Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Lenka Školoudová

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Diplomová práce 2010 Lenka Školoudová

2 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management Název diplomové práce: Uvedení nového výrobku na trh Vypracovala: Bc. Lenka Školoudová Vedoucí diplomové práce: Ing. Marcela Zamazalová, Ph.D.

3 P r o h l á š e n í Prohlašuji, že diplomovou práci na téma Uvedení nového výrobku na trh jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Praze dne 10. prosince 2010 Podpis

4 Název diplomové práce: Uvedení nového výrobku na trh Abstrakt: Tato diplomová práce se zabývá zhodnocením výrobkové inovace společnosti Nutricia a.s. Hlavním cílem práce je zanalyzovat marketingovou strategii značky Nutrilon při vstupu do nové tržní kategorie. Dále na základě výstupů z vlastního marketingového výzkumu a analýzy poskytnutých firemních informací zhodnotit vhodnost zvolené strategie a navrhnout doporučení pro dosažení stanovených cílů. Klíčová slova: Nový produkt, Inovace, Marketingová strategie

5 Title of the Master s Thesis: New product launch Abstract: This master s thesis is focused on evaluation of product innovation from company Nutricia a.s. Main objective of this thesis is to analyse Nutrilon marketing strategy for entering new product category. Furthermore, based on outputs from own marketing research and analyses of provided company data, to evaluate suitability of chosen marketing strategy and to suggest recommendations to achieve set goals. Key words: New product, Innovation, Marketing strategy

6 P o děkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mé diplomové práce, Ing. Marcele Zamazalové, Ph.D., za její cenné rady, doporučení a odborné vedení. Mé poděkování patří i marketingovému oddělení společnosti Nutricia a.s. za spolupráci a za možnost napsání této práce. Chtěla bych také poděkovat své rodině za podporu v průběhu celého studia.

7 Obsah ÚVOD 1 1 POJETÍ VÝROBKOVÉ INOVACE 4 2 ODHALENÍ PŘÍLEŽITOSTÍ NA TRHU MARKETINGOVÁ SITUAČNÍ ANALÝZA ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY PREDIKCE BUDOUCÍHO VÝVOJE ZDROJE TRŽNÍCH PŘÍLEŽITOSTÍ STANOVENÍ MARKETINGOVÝCH CÍLŮ 13 3 VYTVOŘENÍ MARKETINGOVÉ STRATEGIE CÍLENÝ MARKETING SEGMENTACE TARGETING POSITIONING STRATEGIE NA ÚROVNI MARKETINGOVÉHO MIXU PRODUKTOVÁ STRATEGIE CENOVÁ STRATEGIE DISTRIBUČNÍ STRATEGIE KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE 24 4 CESTA OD PLÁNU PŘES REALIZACI AŽ KE KONTROLE ZÁVĚREČNÁ ČÁST PLÁNOVÁNÍ IMPLEMENTACE, HODNOCENÍ A KONTROLA 26 5 SPOLEČNOST NUTRICIA A.S PŘEDSTAVENÍ CÍLOVÉHO TRHU DIVIZE NUTRICIA BABY FOOD PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI NUTRICIA HISTORIE SPOLEČNOSTI ORGANIZAČNÍ STRUKTURA DIVIZE BABY FOOD 32 6 ZNAČKA NUTRILON SEGMENTACE TRHU KOJENECKÉ A DĚTSKÉ VÝŽIVY NEEDSCOPE NÁSTROJ PRO SEGMENTACI TRHU ODKRYTÍ TRŽNÍCH SEGMENTŮ CÍLOVÉ SEGMENTY ZNAČKY NUTRILON CÍLOVÝ SEGMENT - CONSUMER CÍLOVÝ SEGMENT MEDICAL POSITIONING ZNAČKY NUTRILON 39

8 6.4 PORTFOLIO ZNAČKY NUTRILON KOJENECKÁ MLÉKA NUTRILON MLÉČNÉ KAŠE NUTRILON SPECIFIKA MARKETINGU KOJENECKÉ A DĚTSKÉ VÝŽIVY 41 7 ODHALENÍ TRŽNÍ PŘÍLEŽITOSTI PRO NUTRILON TRŽNÍ KATEGORIE NEMLÉČNÉ KAŠE ANALÝZA KONKURENCE 48 8 STRATEGIE VSTUPU DO NOVÉ TRŽNÍ KATEGORIE PRODUKTOVÁ STRATEGIE CENOVÁ STRATEGIE DISTRIBUČNÍ STRATEGIE KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE 58 9 ZHODNOCENÍ STRATEGIE NUTRILON KAŠÍ DO HA MLÉKA VÝSLEDKY ANALÝZY TRŽNÍCH DAT VÝSLEDKY MARKETINGOVÉHO VÝZKUMU VYHODNOCENÍ MARKETINGOVÉHO MIXU ZÁVĚREČNÉ SHRNUTÍ VÝSLEDKŮ A DOPORUČENÍ 67 ZÁVĚR 73 LITERATURA 74 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK 76 PŘÍLOHY 78

9 Úvod Dosáhnout úspěchu na B2C trzích 21. století je stále těžší. I dříve byla na trhu tvrdá konkurence, ale současné podmínky 1 jsou zcela odlišné. Mnoho firem nezvládlo odolat tlaku obrovských korporací, a tak buď trh opustily, anebo se nechaly pohltit. Tím na trhu funguje sice méně firem, ale výsledkem je posílení vlivu nadnárodních a dalších korporací. Navíc přes klesající počet hráčů na trhu, množství značek vzrostlo. K rostoucí koncentraci a zvyšující se vyjednávací síle dochází i u distributorů spotřebního zboží. Například v oblasti potravinářství je většina spotřebitelských nákupů realizována přes tzv. moderní trh, tedy řetězce hypermarketů a supermarketů. Neustále se vyvíjející digitální technologie je hnacím motorem vzniku nových výrobků a služeb. Pronikla i do nejjednodušších výrobků a její nepřekonanou výzvou zůstává přenesení vůní a chutí. Rozvoj technologie na druhou stranu stojí za zkracováním tržní životnosti výrobků a tedy jejich rychlejší obměnou. Ta je podněcována i ze strany poptávky ochota spotřebitelů zkoušet nové značky a nové produkty roste. Pokud ale novinky nesplní jejich očekávání, znovu si je nekoupí. Jednotlivé výrobkové kategorie jim totiž dnes nabízí mnohem pestřejší výběr produktů než dříve. Jestliže si spotřebitelé novinky oblíbí, jejich prodeje jsou realizovány na úkor existujících značek. Obranou existujících hráčů trhu je jedině inovace, a tak se cyklus uvádění nových výrobků a služeb stále opakuje. Firmy se svými inovacemi chtějí odlišit od zbylého trhu, a tak v honbě za diferenciací odkrývají další a další segmenty a mikrosegmenty. Prostor pro zajištění návratnosti investice je tak menší a vzrůst objemu prodejů nově uváděných výrobků je spíše nižší. Výsledkem zmíněného procesu jsou extrémně rozčleněné trhy a směřování k one-to-one marketingu. Úspěšné uvedení nových výrobků na trh komplikuje i přesycenost reklamou. Lidé jsou v dnešní době vystaveni tisícům reklamních a komunikačních sdělení každý den. O to těžší je zaujmout prostor v jejich myslích právě naší komunikací. Navíc se lidé stále více stávají imunní vůči komerční komunikaci, naučili se ji nevnímat a nepociťují, že by o něco přicházeli. Další komplikaci přináší fragmentace médií. Dříve si spotřebitelé vybírali z omezeného množství vysílalo například jenom pár televizních stanic a výběr z tiskovin byl značně limitovaný. Dnes je situace zcela opačná, lidé mají na výběr z nepřeberného množství 1 KOTLER, Philip, DE BES, Fernando Trias: Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením zvítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing ISBN X. Str

10 komunikačních kanálů. Pro marketing to znamená, že pro docílení dobrého mediálního pokrytí je zapotřebí prezentovat značku v mnoha médiích. V neposlední řadě s rozvojem technologií se objevují nové možnosti komunikace se zákazníkem, jejichž využití často vyžaduje mnohem menší investice oproti klasickým média typům. Z výše popsané současné situace na spotřebitelských trzích vyplývá aktuální marketingová výzva - jak uspět na rozčleněném a značně saturovaném trhu, na který se masově uvádějí nové produkty. Jádrem současných konkurenčních strategií jsou inovace. Představují jedinou možnost, jak zaujmout spotřebitele. Míra jejich úspěšnosti je ale nízká. Jak se daří marketérům korporace Groupe Danone přinášet na trh nové výrobky a nezapsat se s nimi do kroniky neúspěšných launchů? Odpověď přináší tato diplomová práce. Čtenáře zavede na český trh dětské výživy. Skupina Danone prostřednictvím firmy Nutricia na tomto trhu působí se dvěma značkami Nutrilon a Hami. Cílem mé práce je zanalyzovat marketingovou strategii značky Nutrilon při vstupu do nové tržní kategorie s novou produktovou řadou. Na základě shromážděných informací dále zhodnotit vhodnost stanovené strategie a navrhnout doporučení pro případné zlepšení pozice výrobků značky Nutrilon v této nové kategorii. V první - teoretické části představím teoretická východiska dané problematiky. Nekladu si za cíl nabídnout kompletní výčet teorie, ale spíše poukázat na důležité teoretické aspekty, které je nutné mít na paměti při zpracovávání projektu týkajícího se uvedení nového výrobku na trh. V první kapitole se zabývám pojmem inovace a různými přístupy k nim. Posléze se věnuji samotné realizaci projektu v chronologickém pořadí jednotlivých kroků. V druhé kapitole se proto nejprve pozastavuji u marketingové situační analýzy, zejména u části zaměřené na mikroprostředí. Výstupy této analýzy slouží totiž k odhalení tržních příležitostí, u kterých specifikuji jejich možné zdroje. Následně se zaměřuji na to, jak by měly být stanoveny marketingové cíle. Aby mohly být splněny, je nutné zvolit vhodné strategie. Pohled do světa strategií nabízí třetí kapitola. Nejdříve se čtenář detailněji seznámí s třemi etapami cíleného marketingu a poté s možnými strategiemi pro jednotlivé složky marketingového mixu. Závěrečná kapitola teoretické části shrnuje finální kroky plánovací etapy, vyzdvihuje nutnost řádné implementace a průběžného hodnocení a kontroly. Na teoretickou část navazuji částí praktickou. Je zřejmé, že každá firma a každý její projekt má svá jedinečná specifika. Stejně tak tomu bylo i v případě uvádění nových Nutrilon kaší na trh. Proto struktura praktické části přesně nekopíruje strukturu části teoretické

11 Teoretickou část jsem totiž zpracovala na základě poznatků a doporučení odborné literatury, struktura praktické části ale kopíruje postup, jakým byl projekt realizován ve firmě Nutricia. Z této podstaty vyplývají určité niance mezi těmito dvěma částmi. Praktickou část zahajuji představením trhu, na kterém působí divize Nutricia Baby Food. Čtenáře dále seznamuji se samotnou firmou, její historií a také s organizační strukturou divize Baby Food. V následující kapitole přináším bližší informace o značce Nutrilon. Ukazuji, jakým způsobem marketéři segmentovali trh kojenecké a dětské výživy, představuji vybrané cílové segmenty značky Nutrilon a stanovený positioning. Jelikož v kojeneckém a dětském věku jsou děti nejvíce zranitelné a bezbranné, marketing na tomto trhu podléhá silné regulaci. Kapitolu proto završuji specifickými rysy marketingu dětské výživy, které vyplývají z legislativního rámce. V sedmé kapitole se již věnuji odkrytí tržní příležitosti, kterou se značka Nutrilon rozhodla využít. Analyzuji tržní kategorii, do které nově značka vstupuje, a odhaluji současnou konkurenci a jí používaný marketingový mix. V osmé kapitole se zabývám strategiemi, které marketéři připravili pro dosažení stanoveného cíle. Pozornost směřuji zejména ke strategiím pro jednotlivé prvky marketingového mixu. Posléze odhaluji, zda značka dosáhla svého cíle a na základě analýzy tržních dat a výstupů vlastního marketingového výzkumu zhodnocuji nastavené strategie. Poslední kapitola přináší závěrečné shrnutí uvedení nových Nutrilon kaší na trh a návrhy na zlepšení stávající situace. Diplomovou práci uzavírám jejím zhodnocením. Ráda bych čtenáře upozornila, že v praktické části byly vyňaty citlivé informace. Některé věty jsou proto neúplné, jinde chybí zcela celé věty, odstavce, obrázky či kapitoly

12 1 Pojetí výrobkové inovace Rozhodnutí podniku zavést nový výrobek na trh může být vyvoláno jak potřebou reagovat na vývoj trhu, tak na situaci v samotné firmě. Motivem může být například pokles poptávky, aktivity konkurence, změny legislativy či nevyužité výrobní kapacity. Dynamické podniky se budou snažit nejen pasivně přistupovat k marketingu, ale aktivně předvídat změny v poptávce a zlepšovat pomocí inovací své postavení na trhu. Již z úvodu víme, že význam výrobkových inovací je v současném marketingu nesporný. Přitom však odhalení slibně vyhlížející tržní příležitosti, kterou lze využít pomocí výrobkové inovace, automaticky neznamená, že nový produkt se stane úspěšným. Nedávné studie vykazují v Evropě i v USA míru selhání nového spotřebního zboží 90 %. Jiná studie předpovídá, že z desítek tisíc nových spotřebních potravinářských výrobků, nápojů, kosmetických a zdravotnických výrobků jen 40 % přežije prvních pět let. 2 Z proběhlých studií je zřejmé, že inovace jsou vysoce riskantní, jejich šance na úspěch jsou totiž pramalé. Avšak jejich absence může být pro firmu smrtící. Řešení představuje pečlivé plánování nových produktů a zavedení systematického procesu jejich vývoje. INOVACE A JEJICH KATEGORIZACE Podstatou výrobkové inovace je rozšiřování sortimentu o nové výrobky, které by měly představovat proti stávajícím výrobkům určitou pozitivní změnu, a to jak pro spotřebitele, tak pochopitelně pro firmu. 3 Tato změna může být realizována ve všech vrstvách komplexního produktu. Jelikož míra změny může být u jednotlivých inovovaných výrobků různá, rozlišujeme různé stupně inovací. Kotler 4 uvádí šest následujících kategorií: zcela nové produkty vytváří zcela nové trhy, nové produktové řady umožňují firmě první vstup na již existující trh, rozšiřování existujících produktových řad nové produkty doplňující zavedené produktové řady, vylepšení a revize existujících produktů nové produkty nahrazující existující výrobky, 2 KOTLER, Philip: Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing ISBN Str BOUČKOVÁ, Jana a kol: Marketing. 1. vyd. Praha: C.H.Beck ISBN Str KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing ISBN Str

13 repositioning zacílení existujících produktů na nový trh či segment, snížení nákladů produkty přinášející podobný užitek, ale při nižších nákladech. Agregovanější pohled na inovace přináší členění podle stupně novosti na trhu a míry hodnoty pro zákazníka 5 : produkty zásadně nové vznikají na základě převratného technického vynálezu a přinášejí vysokou hodnotu pro zákazníka, produkty modifikované představují zlepšení existujících výrobků a přinášejí důležitou hodnotu pro zákazníka, produkty analogické rozšiřují sortiment o novou variantu a mají pro zákazníka vyšší hodnotu. Klasický (vertikální) marketing pracuje s předem vymezeným trhem, který umožňuje vytvořit nové produkty pouze jako modifikaci již existujících výrobků. K nejčastějším způsobům inovací s původem v daném trhu patří obměna nějaké typické vlastnosti, změna velikosti či podoby balení, změna vnější úpravy výrobku, přidání doplňků a usnadnění koupě. Tvorbou produktů zcela nových se zabývá inovativní (laterální) marketing 6, který hledá inovace mimo ohraničený trh a umožňuje tak zformování trhů zcela nových, na kterých nový produkt uspokojuje nové potřeby nových zákazníků ve zcela nových situacích. Takovou inovaci představuje například Actimel od Danone. Systematickým přístupem pro vytváření zásadních inovací se vedle laterálního marketingu zabývá i strategie modrých oceánů 7. Jejím cílem je vymanit se z vod rudého oceánu, ve kterých zuří krvavá a neúprosná konkurence tím, že se vytvoří svrchovaný tržní prostor a dojde tak k odpoutání se od konkurence. Základním kamenem této strategie je hodnotová inovace. Její podstatou je poskytnutí skokového přírůstku hodnoty jak zákazníkům, tak firmě. Toho je dosaženo současným snižováním nákladů a zvyšováním hodnoty pro zákazníka. Hodnotová inovace tak popírá běžně přijímané dogma že je potřeba rozhodnout se mezi diferenciací a nízkými náklady. 5 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing ISBN Str KOTLER, Philip; DE BES, Fernando Trias. Inovativní marketing: Jak kreativním myšlením zvítězit u zákazníků. 7 KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée: Strategie modrého oceánu. 1. vyd. Praha: Management Press ISBN

14 Výrobkové inovace lze získat ze dvou zdrojů externího a interního, případně je možná i jejich kombinace. Externím zdrojem je akvizice, kdy společnost koupí od jiné firmy patent či licenci na výrobu produktu, nebo koupí firmu celou. Interní zdroj reprezentuje cesta vývoje výrobku ve vlastním oddělení R&D, případně na základě smluvní dohody v nezávislé firmě zabývající se výzkumem a vývojem. PROCES UVEDENÍ NOVÉHO VÝROBKU NA TRH Odborná literatura se poměrně hojně věnuje procesu vývoje nových produktů. Nicméně v definici jeho jednotlivých fází se autoři značně liší. Ve své diplomové práci kroky procesu vývoje nových produktů do procesu uvedení nového výrobku na trh nebudu zařazovat. Důvod spočívá v odlišném charakteru inovace zpracované v praktické části. Při vstupu značky Nutrilon do tržní kategorie nemléčné kaše marketéři sami nevyvíjeli nové produkty, ale uvedli na trh výrobky, které Danone prodává na zahraničních trzích. Využili tedy nabídky globálního portfolia firmy, které obsahuje přehled všech výrobků vyráběných jednotlivými firemními výrobními závody. Tato situace vyžadovala realizaci kroků zaměřených na analýzu globálního portfolia a výběr konkrétních produktů. Teprve v okamžiku, kdy by žádný z již vyráběných produktů nevyhovoval požadavkům marketérů, rozběhl by se vývoj výrobku nového

15 2 Odhalení příležitostí na trhu Rozhodování marketérů neprobíhá ve vakuu, ale naopak ve spletitém a rychle se měnícím prostředí, které skýtá nesčetné tržní příležitosti. Východiskem pro jejich odhalení je situační analýza, která probíhá ve třech časových horizontech, resp. je analyzován dosavadní vývoj, dále současný stav a odhaduje se možný budoucí vývoj. Jejím smyslem je nalezení správného poměru mezi příležitostmi, jež přicházejí v úvahu ve vnějším prostředí a jsou výhodné pro firmu, a mezi schopnostmi a zdroji firmy. 8 Získané informace umožní identifikovat vhodné tržní příležitosti a naplánovat jejich využití tak, aby alokace podnikových zdrojů byla úspěšná. 2.1 Marketingová situační analýza Analýza vnějšího prostředí firmy Situační analýza je obvykle zahajována analýzou vnějšího prostředí firmy, které přináší nové příležitosti, ale i hrozby. Podle hlediska možnosti ovlivnit toto prostředí rozlišujeme makroprostředí, jehož ovlivnitelnost ze strany firmy je téměř nulová, a mikroprostředí, které je podnik schopen bezprostředně ovlivňovat. Pro analýzu makroprostředí se užívá například PEST analýza, jejímž cílem je identifikovat pouze ty faktory, které jsou pro podnik zásadní. Bližší specifikaci oblastí zájmu PEST analýzy schematicky znázorňuje následující tabulka. Tabulka 1: Charakteristika principu analýzy PEST Politicko-právní aspekty Ekonomické aspekty Sociálně demografické a kulturní aspekty Technologické a ekologické aspekty právní úprava monopolů, daňová politika, zahraniční politika, politika zaměstnanosti, stabilita politických poměrů vývoj hospodářských ukazatelů, změny úrokové míry, nezaměstnanost, míra inflace, příjmy, ceny, energie demografický profil, struktura příjmů, životní styl, využívání volného času, vzdělanost, kultura, náboženství právní úprava životního prostředí, podpora výzkumu, transfer technologií, stav životnosti výrobních prostředků Pramen: TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Věra: Marketing od myšlenky k realizaci. 1. vyd. Praha: Profesional Publishing ISBN Str JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. Str

16 Subjekty tvořícími mikroprostředí jsou partneři, zákazníci, konkurenti a veřejnost. Již z uvedeného výčtu je jasné, že jejich poznání je pro podnik a jeho strategické řízení velice důležité. Cílem analýzy je rozpoznat základní hybné síly působící v daném odvětví, protože mají zásadní vliv na činnost podniku. Rozbor se zahajuje analýzou samotného trhu resp. odvětví, následně jsou analyzovány jeho součásti. ANALÝZA TRHU Při analýze trhu se zjišťují jeho základní charakteristiky, kterými jsou velikost trhu, tržní potenciál, úroveň penetrace, tržní podíl, relativní tržní podíl, dynamika vývoje, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, apod. ANALÝZA KONKURENCE Aby firma efektivně naplánovala uvedení nového výrobku na trh a optimalizovala veškeré činnosti s ním související, musí disponovat užitečnými informacemi o konkurentech. Analýza konkurence obsahuje následující kroky 9 : identifikace konkurence na úrovni produktové kategorie, na úrovni produktů, odvětví či trhu. Ideální je propojení analýzy odvětví a trhu s produktovými/tržními segmenty. určení cílů konkurence jednotliví konkurenti mají vlastní soubory cílů, kterým přisuzují různé váhy. identifikace strategií konkurence konkurenti se většinou člení do skupin dle odlišných strategií. Strategickou skupinou nazýváme skupinu firem se stejnou nebo podobnou strategií. Probíhá v ní největší konkurence, ale její existence nevylučuje konkurenci mezi skupinami. hodnocení silných a slabých stránek konkurence vychází z jejich identifikace získané ze sekundárních či primárních dat. V poslední době se často využívá benchmarking, umění učit se od společností, které provádějí některé úkoly lépe než jiné společnosti. Cílem je okopírovat nejlepší praktiky buď v rámci odvětví, nebo napříč odvětvími KOTLER, Philip: Moderní marketing. Str KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. Str

17 odhad reakce konkurenta výše uvedené informace spolu s informacemi o firemní filosofii, kultuře a individualitě managementu představují podklady pro pochopení mentality konkurenta a předvídání možné reakce na uvedení nového konkurenčního výrobku na trh. Užitečný nástroj pro identifikaci strategií konkurentů přináší Strategie modrého oceánu v podobě hodnotové křivky 11. Ta graficky zobrazuje strategie konkurentů v odvětví nebo tržní kategorii prostřednictvím faktorů, které jsou pro danou oblast určující. Na vodorovnou osu se zachycují právě tyto faktory. Úroveň, které konkurenti v jednotlivých faktorech dosahují je nanášena na osu svislou. Na závěr nelze opomenout M. Portera 12, který poukazuje, že při tvorbě konkurenční strategie má firma vycházet nejen ze znalosti svých konkurentů, ale ze znalosti pěti konkurenčních sil v celém odvětví. Porterovu analýzu uvádím v originálním znění, protože anglické názvy jasně vystihují podstatu těchto konkurenčních sil. Obrázek 1: Porterova analýza konkurenčních sil Threat of new entrants Bargaining power of suppliers Rivalry among existing firms Bargaining power of buyers Threat of substitute products or services Pramen: PORTER, Michael E.: The competitive advantage of nations. USA: Simon&Schuster ISBN Str. 35 Jejich síla se liší odvětví od odvětví a z dlouhodobého pohledu determinuje jeho ziskovost, protože formuje ceny, které mohou firmy účtovat svým zákazníkům, náklady, které musí hradit, a investice nutné pro přežití a konkurenceschopnost v odvětví. Absence významných tlaků některé ze stran pak poukazuje na možnost atraktivní návratnosti investovaného kapitálu. Naopak odvětví, kde lze identifikovat intenzivní tlak z jedné či více stran se bude vyznačovat ziskovostí nižší. 11 KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée: Strategie modrého oceánu. Str PORTER, Michael E.: The competitive advantage of nations. USA: Simon&Schuster ISBN Str

18 ANALÝZA ZÁKAZNÍKŮ Úspěšné uvedení nového produktu vyžaduje poznání determinant a mechanismů, které způsobují, že pro cílový segment má produkt vysokou hodnotu, zatímco u ostatních vzbudí jen malý zájem. Pokud firma ví, jak spotřebitelé budou reagovat na různé vlastnosti produktu, ceny a reklamy, má nakročeno k úspěchu. Východiskem pro odhalení těchto cenných informací je model podnět/reakce, který znázorňuje chování kupujícího. Obrázek 2: Model nákupního chování Pramen: KOTLER, Philip: Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing ISBN Str. 310 Podstatou analýzy spotřebitelů je odhalení toho, co se děje v černé skříňce spotřebitele, do které vstupují firmou nastavené marketingové podněty a podněty ostatní, a jejímž výsledkem je právě reakce na tyto impulsy. Návod k vymezení hlavních faktorů determinujících spotřebitelské chování poskytují odpovědi na následujících sedm otázek. Tabulka 2: Analýza zákazníků pomocí 7 "O" Occupants (Uživatelé) Objects (Předměty) Objectives (Cíle) Organizations (Organizace) Operations (Provoz) Occasions (Příležitosti) Outlets (Prodejny) Kdo jsou spotřebitelé? Co potřebují a chtějí? Jaké cíle se snaží uspokojit? Kdo se podílí na rozhodnutí o koupi? Jak spotřebitelé dospívají k rozhodnutí o koupi? Kdy se spotřebitelé zdají být připraveni ke koupi? Kde spotřebitelé nejraději nakupují? Pramen: KOTLER, Philip: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press ISBN Str. 100 V případě nových výrobků se rozhodovací proces spotřebitele, který je zahájen okamžikem, kdy se spotřebitel poprvé doslechl o inovaci a zakončen jejím přijetím, označuje jako adopční proces. V tomto procesu prochází spotřebitel několika stádii 13 : 13 BÁRTOVÁ, Hilda, BÁRTA, Vladimír, KOUDELKA, Jan: Spotřebitel (chování spotřebitele a jeho výzkum). 1. vyd. Praha: Nakladatelství Oeconomica ISBN Str

19 povědomí je si vědom nového výrobku, ale nemá o něm dostatek informací, znalost aktivně i pasivně rozšiřuje své povědomí o detailnější informace, zájem projevuje se zřetelné zaujetí spotřebitele a orientace jeho postoje, vyhodnocení, odůvodnění zvažuje, zda nový výrobek vyzkoušet, pokus k ujasnění vyhodnocení zkouší výrobek v malém množství, adopce na základě pozitivního výsledku pokusu výrobek koupí. Znalost adopčního procesu pomáhá marketérům stanovit způsob, jak pomoci zákazníkům projít procesem až do finále, tedy k vlastnímu přijetí. Zákazníci se však v ochotě vyzkoušet nový produkt liší. Na základě více než 500 výzkumných studií byla sestavena křivka normálního rozdělení zachycující šíření resp. přijímání inovací. Ta ukazuje, že ve všech kategoriích najdeme průkopníky spotřeby a tzv. časné příjemce. Ostatní lidé přijímají nový produkt později. Pro firmu to znamená, že by měla nejprve zjistit charakteristiky prvních dvou zmíněných skupin lidí a orientovat na ně své marketingové aktivity Analýza vnitřního prostředí firmy Po analýze vnějšího prostředí následuje analýza prostředí vnitřního, která odhalí silné a slabé stránky firmy. Pro ohodnocení tržních příležitostí je totiž nutné zjistit, zda má firma vůbec schopnosti a potřebné zdroje pro jejich efektivní využití. Analýza firemního potenciálu se proto zaměřuje na nalezení předností a nedostatků ve zdrojích řízení, zdrojích finančních, lidských, kapacitních, inovačních a informačních Predikce budoucího vývoje Jak již bylo uvedeno výše, marketingová situační analýza se nezaměřuje pouze na minulost a současnost. Její nezbytnou komponentou je i predikce budoucího vývoje prostředí, která navazuje na předchozí analýzy. Hodnotí, k čemu bude docházet v okolním prostředí a jak tyto změny ovlivní firmu. Zpravidla se vypracovávají prognózy tři prodejů, lidských zdrojů a vývoje techniky a technologií. SPECIFICKÉ METODY SITUAČNÍ ANALÝZY V průběhu situační analýzy je shromážděno velké množství informací, které je potřeba zanalyzovat, utřídit a interpretovat tak, aby mohly být v každodenní činnosti využívány. Během let se vyvinula řada metod, které mají sloužit právě tomuto účelu. K nejznámějším

20 patří SWOT analýza, analýzy portfolia BCG či GE maticí, GAP analýza nebo Paretova metoda ABC. Komplexní výstup z provedené situační analýzy poskytuje SWOT analýza, jejímž cílem je identifikovat příležitosti a hrozby přicházející z vnějšího prostředí a silné a slabé stránky firmy. SWOT analýza tak zobrazuje základní směry, které je možné využít v konkrétních strategiích Zdroje tržních příležitostí Informace získané z marketingové situační analýzy slouží jako podklad pro odhalení tržních příležitostí. Identifikací dostatečně velké skupiny kupujících s potřebami, které zůstávají při stávajících možnostech trhu neuspokojeny, a které v případě, že je podnik uspokojí, mu umožní s vysokou pravděpodobností dosažení zisku, je tržní příležitost odhalena. Na trhu lze identifikovat tři jejich hlavní zdroje 14 : nabídka něčeho, čeho je na trhu nedostatek představuje krátkodobou příležitost, kterou je snadné identifikovat (například zákazníci stojící ve frontách na zboží v nedostatečném nabízeném množství). nabídka existujícího výrobku nebo služby novým nebo lepším způsobem k nalezení nápadů na takovéto vylepšení lze aplikovat několik metod. Podstatou první z nich, metody detekce problému, je dotazování současných uživatelů produktů na jejich spotřební zkušenost zda jsou s něčím nespokojeni nebo zda mají návrhy na vylepšení. Při aplikaci metody ideálu naopak marketér vyzývá spotřebitele, aby si představil ideální verzi produktu. Metodou spotřebního řetězce jsou odhaleny kroky toho, jak spotřebitelé produkt získávají, užívají a zbavují se ho. nabídka nového výrobku nebo služby spotřebitelé jsou ve svých představách omezeni, a tak při zrodu technologických průlomů stojí nápaditost a tvořivost zaměstnanců firmy. Podniky, které nachází spoustu marketingových příležitostí, musí v dalším kroku zvolit ty příležitosti, které si zaslouží větší pozornost. Vytyčí si kritéria, podle kterých 14 KOTLER, Philip: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press ISBN Str

21 jednotlivé varianty ohodnotí a dále se soustředí na ty, které nejlépe odpovídají stanoveným kritériím a mají přijatelnou míru zisku vzhledem k potenciálnímu riziku. 2.2 Stanovení marketingových cílů Následně jsou hierarchicky stanoveny marketingové cíle pro obory podnikání a pro jednotlivé marketingové nástroje. Marketingové cíle představují úkoly, které chce společnost splnit během období, pro které jsou stanoveny. Odvozují se od strategických cílů společnosti a výlučně se týkají produktů a trhů. Slouží pro koordinaci všech marketingových činností, pro volbu rozhodnutí vedoucích k dosažení požadovaného stavu a pro hodnocení marketingových činností ve smyslu naplnění stanovených cílů. Formulace cílů by měla splňovat požadavky SMART. Marketingové cíle lze členit z různých hledisek. Jakubíková 15 například uvádí členění na psychografické cíle, které souvisejí s mentálními procesy spotřebitelů v souvislosti s jejich kupním chováním, a ekonomické cíle týkající se prodejů. 15 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. Str

22 3 Vytvoření marketingové strategie Po stanovení cílů, jichž má být dosaženo využitím odhalené tržní příležitosti, přichází na řadu tvorba strategií, které firmu dovedou k vytyčeným cílům. Jak již víme, v klasickém marketingu považují marketéři jednou stanovenou tržní kategorii za pevně danou a neměnnou. Jedinou možností, jak v takovéto kategorii uspět, je jemněji segmentovat zákazníky, zacílit na ty, které lze uspokojit lépe než konkurence a umístit nabídku tak, aby si cílová skupina všimla nového produktu. Neboli aplikovat kroky cíleného marketingu. 3.1 Cílený marketing Spotřebitelé se v mnoha ohledech liší. Podstatou cíleného marketingu je odhalení diferencí mezi zákazníky ve vztahu k jejich kupnímu chování a využití těchto diferencí pro tvorbu odlišné marketingové strategie pro jednotlivé segmenty. Efektivní cílený marketing probíhá ve třech na sebe navazujících krocích: tržní segmentace neboli identifikace na trhu projevujících se segmentů a jejich vyprofilování, tržní targeting rozhodnutí, kterým segmentům nabídnout nový produkt, tržní positioning stanovení marketingu vůči vybraným segmentům, resp. tvorba pozice, kterou by měl produkt v mysli zákazníků zaujímat Segmentace Při odkrývání jednotlivých segmentů trhu musí být splněna podmínka homogenity spotřebitelů uvnitř segmentu a heterogenity segmentů mezi sebou z hlediska stanovených kritérií. K nedostatkům, kterým je nutné se vyvarovat, patří aplikace subjektivních kritérií pro rozdělení trhu, statické a univerzální chápání segmentů. Vlastní proces segmentace je zahájen vymezením trhu, který se bude segmentovat. Nejčastěji je vymezení provedeno pomocí produktové kategorie, geografického hlediska, typu spotřebitele či charakteru uspokojované potřeby. Následuje stanovení segmentačních kritérií. Jejich přehledné rozčlenění uvádí například J. Boučková

23 Tabulka 3: Přehled segmentačních kritérií Kritéria tržních projevů (vymezující proměnné) Kritéria popisná - založená na charakteristikách ( vysvětlující proměnné) Příčinná Kritéria užití Tradiční Psychografická kritéria očekávaná hodnota uživatelský status demografická sociální třída vnímaná hodnota míra užití etnografická životní styl příležitosti věrnost fyziologická osobnost postoje, preference difúzní proces geografická způsob užití Pramen: BOUČKOVÁ, Jana a kol: Marketing. 1. vyd. Praha: C.H.Beck ISBN Str. 124 V další fázi jsou na základě kombinace významných kritérií odkryty segmenty, jejichž profil je následně obohacován o další marketingově užitečné rysy. O.C. Ferrell a M.D. Hartline 16 upozorňují, že ne všechny segmenty jsou pro marketéry vhodné a že ačkoli trhy mohou být segmentovány nesčetně způsoby, získané segmenty musí splňovat alespoň následujících pět kritérií: rozlišitelnost a měřitelnost segmentů, dostatečnou velikost, dostupnost z hlediska distribuce a komunikace, schopnost reagovat na marketingové podněty, udržitelnost a životaschopnost Targeting Představuje modifikaci řešení rozhodovacího problému, jehož výsledkem je určení jednoho nebo více segmentů, na které se firma zaměří. Prvním krokem je stanovení kritérií pro hodnocení atraktivity segmentů. Nabízí se kritéria jako je velikost, kupní síla, dynamika, rentabilita, náklady na oslovení segmentu, ale také kritéria zohledňující možnosti firmy jako je soulad s cíli firmy, jejími zdroji apod. Protože kritéria nebývají stejně významná, v další fázi se určují jejich váhy. Kritéria mohou mít stejnou hodnotící škálu nebo specifickou pro každé hledisko. V druhém případě je nutné po následném ohodnocení segmentů podle jednotlivých kritérií zajistit buď srovnatelnost hodnot převedením řešeného problému na jednokriteriální hodnocení, nebo využít specifické metody vícekriteriálního hodnocení. V posledním kroku se stanoví celkové hodnoty segmentů, které je vhodné zanést do segmentační mapy, jejíž osy představují tržní atraktivitu a relativní postavení firmy. 16 FERRELL, O.C., HARTLINE, Michael D.: Marketing strategy. 4. vyd. USA: South-Western Cengage Learning ISBN

24 3.1.3 Positioning Výstižnou definici positioningu přináší tento citát: Poziční strategie ale není to, co děláte s výrobkem. Poziční strategie je to, co děláte v myslích potenciálních zákazníků. 17 Firmy vyvíjející nové výrobky vlastními silami musí stanovit poziční strategii dříve, než se začne produkt vyrábět. Je to z toho důvodu, že často pozici výrobku nelze stanovit libovolně. Pokud firma nezvládne poziční strategii, koncový zákazník bude nabídkou zmaten. Naopak správně stanovený positioning může firmě velmi usnadnit zbylou část marketingového plánování a spotřebiteli usnadní pochopení podstaty značky a jedinečnosti jejich produktů. Rozhodnutí o positioningu si především vyžaduje určení referenčního rámce pomocí identifikace cílového trhu a konkurentů, i identifikací ideálních bodů rozdílnosti a shody asociací spojených se značkou. 18 Jakmile je definován konkurenční referenční rámec na základě určení příslušnosti k určité tržní kategorii a cílovému zákaznickému trhu, může se přistoupit k definici bodů rozdílnosti a bodů shody. Body rozdílnosti chápeme jako silné, pozitivní a jedinečné asociace, jenž mohou vycházet jak z vlastností tak výhod značky a jejichž existenci spotřebitelé přisuzují pouze určité značce. Navíc jsou přesvědčeni, že je nelze nalézt ve stejné míře u ostatních značek. Body shody oproti tomu představují asociace, které spotřebitelé mohou najít u více značek. Rozlišujeme body shody spojené s kategorií, které musí nutně vlastnit každá značka, avšak nemusí být postačující pro výběr dané značky spotřebitelem, a body shody spojené s konkurencí, které reprezentují negované body rozdílnosti konkurentů. Optimálně zpracovaný positioning nového produktu nejprve informuje spotřebitele o příslušnosti k dané kategorii, aby spotřebitel věděl, o jaký výrobek se vůbec jedná. K tomu může využít uvedení výhod typických pro kategorii, komparaci s ideály či spoléhání se na popisek výrobku uváděný za názvem značky. Následně konstatuje body rozdílnosti, na základě kterých spotřebitel porovnává novinku se známými výrobky a rozhoduje o koupi. Body rozdílnosti mohou souviset s různými úrovněmi značky. Nejnižší úroveň je představována vlastnostmi značky, následující výhodami značky a na vrcholu je hodnota značky. Při jejich volbě je zapotřebí mít na paměti, že musí být pro spotřebitele žádoucí a sama firma musí být schopna je poskytnout. 17 KOTLER, Philip: Marketing od A do Z. Osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. 1. vyd. Praha: Management Press ISBN Str KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. Str

25 Finální částí je jeho formuluce do marketingového plánu v podobě tzv. positioning statementu. Prohlášení má ustálený formát: Pro (cílovou skupinu a potřebu) je naše (značka) (konceptem) přinášejícím (bod rozdílnosti). 19 M. Porter 20 říká, že v srdci positioningu je konkurenční výhoda. Rozlišuje dva základní typy nízké náklady a diferenciaci, kterou chápe jako poskytnutí unikátní superiorní hodnoty zákazníkovi (v oblasti kvality produkce, specifických vlastností nebo ponákupních služeb) za prémiovou cenu. Za druhou důležitou proměnnou definuje konkurenční prostředí, které lze dále segmentovat, a tak si firmy i z jednoho odvětví mohou vybrat různé konkurenční rámce. Základní rozhodnutí představuje volba mezi širokým rámcem a zaměřením se na určitý segment. Kombinace konkurenční výhody s konkurenčním rámcem vytváří čtyři generické strategie, které mohou existovat úspěšně vedle sebe i v prostoru jednoho odvětví. Nelze tedy žádnému odvětví přiřadit pouze jednu optimální strategii. Generické strategie dokládají, že srdcem jakékoli strategie je konkurenční výhoda a je na firmě, jaký typ si zvolí. Strategie poražených podle Portera představuje uvíznutí v půli cesty a honba za dosažením všech strategií najednou, která znamená, že firma ve finále není schopna dosáhnout ani jedné. Obrázek 3: Porterovy konkurenční strategie Competitive advantage lower cost differentiation Competitive scope broad target cost leadership differentiation narrow target cost focus focused differentiation Pramen: PORTER, Michael E.: The competitive advantage of nations. USA: Simon&Schuster ISBN Str KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. Str PORTER, Michael E.: The competitive advantage of nations. Str

26 3.2 Strategie na úrovni marketingového mixu Stanovený positioning vymezuje rámec pro zpracování strategií pro jednotlivé prvky marketingového mixu. Ten je ve své klasické podobě tvořen prvky čtyřmi, tzv. čtyřmi P Produkt, Price, Place a Promotion. Někteří autoři rozšiřují původní čtyři P o další prvky. Kotler 21 však poukazuje na to, že je jedno, zda uvažujeme P čtyři nebo více, protože jde o vytvoření optimální proporce všech prvků tak, aby bylo dosaženo maximálního efektu. Kritiku čtyř P vidí spíše v jeho úhlu pohledu. Tato koncepce totiž na trh pohlíží z hlediska prodávajícího a nikoli kupujícího. Kupující ale při zvažování nějaké nabídky mohou vidět nabídku zcela jinak než prodávající. Proto by firma měla pohlížet na nabídku nejprve očima spotřebitele prostřednictvím tzv. čtyř C. Tabulka 4: 4 P versus 4 C Čtyři P Product (produkt) Price (cena) Place (distribuce) Promotion (Komunikace) Čtyři C Customer value ( hodnota z hlediska zákazníka) Cost to the customer (náklady pro zákazníka) Convenience (pohodlí) Communication (komunikace) Pramen: KOTLER, Philip: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press ISBN Str Produktová strategie MARKETINGOVÉ POJETÍ PRODUKTU Mnoho lidí si běžně představí pod pojmem výrobek něco hmotného, co je výsledkem výrobního procesu. Marketing se v chápání výrobků posouvá dále a za výrobek označuje cokoliv, co může být nabídnuto trhu k uspokojení nějaké potřeby nebo přání. K výrobkům, které se objevují na trhu, patří fyzické zboží, služby, zážitky, akce, osoby, místa, nemovitosti, informace a ideje. 22 Marketingově orientovaná firma předpokládá, že zákazníci si nekupují produkt jenom pro jeho základní funkci, ale pro spoustu dalších vlastností. Produkt v takovémto pojetí je v marketingové terminologii označován jako komplexní produkt. 21 KOTLER, Philip: Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Str KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. Str

27 Obrázek 4: Komplexní produkt a jeho tři úrovně Instalace Balení Podmínky Značka Jádro užitku Vyhotovení Dodatečné služby Kvalita Styl Jádro Záruky Vlastní produkt Pramen: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing Rozšířený produkt ISBN Str. 159 Zásadním úkolem firmy je rozpoznat, jaké vlastnosti motivují zákazníky ke koupi, s jakou intenzitou a v jaké následnosti. Navíc je důležité, aby marketéři při vnímání produktu abstrahovali od svých názorů a naopak pohlíželi na produkt očima spotřebitele. Výstižné dokreslení přináší citát zakladatele kosmetické firmy Revlon: V našich továrnách vyrábíme kosmetiku, ale v obchodě prodáváme naději. 23 Nutno dodat, že základním prvkem marketingového mixu je vždy produkt. Žádná marketingová kouzla, ať už v podobě reklamy, přitažlivého obalu nebo lákavé ceny, nedonutí spotřebitele, aby opakoval nákup výrobku, se kterým nebyl spokojen. 24 Nedílnou součástí úspěchu je tedy nejen marketingová způsobilost výrobku, neboli jeho schopnost vyvolat zájem zákazníků o koupi (například značkou, cenou, distribucí, apod.), ale i jeho způsobilost technická, resp. splnění technických, provozních a estetických požadavků a přání zákazníků. VÝBĚR PRODUKTU Z GLOBÁLNÍHO PORTFOLIA VÝROBKŮ Nápadů na využití odhalených tržních příležitostí a dosažení stanovených cílů má většinou marketér několik. V případě firmy Nutricia marketér nejdříve analyzuje existující globální portfolio výrobků, které obsahuje všechny produkty vyráběné firemními výrobními závody, a hledá produkt, který by splňoval stanovené cíle. Jestliže takový výrobek nenalezne, začíná jednat s centrálou o možnosti vývoje výrobků nových. 23 BOUČKOVÁ, Jana a kol: Marketing. Str BOUČKOVÁ, Jana a kol: Marketing. Str

28 Marketér vycházející z již existující globální nabídky produktů před vlastním výběrem potenciálních produktů stanoví kritéria pro jejich výběr. Kritéria vychází zejména z formulovaných cílů, kdy každému dílčímu cíli by mělo odpovídat určité kritérium hodnocení. V dalším kroku je vytvořen seznam výrobků připadajících v úvahu, resp. soubor možných variant, u kterého jsou posléze analyzovány důsledky jednotlivých variant. Vyřazením nepřípustných variant a variant nejméně výhodných je získán redukovaný soubor nadějných variant. Tento soubor podléhá detailnějšímu hodnocení pomocí metod vicekriteriálního hodnocení. Jeho důležitou součástí je kvalifikovaná ekonomická analýza jednotlivých variant, která zahrnuje zejména stanovení odhadovaných nákladů, tržeb a výpočet očekávané ziskovosti produktů. Aplikací některé z metod volby varianty určené k realizaci je vybrán produkt, který bude uveden na trh. PRODUKTOVÉ STRATEGIE Produktové strategie představují cestu k dosažení produktových cílů. Podniky o nich rozhodují na třech úrovních 25 na úrovni jednotlivých produktů, produktových řad a produktových mixů. Strategie atributů produktu se týká: vlastností produktu zahrnuje rozhodování o kvalitě, funkci, stylu, designu a značce produktu, jejichž prostřednictvím jsou sdělovány a předávány jeho přínosy, balení rozhodnutí o koncepci balení, typu obalu a jeho designu, značení rozhodování o názvu výrobku, informacích a popisu produktu, podpůrných služeb určení služeb poskytovaných k produktu. Při tvorbě strategie produktových řad se firma zabývá hlavně rozhodnutím o délce produktové řady. Pokud firma může zvýšit zisk přidáním dalších položek, pak je řada příliš krátká. K jejímu prodloužení lze použít dva způsoby protažení (dolů, nahoru či oběma směry) a vyplňování. Naopak pokud lze zvýšit zisk odstraněním některých položek, řada je příliš dlouhá. Třetí úroveň produktových strategií představuje sortimentní strategie, která se zabývá šířkou, délkou, hloubkou a konzistentností produktového mixu. 25 KOTLER, Philip: Moderní marketing. Str

29 STRATEGIE PODLE ŽIVOTNÍHO CYKLU VÝROBKU Výrobky v průběhu své tržní existence podléhají tradičním vývojovým zákonitostem, v ideálním případě postupně prochází fází zrození, růstu, zralosti, a ústupu. Pro zpracování marketingových strategií je důležitá etapa, ve které se právě výrobek nachází. Vzhledem k tématu práce se blíže pozastavím pouze u etapy uvedení výrobku na trh. Charakteristickým rysem je pomalý růst prodejů související s budováním distribuce, postupným seznamováním spotřebitelů s výrobkem, překonáváním nedůvěry v novinku, apod. Výsledná rychlost proniknutí na trh je závislá na použitém marketingovém mixu. Z možných strategických přístupů při uvádění výrobku na trh lze využít 26 : strategie intenzivního marketingu stanovena vysoká cena při nadprůměrné intenzitě komunikace. Cena má zajistit vysoký zisk na jednotku produkce, cílem komunikace je rychlé proniknutí na trh. strategie výběrového proniknutí stanovena vysoká cena při nízké intenzitě komunikace. Podprůměrná komunikace je z důvodu minimalizace marketingových výdajů, aby bylo dosaženo cíle strategie, kterým je maximalizace zisku. strategie širokého proniknutí stanovena nižší cena při relativně vysoké intenzitě komunikace. Cílem je rychle proniknout na trh a dosáhnout maximálního tržního podílu. strategie pasivního marketingu stanovena nízká cena při nízké intenzitě komunikace. Strategie vychází z předpokladu, že poptávka je daná ve větší míře elasticitou než stimulačními opatřeními Cenová strategie CENA A JEJÍ STANOVENÍ Cena je jediným nástrojem marketingového mixu, který generuje tržby. Všechny ostatní prvky přinášejí náklady. Je také nejflexibilnějším prvkem, a proto je potřeba o to zodpovědněji s ní pracovat. Rozhodnutí o výši ceny ovlivňují externí a interní faktory. K externím faktorům patří charakter trhu a poptávky, zákazníci, konkurence, distribuce, ekonomické podmínky a politicko-sociální podmínky. Horní hranici ceny představuje poptávka po produktu resp. 26 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. Str

30 zákazníkem vnímaná hodnota produktu. Mezi interními faktory najdeme strategii a positioning, sledované marketingové cíle, náklady a organizaci cenotvorby. Náklady představují spodní hranici ceny. V krátkém období lze na trhu fungovat s cenou pod úrovní celkových průměrných nákladů, nicméně nad výší průměrných variabilních nákladů. Postupů pro stanovení ceny existuje několik, k nejčastěji používaným patří 27 : nákladová orientace nejsnadnější metodou je stanovení cen s přirážkou, které ale nebere v úvahu poptávku a ceny konkurence, hodnotová orientace základem je hodnota vnímaná zákazníkem, orientace na konkurenci stanovení ceny vyšší, stejné nebo nižší ve srovnání s konkurencí. Firmy nestanovují jednu univerzální cenu. Přizpůsobování cen různým situacím a cílům je běžnou záležitostí, která dává vznik spíše cenové struktuře. Firmy mohou využívat například: slevy a srážky hotovostní slevy, množstevní slevy, obchodní slevy, sezonní slevy, propagační tvorbu cen při zvláštních akcích, refundace hotovosti, delší doby splatnosti, psychologické zlevňování, diferencovanou tvorbu cen podle formy výrobku, image, distribučního kanálu, lokalit, času. CENOVÉ STRATEGIE Cenová strategie vychází z cílů, které firma sleduje. Ve fázi uvedení produktu na trh rozlišujeme podle typu inovace dvě skupiny cenových strategií. Pro inovativní produkty chráněné patenty se nabízí strategie dvě - strategie vysokých cen (tzv. sbírání smetany), jejímž cílem je maximalizovat zisk ze segmentů ochotných zaplatit prémiovou cenu; a strategie penetrace trhu, která stanovuje nízkou zaváděcí cenu s cílem přilákat velký počet zákazníků a získat velký tržní podíl. Pro produkty napodobující na trhu existující produkty je žádoucí vymezit se vůči konkurenci z hlediska kvality a ceny. Takto vzniklé čtyři strategie cenového positioningu představují: strategie vysoké ceny - vysoce kvalitní produkt za vysokou cenu, ekonomická strategie - produkty s nízkou kvalitou za nízkou cenu, 27 KOTLER, Philip: Moderní marketing. Str

31 strategie dobré hodnoty - vysoce kvalitní produkt za nízkou cenu, strategie nadsazené ceny - málo kvalitní produkt za vysokou cenu Distribuční strategie DISTRIBUČNÍ CESTY Distribuce zahrnuje soubor činností, jejichž cílem je učinit produkt dostupný zákazníkům. Potřeby cílového zákazníka se odráží v distribuční politice tak, aby byl produkt doručen na místo pro zákazníky nejvhodnější, v potřebném čase a množství a v požadované kvalitě. Souhrn vzájemně propojených organizací, které zabezpečují pohyb produktu od výrobce ke koncovému zákazníkovi, se označuje jako distribuční cesta. Při jejím uspořádání lze využít distribučních mezičlánků mezi výrobcem a koncovým zákazníkem, tzn. cestu nepřímou, nebo zvolit přímé spojení výrobce a koncového zákazníka, tedy cestu přímou. Marketingovými aktivitami uskutečňovanými v místě, kde dochází ke kontaktu zákazníka s výrobkem, se zabývá trade marketing. Rychloobrátkové spotřební zboží potenciální zákazníci převážně vyhledávají v maloobchodní síti. Prodejní plocha se zde stává s rostoucí nasyceností trhu vzácnější, a tak se zostřuje nelítostný boj o místa v regálech. Výrobní firmy proto zaměřují více svou pozornost i na řízení tržních výrobkových kategorií, category management. DISTRIBUČNÍ STRATEGIE Hovoříme-li o distribuční strategii, pak máme na mysli výběr distribuční cesty, distribuční intenzity, hlavního směru hlavního náporu distribuční strategie a kooperačních vztahů. 28 Počet úrovní distribuční cesty určuje její délku. Rozhodnutí o distribuční intenzitě se týká počtu mezičlánků v rámci jedné distribuční cesty a vymezuje její šíři. Z tohoto pohledu rozlišujeme tři distribuční strategie intenzivní, selektivní a exkluzivní. Další rozhodnutí se týká motivace při stimulování objemu prodejů aplikací strategie tlaku (strategie push) je produkt tlačen od výrobce k zákazníkovi, naopak při strategii tahu (strategie pull) je impulsem poptávka zákazníků. Pro dobré fungování distribučního systému je třeba specifikovat role jednotlivých účastníků distribuční cesty a rozhodnout o povaze spolupráce a o výběru a realizaci smluv o spolupráci. Nabízí se čtyři možné typy systémů konvenční, vertikální, horizontální a hybridní distribuční systémy. 28 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar: Strategický marketing. Str

32 3.2.4 Komunikační strategie MARKETINGOVÁ KOMUNIKACE Marketingová komunikace označuje prostředky, jimiž se firmy pokoušejí informovat a přesvědčovat spotřebitele a připomínat jim přímo nebo nepřímo výrobky a značky, které prodávají. 29 K dosažení komunikačních cílů používá firma směs komunikačních nástrojů, z nichž k hlavním patří reklama, podpora prodeje, osobní prodej, public relations a přímý marketing. Zákazník nerozlišuje tyto složky komunikačního mixu, komunikaci vnímá jako celek a je citlivý na rozpory ve sděleních. Marketéři se proto při tvorbě marketingové komunikace musí zaměřit na integraci a koordinaci jejích jednotlivých složek, aby o produktech a firmě přinášela jasné, konzistentní a přesvědčivé sdělení. Potřeba integrace je nutná nejen pro komunikační nástroje, ale pro všechna P marketingového mixu. Volba jednoho prvku totiž velmi často ovlivňuje i možnosti použití prvků dalších. Spotřebitelé při reakci na marketingovou komunikaci procházejí třemi stádii kognitivním, afektivním a behaviorálním. Tato posloupnost je dodržena zejména u výrobkových kategorií, o které mají spotřebitelé vysoký zájem a zároveň je považují za vysoce diferencované. Příkladem modelu hierarchie reakcí spotřebitelů pracujícího s těmito předpoklady je AIDA model. Obrázek 5: AIDA model stadia kognitivní pozornost afektivní behaviorální AIDA model povědomí zájem touha jednání Pramen: KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing ISBN Str. 578 KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE Komunikace zaměřená na koncového spotřebitele může být realizována prostřednictvím dvou strategií. U strategie tahu (pull) je impulsem k protáhnutí výrobku distribučním řetězcem poptávka spotřebitele po daném produktu, jež byla vyvolaná zasažením spotřebitele komunikačním mixem výrobce. Aplikací strategie tlaku (push) je produkt tlačen distribučním řetězcem směrem od výrobce ke koncovému zákazníkovi na základě stimulace nižšího článku distribučního řetězce vyšším. Pro výrobce rychloobrátkového spotřebního zboží je životně důležitý rychlý průchod produktu distribuční cestou. 29 KOTLER, Philip, KELLER, Kevin Lane: Marketing management. Str

33 Komunikace by tedy měla být zaměřená nejen na spotřebitele, ale i na distribuční články. Většina velkých firem proto využívá kombinaci obou uvedených strategií. Účinná integrovaná komunikace je vytvářena v několika krocích 30 : určení cílových zákazníků jasná představa o cílové veřejnosti značně ovlivňuje rozhodnutí o tom, co, jak, kdy, kde a kým bude řečeno, stanovení komunikačních cílů cíle lze vztahovat k jakékoli úrovni modelů hierarchie reakcí, příprava sdělení rozhodnutí o tom, co říct, jak to říct a kdo by to měl říct, výběr médií zahrnuje výběr účinných komunikačních kanálů, získání zpětné vazby výzkum zaměřený na efekt komunikace na cílové publikum. 30 KOTLER, Philip: Moderní marketing. Str

34 4 Cesta od plánu přes realizaci až ke kontrole 4.1 Závěrečná část plánování AKČNÍ PLÁNY Stanovené marketingové strategie jsou východiskem pro zpracování programů konkrétních činností, které definují: co se bude dělat, kdy se to bude dělat, kdo nese odpovědnost a kolik to bude stát. Tyto plány konkrétních činností vlastně udávají, kdy začnou jednotlivé aktivity, kdy budou vyhodnoceny a ukončeny. ROZPOČTOVÁNÍ Po formulaci akčních plánů se marketéři zabývají odhadem finanční stránky jednotlivých aktivit a očekávané budoucnosti. Vytvářejí v podstatě výkaz očekávaných zisků a ztrát. Pro určení příjmů musí být odhadnut vývoj budoucí poptávky a prodejů a průměrná cena. Stranu výdajů tvoří odhad struktury nákladů a jejich vývoje. Při rozpočtování lze využít širokou škálu metod od jednoduchých empiricky odvozených pravidel až po složité metody využívající počítačový software. KONTROLNÍ MECHANISMY Posledním úkolem plánovací etapy je stanovení kontrolních mechanismů, které budou použity pro sledování plnění plánu. Firmy obvykle stanovují cíle a rozpočty pro každý měsíc a čtvrtletí. To umožňuje v jednotlivých obdobích identifikovat produkty, které nesplňují stanovené cíle. Úkolem jejich manažerů je pak vysvětlit danou situaci a navrhnout nápravná opatření, která povedou k jejich plnění. 4.2 Implementace, hodnocení a kontrola IMPLEMENTACE Vynikající strategický marketingový plán pro uvedení výrobku na trh je jen začátkem úspěšného launche. Dobře zpracovaná strategie se stane úspěšnou jen, je-li řádně implementována. Implementace marketingu je proces, při kterém jsou marketingové plány uvedeny do každodenní praxe

35 Součástí realizační etapy je vedle realizace marketingového plánu i vytvoření marketingové organizace. Organizace realizace marketingových aktivit může být v jednotlivých firmách různá. I přes absenci marketingového útvaru může podnik fungovat marketingově. Podstatné je, aby organizační struktura firmy byla zaměřena na uspokojování potřeb trhu. HODNOCENÍ A KONTROLA Aby nový výrobek splnil na trhu své cíle, je nutné během realizace jeho strategie provádět nepřetržitou marketingovou kontrolu. Výsledky marketingových strategií a plánů by měly být neustále měřeny a hodnoceny. Případné odchylky dosažených výsledků od stanovených kontrolních mechanismů podléhají diagnostice příčin a rozměrů. Posléze jsou stanovena nápravná opatření, která mohou znamenat zásahy jak do realizační etapy, tak do etapy plánovací

36 5 Společnost Nutricia a.s. 5.1 Představení cílového trhu divize Nutricia Baby Food Trh kojenecké a dětské výživy představuje soubor matek, které chtějí svým dětem dopřát výživu, která přesně odpovídá jejich nutričním požadavkům. Produkty tohoto trhu jsou lehce rozpoznatelné, obsahují totiž na obale věk dítěte, od kterého je možné produkt zařadit do jeho jídelníčku. Trh kojenecké a dětské výživy se v posledních letech dynamicky vyvíjel. K jeho hnacím motorům patřil baby boom, rostoucí informovanost matek a jejich zájem dát dítěti ten nejlepší základ do života. To vše bylo taženo zejména inovacemi výrobců. Matky si navíc uvědomují, že nejsou schopné senzoricky identifikovat škodlivé látky, jako rezidua pesticidů či těžké kovy, v surovinách, ze kterých připravují jídlo svým dětem. Ví, že naopak výrobci jsou nuceni suroviny pečlivě vybírat a ty, které nevyhovují stanoveným limitům nepoužívat. Nový životní styl přinášející důraz na úsporu času při přípravě pokrmů, aktivní užívání si mateřství a dokonce spojení mateřství se zaměstnáním, sám o sobě podmiňuje růst trhu, a to zejména v nabídce convenience a ready-to-eat výrobků. S tím souvisí i trend v podobě nových obalů. Vedle klasických skleniček jsou příkrmy nyní dostupné i v plastových miskách, které lze ohřát ve vodní lázni či v mikrovlnné troubě. Misky jsou navrženy tak, aby z nich bylo možno pokrm rovnou servírovat dítěti. Zmíněné faktory stojí rovněž za juniorizací trhu, tedy rozšiřováním nabídky výrobků určených dětem starším 12 a 24 měsíců. Ke zpomalení růstu trhu došlo v období ekonomické krize. Nicméně recese nepostihla toto odvětví nijak zásadně ve srovnání s ostatními. Důvod spočívá ve specifičnosti trhu a v úloze jeho produktů. Domácnosti raději omezí výdaje na jiné statky, než aby snižovaly výdaje na výživu dětí v jejich nejzranitelnějším období. Aby značky navíc udržely spotřebitele ve svých kategoriích a u svých produktů, zesílily své promoční úsilí. Na celém trhu se za posledních 12 měsíců (perioda září 2009 srpen 2010) prodalo koncovému zákazníkovi tun v hodnotě miliónů Kč, což oproti předcházejícím 12 měsícům znamená nárůst v objemu o 2 % a v hodnotě o 3,5 %. Samotný trh můžeme rozdělit do pěti hlavních kategorií, kterými jsou kojenecká mléka, kaše, nápoje, sušenky a jars&cups (Anglický název uvádím pro jeho výstižnost. Tuto kategorii tvoří všechny ostatní příkrmy ovocné, zeleninové i masozeleninové, které jsou dostupné ve skleničkách, kelímkách, miskách či talířích.)

37 Následující graf zobrazuje tržní podíl jednotlivých kategorií na celém trhu. Z grafu je zřejmé, že k obratu trhu v hodnotě nejvíce přispívají kojenecká mléka 56,7 %, byť v objemu je jejich podíl pouze 33,8 %. Opačná situace nastává u kategorie jars&cups, které v objemu tvoří 44,7 % trhu, ale přináší hodnotově pouze 21,4 % z celkových tržeb trhu. To indikuje široké rozmezí cen okolo průměrné ceny za tunu dětské výživy, tedy prakticky, že například 250 g kojeneckého mléka stojí mnohem více než 250 g příkrmu ve skleničce. Obrázek 6: Tržní podíly (Market Shares) kategorií na trhu dětské výživy, MAT SA2010 MS v HODNOTĚ Kojenecká mléka 56,7 % Kaše 12,4 % Nápoje 7,8 % Jars&Cups 21,4 % MS v OBJEMU Kojenecká mléka 33,8 % Kaše 11,4 % Nápoje 8,4 % Jars&Cups 44,7 % Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia Kategorie kaší je třetí největší, ovšem s podílem jen cca 12 % v obojím vyjádření. Kaše dosahují nižšího podílu hlavně z důvodu nižší frekvence užití oproti vedoucím kategoriím trhu. Mléko představuje výhradní stravu kojenců v prvních šesti měsících. V okamžiku, kdy mléko nedodá dítěti veškerou potřebnou energii pro růst a vývoj, začíná se s přikrmováním, ne však dříve než v ukončeném čtvrtém měsíci a ne později než v ukončeném šestém měsíci. Postupně jsou mléčné dávky dítěte ve všech fázích jeho jídelníčku nahrazovány příkrmy, tedy jars&cups, pouze večeře by měla být v podobě kaše. 5.2 Představení společnosti Nutricia Společnost Nutricia Česká republika nepůsobí jenom na trhu dětské výživy, v jejím záběru je i trh enterální a speciální výživy. Posláním Nutricie je totiž pomáhat lidem, kteří mají specifické výživové nároky ke zdraví a k prožití plnohodnotného a kvalitního života prostřednictvím vývoje, výroby a distribuce speciální výživy. Nutricia je u nás reprezentována dvěma jednotkami marketingovou a prodejní jednotkou Nutricia a.s. se sídlem v Praze a výrobním závodem Nutricia Deva a.s. se sídlem v Novém Městě nad Metují. Obchodní jednotka Nutricia a.s. má dvě divize, které fungují jako dva samostatné články s vlastními cíli a strategiemi: Nutricia Baby Food divize kojenecké a dětské výživy se specializuje na prodej a marketing výživy pro děti od 0 do 3 let,

38 Nutricia Clinical divize klinické výživy se zabývá enterální klinickou výživou určenou k popíjení a k podávání sondou. Pro podporu vývoje kojenců a batolat vyvíjí divize Baby Food unikátní nutriční produkty, které jsou na našem trhu prodávány pod značkami Nutrilon a Hami. Obrázek 7: Loga značek divize Nutricia Baby Food Historie společnosti Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia Kořeny společnosti spadají do konce devatenáctého století, kdy si majitel malé mlékárny v srdci Holandska zajistil výhradní práva na výrobu kojenecké mléčné výživy z kravského mléka. Tato výživa byla prvním výrobkem tohoto typu v širokém portfoliu produktů vyráběných společností, jenž se na přelomu století stala známou pod jménem Nutricia. Již na začátku dvacátého století společnost úzce spolupracovala s lékařskou komunitou na vývoji speciálních dietních výrobků. V průběhu první světové války se výrobky Nutricie staly nepostradatelnými pro zdraví národa. Po druhé světové válce se společnost více zaměřila na vývoj nutričních produktů na základě výzkumu. Roku 1946 Nutricia otevřela ve svých laboratořích první vlastní výzkumné oddělení. Téhož roku byly uvedeny na trh první dětské zeleninové příkrmy a byla rozšířena nabídka ovesných kaší a dětských pokrmů. Velký technický pokrok v šedesátých letech umožnil vyvinout první specializované nutriční výrobky pro nemocnice. V osmdesátých a devadesátých letech 20. století získala Nutricia řadu akvizic. Holdingová společnost byla následně přejmenována na Numico, které operovalo ve více než 100 zemích světa a dodávalo výrobky těch nejznámějších světových značek, jako jsou Cow&Gate, Milupa a Nutricia. V roce 1997 obdržela společnost označení Royal a od ledna 1998 tak působila pod názvem Royal Numico N.V. Jak společnost postupně rostla, neomezovala se pouze na holandský trh. Již v roce 1905 byly vyváženy první výrobky se sušeným mlékem. V roce 1924 byla koupena mlékárna v Cuijku a v roce 1963 byl uveden do provozu třetí výrobní závod v belgickém Bornemu. V již zmíněných osmdesátých a devadesátých letech, období akvizic, koupila firma řadu

39 společností například zmiňovanou Milupu, General Nutrition Companies, Enrich International, atd. V roce 2003 Numico mění svou strategii a chce se znovu dostat do pozice specializované nutriční společnosti s rychlým růstem a vysokou marží. Firmy, které nekorespondovaly s novou strategií Numica, byly prodány. Zároveň byly skoupeny firmy a značky, které představovaly naplnění nové strategie - nejvýznamnější finské značky na trhu s kojeneckou výživou, nejvýznamnější italská společnost a jedna z největších asijských společností na trhu s kojeneckou výživou. Od roku 2007 je Numico součástí Groupe Danone. Danone totiž v roce 1996 začalo strategický proces restrukturalizace tak, aby všechny její značky naplňovaly poslání firmy přinášet zdraví prostřednictvím jídla tolika lidem kolika je jen možné. Proto prodali obor trvanlivého pečiva a naopak získali Nutricii, která perfektně splňuje poslání Danone. NUTRICIA V ČESKÉ REPUBLICE Historie společnosti Nutricia se začala psát v České republice oficiálně od roku Několik málo zaměstnanců probíjelo cestu nejdříve kojenecké výživě značky Nutrilon a skleničkám s kojeneckou výživou, tehdy vyráběným ve Veselí nad Lužnicí. Brzy své místo nachází na velmi mladém trhu i enterální výživa. V roce 1996 začínají jezdit zástupci z Čech na Slovensko a seznamují slovenské pediatry a lékárníky se značkou Nutrilon. O rok později zde vzniká samostatná reprezentační kancelář se zastoupením dětské i klinické výživy, která spadá pod české vedení Nutricie. Následující roky jsou plné změn a rychlého růstu obou divizí. Procesy ve společnosti postupně dozrávají do vysokého stupně profesionality a po boku prodejců se objevují moderní marketingová oddělení. Z malé firmy o třech zaměstnancích se stává prosperující společnost, uznávaná nejen jako nepřehlédnutelný hráč na trhu speciální výživy, ale také jako partner odborníků, zavádějících do porodnic, nemocnic i ambulancí nové odborné poznatky z oblasti dětské a klinické výživy. Celý vývojový proces vrcholí v roce 2003, kdy kojenecká a dětská výživa a klinická výživa jsou natolik rozvinutými a odlišnými jednotkami, že začínají žít každá svým vlastním životem jako samostatné divize s vlastními obchodními a marketingovými týmy spojené pod hlavičkou jedné společnosti

40 5.2.2 Organizační struktura divize Baby Food Divize Baby Food má funkční organizační strukturu, která je založena na vysoké specializaci jednotlivých oddělení. Velký důraz je kladen na otevřenost a spolupráci oddělení, aby se eliminovala jejich izolovanost a byla umožněna včasná reakce na různé situace. Nevýhodou této struktury je pomalejší průběh rozhodovacího procesu, který probíhá na úrovni ředitelů jednotlivých oddělení. Obrázek 8: Organizační struktura divize Nutricia Baby Food CSR MANAGING DIRECTOR SALES CSR MEDICAL CSR MARKETING CSR FAIRS CSR HR CSR Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia Oddělení Sales tvoří Modern Trade tým, Pharma tým a Trade marketing. Modern Trade tým zodpovídá za dostupnost výrobků v maloobchodních prodejnách. Key account manažeři se především soustředí na spolupráci s nadnárodními řetězci, se kterými dojednávají obchodní podmínky na bázi ročních kontraktů. Průběžně zajišťují odpovídající distribuci výrobků, podporu prodeje, vystavení výrobků na prodejní ploše, zařazení nových výrobků a řízení prodejních cen. Zároveň řídí i práci merchandisingové agentury. Pharma tým má na starosti zajištění distribuce výrobků v lékárnách. Současně pečuje o kojenecké ústavy a udržuje kontakty s vybranými mateřskými centry. Obchodní zástupci Pharma týmu jsou zodpovědní za prodej, kvalitní vystavení sortimentu, edukaci lékárníků a udržování vztahů na daných lékárnách. Trade marketing podporuje oba týmy v jejich obchodních aktivitách, zajišťuje propagaci výrobků na prodejnách a v lékárnách. Rovněž pomáhá uvádět nové výrobky na trh, sleduje trendy trhu a hledá nové možnosti růstu kategorie. Do jeho kompetencí spadá i Category management, který má na starosti sortimentní analýzy pro klíčové zákazníky, návrhy umístění výrobků firemních i konkurenčních na regále a sledování aktivit konkurence. Spolupráci s lékařskou veřejností se věnuje oddělení Medical. Obchodní zástupci navštěvují pediatry v ambulancích a nemocnicích a usilují o vytváření pozitivního obrazu společnosti a jejich výrobků. Dále seznamují lékaře a zdravotní sestry s problematikou výživy u kojenců a dětí do tří let a snaží se s nimi vybudovat dlouhodobé vztahy. Mají za cíl

41 dosáhnout co největší doporučovanosti značek ze strany pediatrů a dětských sester. V nemocnicích se zaměřují na realizaci dohod o odběru výživy pro oddělení. Marketing je silně orientován na zákazníka. Jeho cílem je úspěšně řídit značky na základě porozumění zákazníkovi, excelentnosti v exekuci marketingových aktivit a samozřejmě rozvíjení zaměstnanců a využívání jejich potenciálu tak, aby vyšší a střední manažerské pozice byly obsazovány z vnitřních zdrojů. Organizační struktura oddělení reflektuje vlastnictví dvou značek. Každou značku má na starosti jeden senior brand manažer, který vede tým marketérů zodpovědných vždy za část portfolia. Přímou komunikaci se zákazníky zajišťuje CRM specialista a dvě dětské sestry na infolince. Obrázek 9: Organizační struktura marketingového oddělení Pramen: Zpracovala autorka na základě interních materiálů společnosti Nutricia FAIRS oddělení poskytuje sdílené služby oběma divizím v České republice i na Slovensku, a to v oblasti financí, administrativy, IT, reportingu a logistiky. Posledním oddělením je HR, které hájí zájmy zaměstnanců a zároveň má zodpovědnost za podporu managementu z hlediska personální práce se zaměstnanci. Metodicky řídí nábor a výběr zaměstnanců, jejich adaptaci a vzdělávání, pracovně-právní vztahy, odměňování a motivaci, kariérový růst a plány následnictví. Zajímá se o spokojenost zaměstnanců, navrhuje a realizuje kroky k jejímu zvýšení a zlepšování image společnosti jako zaměstnavatele

42 6 Značka Nutrilon Divizi Baby Food nalezneme v 19 zemích. Její značková politika ale není globální, a to z toho důvodu, že Nutricia expandovala zejména skupováním stávajících podniků na trzích v zahraničí. Ty disponovaly zavedenými a známými značky, které Nutricia ponechala a pouze k nim přidala firemní označení. V zemích, kde byly založeny dceřinné společnosti vznikla možnost použít značky z již existujícího portfolia. Této možnosti využila například i Česká republika a řada dalších zemí. Přestože několik zemí používá stejnou značku, její grafické zpracování je odlišné. I přes existenci lokálních značek, je ale viditelná snaha značky graficky standardizovat (více napoví přehled značek uvedený v příloze). Na českém trhu s dětskou výživou zaštiťuje značka Nutrilon kojenecká mléka a kaše. Nutrilon je doporučován pediatry a lékárníky, kteří tak asociují jeho silné medicínské zázemí. To je podpořeno i obsahem unikátní patentované prebiotické směsi IMMUNOFORTIS, která má prokázaný vliv na posílení imunitního systému dítěte. Četné klinické studie prokazují, že IMMUNOFORTIS je bezpečný a prokazatelně funkční v počáteční a pokračovací kojenecké výživě, a že posiluje imunitu nejen po vzoru mateřského mléka, ale i se srovnatelným efektem. Další prvky značky Nutrilon, které slouží k její identifikaci a diferenciaci, můžeme najít přímo na obalech výrobků. Patří k nim: logo značky, modrá barva obalů, štít, bílý medvídek. Obrázek 10: Ilustrace prvků značky na obalech výrobků 6.1 Segmentace trhu kojenecké a dětské výživy Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia Pro segmentaci trhu dětské výživy využila Nutricia spolupráce s výzkumnou agenturou TNS AISA, která aplikací svého nástroje NeedScope odkryla tržní segmenty

43 6.1.1 NeedScope nástroj pro segmentaci trhu Základním úkolem marketingu je harmonizovat a tak maximalizovat vztah mezi potřebami zákazníka a image značky. Marketéři musí odhalit skutečné drivery, které podněcují zákazníky k výběru dané značky. A právě zmíněný NeedScope přináší unikátní přístup k vysvětlení tohoto vztahu. Obrázek 11: Podstata NeedScope POTŘEBY ZÁKAZNÍKA IMAGE ZNAČKY Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia NeedScope odhaluje, že jak na straně potřeb, tak na straně image značky, existují typické vrstvy. Marketéři musí pochopit a řídit obě strany vrstev. Čím hlouběji daná vrstva bude, tím je důležitější a zároveň o to méně si je jí zákazník vědom. Názorné vysvětlení přináší následující obrázek. Obrázek 12: NeedScope a jeho práce s modelem s více vrstvami Pramen: Interní materiály společnosti Nutricia Identifikace jednotlivých vrstev je nezbytným předpokladem úspěšného řízení značky. Vnější vrstva totiž indikuje, jaké produkty si zákazníci žádají a jaké by měly být jejich vlastnosti. Prostřední vrstva naznačuje, co by měla značka komunikovat a jak. Poslední, nejhlubší vrstva odhaluje emotivní potřeby, s nimiž by měla značka souznít