JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ"

Transkript

1 JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ Hudební fakulta Katedra hudebních a humanitních věd a manažerství Hudební manažerství Strategické plánování v českých symfonických orchestrech Bakalářská práce Autor práce: Anna Kučerová Vedoucí práce: Ing. MgA. Lucie Šilerová Oponent práce: MgA. Pavel Šnajdr Brno 2012

2 Bibliografický údaj KUČEROVÁ, Anna. Strategické plánování v českých symfonických orchestrech [Strategic planning of Czech symphony orchestras]. Brno: Janáčkova akademie múzických umění v Brně, Hudební fakulta, Katedra hudebního manažerství, s. Vedoucí diplomové práce Ing. MgA. Lucie Šilerová. Anotace Bakalářská diplomová práce Strategické plánování v českých symfonických orchestrech se zabývá problematikou strategického plánování v neziskových kulturních organizacích, konkrétně v symfonických orchestrech. Popisuje jednotlivé fáze strategického procesu a aplikuje některé nástroje strategického managementu na kulturní oblast. Poznatky jsou doplněny výzkumem mapujícím stav uplatňování strategického plánování ve vybraných českých symfonických orchestrech. Annotation Bachelor thesis Strategic planning of Czech symphony orchestras deals with the issues of the strategic planning of non-profit cultural organizations, in particular of the symphony orchestras. It describes each phase of the strategic process and applies some of the tools of strategic management to the cultural sector. Findings are followed by research, which maps the current situation of implementation of strategic planning in selected Czech symphony orchestras. Klíčová slova Strategické plánování Symfonický orchestr Neziskový sektor Kulturní organizace Nástroje strategického managementu Výzkum Keywords Strategic planning Symphony orchestra Non-profit sector Cultural organization Strategic management tools Research

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně s použitím uvedených informačních zdrojů. V Brně, dne Anna Kučerová

4 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. MgA. Lucii Šilerové, za cenné rady a podnětné připomínky, které mi poskytla během psaní této práce. Dále bych chtěla poděkovat všem respondentům, kteří odpověděli na otázky v dotazníku Strategické plánování v českých symfonických orchestrech, neboť jejich odpovědi se staly základem pro mnou provedený výzkum. V neposlední řadě děkuji své rodině, která mi během studia byla vždy oporou.

5 Obsah PŘEDMLUVA... 1 ÚVOD STRATEGICKÝ MANAGEMENT V PROSTŘEDÍ NEZISKOVÝCH KULTURNÍCH ORGANIZACÍ STRATEGIE A STRATEGICKÝ MANAGEMENT CHARAKTERISTIKA STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU A STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ V NEZISKOVÉM KULTURNÍM SEKTORU PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ V KULTURNÍ ORGANIZACI TVORBA STRATEGICKÉHO PLÁNU POSLÁNÍ VNITŘNÍ ANALÝZA Portfolio analýza Hodnotový řetězec Finanční analýza ANALÝZA PROSTŘEDÍ STEP analýza Porterův model Pěti konkurenčních sil Analýza srovnatelných společností (Konkurenční benchmarking) SWOT ANALÝZA FORMULOVÁNÍ STRATEGIE Umělecký plán Plán marketingu Plán fundraisingu Organizační a produkční plán PLÁNOVÁNÍ REALIZACE FINANČNÍ PLÁN CONTROLLING EVALUACE STRATEGIE STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V ČESKÝCH SYMFONICKÝCH ORCHESTRECH VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU ZÁVĚRY PLYNOUCÍ Z DOTAZNÍKU ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ SEZNAM ILUSTRACÍ, GRAFŮ A TABULEK SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHY... 62

6 Předmluva Kulturní organizace zabývající se vysokým uměním procházejí krizí nejen v České republice, ale i v drtivé většině všech světových zemí. V době hospodářské recese, kdy je podpora umění odsouvána do pozadí kvůli jiným ekonomickým prioritám v oblastech průmyslu, finančnictví nebo sociálních služeb, je zásadním úkolem všech uměleckých organizací přizpůsobit se nové situaci a začít si budovat vlastní stabilní pozici v konkurenčním prostředí. V České republice se přitom kulturní organizace pravděpodobně nacházejí před zlomovým okamžikem: zatímco dnes ještě přežívá silná tradice státní podpory kulturních aktivit, do pár let se tato situace může radikálně změnit nasvědčuje tomu vývoj v mnohých západoevropských zemích. Díky systému veřejného financování kultury jsou kulturní organizace často málo ostražité, nedostatečně inovativní v oblasti zajišťování finančních prostředků a neefektivní v hospodaření s penězi. Výjimkou nejsou ani české symfonické orchestry, které jsou v drtivé míře naprosto závislé na přísunu veřejných dotací. Jestliže bude tento finanční zdroj náhle přerušen, pro většinu z nich to bude znamenat fatální důsledky. Cesta z tohoto bludného kruhu spočívá v zavádění manažerských přístupů v kulturních organizacích, které povedou k efektivnímu hospodaření, systematickému rozvoji vícezdrojového financování a budování vlastní soběstačnosti. Takovým manažerským přístupem je strategické plánování, které pomáhá uměleckým organizacím uvědomit si své priority a cíle, stanovit vlastní postavení na trhu, vymezit se proti konkurenci a dlouhodobě vykazovat ekonomický i umělecký růst. Zavedení strategického plánování není otázkou několika týdnů nebo měsíců. Správné nastavení a uchopení strategie může trvat i několik let a první výsledky se můžou projevit ještě za delší dobu. Je však úkolem dnešních kulturních manažerů otevřít se novým přístupům a usilovat byť po malých krocích o udržitelný rozvoj uměleckých organizací, protože jedině tak lze uchovat významné kulturní dědictví následujícím generacím. 1

7 Úvod Bakalářská diplomová práce Strategické plánování v českých symfonických orchestrech si klade za cíl stanovit základní teoretický rámec techniky strategického plánování v neziskových kulturních organizacích, popsat její typické nástroje a aplikovat je na prostředí českých symfonických orchestrů. Slovo strategie se objevuje v různých spojeních s pojmy z teorie managementu téměř ve všech oborech ziskového i neziskového sektoru. Právě v neziskovém sektoru bylo strategické řízení uplatněno o mnoho let později než v sektoru ziskovém, a i když je tato novinka v řízení neziskových organizací již více než 20 let stará, stále je v tomto prostředí považována za nejnovější výdobytek manažerských technik. Přesto se v současnosti setkáváme se dvěma protichůdnými trendy v názorech na strategické plánování někteří autoři považují modely strategického řízení (do značné míry vyvinuté v 70. letech 20. stol.) v dnešní době již za zastaralé, jiní (především západoevropští a američtí autoři) jsou naopak zatvrzelými vyznavači dlouhodobého plánování. V očích manažerů kulturních organizací z této oblasti mají tzv. strategická rozhodnutí nádech téměř zázračných všemocných léků na vyřešení všech problémů organizace. Tento paradox je zřejmě dán odporem k dlouhodobého plánování v postkomunistických zemích, kvůli jeho spojování s érou neefektivního víceletého hospodářství. V této práci se chci zaměřit nejprve na výzkum procesů a nástrojů strategického plánování použitelných v oblasti symfonických orchestrů a zasadit tuto problematiku do kontextu podmínek panujících v České republice. Následně chci pomocí dotazníkové metody prozkoumat stav plánování v českých symfonických orchestrech zjistit, jaký mají jejich vedoucí pracovníci názor na užitečnost strategického plánování, v jakých oblastech plánují, jak důsledně plánují a jestli existuje nějaká souvislost mezi důkladným plánováním procesů a úspěšností organizace. Na závěr bych chtěla zodpovědět otázku, zdali má vůbec smysl pokoušet se o používání těchto manažerských metod vzešlých ze ziskové sféry v oblasti umění. 2

8 1. Strategický management v prostředí neziskových kulturních organizací 1.1. Strategie a strategický management Slovo strategie je pro většinu lidí primárně spojováno s představou vojenských taktik, případně jako dobře promyšlený plán vedoucí k úspěšnému dosažení požadovaných cílů. Ani v oblasti managementu není význam jiný strategie je způsob (cesta), kterým organizace realizuje své poslání a vizi ( ). Zpravidla jde o prostředky, metody a procesy ( ) vyžadované pro dosažení strategických cílů, včetně jejich případné změny. 1 Pojem strategie byl v kontextu managementu poprvé použit v roce 1911 na Harvard Business School v rámci kurzu s názvem Business Policy, jehož náplní byl celkový pohled na situaci v podnikání a vedení podniku. V 60. letech se nauka o strategii vyvinula v samostatnou oblast, která bývala nejčastěji označována názvy jako podniková politika a dlouhodobé podnikové plánování, z čehož jasně vyplývalo, že základem této nauky je vytváření dlouhodobých plánů 2. Z původní nauky o strategii se v průběhu času vyvinuly specializovanější obory strategické řízení a strategické plánování. Někteří autoři připouští záměnu těchto pojmů jako ekvivalentní názvy pro tytéž činnosti dané historickým vývojem, jiní je zase striktně rozlišují. obsahujících ve svém názvu slovo strategický však najdeme více ať už se jedná o strategický marketing, strategický controlling apod. Za všeobecný zastřešující pojem pro tyto dílčí obory pak můžeme považovat strategický management. Pro strategický management najdeme v literatuře mnoho definicí. Giep Hagoort například uvádí, že jde o: proces, který má naladit organizaci na vnější prostředí a rozvinout její předpoklady a schopnosti, tak, aby zajistil 3 Termínů 1 GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Brno: Computer Press, s viz. SCHNEIDER, Jürg MINNIG, Christoph FREIBURGHAUS, Markus: Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen. Bern: Haupt, s GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Op. cit., s

9 její úspěšné fungování na vysoké odborné úrovni. 4 Obecně pro strategický management platí, že se zabývá výzkumem tržních podmínek - potřeb a přání zákazníků, identifikuje silné a slabé stránky organizace, specifikuje vnější podmínky působící na organizaci a zkoumá přítomnost zdrojů, kterých může organizace využít. 5 Strategická rozhodnutí mají stěžejní charakter nezabývají se detaily. Musí být komplexní, protože se týkají celé firmy a všech funkcí a procesů v organizaci. Zakládají se na faktech a vedou k vytváření racionálních plánů. Z toho všeho logicky vyplývá, že jsou úkolem nejvyššího managementu. 6 Někdy se místo pojmu strategické řízení používá termín dlouhodobé řízení 7, k podtržení dlouhodobého charakteru toho, co řídíme. Vytváření a implementace strategických plánů může být otázkou 5 i 15 let. Jelikož strategické řízení určuje dlouhodobou výkonnost organizace, musí zahrnovat všechny základní manažerské funkce plánování, organizaci, vedení i kontrolu a v jejich rámci pak i analyzování, rozhodování, implementaci a koordinaci. 8 Strategie odráží misi a vizi organizace, tj. důvod její existence. Vyjadřuje hodnoty organizace, její vyšší cíl, který je směrodatný pro všechny její pracovníky, a pro který se vyplatí namáhat se. Strategická rozhodnutí mohou dlouhodobě zlepšit podmínky působení organizace, zvýšit její vliv a pozitivně ovlivňovat její vztah ke stakeholderům. 9 Z těchto důvodů je zřejmé, že strategický management patří k jednomu z nejvýznamnějších odvětví managementu vůbec. Přesto se v posledních letech objevují i názory hovořící o krizi strategického managementu, které vycházejí ze skepse k předvídání vývoje trhu za současných podmínek ekonomické nestability. 10 Z tohoto důvodu je nezbytně nutné chápat strategické řízení v nových souvislostech a modifikovat ho s ohledem na současnou realitu. 4 HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Praha: KANT, s VEBER, Jaromír: Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, s SCHNEIDER, Jürg MINNIG, Christoph FREIBURGHAUS, Markus: Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen. Op. cit., s VEBER, Jaromír: Management: základy, prosperita, globalizace. Op. cit., s GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Op. cit., s pozn.: Stakeholder = zainteresovaná strana, tj. takový účastník procesu, který jej nějak ovlivňuje, nebo jím je nějakým způsobem ovlivňován (ať už pozitivně, či negativně). 10 VEBER, Jaromír: Management: základy, prosperita, globalizace. Op. cit., s

10 1.2. Charakteristika strategického managementu a strategického plánování v neziskovém kulturním sektoru V minulosti bývával pojem management spojován s průmyslovým, ziskovým sektorem, a proto se ideologicky neshodoval s orientací lidí zabývajícími se sociálními programy, humanitární pomocí nebo kulturou. Stejně tak i v prostředí podnikatelského charakteru nebo na ekonomických školách nebylo odvětví neziskových organizací bráno zcela vážně, případně znamenalo pouze okrajovou oblast zájmu. V 70. letech se tato propast začala mírně zacelovat, ke konci století však už začal být na manažerský přístup vedoucích pracovníků neziskových organizací kladen velký důraz. 11 Jelikož má strategické plánování své kořeny v ziskové sféře, jeho aplikace na kulturní organizace vykazuje jisté odlišnosti. Ty je nezbytně nutné respektovat, jestliže má být strategie úspěšná. Rovněž je důležité uvědomit si určité speciální skutečnosti typické pro kulturní sektor, aby bylo vůbec možné správně strategie nastavit jak totiž varuje Michael M. Kaiser: ( ) Špatné plánování je dražší a přináší méně než vůbec žádné plánování. 12 V prvé řadě je potřeba si uvědomit, že ve srovnání se ziskovým sektorem jsou i ty největší neziskové kulturní organizace pouze malými podniky. Malé podniky však potřebují plánovat stejně jako velké, aby předešly zbytečnému plýtvání zdroji a vyvarovaly se chyb, které můžou mít likvidační dopad. V malém měřítku totiž i nejmenší odchylky od stanovených cílů znamenají značně rizikové situace. 13 Přesto však je současný stav strategického managementu v kulturních organizacích jak z teoretického, tak z praktického hlediska nedostatečný. V praxi v drtivé míře nepoužívají kulturní organizace žádnou propracovanou strategii, jejich poslání postrádá jasný směr a vůbec nesměřují k vymezení kulturního postavení v daném prostředí SCHNEIDER, Jürg MINNIG, Christoph FREIBURGHAUS, Markus: Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen. Op. cit., s KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Praha: Institut umění, s Ibid., s HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s

11 Druhým podstatným bodem silně ovlivňujícím tvorbu strategických plánů je skutečnost, že realita kulturního sektoru je odlišná od tržního mechanismu. To způsobuje již sama podstata kulturních služeb, které jsou mnohdy nehmotné a jejichž hodnota se dá určit jen subjektivně. Sami umělci soustavně narušují mechanismus volného trhu, neboť tvoří umění, i když po něm zrovna není poptávka. Jiným příkladem z praxe můžou být divadla a orchestry v menších městech, které jsou často jedinou dostupnou kulturní organizací v lokalitě a svým monopolním postavením tak manipulují s trhem. Jestliže ale příliš zvýší cenu vstupenek, může se stát, že se na scéně objeví noví konkurenti sport, televize, internet či video. Všechna tato omezení naznačují, že v kulturním sektoru chybí skutečný volný trh. 15 Aby mohla kulturní organizace své služby vůbec produkovat, potřebuje k tomu ve většině případů subvence z veřejných zdrojů. To silně ovlivňuje proces plánování kulturních organizací, protože jsou na těchto vnějších faktorech často závislé. Systém poskytování veřejných dotací je nutí k vytváření ročních plánů, které ale pro svůj krátkodobý charakter nemůžou využít předností strategických koncepcí. Hana Knoppová ve své magisterské diplomové práci rovněž upozorňuje na problém byrokratických a legislativních překážek při zavádění změn v kulturních organizacích: V polistopadovém ( ) nereformovaném prostředí veřejného sektoru stávající způsob financování kulturních institucí, založený na přerozdělování prostředků z veřejných rozpočtů, i existence různých podzákonných norem a předpisů, v samém zárodku radikálně zužují prostor pro racionální a proaktivní výkon manažerské role. 16 V neposlední řadě je důležité si uvědomit, že kulturní organizace mají svůj vlastní, velmi specifický charakter založený na svobodném vyjádření. Silně byrokratické manažerské nástroje (formuláře, zprávy, dlouhé oběžníky, hierarchie) narušují kreativní procesy. 17 Proto není v kulturním prostředí možné přesně aplikovat postupy strategického plánování popisované v klasických učebnicích managementu. V uměleckých organizacích často 15 Ibid., s KNOPPOVÁ, Hana: Strategické plánování v muzeu. Magisterská diplomová práce. Brno: Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, s. 15. Dle: KESNER, Ladislav: Marketing a management muzeí a památek. Praha: Grada Publishing a.s., s HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s

12 panuje názor, že umělecké procesy nelze naplánovat, a že plánování bude svou strnulostí brzdit tvůrčího ducha. Ve skutečnosti musí být plán pružný a tudíž i použitelný v praxi. Právě kompromis a souhra mezi dodržováním předem daného postupu s pružnými reakcemi na změny vedou k úspěšnému strategickému řízení organizace Proces strategického plánování v kulturní organizaci Strategické plánování sleduje jeden určitý cíl pomoci organizaci nalézt konkurenční mezeru na trhu. 19 Jednotný, ideální postup, jak provádět strategické řízení, neexistuje. Každá organizace by měla proces zavádění a realizace strategických plánů přizpůsobit svým vlastním možnostem, na základě konkrétních podmínek a specifik, které v ní panují. 20 Je důležité též zdůraznit, že výsledná strategie není jen výsledkem nějakého procesu ve skutečnosti musí být strategie tvořeny pružně a každý den musí reagovat na nové změny v prostředí. 21 Podle Thaddeuse Mallyi dělíme strategický proces do pěti základních fází: identifikace poslání a vize organizace 2. strategické analýzy vnějšího, odvětvového a vnitřního prostředí 3. formulování strategie pomocí jasných dílčích cílů 4. implementace dané strategie 5. kontrola a evaluace strategie Na těchto základních bodech se shodují všichni autoři, někteří však netrvají striktně na této posloupnosti. Hagoort například uvádí, že kromě prvního a posledního kroku můžou ostatní proběhnout v libovolném pořadí, žádný však nesmí být vynechán. 23 Monika Grasseová naopak zase doporučuje provádět analýzy souběžně nebo před definováním poslání, 18 KAISER, Michael M: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Op. cit., s GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Op. cit., s Ibid., s MALLYA, Thaddeus: Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, s Ibid., s HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s

13 jelikož data získaná analýzou můžou ovlivnit jeho tvorbu. 24 nejpřehlednější rámec podává dle mého názoru Michael Kaiser: Nejlogičtější a Obrázek č. 1: Proces strategického plánování 25 POSLÁNÍ ANALÝZA PROSTŘEDÍ VNITŘNÍ ANALÝZA STRATEGIE PLÁN REALIZACE ROZPOČET V následující kapitole budou postupně popsány jednotlivé kroky procesu. 24 GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Op. cit., s převzato z: KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Op. cit., s

14 2. Tvorba strategického plánu Strategické plánování je tvůrčí proces, který nelze splnit nějakým mechanickým postupem. Jde o několik klíčových činností, které vyžadují individuální přístup. Formulace strategického plánu vyžaduje interakce mezi jednotlivými frakcemi ovlivňujícími kulturní organizace výkonným ředitelem, uměleckým šéfem, členy správní rady, zřizovatelem či jiným subjektem, který organizaci dotuje. Tyto individuality však nemusí ani zdaleka sdílet stejný názor na poslání organizace a klíčové úkoly, které by měla splňovat. Z tohoto pohledu můžeme tvorbu strategického plánu považovat za nástroj vyjednávání a kompromisů mezi jednotlivými stakeholdery. 26 Hagoort proto doporučuje pro tvorbu strategického plánu sestavit tým na základě interaktivity, tj. vytvořit tzv. reprezentativní vzorek, ve kterém jsou zastoupeni pracovníci z řad managementu, provozní sféry i uměleckých složek, zástupci představenstva nebo zřizovatele a externí poradci. 27 Takové složení týmu umožní využít všech nápadů a zohlednit potřeby a názory všech zainteresovaných skupin z vnitřku organizace. Strategické plánování však není pouze otázkou jednorázového vytvoření univerzální koncepce s ohledem na danou strategii by měly být rozhodovány i každodenní otázky na taktické a operativní úrovni řízení. Pracovníci neziskových kulturních organizací jsou potřebou strategicky myslet nuceni opouštět zažité stereotypy a osvojovat si nové tvůrčí přístupy, které jsou nejlepší ochranou před případným neúspěchem. Pokud je strategické myšlení uplatňováno soustavně, časem ho začne management používat zcela přirozeně k řešení všech významných problémů organizace DAIGLE, Pascale - ROULEAU, Linda: Strategic plans in art organizations: A tool of compromise between artistic and managerial values. In: International Journal of Arts Management, Nr. 12, 2010, s HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s VOSTROVSKÝ, Václav - ŠTŮSEK, Jaromír: Strategické plánování neziskových organizací v podmínkách znalostní společnosti. Praha: Agnes, s

15 2.1. Poslání Poslání (nebo také mise) je základem pro celý proces strategického plánování. Je vodítkem pro všechna důležitá koncepční rozhodnutí. Klíčové postavení poslání v neziskových organizacích výstižně definovali Marek Šedivý a Olga Metlíková: Strategie firmy je generování zisku, strategií neziskové organizace je efektivní naplňování jejího poslání. 29 Jelikož poslání formuluje důvod existence organizace, představuje výchozí bod všech strategických koncepcí. 30 Poslání by mělo odpovídat na čtyři základní otázky: 31 Jaký je základní smysl organizace a co odůvodňuje její existenci? Na jakém základním ekonomickém principu chce být postavena? Na jakých etických principech? Z jakých vzorců osobního chování bude vycházet? Poslání by mělo zahrnovat informaci o produktech, které organizace nabízí a o žádoucí kvalitě těchto produktů. Dále se musí zabývat otázkou, které publikum chce organizace oslovit a jak velkou zeměpisnou působnost chce organizace obsáhnout. 32 Text poslání má být hodnotný, jedinečný a srozumitelný. Poslání by si mělo klást náročné cíle. Tím, že poslání odpovídá na otázku Jak organizace definuje úspěch, dosahuje optimální efektivnosti zaměstnanců, dárců a dobrovolníků. 33 Dlouhodobé fungování bez jasného poslání vede k roztříštění aktivit. Poslání je totiž jakýmsi seznamem plánů, o jejichž naplnění organizace usiluje. Z těchto plánů pak organizace vyvodí cíle, kterých chce dosáhnout. Podle Giepa Hagoorta je tento postup u neziskových organizací dokonce natolik efektivní, že by se od nich mohly poučit i subjekty ziskové. 34 Častým spouštěcím mechanismem k formulaci poslání však bývá u kulturních 29 MEDLÍKOVÁ, Olga - ŠEDIVÝ, Marek: Úspěšná nezisková organizace. Praha: Grada Publishing, s HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s Ibid., s KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Op.cit.,s Ibid., s HAGOORT, Giep: Umělecký management v podnikatelském stylu. Op. cit., s

16 organizací finanční tíseň. V tu chvíli se totiž musí rozhodnout, které programy ponechá, a které zruší Vnitřní analýza Důležitým krokem pro tvorbu strategie je analýza vlastní situace organizace, která je daná jejími silnými či slabými stránkami. Při vnitřní analýze jsou zkoumány zdroje a schopnosti organizace. Zdroje mohou být hmotné, nehmotné, finanční či lidské. Schopnost pak znamená dovednost tyto zdroje účelně a efektivně využívat. 36 Porovnání výsledků vnitřní analýzy spolu s fakty, které odhalí vnější analýza, určí, kam by měl být soustředěn strategický zájem. Problematickým článkem při analyzování vnitřního prostředí orchestrů je určení efektivnosti jejich fungování. V prostředí firem se pro stanovení efektivity hospodaření sleduje, do jaké míry se subjektu daří maximalizovat výstup z jednotky vstupu, nebo minimalizovat vstup pro daný objem výstupu. U neziskových organizací se toto klasifikování efektivity komplikuje obtížností měřitelnosti dosahování cílů organizace, tj. stanovením, jak organizace naplňuje úkoly, ke kterým byla založena naplňováním jejího poslání. U symfonických orchestrů je proto důležité sledovat úspěch nejen finančních, ale i uměleckých a společenských ukazatelů. Bernhard Kerres 38 určuje pět hlavních indikátorů, které jsou klíčové pro stanovení úspěšného fungování orchestrů 39 : 1. Produkce koncertů nejvyšší kvality, včetně schopnosti přilákat a udržet si excelentní hráče, hostující sólisty a dirigenty; KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Op. cit.,s GRASSEOVÁ, Monika: Analýza v rukou manažera. Op. cit., s KOŠŤÁLOVÁ, Kateřina: Návrh strategie pro Orchestr Berg na období Magisterská diplomová práce. Praha: Vysoká škola ekonomická, Fakulta podnikohospodářská, s pozn.: Bernhard H. Kerres je profesionální konzultant v oblasti vedení a strategií. V současné době působí jako výkonný ředitel a umělecký šéf ve Wiener Konzerthaus. V minulých letech rovněž pomáhal několika evropským orchestrů vyvíjet strategické plány. 39 KERRES, Bernhard H.: Orchestras in a Complex World. In: Harmony, Nr. 8, 1999, s

17 2. Vytváření podnětných a zajímavých programů, které přitahují obecenstvo a vzbuzují zájem u nových návštěvníků; 3. Přitahování vysoce kvalifikovaných manažerů a dalšího personálu, včetně aktivních dobrovolníků a štědrých sponzorů; 4. Udržování dobrého mediálního profilu, který zahrnuje množství zmínek o orchestru v médiích, množství příznivých kritik a nahrávání desek a vysílání těchto nahrávek v rádiích; a 5. Úspěšný přesah do dalších oblastí a vytváření edukativních programů, díky kterým orchestr poskytuje umělecké služby veřejnosti a zvyšuje porozumění a oceňování hudby společností. Dosáhnutí úspěchu v těchto klíčových oblastech by potom mělo být strategickými cíly všech symfonických orchestrů, které jsou zřízeny za účelem poskytování veřejných služeb. I když je logicky daleko snazší získat dostatek údajů pro vnitřní analýzu než pro analýzu vnější, mnohem náročnější je interpretovat její výsledky objektivně. 40 Některé organizace totiž nepřipouštějí jakékoli negativní výsledky zkoumání, jiné se zase staví příliš kriticky k vlastním schopnostem. Cílem vnitřní analýzy však musí být poctivé zhodnocení efektivity aktivit organizace. Tuto komplikovanou situaci můžou pomoci posoudit specializované nástroje vnitřní analýzy: Analýza portfolia (BCG matice, Gruber-Mohrova matice aj.), která pomáhá hodnotit jednotlivé produkty organizace, Hodnotový řetězec, který zkoumá efektivitu celého výrobního procesu představení, a konečně finanční analýza, která odhaluje efektivitu fungování kulturní organizace KAISER, Michael M.: Strategické plánování v umění: Praktický průvodce. Op. cit., s pozn.: Někteří autoři rozdělují tuto část strategického procesu na vnitřní analýzu a analýzu tzv. strategické pozice organizace. To je dáno zejména rozdílnými přístupy jednotlivých škol strategického managementu a nemožností jasně oddělit vliv vnějších nebo vnitřních okolností na jednotlivé analytické nástroje. Z důvodu zachování jednotné terminologie v rámci práce však slučuji tyto dvě analýzy pod pojem vnitřní analýza (dle Michaela Kaisera), jelikož tento postup nejlépe odpovídá potřebám strategického plánování v kulturních organizacích. 12

18 Portfolio analýza Základním předpokladem pro správně stanovenou strategii je určení vlastní pozice na trhu. Jedním z nejznámějších a nejpoužívanějších konceptů určení vlastní strategické pozice je hodnocení organizace pomocí portfolií. Existuje mnoho modelů portfoliových maticí. Tento způsob analýzy je zejména pro neziskové organizace velice důležitý, protože ( ) dává stimul k tomu, na relativně věcné a výkonnostní úrovni zvážit, zdali by měla organizace pokračovat se všemi dosavadními aktivitami, ke kterým lidé v neziskových organizacích často velice emocionálně lnou. 42 Jednou z prvních metod portfoliové analýzy byla BCG matice. Vyvinula ji poradenská firma Boston Consulting Group a největšího rozmachu se dočkala v letech Jejím cílem je poskytnout ucelený a pohled na portfolio produktů firmy a identifikovat, které z nich poskytují velký užitek, a které pouze polykají zdroje podniku. 43 Dnes se již tato metoda považuje za překonanou, přesto však stále poskytuje pomoc při stanovování různých variant a koncepčních rozhodnutí. Podoba BCG matice je následovná: Obrázek č. 2: Matice BCG Sie regt dazu an, auf relativ sach- und erfolgsbezogener Ebene zu erwägen, ob man wirklich alle bisherigen Aktivitäten weiterführen soll, an denen man in NPO oft emotional sehr hängt (...). (SCHNEIDER, Jürg MINNIG, Christoph FREIBURGHAUS, Markus: Strategische Führung von Nonprofit-Organisationen. Op. cit., s. 162.) 43 MALLYA, Thaddeus: Základy strategického řízení a rozhodování. Op. cit., s převzato z: VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Op. cit., s

19 Matice je založena na dvou základních principech relativním podílu na trhu a tempu růstu trhu. Růst trhu je znázorněn na ose y. Za limitní hranici mezi vysokým a nízkým růstem trhu je považováno 10% ročního růstu tržeb 45. Relativní tržní podíl je dán vztahem k největšímu konkurentovi na trhu. Ukazatel relativního tržního podílu můžeme vypočítat jako RPF = CPF / PNK, kde RPF znamená relativní tržní podíl firmy, CPF celkový podíl dané firmy na trhu a PNK znamená podíl největšího konkurenta firmy na trhu. 46 Tento relativní podíl, který je znázorněn na ose x, využívá logaritmické stupnice, takže relativní podíl 1 znamená, že podíl jednotky je stejný jako podíl obdobného produktu největšího konkurenta na trhu. 47 Velikost kruhů pak označuje velikost prodeje jednotlivých produktů. Podle těchto principů jsou produkty rozmístěny do různých kvadrantů matice. Každá z těchto čtyř pozic zároveň vyžaduje speciální strategii: Dojné krávy jsou produkty s vysokými tržbami, ale limitovaným budoucím růstem. Pro firmu není výhodné investovat do jejich rozvoje naopak doporučená je strategie dojení prostředků z těchto produktů, které by měly být investovány do produktů s vysokým potenciálem otazníkům. Hvězdy jsou produkty s vysokým podílem na významně rostoucím trhu. Většinou vytváří značný příjem, ale vyžadují také velké investice do jejich rozvoje. Firma by se měla snažit si udržet tuto pozici pro daný produkt a dále ho rozvíjet. Otazníky (někdy též označovány jako problémové děti) jsou rizikové produkty, které se sice časem můžou proměnit v hvězdy, ale také můžou znamenat velké ztráty. Mají malý podíl na trhu, takže vyžadují velké finanční investice do svého rozvoje (modernizace technologií, reklama apod.). Firma by tedy měla vložit prostředky k jejich podpoře, nebo zvážit jejich úplné zanechání. Psi jsou produkty, které nevydělávají moc peněz, ale zároveň jejich provoz není nijak zásadně finančně vyčerpávající. Jejich tržní pozice je velmi slabá, je třeba zvážit jejich odebrání z portfolia výrobků nebo služeb. 45 MALLYA, Thaddeus: Základy strategického řízení a rozhodování. Op. cit., s Ibid., s VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Op. cit., s

20 Model BCG matice má sice své opodstatnění v podnikové sféře, jeho aplikace v oblasti umění je však značně omezená. Ukazatele jako podíl na trhu a rychlost růstu trhu se sice dají změřit, jejich relevance však není klíčová pro neziskové kulturní organizace, jako jsou symfonické orchestry. Proto byla matice na portfoliovém principu modifikována pro potřeby neziskových organizací do podoby Gruber Mohrovy matice, která posuzuje programy a projekty podle jejich finanční návratnosti a společenské hodnoty. 48 Při určení společenské hodnoty programů se přitom přihlíží k jejich společenské potřebě a zároveň i poptávce po těchto kulturních službách. Použití matice přibližuje následující tabulka: Tabulka č. 1: Gruber-Mohrova matice 49 Finanční návratnost projektu / programu Kladná finanční návratnost (Projekt/program "vydělává" peníze nebo se na něj snadno získávají peníze od dárců). Záporná finanční návratnost (Projekt/program končí v záporných číslech, není na něj dostatek dárců, doplácí se z jiných příjmů). Společenská hodnota projektu/programu Vysoká společenská Nízká společenská hodnota hodnota Udržovací projekty / Prospěšné projekty/programy programy (nutné zlo) (nejlepší) Ekvivalent v matici BCG: Ekvivalent v matici BCG: Dojné krávy Hvězdy Doporučená strategie: Doporučená strategie: udržovat tyto udržovat tyto projekty/programy projekty/programy a použít díky použití příjmů, které samy příjmy z nich k podpoře vygenerují. "hodnotných" projektů/programů. Nevýhodné projekty/programy (bez zjevného přínosu) Ekvivalent v matici BCG: Psi Doporučená strategie: vyloučit tyto projekty/programy z portfolia. Hodnotné projekty/programy (uspokojivé, dobré pro společnost) Ekvivalent v matici BCG: Otazníky (problémové děti) Doporučená strategie: trpělivě tyto projekty/programy rozvíjet s pomocí aktivního fundraisingu a podpory z jiných součástí portfolia. 48 MEDLÍKOVÁ, Olga - ŠEDIVÝ, Marek: Úspěšná nezisková organizace. Praha: Grada Publishing, s převzato z: Ibid., s

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU 7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz Strategické plánov nování Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Podstata marketingového řízení Marketingové řízení je proces vedoucí při uvažování vnitřních podmínek i zdrojů a vnějších příležitostí

Více

Management. Ing. Martin Kocman

Management. Ing. Martin Kocman Management Ing. Martin Kocman XX. hodina 6.10.2011 Plánování Definice: Plánování je činnost, kdy řídící pracovník formuluje cíle a také cesty, které vedou k dosažení těchto cílů. Plánování je základní

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1285_SWOT analýza_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1285_SWOT analýza_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1285_SWOT analýza_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název projektu: Číslo

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_19_STRATEGICKÝ MANAGEMENT_P2 Číslo projektu:

Více

Marketingové prostředí

Marketingové prostředí Marketingové prostředí Anotace Seznámení s vnějším prostředím firmy, s mikroprostředím, makroprostředím a základními marketingovými analýzami. Prezentace je doplněna úkoly a aktivitami žáků k danému tématu.

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

STRATEGIE A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY

STRATEGIE A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY 01 A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY DEFINICE ZÁKLADNÍCH POJMŮ (1) - ŘECKY STRATOS (VOJSKO); AGOS (VŮDCE) STRATEGOS (UMĚNÍ VOJEVŮDCE) - DO ROKU 450 (př. n. l.) ZMĚNA VÝZNAMU: SPRÁVA, VEDENÍ, MLUVENÝ PROJEV, MOC - DOBA

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

CO JE TO SWOT ANALÝZA

CO JE TO SWOT ANALÝZA SWOT analýza CO JE TO SWOT ANALÝZA Univerzálně používaný nástroj, který mapuje a analyzuje daný jev (například určitý stav, situaci, úkol, problém, pracovní tým, projekt atd.) Umožňuje dívat se na analyzovanou

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

1 Úvod k problematice podnikání v kultuře a umění, vymezení Arts managementu včetně jeho významu pro kulturu a umění... 17

1 Úvod k problematice podnikání v kultuře a umění, vymezení Arts managementu včetně jeho významu pro kulturu a umění... 17 Předmluva................................................. 15 1 Úvod k problematice podnikání v kultuře a umění, vymezení Arts managementu včetně jeho významu pro kulturu a umění.....................................

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz

Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Podpora inovační výkonnosti (ano, ale...) Anna Kadeřábková Centrum ekonomických studií VŠEM www.cesvsem.cz Ročenka konkurenceschopnosti 2006-2007 Růst a stabilita Globalizace Konkurenceschopnost Institucionální

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací MIKROEKNOMIKA I Základy teorie a typologie neziskových organizací Opodstatnění existence neziskových organizací 1) Opodstatnění svobody sdružování Brzdy svobody sdružování Charita a filantropie Kořeny

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_06_PLÁNOVÁNÍ II_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Význam inovací pro firmy v současném období

Význam inovací pro firmy v současném období Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 25. říjen 2013 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného projektu FPH VŠE "Konkurenceschopnost" (projekt IGA 2, kód projektu VŠE IP300040). 2

Více

Plánování ve stavební firmě

Plánování ve stavební firmě Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

Management. Tvorba a struktura plánu

Management. Tvorba a struktura plánu Management Tvorba a struktura plánu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu:

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

ENS238 Zakládání firmy

ENS238 Zakládání firmy ENS238 Zakládání firmy Ladislav Šiška Ladislav.siska@econ.muni.cz konzultační hodiny dle dohody e-mailem Obsah prezentace Předmět a podmínky ukončení Podnikání Strategie vlastního podnikání koncept strategické

Více

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

Marketing Marketingové strategické plánování

Marketing Marketingové strategické plánování Výukový materiál zpracován v rámci operačního projektu EU peníze školám Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0512 Střední škola ekonomiky, obchodu a služeb SČMSD Benešov, s.r.o. Marketing Marketingové

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ

UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ ZÁKLADY PODNIKÁNÍ UKÁZKA ŠKOLÍCÍCH MATERIÁLŮ Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2014, I. Verze, MŘ, GH, JT, DH 1 Obsah PODNIKATELSKÝ PLÁN / ZÁMĚR... 3 KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI... 20 MARKETING... 42 PRÁVO...

Více

Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534

Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 VY_32_INOVACE_MAR_89 Analýzy Ing. Dagmar Novotná Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 Dostupné z www.oalysa.cz. Financováno z ESF a státního rozpočtu ČR. Období vytvoření: 10/2012 Ročník:

Více

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1 Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 Marketingový management Klíčovým základem procesu marketingového managementu jsou do podstaty problému

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Business Development Rozvoj podniku

Business Development Rozvoj podniku Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH)

Centrum služeb pro podnikání s.r.o. MARKETING. 2013, I. verze (GH) MARKETING Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2013, I. verze (GH) Úvod Výukové materiály Centra služeb pro podnikání s.r.o. Vás budou provázet kurzem Marketing. Slouží pro ucelení informací a jako vodítko

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Název školy Číslo projektu Autor Název šablony PODNIKATELSKÝ PLÁN Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město CZ.1.07/1.5.00/34.1007 Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1

Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah. Téma č. 1 Vymezení a význam marketingového výzkumu pro manažerské rozhodování. Základní východiska empirického přístupu, vztah teorie a empirie. Téma č. 1 Výzkum trhu Historický vývoj: Výzkum veřejného mínění, sociologický

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Udržitelný rozvoj na venkově v nařízeních Parlamentu a Rady EU na léta 2014-2020

Udržitelný rozvoj na venkově v nařízeních Parlamentu a Rady EU na léta 2014-2020 Udržitelný rozvoj na venkově v nařízeních Parlamentu a Rady EU na léta 2014-2020 posílení výzkumu, technologického rozvoje a inovací zlepšení přístupu, využití a kvality informačních a komunikačních technologií

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz Firemní kultura přednáška www.newtoncenter.cz Motto: Kdo jsme, co chceme, kam jdeme? J.P. Sartre (firemní identita vize) Firemní identita Svou firemní kulturou firma: - ovlivňuje jednání svých zaměstnanců

Více

VYUŽITÍ SWOT ANALÝZY PRO DLOUHODOBÉ PLÁNOVÁNÍ

VYUŽITÍ SWOT ANALÝZY PRO DLOUHODOBÉ PLÁNOVÁNÍ OBRANA A STRATEGIE Anotace: VYUŽITÍ SWOT ANALÝZY PRO DLOUHODOBÉ PLÁNOVÁNÍ Ing. Monika Grasseová, Ph.D. Cílem příspěvku je informovat o praktickém postupu použití SWOT analýzy při dlouhodobém plánování,

Více

v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání

v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání Podpora rozhodování v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání HanušRais Business DevelopmentManager SAS Institute ČR s.r.o. Agenda Úvod - Profil SAS Institute Pojem Business

Více

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY

Marketingový výzkum Tomek - Vávrová Y16MVY Marketingový výzkum Poznávací stránka marketingu Tomek - Vávrová YMVY Otázky k řešení KDE JSME NYNÍ? KDE BYCHOM CHTĚLI BÝT? JAK SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE SE TAM DOSTANEME? JAK ZJISTÍME, ŽE JSME

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

Marketing neziskových organizací

Marketing neziskových organizací Marketing neziskových organizací Finanční zdroje NO Samofinancování Vnější zdroje dotace, dárci Mnohdy malá úspěšnost při získávání finančních zdrojů - chybějící národní a nadnárodní programy zaměřené

Více

STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006

STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006 STRATEGIE ROZVOJE MIKROREGIONU TOUŠKOVSKO Podklad pro schůzky pracovních skupin konané ve dnech 9. a 11. října 2006 Cíle zpracovávaného dokumentu Hlavním cílem dokumentu je vytvořit strategický dokument,

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

coachpage.cz MARKETINGOVÝ VÝZKUM Faktory ovlivňující nákupní chování ve vztahu ke koupi automobilu TOOLS for SUCCESS in TODAY s BUSINESS

coachpage.cz MARKETINGOVÝ VÝZKUM Faktory ovlivňující nákupní chování ve vztahu ke koupi automobilu TOOLS for SUCCESS in TODAY s BUSINESS coachpage.cz TOOLS for SUCCESS in TODAY s BUSINESS MARKETINGOVÝ VÝZKUM Faktory ovlivňující nákupní chování Faktory ovlivňující nákupní chování Hlavní cíl výzkumného projektu Výzkumný projekt si klade za

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Rozhodování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Rozhodování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Rozhodování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: říjen 2013 Klíčová slova: SWOT analýza,

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. Mgr. Evgeniya Pavlova Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce 2013 Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce

Více

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE MANAGEMENT PROCESŮ část 10, díl 3, kapitola 5, str. 1 10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE Strategické marketingové plánování musí rozhodnout o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům

Více

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Implementační dokument MĚSTO SOKOLOV May 29, 2015 Autor: Profesionální servis s.r.o. Mgr. Bc. Jindřich Hlavatý, PhD. Mgr. Bc. Miloš Podlipný Pro účely

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu SWOT ANALÝZA Název školy Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu VY_32_INOVACE_EKO1014 Autor Ing. Adéla Hrabcová Datum 5. 4.

Více

Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací

Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací METODIKA ČLENĚNÍ NÁKLADŮ 1. Popis problematiky Výše nákladů na propagaci/fundraising a administrativu/řízení organizace je podstatnou informací pro

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 9 Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 1 Modely tvorby podnikové strategie Akad. rok 2015/2016, LS Strategický management - VŽ 2 Modely tvorby podnikové

Více

Trh lze charakterizovat jako celkový objem výrobků vyjádřený v penězích nebo hmotných jednotkách v určité geografické oblasti a v konkrétním období.

Trh lze charakterizovat jako celkový objem výrobků vyjádřený v penězích nebo hmotných jednotkách v určité geografické oblasti a v konkrétním období. Trh lze charakterizovat jako celkový objem výrobků vyjádřený v penězích nebo hmotných jednotkách v určité geografické oblasti a v konkrétním období. Analýza trhu je klíčovým faktorem budoucího úspěchu

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

Efektivní metodiky podpory malých a středních subjektů sektoru kultury v prostředí národní a evropské ekonomiky

Efektivní metodiky podpory malých a středních subjektů sektoru kultury v prostředí národní a evropské ekonomiky Efektivní metodiky podpory malých a středních subjektů sektoru kultury v prostředí národní a evropské ekonomiky Milníková konference VŠE Podnikohospodářská fakulta, 14. září 2012 CESTY K METODICE EFEKTIVNÍHO

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ

JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ JANÁČKOVA AKADEMIE MÚZICKÝCH UMĚNÍ V BRNĚ Divadelní fakulta Ateliér divadelního manažerství a jevištní technologie Divadelní manažerství Vedení sekce Marketing 25. Mezinárodního festivalu divadelních škol

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/MARK Přednáška č 10 a 11 a 12 Plánování Audit marketingu

Více

Aktuální informace o stavu životního prostředí I N G. M I C H A L T A R A N T S C H O L A H U M A N I T A S L I T V Í N

Aktuální informace o stavu životního prostředí I N G. M I C H A L T A R A N T S C H O L A H U M A N I T A S L I T V Í N Aktuální informace o stavu životního prostředí I N G. M I C H A L T A R A N T S C H O L A H U M A N I T A S L I T V Í N Aktuální informace o stavu životního prostředí Zodpovídá MŽP http://www.mzp.cz/cz/zpravy_o_stavu_zivotniho_

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

A. Transfer technologií

A. Transfer technologií A. Transfer technologií Ověření / zdroj informace Potřeba / cílový stav Absence cílené politiky pro podporu inovací Absence vhodných programů pro podporu inovativního malého a středního podnikání (nedostatečná

Více

Novinky v projektovém řízení

Novinky v projektovém řízení Novinky v projektovém řízení Jiří Krátký Struktura prezentace - O Společnosti pro projektové řízení - Trendy v projektovém řízení - Nejčastější chyby v projektech - Certifikace projektových manažerů -

Více

Marketing. Struktura učiva

Marketing. Struktura učiva Marketing Didaktické zpracování učiva Struktura učiva 1. Zařazení učiva 2. Cíle učiva 3. Struktura učiva 4. Metodické zpracování učiva týkající se marketingových koncepcí 5. Metodické zpracování učiva

Více

Marketingové řízení. Ing. Dagmar Novotná. Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534

Marketingové řízení. Ing. Dagmar Novotná. Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 VY_32_INOVACE_MAR_88 Marketingové řízení Ing. Dagmar Novotná Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 Dostupné z www.oalysa.cz. Financováno z ESF a státního rozpočtu ČR. Období vytvoření: 10/2012

Více

SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ

SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ CZ.1.04/1.1.00/46.00001 Prohlubování a zvyšování úrovně odborných znalostí nelékařských zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků ve zdravotnictví se zaměřením

Více

Léto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí

Více

SENZA družstvo, chráněná dílna Prostějov.

SENZA družstvo, chráněná dílna Prostějov. SENZA družstvo, chráněná dílna Prostějov www.senzapv.cz senzapv@senzapv.cz cekalova@oslipka.cz Olomouc 17.12.2012 Vznik SENZA družstva subjektivní situace Důvody založení družstva zkušenosti z poskytování

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Marketingové aktivity B2B firem v ČR v roce 2012

Marketingové aktivity B2B firem v ČR v roce 2012 Marketingové aktivity B2B firem v ČR v roce 2012 Duben 2013 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048 048 www.b-inside.cz

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE NOVÉHO MĚSTA NA MORAVĚ STRATEGIE MĚSTA

STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE NOVÉHO MĚSTA NA MORAVĚ STRATEGIE MĚSTA STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE NOVÉHO MĚSTA NA MORAVĚ STRATEGIE MĚSTA Finální verze prosinec 2008 OBSAH: 1. ÚVOD... 4 2. STRATEGICKÁ VIZE MĚSTA... 5 3. STRATEGICKÉ CÍLE... 6 3 1. ÚVOD Nezbytnou součástí Strategického

Více

Marketingové řízení podniku

Marketingové řízení podniku Marketingové řízení podniku Začínáme plánovat Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom

Více

STANDARDIZACE PRÁCE SE SBÍRKAMI

STANDARDIZACE PRÁCE SE SBÍRKAMI STANDARDIZACE PRÁCE SE SBÍRKAMI PROJEKT RG ČR A SPOLUPRÁCE MC MVU DAGMAR JELÍNKOVÁ BEZPEČNOST MUZEJNÍCH SBÍREK III - MINIMÁLNÍ STANDARD ZABEZPEČENÍ MVU OBSAH Veřejné služby a kvalita Národní politika kvality

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více