STRATEGICKÝ CONTROLLING

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s. STRATEGICKÝ CONTROLLING Ing. Viktor Hrdina MBA Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky (sekce podnikových financí) Vedoucí odboru plánování a controllingu Severočeské doly a.s. Chomutov Kontakt: Konzultace: hrdina@sdas.cz, vhrdina@mail.vsfs.cz mob: práce: dle individuální domluvy

2 Zápočet Projekt Návrh aplikace BSC u fiktivní firmy Týmová práce (cca 5-6 studentů) Prezentace (cca minut minut diskuse)

3 Controlling Controlling pomocník na cestě k prosperitě to control řídit, regulovat, usměrňovat Controlling = metoda řízení, která pomáhá usměrňovat chod společnosti = systém doplňující management má ekonomickou autoritu dělá a řídí business analyzuje dopad Manager do čísel Controller odpovídá za výsledky odpovídá za transparentnost výsledků Controlling zahrnuje proces stanovení cílů, plánování a řízení (ve smyslu směrování a regulace) v oblasti financí a výkonnosti

4 Controlling vize General manager (Kapitán) Manager (M-1) (Kormidelník) Controller (Navigátor) Zaměstnanci (Námořníci) Máme zajištěny podmínky pro úspěšnou navigaci?? Vytvořit systematickou sluţbu pro management, která podobně jako navigátor na lodi co nejvíce podpoří kapitána při volbě správné cesty vytváření hodnoty

5 Controlling definice pojmu Controlling představuje integrovaný informační systém podniku, jehoţ cílem je poskytovat komplexní informace pro ekonomickostrategické řízení, a to porovnáváním plánových ukazatelů se skutečností a hodnocením vznikajících odchylek. Součástí controllingu je i zpracování souhrnných technicko-ekonomických plánů a sledování trendů vývoje vybraných ukazatelů pro potřeby všech stupňů řízení - středisek, provozů, úseků a vrcholového vedení, včetně majitelů firem. Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základy tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků (P. Horváth, 1992)

6 Controlling definice pojmu Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosaţení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, kdyţ se objeví nebezpečí vyţadující příslušná opatření (R. Mann, E. Mayer, 1992) Controlling je nástroj řízení přesahující řadu funkcí, který podporuje podnikový proces rozhodování a řízení prostřednictvím cílově orientovaného zpracovávání informací (P. Preissler, 1994) V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více neţ účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé. (Anthony, Control Systems, 1998)

7 Controller role - od administrativní podpory po business partnership Dvě krajní polohy Pomocník versus Prudič Otrok výpočtů versus Poradce managementu Controller navrhuje a poskytuje managerům podpůrné sluţby pro cílově orientované plánování a řízení zajišťují transparentnost hospodářského výsledku, financí, procesů a strategie, čímţ přispívají k vyšší hospodárnosti uceleně koordinují dílčí cíle a dílčí plány a organizují celopodnikový reporting orientovaný na budoucnost moderují controllingový proces tak, aby kaţdý nositel rozhodovacích kompetencí jednal v souladu s cíly zajišťují relevantní controllingové informace rozvíjí a udrţují controllingové systémy Controller je interní poradce všech nositelů rozhodovacích kompetencí a působí jako navigátor k dosaţení cíle

8 Controller kdo to je? V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více neţ účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé. Anthony, Control Systems, 1988

9 Controlling - disciplíny Operativní controlling & Strategický controlling (BSC) manaţerská činnost zahrnující stanovení cílů, plánování a řízení ve střednědobém a krátkodobém horizontu plánování, testování, implementaci a vyhodnocování strategií Nákladový controlling & Finanční controlling & Naturální controlling orientuje se řízení faktorů, které ovlivňují zisk firmy, tj. její výnosy a náklady řízení finanční a kapitálové struktury a řízení finančních toků informace pro řízení věcné, naturální stránky procesu Investiční controlling řízení investičního procesu Koncernový controlling informace pro řízení koncernu (skupiny, holdingu)

10 Literatura Základní: Balanced Scorecard Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2002 Doporučená The Strategy-Focused Organization Kaplan R., Norton D. Strategy Maps Kaplan R., Norton D. Alignment Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2006 Balanced Scorecard v praxi Horváth&Partner, Profess Consulting, Praha 2004 Metoda Balanced Scorecard v souvislostech Vysušil J., Profess Consulting, Praha 2004

11 Odkazy Literatura Grada Publishing, Management Press, Profess Consulting, Ostatní Controller Institut, POINT Consulting, International Group of Controlling,

12 BSC Balanced Scorecard vyváţená skupina ukazatelů

13 Strategický controlling Finančně účetní model ohroţuje strategické uvaţování v dlouhodobém horizontu finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŢENOST nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého vývoje omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti, knowhow, organizace, portfolio zákazníků ) BSC řízení auta ( čím dál vidím, tím rychleji mohu jet ) Management Cockpit nefinanční ukazatele = drivery ( páky ) podporující dlouhodobou finanční výkonnost orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosaţení vytvoření počátek 90. let 2002 uznání Harvard Business Review BSC = jedna z nejvýznamnějších manaţerských praktik posledních 75 let

14 BSC nástroj měření podnikového výkonnosti CPM Jakou hodnotu musí podnik nabídnout svým zákazníkům, aby na trhu uspěl? Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory)? Finanční perspektiva Jaké procesy potřebujeme pro vytvoření poţadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků? Zákaznická perspektiva Strategie a vize Interní procesy Perspektiva učení se a růstu Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a pracovní klima?

15 BSC 4 Perspektivy Finanční perspektiva Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil své vlastníky (akcionáře)? V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše akcionáře uspokojili? Zákaznická perspektiva Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí? Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli? Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší neţ naše konkurence? Interní procesy V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře? Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout? Učení se a růst Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat? Jak je budeme získávat? Jak budeme vytvářet a udrţovat schopnost změny a zlepšování?

16 Komponenty BSC Finance Cíl: finanční cíle pro naplnění strategie trţní hodnota, EVA, rentabilita, likvidita, cash-flow, dividenda Zákazníci Cíl: spokojenost zákazníka kvalita, flexibilita, cena, image Interní procesy Cíl: výkonnost procesů procesní řízení, lean production, reeingeneering, outsourcing, Učení se a růst Cíl: schopnost organizace změna (inovace), vzdělávání, benchmarking, trvalé zlepšování

17 Koncept rovnováhy v BSC Rovnováha podnikových cílů Rovnováha 4 perspektiv Rovnováha uvnitř organizace kaskádování scorecardů Rovnováha mezi Finančními a Nefinančními indikátory Rovnováha mezi Leading a Lagging indikátory Leading measures předstižné ukazatele kvalitativní povaha (znalosti, know-how, kvalita ) předpoklady (aktivátory, hybné síly) budoucí výkonnosti Lagging measures zpožděné ukazatele výsledky minulosti

18 3 klíčové sloţky BSC Nástroj řízení strategie sladění cílů celého podniku a dílčích cílu niţších organizačních jednotek 70% neúspěchů CEO nebylo důsledkem špatných strategií, ale jejich špatné realizace Nástroj komunikace strategie BSC vypráví příběh o strategii všem lidem v organizaci strategie není jen formální slohové cvičení jasné cíle a návody k činnosti lepší vyjádření a pochopení cílů BSC není formální vyplňování tabulek Nástroj měření výkonnosti hodnocení a odměňování zainteresovanost managerů i dalších zaměstnanců zpětná vazba plnění strategie

19 Struktura BSC aplikace propojení vize s měřítky a akcemi Příklad: Strategie vstoupit na zahraniční trh Cíl zvýšit jazykové dovednosti KPI počet dosaţených certifikací Iniciativa systém jazykových kurzů

20 Strategie Strategická mapa cílů I kauzalita FINANČNÍ PERSPEKTIVA růst obratu růst hodnoty společnosti podíl na trhu ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA spokojenost zákazníka image PROVOZNÍ PROCES INOVAČNÍ PROCES PROCESNÍ PERSPEKTIVA kvalita produkční know-how inovace UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA Spokojenost zaměstnanců osobní angaţovanost cílený program vzdělávání

21 Strategie Strategická mapa cílů II kauzalita FINANČNÍ PERSPEKTIVA rozvoj společnosti růst hodnoty společnosti ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA podíl na trhu hodnotové výhody zvýšení důvěry povědomé v oboru ziskovost zákazníků spokojenost zákazníka PROCESNÍ PERSPEKTIVA rozvoj know-how inovace produktů vytváření know-how nové produkty INOVAČNÍ PROCES cílové a necílové segmenty PROVOZNÍ PROCES prodej a marketing - prezentace poradenské sluţby produktivita UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA informační poţadavky kvalifikační optimalizace poţadovaných rolí spokojenost zaměstnanců cílený program vzdělávání motivace

22 Cíle Strategické cíle odvozeny ze strategie pro podnikatelské procesy -> dílčí procesy, organizační jednotky - > pracovníky, pracovní skupiny SWOT analýza

23 Ukazatele (KPI) Ukazatele měří naplnění jednotlivých strategických cílů Relativně snadná měřitelnost podpora IT kvalitativní charakteristiky -> kvantifikovatelná podoba škály dotazníkové šetření Srozumitelnost Nemanipulovatelnost interní kontrolní mechanismy Neexistují univerzální ukazatele specifika firmy a procesů inspirativní vzory x kreativita tvůrců zapojení zaměstnanců Přehlednost optimum 3-5 ukazatelů ke kaţdé perspektivě příliš mnoho ukazatelů mate a odvádí pozornost Kaskádování scorecardů

24 Ukazatele finanční perspektiva Hodnota pro vlastníka trţní cena akcie, dividenda, P/E EVA, ROE, ROA, ROIC, ROCE EBITDA, EAT (NIAT), provozní cash-flow likvidita, zadluţenost, obrat aktiv OPEX, CAPEX KP na zaměstnance, zisk na zaměstnance aj Kaskádování vrcholového ukazatele do jednotlivých procesů

25 Ukazatele zákaznická perspektiva Úzká vazba na marketing (4P) % podíl na trhu, % podíl na trţním segmentu, trţby z trţního segmentu počet nových produktů, počet doprovodných sluţeb k produktům spokojenost zákazníků (např. škála - dotazníkové šetření) přírůstek zákazníků, počet vracejících se zákazníků (loajalita), počet partnerství s klíčovými zákazníky počet marketingových akcí, úspěšnost marketingové komunikace (nabídky/získané zakázky) počet obslouţených zákazníků, doba vyřízení poţadavku. počet reklamací, podíl reklamací, průměrná doba reakce na reklamaci doba dodání výrobků, % podíl zpoţděných dodávek spokojenost distributorů (např. škála - dotazníkové šetření) obchodní marţe distributorů aj Externí zákazník x Interní zákazník

26 Ukazatele perspektiva interních procesů Klíčové procesy (rozhodující, problematické) produktivita práce (přidaná hodnota na zaměstnance) nákladovost (ziskovost) procesů, jednotkové náklady, měrná spotřeba (normy spotřeby PHM, materiálu, energie) přesnost (kalibrace zařízení), zmetkovitost, počet interních reklamací, reklamace na vstupu doba trvání procesu - doba logistické dodávky, doba výroby, doba skladování, doba účetní závěrky, doba vývoje nového produktu počet neshod ISO počet inovací (v interních procesech) procento obnovy technologie, počet zařízení po standardní době obnovy vyhodnocení interního procesu vzdělávání (škála dotazníkové šetření), kvalita a funkčnost MIS (škála dotazníkové šetření) milníky projektů (harmonogram) doba vyřízení poţadavku resp. reklamace zákazníka aj

27 Ukazatele perspektiva učení se a růstu Co se podnik musí naučit? knowledge management V čem se musí zlepšit podnik, zaměstnanci, procesy,? náklady na školení na zaměstnance, počet hodin školení na zaměstnance (odborné dovednosti, sociálně-manaţerské dovednosti, IT dovednosti, jazykové znalosti, ) Hodnocení školení počet zlepšovacích iniciativ, zlepšovacích návrhů, počet inovací, počet inovativních projektů kvalita a funkčnost MISu (škála - dotazníkové šetření) spokojenost zaměstnanců (škála - dotazníkové šetření), stabilita zaměstnanců

28 Ukazatele 5 kontrolních otázek Podporuje ukazatel strategii? Podporuje ukazatel hlavní podnikatelské procesy? Lze ukazatel snadno pochopit a jednoznačně interpretovat? Můţe být jeho hodnota spočítána z dostupných dat? Je ukazatel dobrým indikátorem výkonnosti společnosti?

29 Praktická podoba BSC Perspektiva Strategický cíl Ukazatel Hodnota PL SK PL/SK SK/PL Finanční Procesní Pracovníků, růstu ROE > 7% 7,25 6,92 0,95 Kapitálová stabilita ROA > 0,5% 0,55 0,48 0,87 Provozní kapitál > ,08 Finanční stabilita Likvidita III. stupně % ,15 KP na zaměstnance > Kč / zaměst ,88 Růst produktivity Zisk na zaměstnance > Kč / zaměst ,75 Přírůstek (úbytek) zákazníků % 4,85 3,5 0,72 Řízení marketingové Porovnání růstu market.nákladů market.nákl.=<trţby v % 8,35 6,25 1,34 podpory Úspěšnost komunikace nabídky / zakázky v % ,25 Zákaznická Slevy, rabaty, přiráţky z trţby % 8 7,5 0,94 Řízení marketing. mixu Doba splatnosti dny ,00 Distribuční náklady k trţbám % ,50 Optimalizace sortimentu odchylka sortimentní a mnoţstevní v tis. Kč ,70 Inovace (marketing, Počet inovací počet ,10 obchod) Počet nových výrobků / výrobky % 15,00 20,00 1,33 Operace (výroba, dodávka, zprovoznění) Kvalifikace a schopnosti Plnění poţadavku prodeje sortiment, mnoţství v % 95,00 86,00 0,91 Zmetkovitost zmetky / kusy v % 1,65 2,10 0,79 Efektivnost (VN+FN ) výroba+nákup+obsl.čin. / trţby v % 50,00 48,35 0,97 Průměrné náklady na školení náklady školení / náklady v % 0,50 1 1,36 Vyuţití lidských kapacit čas SK / PL 0,85 0,89 1,05 Kvalita a funkčnost Kvalita a funkčnost ZISu body -3, -2, -1, 0, 1, 2, ,00 systému řízení Kvalita a funkčnost MISu body -3, -2, -1, 0, 1, 2, ,50 Motivace Porovnání růstu mezd a růstu KP body -3, -2, -1, 0, 1, 2, ,00 Znalost cílů managementeu body -3, -2, -1, 0, 1, 2, ,50

30 Akce (akční programy), iniciativy Segment domácností Zvýšit vytápění prostor (kampaň se speciálními tarify) Zvýšit prodej pomocí manaţerů klíčových zákazníků Zvýšit trţní podíl ostatních zařízení Komerční segment Zvýšit prodej pomocí manaţerů klíčových zákazníků Vyuţít databáze pro kampaně s vyuţitím direct mail Proniknout do trhu veřejného stravování Průmyslový segment Rozšířit databázi na určení nové poptávky Rozvinout sektor drobného průmyslu pomocí regionálních týmů

31 BSC v odměňování Informační systém průběţné informace, varování Vyváţené hodnocení plnění ve všech ukazatelích neplnění některých ukazatelů nesmí být kompenzováno plněním jiných přidělení vah jednotlivým kritériím, ukazatelům váhy odpovídají významu ukazatelů, perspektiv náročnosti dosažení plnění se promítne do výše bonusu

32 Příklad odměňování metodou BSC stanovení bonusu Absolutní částkou např Kč Procentem ze základní mzdy např. 40 % Klouzavý bonus

33 Příklad odměňování metodou BSC stanovení vah absolutní bonus procentní bonus Finance (50%) (20%) ROE 20% 8% Sníţení jednotkových nákladů 15% 6% Růst obratu na nových trzích 10% 4% Růst obratu na stávajících trzích 5% 2% Zákaznická perspektiva (20%) (8%] Trţní podíl 10% 4% Spokojenost zákazníků 5% 2% Podíl klíčových zákazníků 5% 2% Procesní perspektiva (10%) (4%) Růst produktivity 10% 4% Perspektiva učení se a růstu (20%) (8%) Růst manaţerských schopností 10% 4% Rozvoj zaměstnanců 10% 4%

34 Příklad odměňování metodou BSC stanovení vah absolutní bonus procentní bonus Finance (50%) (20%) EVA 25% 10% Zisk 15% 6% Trţní podíl 10% 4% Zákaznická perspektiva (20%) (8%) Spokojenost zákazníků 10% 4% Spokojenost dealerů 10% 4% Procesní perspektiva (20%) (8%) Nadprůměrná kvalita 10% 4% Doba dodání 10% 4% Perspektiva učení se a růstu (10%) (4%) Zlepšovací návrhy na zaměstnance 5% 2% Spokojenost zaměstnanců 5% 2%

35 Příklad odměňování metodou BSC klouzavý bonus míra splnění klouzavý bonus Finance (0-24%) EVA % 0-10% Zisk % 0-6% ROE % 0-8%

36 Praktické cvičení Aplikace BSC u fiktivní firmy 1. Strategie a) SWOT analýza b) Marketingová strategie (trh, produkt, distribuce, cena) 2. Tabulky BSC BSC Firma (GŘ) BSC Obchod (OŘ) BSC Výroba (VŘ) 4 perspektivy BSC vymezení cílů ve struktuře perspektiv pro vymezené cíle definovat KPI 3. Návrh systému odměňování pro GŘ, OŘ, VŘ

37 Děkuji za pozornost Viktor Hrdina Odbor plánování a controllingu Severočeské doly a.s Boženy Němcové 5359 Chomutov tel: fax: mobil: mail: hrdina@sdas.cz