Máte možnost účastnit se seminářů a konferencí i mimo hotel?) Zdroj: Vlastní (2015) Otázka č. 5 21,6% Ano Ne 78,4% Na tento dotaz odpovědělo 58 osob (78,4 %) kladně a 16 osob (21,6 %) záporně. Možnost nevím nebyla u této otázky uvedena. 55

58 Pokud ano, odpovězte prosím na následující otázky: 5a. Jaké akce jste se naposledy zúčastnili? Graf 7: Výzkumná otázka č. 5a (Jaké akce jste se naposledy zúčastnili?) Zdroj: Vlastní (2015) 16,2% 4,1% Otázka č. 5a Školení Seminář Konference 79,7% Na tuto otázku si mohli zaměstnanci vybrat ze tří možností, které i s vyhodnocením uvádím: školení tuto možnost vybralo 59 respondentů, tj. 79,7 % seminář zde odpovědělo 12 oslovených zaměstnanců, tj. 16,2 % konference jen 3 osoby, tj. 4,1 %, zvolilo tuto variantu odpovědi 5b. Odpovídal tento kurz vašemu očekávání? Graf 8: Výzkumná otázka č. 5b (Odpovídal tento kurz vašemu očekávání?) Zdroj: Vlastní (2015) 13,5% Otázka č. 5b Ano Ne 86,5% 64 odpovědí (86,5 %) bylo kladných a 10 odpovědí (13,5 %) záporných. 56

59 5c. Využijete poznatky ze školení ve vaší práci? Graf 9: Výzkumná otázka č. 5c (Využijete poznatky ze školení ve vaší práci?) Zdroj: Vlastní (2015) 10,8% Otázka č. 5c Ano Ne 89,2% Ano odpovědělo 66 osob (89,2 %) a Ne zvolilo 8 osob (10,8 %). 6. Přispívá vzdělávání k vašemu pracovnímu či osobnímu rozvoji? Graf 10: Výzkumná otázka č. 6 (Přispívá vzdělávání k vašemu pracovnímu či osobnímu rozvoji?) Zdroj: Vlastní (2015) Otázka č. 6 6,8% Ano Ne 93,2% 69 oslovených zaměstnanců (93,2 %) vnímá vzdělávání pozitivně. Jen 5 zaměstnanců (6,8%) bere možnosti vzdělávání negativně. 57

60 7. Absolvovali jste při vašem nástupu do tohoto hotelu zaškolovací program (školení BOZP a PO, odborné zaškolení na pracovišti)? Graf 11: Výzkumná otázka č. 7 (Absolvovali jste při vašem nástupu do tohoto hotelu zaškolovací program [školení BOZP a PO, odborné zaškolení na pracovišti]?) Zdroj: Vlastní (2015) Otázka č. 7 0,0% Ano Ne 100,0% U této otázky 100 % oslovených zaměstnanců odpovědělo, že takové vstupní zaškolení absolvovalo. 8. Máte na pracovišti dobré vztahy? Graf 12: Výzkumná otázka č. 8 (Máte na pracovišti dobré vztahy?) Zdroj: Vlastní (2015) Otázka č. 8 1,3% Ano Ne 98,7% Mezilidské vztahy jsou na pracovišti důležité, kladně své pracovní vztahy ohodnotilo 98,7 % oslovených (73 osob) a jen 1,4 %, tedy jeden zaměstnanec, vnímá vztahy na svém pracovišti za špatné. 58

61 9. Jste spokojeni s přístupem vašeho nadřízeného a s vedením hotelu? Graf 13: Výzkumná otázka č. 9 (Jste spokojeni s přístupem vašeho nadřízeného a s vedením hotelu?) Zdroj: Vlastní (2015) Otázka č. 9 6,8% Ano Ne 93,2% I s přístupem vedení je spokojena většina osloveného vzorku zaměstnanců, konkrétně 69 oslovených (93,2 %) hodnotí tento přístup kladně, 5 oslovených (6,8 %) hodnotí negativně. 10. Jste spokojeni se svojí prací? Graf 14: Výzkumná otázka č. 10 (Jste spokojeni se svojí prací?) Zdroj: Vlastní (2015) Otázka č. 10 6,8% Ano Ne 93,2% Zdá se, že jsme oslovili skupinu lidí, kteří mají svou práci rádi a staví se k ní kladně. Celých 93,2 % respondentů (69 osob) je se svou prací spokojeno, záporný vztah má jen 6,8 % dotázaných (5 osob). U následujících otázek byli respondenti požádáni, aby své odpovědi hodnotili na stupnici od 1 do 5, a to stejným stylem jako ve škole, kdy 1 znamená nejlepší (naprosto souhlasí) a 5 nejhorší (naprosto nesouhlasím). 59

62 11. Zpětná vazba od mého nařízeného je pro mne důležitá. Graf 15: Výzkumná otázka č. 11 (Zpětná vazba od mého nařízeného je pro mne důležitá.) Zdroj: Vlastní (2015) 64 dotázaných (86,5 %) hodnotilo známkou 1, tedy naprosto souhlasí, 7 dotázaných (9,5 %) dalo dvojku, tedy spíše souhlasí, 1 dotázaný (1,4 %) trojku, tedy nepřiklání se ani na stranu souhlasu, ani nesouhlasu, 2 dotázaní (2,7 %) zvolili čtyřku a nejhorší známku, tedy pětku, nedal žádný z oslovených. Průměrné hodnocení otázky na škále 1 5 je 1, Můj nadřízený mne motivuje k lepšímu pracovnímu výkonu. Graf 16: Výzkumná otázka č. 12 (Můj nadřízený mne motivuje k lepšímu pracovnímu výkonu.) Zdroj: Vlastní (2015) Vedoucího, který umí motivovat, má více než polovina dotázaných (42 osob 56,8 %), kteří dali nejlepší známku. Dvojkou hodnotilo 22 dotázaných (29,7 %), trojkou 6 osob (8,1 %), čtyřkou 2 dotázaní (2,7 %) a za nejméně motivujícího považují svého nadřízeného taktéž 2 zaměstnanci. Průměrné hodnocení otázky na škále 1 5 je 1, Uznání a pochvala od mého nadřízeného jsou pro mě podstatnější než finanční odměna. Graf 17: Výzkumná otázka č. 13 (Uznání a pochvala od mého nadřízeného jsou pro mě podstatnější než finanční odměna.) Zdroj: Vlastní (2015) 60

63 Zde nemáme výsledky už tak jednoznačné jako u předchozích odpovědí, přesto je výše uvedené tvrzení hodnoceno nejlepší známkou u téměř jedné třetiny respondentů, konkrétně 31,1 % dotázaných, což činí 23 osob. Dvojku dalo 21,6 % zaměstnanců (16 osob), trojku 16,2 % (12 osob), čtyřku 24,3 % (18 osob) a pro 6,8 % (5 osob) je finanční odměna mnohem důležitější než uznání či pochvala od svého nadřízeného. Průměrné hodnocení otázky na škále 1 5 je 2, Milí kolegové a přátelské vztahy na pracovišti dělají to, proč rád/a chodím do práce. Graf 18: Výzkumná otázka č. 14 (Milí kolegové a přátelské vztahy na pracovišti dělají to, proč rád/a chodím do práce.) Zdroj: Vlastní (2015) Téměř polovina dotázaných (48,6 % - 36 osob) přiznává, že ráda chodí do práce kvůli svým kolegům a přátelskému vztahu na pracovišti. Za méně důležité to považuje 18 zaměstnanců (24,3 %), za středně důležité 8 osob (10,8 %). Čtyřkou hodnotilo 9 zaměstnanců (12,2 %) a pětkou 3 osoby (4,1 %). Průměrné hodnocení otázky na škále 1 5 je 2, Motivuje mne možnost kariérního postupu. Graf 19: Výzkumná otázka č. 15 (Motivuje mne možnost kariérního postupu.) Zdroj: Vlastní (2015) Možnost kariérního růstu ve firmě je důležité pro tři čtvrtiny dotázaných, konkrétně 74,3 % respondentů (55 osob) dalo známku 1. Další odpovědi byly ve výrazné menšině: 10 osob (13,5 %) dalo dvojku, 4 osoby (5,4 %) trojku, 3 osoby (4,1 %) čtyřku a 2 osoby (2,7 %) ohodnotilo pětkou. Průměrné hodnocení otázky na škále 1 5 je 1,5. 61

64 16. Ohodnoťte, které z následujících zaměstnaneckých benefitů jsou nebo by byly pro vás lákavé? stravenky Graf 20: Výzkumná otázka č. 16a (Jak jsou pro vás lákavé stravenky jako zaměstnanecký benefit?) Zdroj: Vlastní (2015) Jedná se pravděpodobně o nejznámější a nejpoužívanější zaměstnanecký benefit. Většina zaměstnanců jej i v dnešní době považuje za důležitý, neboť 59 našich respondentů (79,7 %) ohodnotilo toto tvrzení jedničkou. 11 respondentů (14,9 %) hodnotilo dvojkou, 2 (2,7 %) trojkou, 1 (1,4 %) čtyřkou a taktéž 1 (1,4 %) pětkou. Průměrné hodnocení otázky na škále 1 5 je 1,3. příspěvek na životní pojištění Graf 21: Výzkumná otázka č. 16b (Jak je pro vás lákavý příspěvek na životní pojištění jako zaměstnanecký benefit?) Zdroj: Vlastní (2015) Výše uvedený benefit je zajímavý pro 74,3 % oslovených zaměstnanců hotelů (55 osob). Méně důležitý je pro 14,9 % zaměstnanců (11 osob), trojku dalo 5,4 % zaměstnanců (4 osoby), čtyřku 4,1 % (3 osoby) a pětku 1,4 % (1 osoba). Průměrné hodnocení otázky na škále 1 5 je 1,4. 62

65 příspěvek na penzijní připojištění Graf 22: Výzkumná otázka č. 16c (Jak je pro vás lákavý příspěvek na penzijní připojištění jako zaměstnanecký benefit?) Zdroj: Vlastní (2015) Spoření na penzi považuje za důležité 54 respondentů (73,0 %). Dvojkou hodnotilo 10 respondentů (13,5 %), trojkou 4 (5,4 %), čtyřkou také 4 osoby (5,4 %) a za naprosto nedůležitý považuje tento benefit 2,7 % zaměstnanců (2 osoby). Průměrné hodnocení otázky na škále 1 5 je 1,5. sleva na hotelové služby pro mne a rodinné příslušníky Graf 23: Výzkumná otázka č. 16d (Jak je pro vás lákavá sleva na hotelové služby jako zaměstnanecký benefit?) Zdroj: Vlastní (2015) Služby svého zaměstnavatele pro soukromé využití se slevou je atraktivní pro 77 % oslovených (57 osob). Méně důležité, tedy hodnocení 2, zvolilo 13,5 % oslovených (10 osob), trojku dalo 6,8 % (5 osob). Spíše nedůležité je využívání hotelových služeb pro 2,7 % respondentů (2 osoby) a možnost nejméně důležité, tedy pětku, nezvolil nikdo z oslovených. Průměrné hodnocení otázky na škále 1 5 je 1,4. 63

66 příspěvek na jazykové kurzy Graf 24: Výzkumná otázka č. 16e (Jak je pro vás lákavý příspěvek na jazykové kurzy jako zaměstnanecký benefit?) Zdroj: Vlastní (2015) Jazykové vzdělávání považuje za velmi důležité 48 dotazovaných (64,9 %), za méně důležité jej pak považuje 9 oslovených (12,2 %). Trojkou, tedy ani důležité ani nedůležité, hodnotilo 14 pracovníků hotelů (18,9 %), čtyřku dal 1 respondent (1,4 %) a pětku 2 zaměstnanci (2,7 %). Průměrné hodnocení otázky na škále 1 5 je 1,6. finanční odměny (13. plat, odměna k životnímu jubileu apod.) Graf 25: Výzkumná otázka č. 16e (Jak jsou pro vás lákavé finanční odměny jako zaměstnanecký benefit?) Zdroj: Vlastní (2015) Za velmi důležité nebo velmi atraktivní považuje finanční benefity 64 oslovených zaměstnanců hotelů (86,5 %), dvojkou hodnotilo 7 respondentů (9,5 %), trojku zvolil 1 dotazovaný (1,4 %), čtyřku nevybral nikdo a finanční odměny jsou naprosto nevýznamné pro 2 zaměstnance (2,7 %). Průměrné hodnocení otázky na škále 1 5 je 1, Shrnutí výsledků průzkumu Mezi zaměstnanci hotelů jsem provedl dva druhy výzkumu: jeden byl veden formou rozhovorů, ať už ústní či písemnou formou (komunikace em), a druhý výzkum byl vytvořen formou dotazníků, které byly do hotelů postoupeny v tištěné či elektronické podobě. Rozhovory jsem vedl s pracovníky, kteří jsou za vzdělávání v jednotlivých hotelech zodpovědní. Téměř vždy se jedná o zaměstnance personálního oddělení, který má na starosti buď jen vzdělávání, nebo i jinou agendu, to zejména v menších hotelech. Zaměstnanci na otázky 64

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. David Antoš Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v konkrétním hotelu Diplomová práce 2015 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v konkrétním hotelu D i p l o m o

Více

AKADEMIE PRO PERSONALISTY A PERSONÁLNÍ MANAŽERY podrobný obsahový plán

AKADEMIE PRO PERSONALISTY A PERSONÁLNÍ MANAŽERY podrobný obsahový plán AKADEMIE PRO PERSONALISTY A PERSONÁLNÍ MANAŽERY podrobný obsahový plán Charakteristika vzdělávacího programu Vzdělávací program je určen k profesní přípravě na pozici manažera lidských zdrojů. Jedná se

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Jaroslav Barták Management lidských zdrojů v hotelnictví Diplomová práce 2015 Management lidských zdrojů v hotelnictví Diplomová práce Bc. Jaroslav Barták

Více

Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů Víc než jen portál s pǝístupem pro všechny zamģstnance vaše starosɵ na naše servery s Ǝešením Vema V4 Cloud 13. vydání Michael Armstrong ēasté legislaɵvní zmģny sledujeme za vás Stephen Taylor ŘÍZENÍ LIDSKÝCH

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R.O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R.O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R.O. Bc. Markéta Turicová Profesní příprava pracovníků pro obor hotelnictví Diplomová práce 2014 Profesní příprava pracovníků pro obor hotelnictví Diplomová práce

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 3: TALENT MANAGEMENT Talent management systém (TMS) TALENT MANAGEMENT Skutečný

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. Mgr. Evgeniya Pavlova Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce 2013 Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 3: TALENT MANAGEMENT Talent management systém (TMS) TALENT MANAGEMENT

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Návrh konceptu konkurenceschopného hotelu v době ekonomické krize Diplomová práce 2013 Návrh konceptu konkurenceschopného hotelu v době ekonomické krize Diplomová

Více

Management lidských zdrojů v hotelnictví

Management lidských zdrojů v hotelnictví Management lidských zdrojů v hotelnictví Diplomová práce Bc. Jakub Strnadel Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra managementu Název studijního oboru: Management hotelnictví a lázeňství

Více

VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE COMPANY PNS, A.S.

VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE COMPANY PNS, A.S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY VYUŽITÍ ASSESSMENT CENTRA / DEVELOPMENT CENTRA V PNS, A.S. ASSESSMENT CENTRE / DEVELOPMENT CENTRE AND THEIR USE IN THE

Více

MASARYKOVA UNIVERZITA. PEDAGOGICKÁ FAKULTA Katedra didaktických technologií PROBLEMATIKA VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH PROSTŘEDNICTVÍM STŘEDNÍCH ŠKOL

MASARYKOVA UNIVERZITA. PEDAGOGICKÁ FAKULTA Katedra didaktických technologií PROBLEMATIKA VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH PROSTŘEDNICTVÍM STŘEDNÍCH ŠKOL MASARYKOVA UNIVERZITA PEDAGOGICKÁ FAKULTA Katedra didaktických technologií PROBLEMATIKA VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH PROSTŘEDNICTVÍM STŘEDNÍCH ŠKOL BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Brno 2010 Vedoucí bakalářské práce: Ing. Pavla

Více

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Katedra andragogiky a personálního řízení studijní obor andragogika studijní obor pedagogika Veronika Langrová Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním

Více

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S.

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky Bc. Radka Tobišková VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI TESCO STORES ČR A. S. (The education and development

Více

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava Pečovatelská služba OASA Opava Provozovatel: Sídlo: Raduň, Poštovní 239, 74761, IČ 26839857, Spisová značka: O 181 vedená u rejstříkového soudu v Ostravě Číslo registrované sociální služby: 3941485 Standard

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Arina Osnitskaya

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Arina Osnitskaya VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. Bc. Arina Osnitskaya Projekt jazykového integrovaného kurzu anglického jazyka pro střední management hotelového řetězce Diplomová práce 2015 Projekt jazykového

Více

II. Vzdělávání vedoucích úředníků

II. Vzdělávání vedoucích úředníků II. Vzdělávání vedoucích úředníků Cílová skupina a účel vzdělávání: Vzdělávání je určeno pro vedoucí úřadů, krajů, statutárních měst a pro tajemníky obcí s rozšířenou působností. Cílem vzdělávacího programu

Více

Koncepce vzdělávání v energetice

Koncepce vzdělávání v energetice Koncepce vzdělávání v energetice Zpráva z analytické činnosti Datum: 26. 11. 2015 Zakázka zpracována pro: Ministerstvo průmyslu a obchodu Na Františku 32 110 15 Praha 1 Identifikační údaje zpracovatele:

Více

UNIVERZITA PARDUBICE FAKULTA EKONOMICKO-SPRÁVNÍ

UNIVERZITA PARDUBICE FAKULTA EKONOMICKO-SPRÁVNÍ UNIVERZITA PARDUBICE FAKULTA EKONOMICKO-SPRÁVNÍ BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2011 Pavla KLEVETOVÁ Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní Vzdělávání a profesní růst zaměstnanců jako nástroj zlepšování fungování

Více

Metodika postupů ve veřejných službách zaměstnanosti

Metodika postupů ve veřejných službách zaměstnanosti Metodika postupů ve veřejných službách zaměstnanosti Certifikovaná metodika MPSV Projekt TAČR, OMEGA: Reforma veřejných služeb zaměstnanosti v ČR (TD020381) VÚPSV, v. v. i. 2015 Obsah PREAMBULE 4 1. VYMEZENÍ

Více

Základní teze analýzy potřeb v území. v rámci Krajského akčního plánování vzdělávání Středočeského kraje. Únor 2016

Základní teze analýzy potřeb v území. v rámci Krajského akčního plánování vzdělávání Středočeského kraje. Únor 2016 Základní teze analýzy potřeb v území v rámci Krajského akčního plánování vzdělávání Středočeského kraje Únor 2016 1. Které jsou rozvojové priority kraje a jak se promítají do oblasti vzdělávání? 2. Které

Více

ANALÝZA STRUKTURY A DIFERENCIACE MEZD ZAMĚSTNANCŮ EMPLOEE STRUCTURE ANALYSIS AND WAGE DIFFERENTIATION ANALYSIS

ANALÝZA STRUKTURY A DIFERENCIACE MEZD ZAMĚSTNANCŮ EMPLOEE STRUCTURE ANALYSIS AND WAGE DIFFERENTIATION ANALYSIS ANALÝZA STRUKTURY A DIFERENCIACE MEZD ZAMĚSTNANCŮ EMPLOEE STRUCTURE ANALYSIS AND WAGE DIFFERENTIATION ANALYSIS Pavel Tomšík, Stanislava Bartošová Abstrakt Příspěvek se zabývá analýzou struktury zaměstnanců

Více

Projekt zlepšení systému vzdělávání ve firmě Nihon Electric Czech, s. r. o. Bc. Jana Cekotová

Projekt zlepšení systému vzdělávání ve firmě Nihon Electric Czech, s. r. o. Bc. Jana Cekotová Projekt zlepšení systému vzdělávání ve firmě Nihon Electric Czech, s. r. o. Bc. Jana Cekotová Diplomová práce 2010 ABSTRAKT Diplomová práce se zabývá systémem vzdělávání zaměstnanců ve firmě Nihon

Více

PÍSEMNÁ ZPRÁVA ZADAVATLE

PÍSEMNÁ ZPRÁVA ZADAVATLE PÍSEMNÁ ZPRÁVA ZADAVATLE dle 85 zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, v platném znění V OTEVŘENÉM ŘÍZENÍ NA VEŘEJNOU ZAKÁZKU Zadavatel: Název VZ: Česká republika Úřad práce České republiky se

Více

Garant: prof. Mgr. I. Hashesh, PhD, MBA. Komu určeno: Cíle studia: MBA Leadership Master Program Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium

Garant: prof. Mgr. I. Hashesh, PhD, MBA. Komu určeno: Cíle studia: MBA Leadership Master Program Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium MBA Leadership Master Program Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium Garant: prof. Mgr. I. Hashesh, PhD, MBA Komu určeno: Studium je určeno všem podnikatelům, manažerům, vedoucím pracovníkům

Více

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ ČESKÉ ZBROJOVKY UHERSKÝ BROD

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ ČESKÉ ZBROJOVKY UHERSKÝ BROD VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MAMAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ ČESKÉ ZBROJOVKY

Více

Metodika využití národního rámce kvality při inspekční činnosti ve školách a školských zařízeních

Metodika využití národního rámce kvality při inspekční činnosti ve školách a školských zařízeních Metodika využití národního rámce kvality při inspekční činnosti Praha, červen 2015 Obsah 1 Úvod... 3 2 Role národního rámce kvality při inspekční činnosti... 3 3 Cíle metodiky využití národního rámce kvality

Více

Domov pro seniory Tovačov. příspěvková organizace. Vzdělávací plán organizace

Domov pro seniory Tovačov. příspěvková organizace. Vzdělávací plán organizace Domov pro seniory Tovačov příspěvková organizace Vzdělávací plán organizace 2013-2016 Obsah str. 3 str. 3 1. Základní údaje o organizaci 2. Současný stav a struktura pracovníků str. 4 2.1 ekonomicko-provozní

Více

Garant: prof. Ing. O. Kratochvíl, PhD, CSc, MBA, Dr.h.c.

Garant: prof. Ing. O. Kratochvíl, PhD, CSc, MBA, Dr.h.c. Master of Business Administration - General Management Specializace: Strategické řízení malých a středních firem Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium. Garant: prof. Ing. O. Kratochvíl, PhD,

Více

Školní vzdělávací program 36-52-H/01 Instalatér

Školní vzdělávací program 36-52-H/01 Instalatér Školní vzdělávací program 36-52-H/01 Instalatér Zaměření: Instalatér Obsah Základní údaje Identifikační údaje oboru Název ŠVP 36-52-H/01 Instalatér Motivační název 36-52-H/01 Instalatér Platnost od 1.

Více

NOVÉ MOŽNOSTI VE VZDĚLÁVÁNÍ ZDRAVOTNICKÉ PROFESE ZDRAVOTNĚ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍK

NOVÉ MOŽNOSTI VE VZDĚLÁVÁNÍ ZDRAVOTNICKÉ PROFESE ZDRAVOTNĚ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍK NOVÉ MOŽNOSTI VE VZDĚLÁVÁNÍ ZDRAVOTNICKÉ PROFESE ZDRAVOTNĚ SOCIÁLNÍ PRACOVNÍK Zdenka Šándorová Univerzita Pardubice, Fakulta zdravotnických studií, Katedra porodní asistence a zdravotně sociální práce

Více

MOŽNOSTI ČERPÁNÍ DOTAČNÍCH PROSTŘEDKŮ MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINY V OPERAČNÍM PROGRAMU ZAMĚSTNANOST (OP Z) (aktuální verze OP Z schválená 6.5.

MOŽNOSTI ČERPÁNÍ DOTAČNÍCH PROSTŘEDKŮ MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINY V OPERAČNÍM PROGRAMU ZAMĚSTNANOST (OP Z) (aktuální verze OP Z schválená 6.5. MOŽNOSTI ČERPÁNÍ DOTAČNÍCH PROSTŘEDKŮ MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINY V OPERAČNÍM PROGRAMU ZAMĚSTNANOST (OP Z) (aktuální verze OP Z schválená 6.5.2015) V rámci MAS Lednicko-valtický areál, z.s je identifikována 1

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. VERONIKA VLČKOVÁ Založení nové gastronomické provozovny v Horních Počernicích Diplomová práce 2013 Založení nové gastronomické provozovny v Horních Počernicích

Více

2 Profil absolventa. 2.1 Identifikační údaje. 2.2 Uplatnění absolventa v praxi. 2.3 Očekávané výsledky ve vzdělávaní

2 Profil absolventa. 2.1 Identifikační údaje. 2.2 Uplatnění absolventa v praxi. 2.3 Očekávané výsledky ve vzdělávaní 2 Profil absolventa 2.1 Identifikační údaje Název ŠVP: Kód a název oboru vzdělání: Délka a forma vzdělávání: Stupeň poskytovaného vzdělání: Platnost ŠVP: Sociální činnost Most 75-41-M/01, Sociální činnost

Více

Analýza systému vzdělávání zaměstnanců na vybraných odborech Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. Bc. Alena Ptáčková

Analýza systému vzdělávání zaměstnanců na vybraných odborech Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. Bc. Alena Ptáčková Analýza systému vzdělávání zaměstnanců na vybraných odborech Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy Bc. Alena Ptáčková Diplomová práce 2014 ABSTRAKT Diplomová práce pod názvem Analýza vzdělávání

Více

50+ NENÍ HANDICAP. Zpátky do práce lze i v mém věku. metodika projektu CZ 2.17/2.1.00/37052

50+ NENÍ HANDICAP. Zpátky do práce lze i v mém věku. metodika projektu CZ 2.17/2.1.00/37052 50+ NENÍ HANDICAP metodika projektu Zpátky do práce lze i v mém věku CZ 2.17/2.1.00/37052 0 Identifikace projektu Název regionálního individuálního projektu Registrační číslo projektu Zpátky do práce lze

Více

SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU. Educational system in a company

SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU. Educational system in a company Masarykova univerzita Ekonomicko správní fakulta Studijní obor : Podnikové hospodářství SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU Educational system in a company Diplomová práce Vedoucí diplomové práce : Autor : Bc.

Více

VÝVOJOVÉ TENDENCE V MĚŘENÍ FINANČNÍ VÝKONNOSTI A JEJICH

VÝVOJOVÉ TENDENCE V MĚŘENÍ FINANČNÍ VÝKONNOSTI A JEJICH VÝVOJOVÉ TENDENCE V MĚŘENÍ FINANČNÍ VÝKONNOSTI A JEJICH REFLEXE V MANAŽERSKÉM ÚČETNICTVÍ 1 Developmental Tendencies in Financial Performance Measurements and Its Impact on Management Accounting Úvod Zbyněk

Více

Slaďování pracovního a rodinného života a rovné příležitosti žen a mužů mezi mosteckými zaměstnavateli

Slaďování pracovního a rodinného života a rovné příležitosti žen a mužů mezi mosteckými zaměstnavateli Slaďování pracovního a rodinného života a rovné příležitosti žen a mužů mezi mosteckými zaměstnavateli Analýza stavu a potřeb členů místního uskupení Společné příležitosti 2012 Autorky: PhDr. Kamila Svobodová,

Více

Analýza vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot. Dana Syslová

Analýza vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot. Dana Syslová Analýza vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot Dana Syslová Bakalářská práce 2014 ABSTRAKT Tato bakalářská práce se věnuje analýze a identifikaci vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot.

Více

1. Základní manažerské dovednosti

1. Základní manažerské dovednosti Vzdělávání vedoucích pracovníků 1. Základní manažerské dovednosti OBSAH A METODIKA VZDĚLÁVÁNÍ Celkový cíl Dílčí cíl 1 Dílčí cíl 2 Dílčí cíl 3 Vytvořit účastníkům jasný obraz o tom, jaké úkoly a překážky

Více

PROJEKT DIPLOMOVÉ PRÁCE

PROJEKT DIPLOMOVÉ PRÁCE PROJEKT DIPLOMOVÉ PRÁCE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE Návrh koncepce rozvoje talentovaných pracovníků v organizaci ABC TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Leden 2013

Více

Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků

Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie Získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků Recruitment, selection and process adaptation

Více

Církevní střední zdravotnická škola s.r.o. Grohova 14/16, 602 00 Brno

Církevní střední zdravotnická škola s.r.o. Grohova 14/16, 602 00 Brno Církevní střední zdravotnická škola s.r.o. Grohova 14/16, 602 00 Brno ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ZDRAVOTNICKÉ LYCEUM od 1. 1. 2012 1 Církevní střední zdravotnická škola s.r.o. Grohova 14/16, 602 00 Brno

Více

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E. 2013 Adéla Honcová, DiS.

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E. 2013 Adéla Honcová, DiS. ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E 2013 Adéla Honcová, DiS. ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika

Více

Česká školní inspekce Pražský inspektorát INSPEKČNÍ ZPRÁVA. čj. ČŠI - 999/08-01. Hotelová škola. Předmět inspekční činnosti

Česká školní inspekce Pražský inspektorát INSPEKČNÍ ZPRÁVA. čj. ČŠI - 999/08-01. Hotelová škola. Předmět inspekční činnosti Česká školní inspekce Pražský inspektorát Název školy INSPEKČNÍ ZPRÁVA čj. ČŠI - 999/08-01 Hotelová škola Adresa: Vršovická 43, 101 00 Praha 10 Identifikátor: 600 004 741 IČ: 60461713 Místo inspekce: Vršovická

Více

Vzdělávací program specializačního vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ

Vzdělávací program specializačního vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Vzdělávací program specializačního vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ 1 Cíl specializačního vzdělávání... 2 2 Vstupní podmínky a průběh specializačního vzdělávání... 2 3 Učební plán...

Více

Analýza mzdového systému ve společnosti Moravia Systems a. s. Klára Jandásková

Analýza mzdového systému ve společnosti Moravia Systems a. s. Klára Jandásková Analýza mzdového systému ve společnosti Moravia Systems a. s. Klára Jandásková Bakalářská práce 2015 ABSTRAKT Předmětem bakalářské práce je analýza současného mzdového systému ve Společnosti Moravia

Více

Mgr. Darja Filipová PharmDr. Vladimír Holub Ing. Petr Koška, MBA

Mgr. Darja Filipová PharmDr. Vladimír Holub Ing. Petr Koška, MBA PŘÍRUČKA KVALITY PRO NEMOCNIČNÍ LÉKÁRNU Zpracoval: Přezkoumal: Schválil: Mgr. Darja Filipová PharmDr. Vladimír Holub Ing. Petr Koška, MBA Představitel managementu pro kvalitu Vedoucí lékárník Ředitel FN

Více

DIGITÁLNÍ GARÁŽ POMÁHÁME ČESKU RŮST Závěrečná zpráva. Duben 2016

DIGITÁLNÍ GARÁŽ POMÁHÁME ČESKU RŮST Závěrečná zpráva. Duben 2016 DIGITÁLNÍ GARÁŽ POMÁHÁME ČESKU RŮST Závěrečná zpráva Duben 2016 Výzkumné pozadí AMSP ČR sdružuje na otevřené, nepolitické platformě malé a střední podniky a živnostníky i jejich organizace z celé České

Více

Historie spolupráce mezi školou a firmou

Historie spolupráce mezi školou a firmou Úvod do spolupráce školy a firmy Škola, název, adresa Charakteristika školy Střední zdravotnická škola odborného zaměření. Studijní obory: asistent zubního technika, laboratorní asistent, masér sportovní

Více

Školní jídelna jako samostatný subjekt. (School dining-room like independent legal subject)

Školní jídelna jako samostatný subjekt. (School dining-room like independent legal subject) Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci katedra sociologie a andragogiky Eva Perná Školní jídelna jako samostatný subjekt (School dining-room like independent legal subject) Bakalář ská práce

Více

Česká školní inspekce Královéhradecký inspektorát INSPEKČNÍ ZPRÁVA. Čj. ČŠIH-1018/15-H. Střední škola vizuální tvorby, s.r.o.

Česká školní inspekce Královéhradecký inspektorát INSPEKČNÍ ZPRÁVA. Čj. ČŠIH-1018/15-H. Střední škola vizuální tvorby, s.r.o. INSPEKČNÍ ZPRÁVA Čj. ČŠIH-1018/15-H Název právnické osoby vykonávající činnost školy Sídlo E-mail právnické osoby Střední škola vizuální tvorby, s.r.o. Černilovská 7, 500 03 Hradec Králové - Rusek info@vizualskola.cz

Více

Projekt Tandem training Manuál reflektující zkušenosti a shrnující příležitosti a výhody stínování a jeho další možné využití

Projekt Tandem training Manuál reflektující zkušenosti a shrnující příležitosti a výhody stínování a jeho další možné využití Projekt Tandem training Manuál reflektující zkušenosti a shrnující příležitosti a výhody stínování a jeho další možné využití Autor: Martin Dobeš 2012 1 Hlavní řešitel projektu: V-studio, s.r.o. http://www.v-studio.cz/

Více

3. Procesní řízení Procesní management Procesní řízení Management procesů a změn ve veřejné správě Řízení procesů ve veřejné správě

3. Procesní řízení Procesní management Procesní řízení Management procesů a změn ve veřejné správě Řízení procesů ve veřejné správě Příloha č. 4 Akreditované vzdělávací programy indikativní seznam akceptovatelných obdobných akreditovaných vzdělávacích kurzů 1. Strategie plánování a řízení Vybrané aspekty strategického řízení Strategické

Více

(CELO) ŽIVOTNÍ HODNOTA ZÁKAZNÍKA

(CELO) ŽIVOTNÍ HODNOTA ZÁKAZNÍKA (CELO) ŽIVOTNÍ HODNOTA ZÁKAZNÍKA Ing. Martin Bárta Vysoké učení technické v Brně, Kolejní 2906/4 Brno 612 00, barta@fbm.vutbr.cz Abstract The aim of the work CUSTOMER LIFE-TIME VALUE" is the formulation

Více

SEZNAM PŘÍLOH. 1. Individuální sestavení balíčku 2. Dotazník 3. Projekt diplomové práce

SEZNAM PŘÍLOH. 1. Individuální sestavení balíčku 2. Dotazník 3. Projekt diplomové práce SEZNAM PŘÍLOH 1. Individuální sestavení balíčku 2. Dotazník 3. Projekt diplomové práce Příloha č. 1 Podmínkou je využití služeb v minimální hodnotě 2500 Kč. Tři opakovaná testování složení těla (voda,

Více

Analýza systému přijímání zaměstnanců ve společnosti XY. Lukáš Beneš

Analýza systému přijímání zaměstnanců ve společnosti XY. Lukáš Beneš Analýza systému přijímání zaměstnanců ve společnosti XY Lukáš Beneš Bakalářská práce 2010 ABSTRAKT Bakalářská práce se zabývá analýzou systému vyhledávání, výběru, přijímání a adaptace zaměstnanců

Více

DOPORUČENÝ POSTUP Č. 1/2012

DOPORUČENÝ POSTUP Č. 1/2012 Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR odbor sociálních služeb a sociální práce DOPORUČENÝ POSTUP Č. 1/2012 K REALIZACI ČINNOSTÍ SOCIÁLNÍ PRÁCE NA OBECNÍCH ÚŘADECH TYPU II., TYPU III., ÚJEZDNÍCH A KRAJSKÝCH

Více

Podklady pro ICT plán

Podklady pro ICT plán Podklady pro ICT plán Škola: Základní škola a Mateřská škola Děčín XXVII, Kosmonautů 177, příspěvková organizace - Hodnocení: Dotyk Indikátor Aktuální stav k 20.8.2015 Plánovaný stav k 30.6.2016 1. řízení

Více

ANALÝZA KOLEKTIVNÍHO VYJEDNÁVÁNÍ. Zpracovali:

ANALÝZA KOLEKTIVNÍHO VYJEDNÁVÁNÍ. Zpracovali: ANALÝZA KOLEKTIVNÍHO VYJEDNÁVÁNÍ Zpracovali: Mgr. Jan Brádler JUDr. Libuše Brádlerová Stanislav Filip JUDr. Jitka Hejduková, CSc. JUDr. Stanislav Klimeš JUDr. Bořivoj Šubrt leden 2010 OBSAH ÚVOD... 4 1.

Více

Česká školní inspekce Pražský inspektorát INSPEKČNÍ ZPRÁVA. Čj. ČŠIA-2049/14-A. Gymnázium, Praha 4, Postupická 3150

Česká školní inspekce Pražský inspektorát INSPEKČNÍ ZPRÁVA. Čj. ČŠIA-2049/14-A. Gymnázium, Praha 4, Postupická 3150 Česká školní inspekce Pražský inspektorát Název právnické osoby vykonávající činnost školy: INSPEKČNÍ ZPRÁVA Čj. ČŠIA-2049/14-A Gymnázium, Praha 4, Postupická 3150 Sídlo Postupická 3150, 141 00 Praha 4

Více

Další profesní vzdělávání personalistů v Policii České republiky. Ladislav Bezdíček

Další profesní vzdělávání personalistů v Policii České republiky. Ladislav Bezdíček Další profesní vzdělávání personalistů v Policii České republiky Ladislav Bezdíček Bakalářská práce 2013 ABSTRAKT Personální činnost patří v dnešní době mezi základní funkci v procesu organizování

Více

Zpráva o auditu. A TREND, s.r.o.

Zpráva o auditu. A TREND, s.r.o. Zpráva o auditu A TREND, s.r.o. 2003 A TREND, s.r.o. Základní údaje Sídlo firmy: Andrlíkova 972, 562 01 Ústí nad Orlicí Telefon: 465 519 519 Fax: 465 519 517 E-mail: atrend@a-trend.cz Internetová adresa:

Více

1.3. Cíle vzdělávání v oblasti citů, postojů, hodnot a preferencí

1.3. Cíle vzdělávání v oblasti citů, postojů, hodnot a preferencí 1. Pojetí vyučovacího předmětu 1.1. Obecný cíl vyučovacího předmětu Předmět Odborná praxe má odborný charakter, proto je zařazen mezi odborné předměty. Doplňuje nabyté teoretické poznatky žáků (především

Více

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra managementu Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 3: ZÍSKÁVÁNÍ, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Získávání

Více

NÁVRH NA SNÍŽENÍ NÁKLADŮ V KAPITÁLOVÉ SPOLEČNOSTI

NÁVRH NA SNÍŽENÍ NÁKLADŮ V KAPITÁLOVÉ SPOLEČNOSTI VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES NÁVRH NA SNÍŽENÍ NÁKLADŮ V KAPITÁLOVÉ SPOLEČNOSTI

Více

7. Management lidských zdrojů

7. Management lidských zdrojů 7. Management lidských zdrojů Úspěšnost firmy je ovlivněna kvalitou jejích lidí. Efektivní management spočívá ve využití produktivního úsilí všech zaměstnanců ke splnění cílů firmy (vstup na zahraniční

Více

Česká školní inspekce Moravskoslezský inspektorát INSPEKČNÍ ZPRÁVA. čj. ČŠI-490/08-14. Předmět inspekční činnosti

Česká školní inspekce Moravskoslezský inspektorát INSPEKČNÍ ZPRÁVA. čj. ČŠI-490/08-14. Předmět inspekční činnosti Česká školní inspekce Moravskoslezský inspektorát Název školy: INSPEKČNÍ ZPRÁVA čj. ČŠI-490/08-14 Základní škola a Mateřská škola Havířov - Město Na Nábřeží, příspěvková organizace Adresa: Na Nábřeží 49/1374,

Více

Konsolidovaný statut útvaru interního auditu a nesrovnalostí

Konsolidovaný statut útvaru interního auditu a nesrovnalostí Konsolidovaný statut útvaru interního auditu a nesrovnalostí Verze 2.0 Revize č. 1 platná od 1. 10. 2011 Rev. č. Platná od Předmět revize Zpracoval Zrevidoval Schválil 1 1. 10. 2011 Komplexní aktualizace

Více

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Ekonomická fakulta Katedra řízení Diplomová práce Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Vypracoval: Bc. Milan Rychtář Vedoucí práce: doc. Ing.

Více

Standard učitele pro kariérní systém

Standard učitele pro kariérní systém Standard učitele pro kariérní systém OBLAST: 3 Název: Učitel a jeho okolí Podnázev: Rozvoj školy, klima školy, spolu s kolegy, s rodiči a sociálními partnery. Anotace: Učitel vnímá své povinnosti ve vztahu

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R.O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R.O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R.O. Bc. Nina Baťková Ovlivňuje reklama způsob ţivota společnosti? Diplomová práce 2014 Ovlivňuje reklama způsob ţivota společnosti? Diplomová práce Bc. Nina Baťková

Více

PŘIJÍMÁNÍ A ZAŠKOLOVÁNÍ - standard č. 5

PŘIJÍMÁNÍ A ZAŠKOLOVÁNÍ - standard č. 5 PŘIJÍMÁNÍ A ZAŠKOLOVÁNÍ - standard č. 5 Kritérium 5a: Každý zaměstnanec zařazený v orgánu sociálně-právní ochrany splňuje kvalifikační předpoklady pro výkon povolání sociálního pracovníka podle zákona

Více

METODIKA ANALÝZY ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ZPRACOVATELSKÉHO PODNIKU METHODOLOGY OF EMPLOYEE REWARDING ANALYSIS IN A PRODUCER ENTERPRISE

METODIKA ANALÝZY ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ZPRACOVATELSKÉHO PODNIKU METHODOLOGY OF EMPLOYEE REWARDING ANALYSIS IN A PRODUCER ENTERPRISE METODIKA ANALÝZY ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ZPRACOVATELSKÉHO PODNIKU METHODOLOGY OF EMPLOYEE REWARDING ANALYSIS IN A PRODUCER ENTERPRISE Pavel Tomšík, Stanislava Lišková Anotace: Příspěvek se zabývá vytvořením

Více

Cukrář dle RVP 29-54-H/01 Cukrář

Cukrář dle RVP 29-54-H/01 Cukrář Učební plán Kněžskodvorská 33/A, 370 04 Č. Budějovice tel.: 387 319 080 e-mail: sekret@ssvos.cz www.ssvos.cz Kategorie a názvy vyučovacích předmětů Počet týdenních vyučovacích hodin v ročnících Délka přípravy:

Více

SUPERVIZE JAKO NÁSTROJ DUŠEVNÍ HYGIENY U STUDENTŮ SOCIÁLNÍ PRÁCE NA ZDRAVOTNĚ SOCIÁLNÍ FAKULTĚ JIHOČESKÉ UNIVERZITY V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH

SUPERVIZE JAKO NÁSTROJ DUŠEVNÍ HYGIENY U STUDENTŮ SOCIÁLNÍ PRÁCE NA ZDRAVOTNĚ SOCIÁLNÍ FAKULTĚ JIHOČESKÉ UNIVERZITY V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH SUPERVIZE JAKO NÁSTROJ DUŠEVNÍ HYGIENY U STUDENTŮ SOCIÁLNÍ PRÁCE NA ZDRAVOTNĚ SOCIÁLNÍ FAKULTĚ JIHOČESKÉ UNIVERZITY V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH DVOŘÁČKOVÁ DAGMAR Zdravotně sociální fakulta, Jihočeská univerzita

Více

Specialista vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (kód: 62-014-R)

Specialista vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (kód: 62-014-R) Specialista vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (kód: 62-014-R) Autorizující orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí Skupina oborů: Ekonomie (kód: 62) Týká se povolání: Personalista specialista Kvalifikační

Více

AKADEMIE PERSONALISTIKY 1

AKADEMIE PERSONALISTIKY 1 AKADEMIE PERSONALISTIKY 1 Akademie personalistiky 1 Institut personalistiky při VŠE v Praze (INPER) připravuje ve spolupráci se svými partnery ucelený program dalšího vzdělávání pro pracovníky personálních

Více

MBA Management a obchod Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium.

MBA Management a obchod Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium. MBA Management a obchod Exkluzivně zajištěné e-lerningové on-line studium. Garant: prof. Ing. O. Kratochvíl, PhD, CSc., MBA, Dr.h.c. Komu určeno: Studium je určeno všem podnikatelům, manažerům, vedoucím

Více

ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE FAKULTA STAVEBNÍ. Katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví DIPLOMOVÁ PRÁCE. 2015 Bc.

ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE FAKULTA STAVEBNÍ. Katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví DIPLOMOVÁ PRÁCE. 2015 Bc. ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE FAKULTA STAVEBNÍ Katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví DIPLOMOVÁ PRÁCE 2015 Bc. Jiří Loukota Prohlášení Prohlašuji, že jsem svou diplomovou práci vypracoval samostatně

Více

Univerzita Pardubice. Dopravní fakulta Jana Pernera

Univerzita Pardubice. Dopravní fakulta Jana Pernera Univerzita Pardubice Dopravní fakulta Jana Pernera Personální činnosti v call centru Bc. Vlasta Diblíková Diplomová práce 2009 Prohlašuji: Tuto práci jsem vypracovala samostatně. Veškeré literární prameny

Více

VÝZKUM K CHOVÁNÍ MANAŽERŮ KE SPOLUPRACOVNÍKŮM THE REASEARCH ON BEHAVIOUR OF MANAGERS TOWARDS THEIR COLLEAGUES

VÝZKUM K CHOVÁNÍ MANAŽERŮ KE SPOLUPRACOVNÍKŮM THE REASEARCH ON BEHAVIOUR OF MANAGERS TOWARDS THEIR COLLEAGUES VÝZKUM K CHOVÁNÍ MANAŽERŮ KE SPOLUPRACOVNÍKŮM THE REASEARCH ON BEHAVIOUR OF MANAGERS TOWARDS THEIR COLLEAGUES MAREK ČANDÍK, PETR JEDINÁK Anotace: Příspěvek prezentuje informace z výsledků provedeného výzkumu

Více

Systém hodnocení zaměstnanců v konkrétní firmě. Evaluation System of Employees in a Particular Company

Systém hodnocení zaměstnanců v konkrétní firmě. Evaluation System of Employees in a Particular Company ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE Masarykův ústav vyšších studií Katedra inženýrské pedagogiky Systém hodnocení zaměstnanců v konkrétní firmě Evaluation System of Employees in a Particular Company Bakalářská

Více

NÁVRH HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ DĚLNICKÝCH PROFESÍ

NÁVRH HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ DĚLNICKÝCH PROFESÍ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT NÁVRH HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ DĚLNICKÝCH PROFESÍ

Více

Základní škola Pomezí, okres Svitavy. KLASIFIKAČNÍ ŘÁD ( vnitřní metodický pokyn ) Platnost od: 1.9. 2012 na základě Vyhlášky MŠMT ČR č.256/2012sb.

Základní škola Pomezí, okres Svitavy. KLASIFIKAČNÍ ŘÁD ( vnitřní metodický pokyn ) Platnost od: 1.9. 2012 na základě Vyhlášky MŠMT ČR č.256/2012sb. Základní škola Pomezí, okres Svitavy KLASIFIKAČNÍ ŘÁD ( vnitřní metodický pokyn ) Platnost od: 1.9. 2012 na základě Vyhlášky MŠMT ČR č.256/2012sb. OBSAH 1. Úvod 2. Pravidla hodnocení a klasifikace žáka

Více

RESTART Hodnocení využívání ICT v pedagogické činnosti

RESTART Hodnocení využívání ICT v pedagogické činnosti Vzdělávací program RESTART Hodnocení využívání ICT v pedagogické činnosti Akreditace MSMT- 30149/2014-1-747 platí do 10.11.2017 Anotace V rámci vzdělávacího programu se účastník seznámí s metodami a nástroji

Více

Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy společně s Národním institutem dětí a mládeže od 1. dubna 2009 realizují národní projekt s názvem: Klíče

Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy společně s Národním institutem dětí a mládeže od 1. dubna 2009 realizují národní projekt s názvem: Klíče Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy společně s Národním institutem dětí a mládeže od 1. dubna 2009 realizují národní projekt s názvem: Klíče pro život Rozvoj klíčových kompetencí v zájmovém a

Více

Interpretace výběrových řízení ze strany personalistů. Eva Dvořáčková

Interpretace výběrových řízení ze strany personalistů. Eva Dvořáčková Interpretace výběrových řízení ze strany personalistů Eva Dvořáčková Bakalářská práce 2014 ABSTRAKT Tato bakalářská práce je zaměřena na problematiku výběrových řízení z pohledu personalistů samotných.

Více

Společenská odpovědnost středních a velkých firem v sociální oblasti v Kraji Vysočina. Mgr. Daniel Hanzl, SVOŠ sociální Jihlava

Společenská odpovědnost středních a velkých firem v sociální oblasti v Kraji Vysočina. Mgr. Daniel Hanzl, SVOŠ sociální Jihlava Společenská odpovědnost středních a velkých firem v sociální oblasti v Kraji Vysočina Mgr. Daniel Hanzl, SVOŠ sociální Jihlava Definice společenské odpovědnosti firem I Společenská odpovědnost firem je

Více

Vlastní hodnocení školy

Vlastní hodnocení školy Vlastní hodnocení školy (ve smyslu vyhlášky MŠMT č. 15/2005 Sb.) Systém autoevaluace školy vychází ze struktury a kritérií modelu CAF, je přizpůsobený místním konkrétním podmínkám a potřebám. Vedení 1.

Více

Role hospitace v odborném výcviku

Role hospitace v odborném výcviku Role hospitace v odborném výcviku Hlavní trendy v pohledu na roli lektora ve vzdělávání Kostelec nad Černými lesy Petr Mach, FPE ZČU v Plzni 23. 24. 10. 2012 Funkce hospitace Diagnostická - d. vzdělávacích

Více

Mediálně komunikační vzdělávání

Mediálně komunikační vzdělávání Mediálně komunikační vzdělávání Základní osnova kurzu Mediálně komunikačního vzdělávání bude pokrývat zejména níže uvedená témata, způsoby vzdělávání a okruhy. Ze zpětné vazby účastníků manažerského a

Více

Univerzita Pardubice Dopravní fakulta Jana Pernera. Stabilizace lidských zdrojů ve vybraném podniku Bc. Michaela Pavlovská

Univerzita Pardubice Dopravní fakulta Jana Pernera. Stabilizace lidských zdrojů ve vybraném podniku Bc. Michaela Pavlovská Univerzita Pardubice Dopravní fakulta Jana Pernera Stabilizace lidských zdrojů ve vybraném podniku Bc. Michaela Pavlovská Diplomová práce 2008 Děkuji paní Ing. Pavle Lejskové, Ph.D. za odborné vedení,

Více

Pekař dle RVP 29-53-H/01 Pekař

Pekař dle RVP 29-53-H/01 Pekař Učební plán Kněžskodvorská 33/A, 370 04 Č. Budějovice tel.: 387 319 080 e-mail: sekret@ssvos.cz www.ssvos.cz Kategorie a názvy vyučovacích předmětů Počet týdenních vyučovacích hodin v ročnících Délka přípravy:

Více

ELEARNING NA UJEP PŘEDSTAVY A SKUTEČNOST

ELEARNING NA UJEP PŘEDSTAVY A SKUTEČNOST ELEARNING NA UJEP PŘEDSTAVY A SKUTEČNOST JAN ČERNÝ, PETR NOVÁK Univerzita J.E. Purkyně v Ústí nad Labem Abstrakt: Článek popisuje problematiku rozvoje elearningu na UJEP. Snahu o vytvoření jednotného celouniverzitního

Více

VÝZVA K PODÁNÍ NABÍDKY NA VEŘEJNOU ZAKÁZKU MALÉHO ROZSAHU (zadávací dokumentace) Závěrečná evaluace projektu Vzdělávejte se pro růst!

VÝZVA K PODÁNÍ NABÍDKY NA VEŘEJNOU ZAKÁZKU MALÉHO ROZSAHU (zadávací dokumentace) Závěrečná evaluace projektu Vzdělávejte se pro růst! VÝZVA K PODÁNÍ NABÍDKY NA VEŘEJNOU ZAKÁZKU MALÉHO ROZSAHU (zadávací dokumentace) dle ustanovení 12 odst. 3 zák. č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákon ) Tato

Více

Kněžskodvorská 33/A, České Budějovice, 370 04 UČEBNÍ PLÁN A PROFIL ABSOLVENTA KADEŘNÍK ZPRACOVÁNO PODLE RVP 69-51-H/01 KADEŘNÍK

Kněžskodvorská 33/A, České Budějovice, 370 04 UČEBNÍ PLÁN A PROFIL ABSOLVENTA KADEŘNÍK ZPRACOVÁNO PODLE RVP 69-51-H/01 KADEŘNÍK Kněžskodvorská 33/A, České Budějovice, 370 04 UČEBNÍ PLÁN A PROFIL ABSOLVENTA KADEŘNÍK ZPRACOVÁNO PODLE RVP 69-51-H/01 KADEŘNÍK PLATNOST OD 1. 9. 2015 UČEBNÍ PLÁN KURIKULUM OBORU Kód a název RVP 69-51-H/01

Více

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Bc. Natalija Lichnovská

Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta managementu v Jindřichově Hradci. Diplomová práce. Bc. Natalija Lichnovská Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Diplomová práce Bc. Natalija Lichnovská 2008 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Vyhodnocení

Více