Využití technik řízení projektů v praxi

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomie a managementu Využití technik řízení projektů v praxi Project management techniques in practice Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martina KUNCOVÁ Autor: Pavel STEJSKAL Jihlava, duben 2009

2 Jméno a příjmení autora: Název bakalářské práce: Název v angličtině: Vedoucí bakalářské práce: Pavel Stejskal Vyuţití technik projektového řízení v praxi Project management techniques in practice Ing. Martina Kuncová Rok obhajoby: 2009 Název školy: Sídlo školy: Vysoká škola polytechnická Jihlava Tolstého 16, Jihlava

3 Anotace Bakalářská práce se zabývá porovnáním a zhodnocením vyuţití metod projektového řízení v softwarových nástrojích vyuţívaných v praxi. Jednotlivé části se věnují popisu základních metod (CPM, PERT a MPM) aţ po metodu kritického řetězu. Dále popisuje softwarové nástroje, které tyto metody vyuţívají. Porovnává komerční a nekomerční produkty a způsob jejich implementace. Práce je zakončena doporučením vhodného řešení pro malé společnosti. Annotation The bachelor work deals with comparison and evaluation of project management methods in software tools used in practice. Individual parts involve description of basic methods (CPM, PERT and MPM) up to critical chain method. Next part describes software tools using these methods. Work compares commercial and open-source software and way of its implementation. Work is finished by recommendation of properly solution for small companies. Klíčová slova: Projektové řízení, CPM, PERT, MPM, Kritický řetěz, CCPM, Teorie omezení, Software v projektovém řízení Keywords: Project management, CPM, PERT, MPM, critical chain, CCPM, Theory of constraints, Software in project management

4

5 Poděkování Zde bych rád poděkoval vedoucí bakalářské práce Ing. Martině Kuncové za připomínky a odbornou konzultaci k danému tématu, kterou přispěla k vypracování této bakalářské práce.

6 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto bakalářskou práci vypracoval samostatně, a ţe jsem uvedl veškerou pouţitou literaturu V Jihlavě dne: vlastnoruční podpis

7 Obsah 1 ÚVOD VYBRANÉ METODY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Metoda CPM Vymezení pojmu Popis algoritmu Ukázka aplikace algoritmu Metoda PERT Vymezení pojmu Popis metody Ukázka aplikace metody Metoda MPM Vymezení pojmu Metoda kritického řetězu (CCPM) Vymezení pojmu Teorie omezení (TOC) Základní metody kritického řetězu (CC) Aplikace metody kritického řetězu (CC) SOFTWARE POUŽÍVANÝ V PRAXI Popis nejrozšířenějších softwarových produktů Microsoft Project Primavera Systems CC-Pulse (Spherical Angle) ProChain Solutions Náklady potřebné pro integraci softwarových nástrojů Porovnání situace v ČR se zahraničím Moţné alternativy ke komerčnímu softwaru Popis vybraných nástrojů Zhodnocení výhod a nevýhod MOŽNOST SNÍŽENÍ NÁKLADŮ PRO FIRMU Nutné předpoklady pro efektivní implementaci metod Moţná rizika při pouţití nekomerčního softwaru ZHODNOCENÍ A ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK... 61

8 1 ÚVOD Kaţdá komerční organizace má za cíl v dlouhodobém časovém horizontu generovat co moţná maximální zisk. Pro tento cíl je podstatné, jak organizace dokáţe svůj produkt uplatnit na trhu. Právě toto uplatnění je pro organizaci klíčové a díky mnoha vnějším vlivům se z tohoto stává nelehký úkol. Organizace musí obstát v nelehkém souboji s konkurencí, která také neustále zdokonaluje své techniky pro prosazování vlastních produktů. V podnikatelském prostředí se neustále zvyšuje rivalita a proměnlivost trhu, zkracuje se ţivotní cyklus produktu a neméně důleţitým faktorem je i vstup produktu na trh (time to market). Kaţdá organizace musí mít na paměti tyto aspekty a je nutné s nimi počítat za kaţdých okolností. Díky tomuto nastává otázka, jak zajistit maximálně efektivní chod společnosti. Jak minimalizovat náklady při současném maximalizování zisků. Veškeré aktivity v organizaci jsou vykonávány prostřednictvím lidských zdrojů, nebo alespoň jejich přispěním. Tyto činnosti se dají zařadit do třech základních oblastí. Aktivity procesního charakteru, které umoţňují stabilního dosahování výkonů ve společnosti. Dále aktivity projektového charakteru, které jsou vyuţívány k dosahování cílů v rámci strategie společnosti. Aktivity projektového charakteru jsou nástrojem pro změny a zavádění nových procesů, coţ je pro rozvoj společnosti klíčové. Třetím typem aktivit jsou tak zvané Ad hoc 1 aktivity. Jedná se o činnosti, které v podstatě nejsou řízeny, jsou také nazývány šedou zónou řízení. Na jednu stranu podporují inovační potenciál firmy, ale jejich záporem je fakt, ţe nejsou směrovány k ţádoucímu cíli. V dnešní době je řízení provozu všech firem zaloţeno na procesním základu. V některých společnostech převládá procesní část a v některých naopak projektová (zejména softwarové společnosti). Kvalita vlastního řízení je ovlivněna stupněm vyspělosti v oblasti procesního a projektového řízení, rozsahem šedé zóny. Kaţdá firma dnes projekty pouţívá. Termíny jako projektové řízení a projektová kancelář jsou dnes zmiňovány čím dál častěji. 1 Ad hoc [ad hók] (někdy Ad-hoc) je latinský termín, znamenající za určitým účelem nebo pro tento nebo (konkrétní) případ. 1

9 Nejstarší historie řízení projektů bývá spojována se stavbou egyptských pyramid a Velké čínské zdi, kde docházelo k masivní koordinaci obrovského počtu pracovníků a materiálu. Další historie řízení projektů se váţe se zavedením Ganttových 2 diagramů kolem roku Šlo o zavedení vizuálního prostředku pro plánování a řízení stavby lodí. Tyto diagramy byly vyuţity pro velké infrastrukturní projekty jako Hooverova přehrada a americké dálniční sítě. Ganttovy diagramy jsou dodnes pouţívány jako přehledný a snadno pochopitelný prostředek sdělování plánovaných informací. Před rokem 1950 neexistovaly dostatečné metody pro vzájemné znázornění závislostí jednotlivých činností projektu. V padesátých letech 20. století přišla změna, kdyţ Lockheed a Booz Allen Hamilton vypracovali Systém vyhodnocování a testování programů (PERT Project Evaluation Review Technique), jako nástroj pro sledování a vyhodnocování projektů amerického námořnictva (U. S. Navy). Jednalo se o raketový projekt Polaris. Od té doby vzniklo několik dalších metod, které měli odstraňovat nedostatky metody PERT či se měly zaměřit na specializované vyuţití. Ačkoliv je k dispozici několik nástrojů síťové analýzy, existují tři nejznámější: PERT, metoda kritické cesty (CPM Critical Path Method) a metoda grafického znázornění priorit (PDM Precedence Diagram Method) jak uvádí TAYLOR (1). V sedmdesátých letech docházelo k rozšiřování technik řízení projektů do dalších odvětví a byly propracovány specifické nástroje a metody. Projektové řízení bylo bráno jako profese a za účelem projektového řízení vznikaly první profesní společnosti. V osmdesátých letech vznikaly nové poţadavky (zejména vnějších zainteresovaných stran) a hledalo se řešení jak uspokojit potřeby všech zainteresovaných stran. V této době byly dříve poznané a vypracované techniky integrovány do vhodných praktických postupů. Integrace času, nákladů a kvality byla původně vyjadřována jako magický trojúhelník při hledání vhodného řešení z hlediska všech poţadavků, kdy změna jednoho měla dopad na zbývající. Tyto faktory byly doplněny o další jako například rozsah projektu, organizační strukturu a vzhledem k externím faktorům bylo zahrnuto i 2 Henry Laurence Gantt, A.B., M.E. ( října 1919) byl americký strojní inţenýr a konzultant managementu 2

10 projektové prostředí. V této době docházelo k zavádění osobních počítačů a projektový manaţer musel být schopen přizpůsobit se poţadavkům doby. V podobě osobního počítače dostával manaţer do rukou silný nástroj v podobě prvních softwarů pro řízení projektů (Harvard Project Manager, 1983) (2) Software Harvard Project Manager byl průlomový v softwarech pro projektové řízení, byl první pro generování Ganttových diagramů, PERT/CPM diagramů a dalších přehledných výstupů. V devadesátých letech v souvislosti se zaváděním štíhlejších a flexibilnějších organizačních struktur se začal měnit přístup k řízení. Místo řízení projektů se přecházelo k řízení pomocí projektů (projektové řízení), kdy menší projektové týmy vykonávaly práci ve formě projektů. Díky tomuto přístupu mohl tým rychleji a pruţněji reagovat na změny v podnikatelském prostředí, na změny trhu a na reakce konkurence. V této době docházelo k masovému rozšiřování informačních technologií a komunikačních technologií včetně Internetu. TQM (Total Quality Management) je moţno povaţovat za komplexní projektovou techniku, zahrnující důleţitost zákazníka, koncepci stálého zlepšování, týmovou práci a řízení pomocí ţivotního cyklu projektu. (2) Při současném trendu zkracování ţivotních cyklů produktů, při nutnosti koordinace projektů mimo podnik v dodavatelských řetězcích je vhodné vyuţívat právě technik a nástrojů pro projektové řízení. Aplikace projektového řízení do řídící praxe vyţaduje pochopení a zájem všech účastníků projektového řízení. Zejména specifické techniky spolu s vhodným softwarem poskytují flexibilitu pro plánování, řízení a sledování projektů. Základním cílem projektového řízení je dodat produkt v čas, v plné kvalitě a s dodrţenými náklady (OTIFOB On Time, In Full, On Budget). V roce 1994 provedla společnost The Standish Group průzkum mezi různě velkými společnosti ze všech hlavních průmyslových odvětví a zjistila alarmující výsledky. Ze zmíněného reportu 3

11 vyšlo najevo, ţe pouze 16,2 % projektů bylo dokončeno včas, v plném rozsahu a v plánovaných nákladech (OTIFOB). Dále bylo 52,7 % projektů dokončeno s jistými problémy a to konkrétně překročený čas dokončení, neúplná funkcionalita či výrazné překročení nákladů (z výsledků průzkumu vycházejí náklady na 189 % původně plánovaných nákladů). Zbývajících 31,1 % projektů bylo z nějakého důvodu předčasně ukončeno. V dalším roce 1995 vyšel výsledek dokončených projektů velkých společností pouze na 9 %. (3) V reportu publikovaném v roce 2006 uţ dochází k určitému zlepšení. Dokončené projekty včas a s dodrţením nákladů dosáhly 35% podílu ze všech projektů. Naopak zrušené projekty před dokončením dosáhly pouze podílu 19 % oproti 31,1 % z roku (4) Hlavní příčinu lze hledat právě v dokonalejších technikách projektového řízení ve spolupráci s vyspělejším softwarem a komunikačními kanály. (5) Cílem této práce je zhodnocení a porovnání moţností vyuţití technik projektového řízení v praxi. Dosaţení hlavního cíle bude dosaţeno prostřednictví cílů dílčích. Mezi dílčí cíle patří popis základních metod a vymezení pojmů (CPM, PERT, MPM) a poměrně nové metody CCPM (teoretická část). Jejich vyuţití bude demonstrováno na vybraných softwarových produktech, které budou popsány a poté zhodnoceny z hlediska vhodnosti a finanční náročnosti na integraci ve společnosti. Dále porovnám některá komerční řešení s vybranými nekomerčními produkty (praktická část). Hypotézou práce je, zda jsou dostatečně rozšířeny moderní metody projektového řízení v softwarových nástrojích. Vzhledem k faktu, ţe stále nejčastěji převládají klasické metody zaloţené na kritické cestě, předpokládám, ţe v softwarových nástrojích nejsou moderní metody zavedeny, či velmi malém rozsahu. Hypotéza bude ověřena na základě prozkoumání dostupnosti nástrojů implementujících metodu kritického řetězu a ostatních metod v projektovém managementu. Na závěr se pokusím shrnout mé poznatky a na základě těchto údajů rozhodnout, jaký přínos by mohla mít tato práce pro malé firmy (z hlediska nákladů), zda mohou získat díky efektivním nástrojům pro řízení konkurenční výhodu. 4

12 2 VYBRANÉ METODY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ 2.1 Metoda CPM Vymezení pojmu Jednou ze základních a velmi dobře známých metod síťové analýzy je metoda CPM (Critical Path Method). Jedná se o matematicky zaloţený algoritmus pro plánování a sestavení aktivit projektu. Jedná se o metodu deterministickou a to právě proto, ţe doby trvání jsou u ní určeny jedinou časovou hodnotou (předpokládá se, ţe je umíme poměrně přesně stanovit). (6) Analýza kritického průběhu činností je zaloţena na sestavení síťového grafu jako modelu projektu a na nalezení kritické cesty v něm, coţ znamená nalezení nejdelší cesty v grafu po činnostech bez časové rezervy. Díky této kritické cestě můţeme určit přibliţnou délku projektu. Ostatní cesty síťovým grafem jsou nazývány sub-kritické nebo nekritické. Výsledek této metody můţe manaţer ovlivnit zkrácením kritické cesty a to buď pomocí fast tracking, coţ znamená vykonání paralelně několika aktivit nebo pomocí crashing the critical path (zkrácení doby kritické cesty přidáním dalších zdrojů). (7) Při pouţití této metody se pouţívá formalizovaný zápis, který je odlišný podle způsobu ohodnocení grafu. Prvním typem je hranově ohodnocený graf (AOA Activities On Arrows) a druhým je uzlově ohodnocený graf (AON Activities On Nodes). Označení typu grafu AOA a AON je pouţito ve většině publikací, proto je zde uvedeno. Pro vysvětlení metody bude dále pouţito označení typu AOA.(1) V dnešní době stále mnoho softwarových produktů pracuje s tímto základním algoritmem. Jeho slabiny si uvedeme v jiné kapitole. Obrázek č. 1 Zápis hranové ohodnoceného grafu (AOA) i t ij j T i (0) T i (1) T j (0) T j (1) RC ij =T j (1) - T i (0) - t ij Zdroj: FIALA (2) 5

13 2.1.2 Popis algoritmu Jako vstupní data algoritmu pouţíváme jednotlivé činnosti (i, j) a jejich doby trvání (t ij ). Samotný výpočet termínů pomocí algoritmu probíhá ve dvou fázích. Pro ilustraci budeme vycházet z předešlého schématu (obr. č. 1). První fáze: výpočet vpřed Určíme nejdříve moţný termín zahájení projektu, tj. všech činností začínajících v prvním uzlu. t (0) 1 = T (0) 1 = 0 Určíme nejdříve moţné konce činností. 1) t (0) j = t (0) i + t ij Uzel se realizuje, kdyţ se realizují všechny činnosti, které do něj vstupují. Nejdříve moţný termín realizace uzlu. 2) T (0) j = max t j (0) Pro další činnosti určíme jejich nejdříve moţné začátky. 3) t i (0) = T i (0) Podle vzorců (1), (2) a (3) postupně určujeme nejdříve moţné termíny všech činností a uzlů. Termín T (0) n nám udává nejdříve moţný termín dokončení celého projektu. Druhá fáze: výpočet vzad Určíme nejpozději přípustný konec projektu. T (1) n = t n (1) (0) = T n kde hodnotu T (0) n jsme určili při výpočtu vpřed. 6

14 Nejpozději přípustné termíny dalších činností a uzlů určíme postupně podle vztahů 4) t (1) i = t (1) j - t ij, 5) T (1) i = min t (1) i, 6) t (1) j = T (1) j. Na základě vypočtených termínů můţeme stanovit celkové časové rezervy RC ij pro všechny činnosti. Hodnoty RC ij určují časovou rezervu, kterou je moţno čerpat u jednotlivých činností (i,j), aniţ se prodlouţí termín nejdříve moţného dokončení celého projektu T (0) n. RC ij = T (1) j T (0) i t ij = t (1) j t (0) i - t ij Celkové rezervy budou na některých hranách grafu rovny nule, tyto hrany se nazývají kritické hrany. Kritické hrany tvoří kritickou cestu mezi vstupem a výstupem sítě. Kritické činnosti (hrany) rozhodují o délce trvání projektu, kaţdé zpoţdění kritické činnosti má za následek prodlouţení termínu dokončení celého projektu. (FIALA (2), s. 87) Tyto výpočty dle uvedených vzorců lze realizovat buď přímo v grafu, v tabulce (se kterým pracují softwarové produkty pro projektové řízení) nebo pomocí matice. Časové rezervy Pro uzly se počítají tzv. interferenční rezervy. S pomocí interferenční rezervy uzlů lze snadno stanovit průběh kritické cesty, neboť pro uzly spojující dvě kritické činnosti platí, ţe R(i) = 0. Jinými slovy, kritická cesta prochází uzly s nulovou interferenční rezervou. R i = T (1) (0) i T i Celková časová rezerva je největší časová rezervu činnosti, představující časový úsek, o který lze zpozdit (prodlouţit) činnost, aniţ by došlo ke zpoţdění termínu ukončení 7

15 projektu. Při jejím vyčerpání se činnost stává kritickou. Kritická činnost má vţdy nulovou celkovou rezervu. RC ij = T (1) j T (0) i t ij Kromě těchto rezerv existují pro podrobnější zkoumání síťového grafu ještě další rezervy. Jedná se o volnou časovou rezervu (RV ij = T (0) j T (0) i t ij ), závislou časovou rezervu (RZ ij = T (1) j T (1) i t ij ) a nezávislá časová rezerva (RN ij = T (0) j T (1) i t ij ). Obrázek č. 2 Znázornění časových rezerv Zdroj: SMEP Metoda CPM (8) Ukázka aplikace algoritmu Kaţdý projekt by se měl rozloţit do hierarchické struktury činností (WBS Work Breakdown Structure) díky které snadno zapíšeme jednotlivé činnosti, jejich logické vazby a odhadovaný čas. Z této tabulky poté snadno sestavíme síťový graf a pomocí výše zmíněných postupů určíme kritickou cestu. Následující příklad bude demonstrován přímo do síťového grafu. Díky pouţití grafu typu AOA někdy musíme pouţít tzv. fiktivní činnosti. Je pro ně typické, ţe nezasahují nijak do projektu (nemají ţádnou dobu trvání a nespotřebují ţádné zdroje). V grafu se obvykle označují přerušovanou čarou, aby se odlišila od normálních projektových činností. Fiktivní činnost je jednoduše způsob označení dodatečného omezení, které musí být splněno dříve, neţ začne činnost 8

16 v dalším uzlu (platí podmínka, ţe mezi dvěma uzly můţe být nakreslena pouze jedna šipka). Na vzorovém příkladě je fiktivní činnost zobrazena. Graf č. 1 Vzorový příklad znázorněný na AOA grafu metoda CPM 2 D(4) 5 A(1) B(2) 3 E(3) 6 G(3) 8 H(3) C(2) 4 F(4) 7 I(2) Zdroj: autor Po aplikaci obou fází algoritmu zjišťujeme kritickou cestu (B-E-G-H-fikt). Jak si můţeme všimnout, fiktivní činnost můţe být součástí kritické cesty, coţ je způsobeno danými vazbami činností. 9

17 2.2 Metoda PERT Vymezení pojmu Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) je metodou pro analyzování příslušných činností tvořících kompletní projekt. Zabývá se vyjádřením potřebného času kaţdé činnosti a slouţí k určení minimálního celkového času projektu. Tento model byl vyvinut společností Booz Allen Hamilton, Inc. pod kontraktem americké národní obrany, speciálně pro US Navy Special Office v roce 1958 jako součást projektu Polaris (balistické střely vypouštěné z ponorek). Tento projekt byl přímou odezvou na tzv. Sputnik krizi 3. Některé kontrakty americké vlády vyţadovaly, aby byla metoda PERT vyuţita jako součást manaţerského dohledu. Metoda PERT byla vyvinuta primárně pro zjednodušení plánování a rozvrhování velkých komplexních projektů. Díky této metodě bylo moţné započítat určitou nejistotu časových termínů, pokud nebyly přesně známy doby trvání (coţ je většina případů v praxi). Tato metoda je více orientována na činnosti neţ na splnění celkového projektu. Dále je více vyuţívána v R&D 4 projektech, kde je důleţitějším faktorem čas neţ náklady. (9) Popis metody Tato metoda řeší časovou analýzu projektu, při deterministické struktuře projektu a při stochastickém časovém ohodnocení činností. Zjednodušenou verzí této metody je právě metoda CPM, která pouţívá deterministické ohodnocení činností. U metody PERT předpokládáme, ţe doby trvání činností t ij jsou náhodné veličiny, které mají -rozdělení. V tomto smyslu je tedy stochastickou metodou. -rozdělení má některé výhodné vlastnosti pro modelování dob trvání činností. Toto pravděpodobnostní rozdělení 3 Krize okolo vypuštění druţice Sputnik 1 vypukla 4. Října 1957 a byla počátečním impulsem Studené války (Cold War). 4 R&D Research and development (výzkum a vývoj). 10

18 je unimodální (má jednotný vrchol, který odpovídá nejpravděpodobnější době trvání činnosti m ij ), má konečné variační rozpětí (doby trvání se vyskytují v intervalu mezi nejkratší dobou trvání a ij a nejdelší dobou trvání b ij ), je nesymetrické, příp. symetrické (podle polohy vrcholu uvnitř intervalu vyskytujících se dob trvání činností). Dobu trvání kaţdé činnosti t ij je moţno definovat na základě tří odhadů, které získáme od odborníků: optimistický odhad a ij, který vychází z předpokladu mimořádně příznivých podmínek pro realizaci činností (i,j), modální odhad m ij, který vychází z předpokladu běţných podmínek pro realizaci činnosti (i,j), pesimistický odhad b ij, který vychází z předpokladu mimořádně nepříznivých podmínek pro realizaci činnosti (i,j). Obrázek č. 3 - Odhady p(t ij ) a ij m ij t ij Zdroj: autor b ij t ij Na základě těchto odhadů je moţno odvodit pro náhodnou veličinu doby trvání činnosti t ij její střední dobu trvání t ij a ij 4 ij bij m 6 11

19 směrodatnou odchylku ij bij a 6 ij a rozptyl 2 ij bij a 6 ij 2 Doba trvání projektu T je náhodná veličina, jejíţ délka je dána součtem trvání kritických činností, které jsou rovněţ náhodné veličiny a všechny mají -rozdělení. Podle centrálního limitního teorému má součet většího počtu nezávislých náhodných veličin se stejným rozdělením normální rozdělení. Doba trvání projektu T bude mít tedy normální rozdělení. Střední hodnotu trvání projektu T určíme ze znalosti středních dob trvání činností. Na hodnoty pouţijeme stejný postup jako při metodě CPM s deterministickými hodnotami t ij. Střední doba trvání projektu T je potom dána součtem středních hodnot dob trvání kritických činností T t ij K Směrodatná odchylka délky trvání projektu (T) je rovna odmocnině ze součtu rozptylů dob trvání kritických činností 2 ( T) K ij Metoda PERT umoţňuje provést pravděpodobnostní analýzu projektu. Pravděpodobnost, ţe projekt bude splněn v čase T (T je náhodná veličina), který nepřekročí plánovaný čas dokončení projektu T P, je rovna hodnotě distribuční funkce normálního rozdělení v bodě 12

20 T P T (T ) Platí potom p( T T P TP T ) ( T) Potom můţeme na základě stanoveného termínu dokončení projektu vypočítat pravděpodobnost realizace v tomto termínu, nebo můţeme stanovit pravděpodobnost realizace a vypočítat termín, ve kterém se bude projekt realizovat se zadanou pravděpodobností. Obdobnou pravděpodobnostní analýzu můţeme provést pro všechny uzly v síťovém grafu. (FIALA (2)) Obrázek č. 4 Odhad očekávané doby trvání a nejistoty metodou PERT pro cestu Činnost 1 Činnost 2 Činnost 3 T e,1 T e,2 T e,3 σ 1 σ 2 σ 3 T e,cesta = T e,1 + T e,2 + T e,3 σ cesta = σ σ σ 3 2 Zdroj: autor, vychází z ROSENAU (10) Odhad času metodou PERT je uţitečný, kdyţ je časový plán kritický. Na obrázku č. 4 je ukázáno, jak se počítá očekávaná doba trvání činnosti pro cestu v síťovém grafu a její směrodatná odchylka (σ). Význam vypočítané směrodatné odchylky je stejný jako u běţného (Gaussova) rozloţení pravděpodobnosti: ve dvou třetinách případů činnost bude provedena v rozmezí plus nebo mínus jedné směrodatné odchylky; v 95 % 13

21 případů činnost bude provedena v rozmezí dvou směrodatných odchylek, v 99 % případů činnost bude provedena v rozmezí tří směrodatných odchylek. Tento druh výpočtu můţe být důleţitý a uţitečný, jestliţe je zpoţdění spojeno se zaplacením pokuty, protoţe můţeme odhadnout, jaká je pravděpodobnost, ţe projekt nedokončíme včas. Protoţe časový odhad tří činností je velmi pracný a ještě mnohem více času je potřeba k propočtu očekávané doby trvání a směrodatné odchylky, dělají se jen u projektů, u nichţ se časové plány zpracovávají pomocí počítače. Například program Microsoft Project umí provádět tyto výpočty metodou PERT, pokud mu předloţíme tři uvedené časové odhady. Nicméně je důleţité si hodnotu této metody uvědomovat a pouţít jí tam, kde je oprávněná jak uvádí ROSENAU (10). V dalších kapitolách budou uvedeny i jiné programy pracující s metodou PERT Ukázka aplikace metody Nyní si předvedeme jednoduchou úlohu řešenou pomocí metody PERT. V původním zadání máme činnosti, které přepíšeme to WBS (Work Breakdown Structure) tabulky. Toto zadání se převede ze stochastického modelu na deterministický. Tabulka č. 1 WBS ukázkové úlohy Činnosti Bezprostředně předch.činnost a ij m ij b ij Ø doba Odchylka σ ij Rozptyl σ ij 2 A ,00 0,33 0,11 B ,33 0,67 0,44 C ,17 0,50 0,25 D A ,33 1,00 1,00 E A,B ,17 0,50 0,25 F C ,00 0,33 0,11 G E ,67 1,00 1,00 H G,D,F ,50 0,83 0,69 I F ,00 0,33 0,11 Zdroj: autor 14

22 Dále byla pomoc tabulky určena kritická cesta. Tato tabulka je jiţ shodná jako při pouţití metody CPM. Tabulka č. 2 Určení kritické cesty činnosti Začátek konec A 0,00 1,00 B 0,00 2,33 C 0,00 2,17 D 1,00 5,33 E 2,33 5,50 F 2,17 6,17 G 5,50 8,17 H 8,17 10,67 I 6,17 8,17 Ø doba projektu: 10,67 Zdroj: autor Z uvedených vzorců vyjde v tomto vzorovém projektu moţná odchylka 1,55 jednotek času. Z toho vyplývá, ţe celková doba projektu by neměla překročit 12,22 jednotek času (10,67 ± 1,55). Pokud pro takovýto projekt vytvoříme pravděpodobnostní analýzu, například při jaké pravděpodobnosti se projekt stihne dokončit za 13 jednotek času, vyjde nám podle uvedených vzorců hodnota 93,44 %. Pro hodnotu 10 jednotek času vyjde v tomto případě pouze 33,31 %. Naopak pokud zvolíme časové kritérium s obrovskou rezervou, například 67 jednotek času, vyjde téměř 100% pravděpodobnost dokončení projektu. Pro zachování stochastického modelu úlohy se pouţívá simulace Monte Carlo. Jedná se o metodu pro simulaci experimentů, které dokáţeme matematicky modelovat. Její myšlenka vychází z předpokladu, ţe chceme určit střední hodnotu veličiny, která je výsledkem náhodného děje. Vytvoří se počítačový model tohoto děje a po proběhnutí dostatečného mnoţství simulací se mohou data zpracovat klasickými statistickými metodami, jako třeba určit průměr a směrodatnou odchylku. V této metodě jsou pouţita 15

23 pseudonáhodná čísla. Například pokud bychom řešili tuto simulaci v programu MS Excel, pouţije se příkaz RAND(). Pseudonáhodná čísla jsou čísla, která vytvářejí posloupnost na první pohled náhodných čísel, ale ve skutečnosti jsou generována deterministickým algoritmem. V podstatě pokud počítač nemá hardwarový generátor (například zaloţený na měření šumu polovodičového přechodu), vycházejí simulační programy z těchto pseudonáhodných čísel. (11) 2.3 Metoda MPM Vymezení pojmu Zatímco metody CPM, PERT a Ganttovy diagramy jsou široce rozšířeny a aplikovány ve většině software určeného pro plánování a řízení projektu, metoda MPM je poněkud ve stínu. Její vyuţití přitom nabízí stejné moţnosti jako CPM a představuje zajímavou alternativu k této metodě. Metodu MPM vytvořil v roce 1958 Francouz Prof. Bernard Roy a publikoval jí v roce 1959 ve studii s názvem Contribution de la theorie des graphes a l'etude de certains problemes lineaires. Jeho snaha směřovala k vytvoření jednoduchého, ale silného nástroje k modelování projektových sítí. Je zaloţena na dvou typech vztahu mezi jednotlivými aktivitami. První typ vyjadřuje skutečnost, ţe mezi dvěma počátečními body dvou rozdílných aktivit musí existovat minimální (pozitivní) časové zpoţdění. Druhý typ vztahu představuje existenci maximálního (záporného) zpoţdění. Metoda MPM dále předpokládá kromě pevného počátku grafu ještě tzv. stacionaritu (nezávislost na umístění na časové ose) a spojitost všech činností. V metodě MPM se tedy ke vztahovým vazbám přidává ještě vazební potenciál. Ten existuje pro uzly (činnosti) i a j ve dvou podobách: kladný potenciál vazby (aij) udává minimální vzdálenost počátku dvou po sobě následujících činností i a j. záporný potenciál vazby (bij) udává maximální vzdálenost počátku po sobě následujících činností. Představuje tedy maximální čas, který musí proběhnout 16

24 mezi počátky po sobě následujících činností. Jeho hodnota je minusová, uvádí se vţdy proti směru vazby. V reálných aplikacích je tento typ vazby méně častý. Metoda MPM vyuţívá v grafu následujících vazeb: FS (finish to start) následující činnost začíná nejdříve se skončením předcházející činnosti SS (start to start) činnost následující začíná nejdříve se začátkem činnosti následující FF (finish to finish) činnost následující končí nejdříve s činností předcházející SF (start to finish) činnost následující končí nejdříve se začátkem činnosti předcházející Metoda MPM umoţňuje nalezení kritické cesty stejně dobře, jako CPM. Při větším počtu vazeb však vzniká nebezpečí nepřehlednosti a výrazně se zvyšuje početní náročnost. Horší vlastností metody však je, ţe pokud se pouţijí jiné vazby neţ začátek - konec, kritická cesta nemusí znamenat nejdelší cestu v síti (jako u CPM). Obě tyto nevýhody lze řešit za pomoci vhodného software s rozšířenou funkcionalitou oproti klasické metodě měření potenciálu v sítích. Hlavní výhodou metody MPM je skutečnost, ţe umoţňuje vyuţívat časových odstupu mezi jednotlivými činnostmi, coţ lze povaţovat za nepřekonatelné plus. (12) Metoda měření potenciálu v síti je v současné době na ústupu, proto nemá příliš význam se s ní zabývat a je zde uvedena pouze pro orientaci. 17

25 2.4 Metoda kritického řetězu (CCPM) Vymezení pojmu Projektové řízení je jednou z mála manaţerských disciplín, které v uplynulých 40 letech takřka stagnovaly. Ve světě se objevilo mnoho různých aplikací softwarových produktů, ale vţdy se jednalo o vyuţití základní myšlenky a principu plánování projektů kritické cesty (CPM/PERT) ve všech jejích moţných variantách. Kritická cesta je tradičně spojována s projektem vývoje nové řady amerických ponorek v 50. letech jako odpověď na jaderný arzenál SSSR. Metoda kritické cesty zde byla velmi úspěšně pouţita. Tento projekt se od běţných civilních projektů lišil jednou nepatrnou drobností měl kongresem USA schválené neomezené zdroje. Pokud bychom tedy chtěli metodu CPM aplikovat stejně úspěšně, museli bychom zajistit podobné podmínky a obdobný typ zdrojů. Toto je však v běţných podmínkách nereálné a trţním prostředí téměř nemoţné. Právě pro řešení této otázky omezení zdrojů byla vynalezena účinná metoda, která se nazývá kritický řetěz (Critical Chain). Jedná se o první skutečně novou metodu v projektovém řízení od vynálezu metody CPM. Autorem této nové metody je Eliyahu Moshe Goldratt 5. Jeho metoda vychází z Teorie omezení (TOC Theory Of Constraints) a je autorem dalších důleţitých teorií odvozených od TOC. Zabývá se způsoby, jak lépe plánovat výrobu. Výjimečnost tohoto přístupu k řízení projektů spočívá ve spojení tzv. lidské stránky a stránky algoritmické v jednu ucelenou disciplínu. Při běţné aplikaci této metody zkracuje metoda kritického řetězu projektové časy o cca 30 %, a to bez potřeby navyšování zdrojů, a se skutečným skokovým zvýšením pravděpodobnosti dokončení projektu OTIFOB. (13) Případové studie ukazují 95% úspěšnost OTIFOB dokončení, pokud je metoda CCPM aplikována korektně. 5 Eliyahu M. Goldratt (narozen 15. října 1948) izraelský fyzik, guru v oblasti podnikového řízení 18

26 Významným přínosem metody kritických řetězů je její jednodušší aplikace, a to jak ve fázi plánování (planning), tak ve fázi sledování průběhu projektu (tracking) Teorie omezení (TOC) Teorie omezení vznikla ve výrobním prostředí pro potřeby produkčních systémů, dá se ovšem díky své univerzálnosti aplikovat na širokou škálu činností v různých oborech. Tato filozofie pokrývá všechny základní funkční oblasti podniku. Na otázku proč je právě tato teorie efektivní se dá odpovědět ve třech bodech. Její řešení jsou konstruována na základě jediného a nezpochybnitelného cíle, který je určen typem organizace. U komerčních organizací je jím maximalizovat zisk v dlouhodobém měřítku. Její klíčovou myšlenkou je tvrzení, ţe kaţdý systém v sobě skrývá minimálně jedno úzké místo omezení. Kdyby tomu tak nebylo, pak by systém (společnost) dosahovala svého cíle v neomezené míře. Poskytuje metodiku, jak omezení nalézt a účinně je vyuţívat. Zaměřením úsilí na nejslabší článek je dosaţeno rychlých a reálných přínosů. (14) Při aplikaci této teorie stačí dodrţet 5 základních kroků, kterými jsou: 1. Identifikovat omezení nalezení úzkého místa systému (společnosti), které brání zvyšování výkonů a efektivnosti, 2. Rozhodnout, jak vyuţít omezení toto omezení brzdí celý systém, proto je nutné hledat takové řešení, které povede k lepšímu vyuţití (neplýtvat časem), 3. Podřídit veškerou snahu pro dosaţení tohoto rozhodnutí je nutné vyvinout maximální úsilí pro realizaci tohoto rozhodnutí (např. přiřadit větší část zdrojů společnosti i na úkor sníţení efektivity jiné činnosti, která netvoří omezení), 4. Rozšířit omezení pokud je i po předchozích krocích omezení stále omezením celého systému, je nutné podniknout kroky pro jeho odstranění (pokud je to nutné či moţné, trvale zvýšit kapacitu tohoto omezení), 19

27 5. Pokud se díky těmto krokům omezení odstraní, pokračuje se krokem 1 nedovolit aby se nečinnost stala omezením. (15) Z těchto kroků je patrné, ţe pokud zmíněnými kroky odstraníme jedno omezení, vznikne další. Díky tomuto přístupu se tak jedná o proces neustálého zlepšování, který nikdy nekončí Základní metody kritického řetězu (CC) Známá metoda kritické cesty (Critical Path Method/Program Evaluation and Review Technique CPM/PERT) často vede při řízení projektů k výsledkům, které znamenají překročení stanoveného termínu dokončení projektu anebo stanoveného rozpočtu, popř. nesplnění zadané specifikace. Tyto chronické problémy mnohdy nejsou stávajícími metodami a přístupy k řízení, i při vyuţití odpovídajícího softwaru, řešitelné. Odtud pramení snaha o nový přístup k řízení projektů. Goldratt aplikoval na řízení projektů myšlenky TOC. Orientuje manaţery na globální myšlení místo pouţívaného lokálního myšlení. Doporučuje hodnotit vliv rozhodnutí uskutečněných v jedné části projektu na jeho další části při snaze o dosahování cílů projektu v zadaném čase, v rámci zadaného rozpočtu a zadaných specifikací. Další jeho myšlenka se týká manaţerského prostředí charakterizovaného vzájemně závislými událostmi se statistickým kolísáním hodnot parametrů. Podstatný význam v tomto prostředí má práce s časovými rezervami. Při určování pravděpodobné doby trvání činnosti ze tří expertních odhadů, jak je tomu u metody PERT, a pouţití váţeného průměru pro rozvrhování prostřednictvím CPM existuje podle Goldratta tendence k nadhodnocování potřebných dob. Příčinou je snaha o co nejspolehlivější předpověď termínu dokončení projektu. Přesto však jsou i takto stanovené termíny často překračovány. Tato skutečnost je vysvětlována tzv. studentským syndromem, tj. vlastností nechat vše na poslední chvíli. Protoţe zaměstnanci vědí, ţe v odhadech jsou zahrnuty i bezpečnostní rezervy, nejsou činnosti zahajovány včas. V praxi je dále 20

28 skutečností, ţe příprava dalších etap se odkládá, protoţe není jasné, kdy předchozí aktivity skončí. Není snaha dokončovat činnosti dříve, protoţe panuje obava, ţe napříště by byly odhady dob zkráceny. (16) Obrázek č. 5 Křivka hustoty pravděpodobnosti dokončení projektu Pravděpodobnost doby trvání Medián Odhad získaný od pracovníků 50 % 80 % Rezerva čas Zdroj: autor, vychází ze SMEP Odhadování a zabudovávání rezerv Tam, kde je na obrázku medián, tedy střed rozdělení pravděpodobnosti, existuje 50% naděje, ţe etapu projektu dokončíme před tímto bodem nebo po něm. Ve skutečnosti při odhadu reálného projektu nikdy nezvolíme takový odhad, kdy nám hrozí 50% neúspěch resp. nesplnění. Poţadujeme minimálně 80-90% pravděpodobnost splnění - v našem případě to znázorňuje druhá čára na obrázku. Rozdílem mezi mediánem a skutečným odhadem získáváme rezervu, kterou vytváříme. Tato rezerva by nás měla chránit před nejistotou, tedy před tím, co nazýváme Murphyho zákon. To je tvrzením: Může-li se něco pokazit, pak se to pokazí. (17) 21

29 Mechanismy zapracování rezerv do každé fáze práce na projektu 1. Odhad času zaloţený na pesimistické zkušenosti, tedy na zakončení křivky pravděpodobnosti. 2. Čím větší je počet úrovní řízení, tím delší je celkový odhad, neboť kaţdá úroveň řízení si přidá svou vlastní rezervu pokud se nějaká etapa skládá z více úkolů, které dělají různí lidé, vedoucí projektu poţádá kaţdého účastníka o vlastní odhad. Poté získané odhady sečte a sám si přidá určitou časovou rezervu pro bezpečné dokončení. 3. Lidé při plánování časového rozvrhu chrání svoje odhady před celkovými škrty. Toto tvrzení vychází ze situace, kdy například nejvyšší vedení není spokojeno s dobou trvání projektu. Vyţaduje výsledky dříve a proto kdyţ jsou plány hotové, vedení poţaduje zkrácení celkové doby o 20 %. Tento celkový škrt se pak obvykle všem ostatním předkládá tak, ţe se všem ubere 20 % času. Pracovníci si na tento postup časem zvyknou a tak pro jistotu nastavují bezpečnější rezervy například 25 %. Kdyţ všechny započítávané rezervy sečteme, zjistíme, ţe představují většinu času plánovaného na celý projekt. Zde je dobré poloţit si otázku, proč tolik projektů není dokončeno včas? Vysvětlení bude naznačeno díky bliţšímu seznámení s Parkinsonovým projektovým zákonem a s pojmem Studentova syndromu. Parkinsonův projektový zákon (Parkinson's Law): Činnost trvá nejméně tak dlouho, jak dlouhý má přidělený časový interval. (13) Při běţném projektovém řízení je pro zdroje nevýhodné předávat činnosti před stanoveným termínem (milníkem). Vede je k tomu několik důvodů: Ve většině případů nebývá rychlejší práce jinak odměňována. Obava týmu, ţe při předčasném předání výsledku zadané činnosti (před plánovaných termínem) můţe vyvolat tlak z vedení ke zkracování termínů v příštích projektech. Přičemţ se podmínky pro práci v příštím projektu mohou 22

30 změnit k horšímu, coţ vedení nedokáţe objektivně posoudit. V praxi je běţné, ţe pokud pracovník zvládá určitý úkol s předstihem, zpřísní se mu časová norma. Toho si je vědom kaţdý pracovník a proto bez motivace (nejčastěji finanční) není pro něj objektivní důvod pro předčasné předání výsledku. V případě předání úkolu v době kratší, neţ je poţadovaný termín dokončení, nedochází k okamţité návaznosti dalšího úkolu z důvodu nedostupnosti příslušných zdrojů. To je ve většině případů způsobeno tím, ţe klasické metody projektového řízení ve fázi plánování poměrně přesně určují časový okamţik započetí práce na úkolu. Vzhledem k tomu mohou být zdroje alokovány na úkoly jiné a to jak v rámci daného projektu, tak i v rámci projektů jiných. Z výše uvedených informací vyplývá, ţe dokončení práce před daným termínem většinou není oznámeno. Získaný čas tak nebývá vyuţit k tomu, aby se začalo dřív s následujícím krokem. Naopak pokud dojde v některé z činností ke zpoţdění, promítne se toto zpoţdění v celém rozsahu do následující (navazující) činnosti. Z toho vyplývá, ţe v celém sledu činností se jednotlivé odchylky nevyrovnávají zpoţdění se hromadí a náskok se anuluje. (18) Studentův syndrom jak uţ vyplývá z názvu, je tento syndrom odvozen od chování studentů. Jde o princip stejný jako na vysoké škole. Zdroje (v tomto případě studenti) mají tendenci zahajovat činnost na poslední chvíli. Z počátku okamţitě poţadují prodlouţení termínu nebo sníţení poţadavků. Pokud je jim vyhověno, dostávají z jejich pohledu časovou rezervu, protoţe vědí, ţe daný úkol jsou schopni dokončit za mnohem kratší čas. Práci na projektu proto zahájí později o čas, který se rovná dané rezervě. Pokud by vše probíhalo bez komplikací (coţ odporuje Muprhyho zákonům), bylo by vše v pořádku. Ovšem pokud se objeví neočekávané komplikace, například spojené s nedostatkem dat, má student tendenci k překračování termínů. Dojde tedy k nevyuţití předem dané časové rezervy (která je vyuţita k posunutí začátku činnosti). Pokud je v časovém plánu určitá skrytá mezera, je dost pravděpodobné, ţe zdroj sklouzne k tomuto syndromu a posune začátek činnosti aţ na nejpozději nutný čas. Pokud se 23

31 projekt skládá z několika navazujících činností, dojde díky tomuto syndromu k vyčerpání všech rezerv, které by jinak mohly pokrýt odchylky při neočekávaných komplikacích. Obrázek č. 6 Studentův syndrom Plán Úkol Rezerva Úkol Rezerva Úkol Rezerva Studentův syndrom Rezerva Úkol Zdroj: Autor Metoda kritického řetězu vytváří základní časový rozvrh projektu s pouţitím odhadu dob činností zaloţeného na 50% úrovni spolehlivosti. Termíny dokončení činností a milníky projektu jsou eliminovány a je snaha vyhnout se souběţné realizaci činností. Metoda PERT pracuje s nejistotou stejným způsobem u všech činností, bez rozdílu, zda leţí nebo neleţí na kritické cestě. Přístup kritického řetězu naproti tomu přesouvá bezpečnostní rezervy (nárazníky buffery) na strategické pozice. Rozlišují se tři typy nárazníků: projektové, přípojné, zdrojové. Tyto nárazníky budou vysvětleny v další kapitole. 24

32 Multitasking Multitasking je průvodním jevem maticové organizační struktury nebo více souběţně probíhajících projektů. Princip spočívá v tom, ţe stejní pracovníci jsou zapojeni buď do více projektů, nebo mají kromě povinností vyplývajících z projektu ještě další, které vyplývají z jejich pracovního zařazení. Priority pro jednotlivé konkrétní činnosti jsou potom spíše výsledkem tlaku ze strany projektových, resp. liniových vedoucích. (13) Jeho podstatou je zastavení určité činnosti ještě před jejím dokončením a přesunutím se k jiné. V oblasti vývoje softwaru se tento jev nejčastěji nazývá trashing. Kdyţ je práce na úkolu zastavena a započatá na jiném, znamená to okamţitý jev ztráty efektivity (výkonnosti). Musí se brát v úvahu čas, který pracovník potřebuje k obnovení práce na dalším úkolu, čas který je potřeba k seznámení s novým problémem a k nastavení pro novou činnost. Je to velmi podobné jako například při fyzické výměně nástroje na obráběcím stroji, pokud jej potřebujeme pouţití pro jinou vykonávanou činnost. Je zde potřeba času pro výměnu nástroje, konfiguraci spuštění pro nově vykonávanou činnost. Tato ztráta efektivity není zanedbatelná, obzvláště pokud se jedná o činnosti, které jsou zaloţeny na vědomostní práci. V této oblasti je multitasking jedním z nejvíce škodlivých faktorů. Pokud dojde k přerušení některé činnosti uvnitř projektu, dojde k jejímu zpoţdění. V praxi většina lidí v projektovém řízení souhlasí, ţe není důleţité kdy je úkol dokončen, ale záleţí na tom kdy je projekt dokončen. I přes negativa prodluţování času úkolů je multitasking běţným jevem v mnoha společnostech. Často se můţeme setkat s lidmi, na které neustále dostávají jinou práci která momentálně hoří, je naléhavá nebo důleţitá. Toto neustálé posouvání priorit je v mnoha společnostech běţné a je častou stíţností lidí pracujících na projektech. Kaţdé setkání, které posunuje nebo upozorňuje na priority, či přidává nové důleţité úkoly, je zdrojem multitaskingu. Podle informací společnosti TOC Center, která vychází ze zkušeností se stovkami společností, uvízne nejčastěji společnost v pasti multitaskingu z těchto tří důvodů: 25

33 1. Špatné pochopení dopadu multitaskingu výkonnost manaţerů je zaměřena na dodání celého projektu, bez pochopení dopadu jejich jednání na zbytek řetězce (struktury uvnitř společnosti). 2. Nesprávné předpoklady V multiprojektovém prostředí neplatí, ţe čím dříve se projekt začne, tím dříve se dokončí. Začátek nového projektu v dřívějším termínu pouze prodlouţí práci v procesu multiprojektového prostředí a zvyšuje pravděpodobnost multitaskingu. 3. Touha udělat úkol dobře pracovník přebírá práci, která je pro společnost urgentní, reaguje na stíţnosti zákazníka, řeší horké úkoly. Tímto přináší do společnosti právě zmiňovaný multitasking. (19) Obrázek č. 7 Vliv multitaskingu t A a1 b1 a2 b2 a1, a2 práce na primárním projektu b1, b2 práce na ostatních úkolech a1 a2 Prodlouţení t A při multitaskingu a1 p1 b1 p3 a2 p3 b1 p1, p2, p3 příprava na plnění následujícího úkolu a1 a2 Prodlouţení Zdroj: autor, vychází ze SMEP Multitasking 26

34 Z obrázku č. 7 je patrné, jaký vliv má multitasking na dokončení primárního úkolu z hlediska času. Celkový čas na dokončení projektu A je ovlivněn činnostmi na projektu B, resp. je ovlivněn tím, na kolika dalších projektech se pracuje. První část obrázku je teoretická. Druhá polovina obrázku se více blíţí realitě, protoţe se zde bere v úvahu i čas potřebný pro přípravu na vykonávání jiného úkolu. Přípravou můţeme rozumět například přepravu na jiné místo nebo uvedení určitého zařízení do provozu, nastavení parametrů stroje a řadu dalších činností. Proto, jak je patrné z obrázku, se čas prodlouţení navýší v druhém případě ještě o sumu časů příprav. Toto vede ke zbytečnému prodluţování dob strávených na projektu. Podle zkušeností společnosti TOC Center vede vyvarování se zbytečnému multitaskingu ke zkrácení času projektu o 1/3 a více, dokončení projektu ve stanoveném čase vzroste na 95 % a více. Na otázku, proč vůbec k tomuto nelogickému kroku společnost směřuje, existuje snadná úvaha. Představme si společnost, která pracuje na několika projektech současně. Pro kaţdého zákazníka je prioritní právě jeho projekt, a vţdy chce vidět určité pokroky. Společnost má tendenci alokovat zdroje na projekty, které jsou z hlediska zákazníka v danou dobu nejaktuálnější. Kaţdý zákazník si hlídá svůj projekt, který je pro něho prioritou a očekává, ţe se stane prioritou i pro projektového manaţera. Právě z tohoto důvodu dochází k přeskakování z jednoho úkolu na druhý a podle toho, který zákazník nejvíce vyţaduje pokroky Aplikace metody kritického řetězu (CC) Vytvoření výchozí projektové sítě Mezi úkoly definujeme vztahy, které prezentují časovou posloupnost příslušných úkolů a umoţňují vypočítat trvání celého projektu. Nelze také opomenout vytvoření hierarchické struktury úkolů (WBS). Díky WBS můţeme projekt vhodně rozdělit do pracovních balíků. Dalším důleţitým krokem je definování zdrojů a jejich přiřazení k úkolům. Zdroje mohou být jak lidské, tak materiální. Lidské zdroje mohou zahrnovat kohokoliv v konkrétní organizační jednotce nebo i jiné lidi s poţadovanou kvalifikací. Materiální 27

35 zdroje představují jakékoliv další zdroje potřebné pro vykonávanou činnost. Jedná se o materiál, stroje a různá speciální zařízení. Za materiální zdroj se povaţují i finanční prostředky. Na základě všech těchto informací sestavíme výchozí projektovou síť. Síťový graf ukáţe, které zdroje jsou vyţadovány konkrétní činností a v jakém čase, coţ můţe odhalit, ţe potřeba některých zdrojů bude větší, neţ kolik jich bude v konkrétní dobu k dispozici. (20) Řešení zdrojových konfliktů Při hodnocení sestavené výchozí projektové sítě se musí dbát na správné ekonomické vytíţení zdrojů. Pro kaţdou činnost by měl být v pravý čas přidělen adekvátní počet zdrojů pro vykonání úkolu. Pro kaţdý zdroj by mělo být přiřazeno dostatečné mnoţství práce s co nejmenším počtem přetíţení. Zdroj se stává přetíţen tehdy, je-li mu přidělena práce nad jeho kapacitu. Toto přetíţení vzniká nejčastěji, pokud je zdroj přidělen současně na několik činností. Pro odstranění tohoto přetíţení se dá pouţít některá z následujících moţností: Zpozdit některé úkoly do doby, kdy jsou dostupné příslušné zdroje Přiřadit k úkolu jiné nebo nové zdroje Přiřadit zdroje na částečný úvazek, tím však dojde k prodlouţení trvání úkolu Přiřadit menší mnoţství práce k úkolu, u kterého je to moţné Naplánovat přesčasy pro zdroje změnou jejich kalendářů Určení kritického řetězu Celková doba projektu nezávisí pouze na kritické cestě, ale i na dostupnosti jednotlivých zdrojů. Kritický řetěz je tedy určen jak posloupností činností danou logickými vazbami a časovými návaznostmi a dále dostupností jednotlivých zdrojů v daném časovém intervalu. Vycházíme ze stejného určení jako je pomocí metody CPM, ovšem s ohledem i na výše zmíněné zdrojové konflikty. Začátky nekritických 28

36 činností se nastaví na nejpozději přípustný začátek. Vzniknou-li konflikty v poţadavcích na zdroje, jsou řešeny posunutím začátků činností proti toku času (směrem k okamţiku zahájení projektu). Vytváření nárazníků (bufferů) Jak jiţ bylo uvedeno, existují stejně jako v reálném ţivotě nepředvídatelné situace a nejistoty, které nedokáţeme odhadnout. Jejich působení lze vyjádřit právě Murphyho zákonem: Může-li se něco pokazit, pak se to pokazí. V klasickém projektovém řízení se metoda kritické cesty snaţí eliminovat tyto vlivy pouţitím rezervy u kaţdé činnosti. Naproti tomu metoda kritického řetězu zavádí nárazníky, tzv. buffery, které se stávají součástí jednotlivých cest projektu, tj. součástí kritického řetězu a jednotlivých podpůrných cest, přičemţ na kaţdou jednotlivou cestu připadá pouze jeden buffer. Podpůrná cesta je taková cesta, která není součástí kritického řetězu. Obrázek č. 8 Nárazníky v CC (buffery) Project buffer PB FB Podpůrná cesta Feed buffer Činnost na kritické cestě Činnost na podpůrné cestě Nárazník (buffer) Zdroj: autor, vychází ze SMEP Tvorba bufferů a jejich vkládání do sítě 29

37 Rozlišujeme několik typů nárazníků: Projektový nárazník (Project buffer) projektový nárazník je vkládán na konec projektu mezi poslední činnost a poţadované datum splnění projektu. Jakékoliv zpoţdění na kritickém řetězu navazujících činností spotřebuje část projektového nárazníku, avšak neposune čas splnění projektu. Tímto typem nárazníku se v podstatě chrání celý projekt a termín splnění, který zákazník poţaduje. V metodě kritické cesty pouţité dělené rezervy (slack) počítají s tím, ţe se pokazí vše. Na druhou stranu je tu pravděpodobnost, ţe se nepokazí nic. V důsledku tohoto poznání vychází, ţe dojde k prodlouţení v 50 % případů. Proto se projektový nárazník volí v délce poloviny odebraných rezerv, coţ se projeví tak, ţe projekt má nyní trvání 75 % tradiční projektové sítě. Přípojný nárazník (Feeding buffer) někdy se můţe stát, ţe dojde ke zpoţdění na nekritické cestě. Tento jev můţe ohrozit kritickou cestu a proto je zde tento typ nárazníku, který se vkládá všude tam, kde se nekritická cesta spojuje s kritickou. Jeho délka by se měla podle doporučení rovnat délce podpůrné cesty. Tento nárazník tedy chrání kritický řetěz před prodlevami, které se vyskytnou na nekritických činnostech. Pokud by došlo v přečerpání přípojného nárazníku, je zde stále pravděpodobnost, ţe čas projektu bude chráněn projektovým nárazníkem. Zdrojový nárazník (Resource buffer) V některých případech můţe dojít k situaci, ţe je vše na kritickém řetězu připravené, aţ na odpovídající zdroje (mohou být vyuţívány stále na jiném místě). Pro tento případ je zde tento zdrojový nárazník, který se vkládá před činnosti. Jeho úkolem je informovat zdroje s časovým předstihem, kdy mají začít pracovat na kritickém řetězu. Informování končí v okamţiku, kdy se s prací na kritickém řetězu začne (Systém Wake up Call). Počet zdrojových nárazníků je dán počtem činností, pro které platí, ţe zdroj na ně přiřazený je odlišný od zdroje přiřazeného na činnost předchozí. (21) 30

38 Sledování průběhu projektu Při aplikaci metody kritického řetězu dochází ke změně způsobu měření postupu projektu. Uţ se neměří vývoj na všech činnostech, měří se pouze vývoj na kritickém řetězu (kolik procent kritického řetězu je jich dokončeno). Řízení projektu zde vychází ze sledování čerpání časových nárazníků. Vlastní řízení tedy probíhá na základě integrovaných zpráv o stavu čerpání časových nárazníků. Podle toho se také přiřazují priority jednotlivým činnostem a zdrojům. Důleţité je tedy sledovat stav bufferu. Pokud dojde k dokončení činnosti dřív neţ ve stanovený termín, buffer se zvětší o uspořený čas a to samé naopak pokud se doba prodlouţí, buffer se zmenší. Tato činnost se nazývá buffer management a je velice důleţitým nástrojem v metodě kritického řetězu. Pokud se některý buffer blíţí k vyčerpání, manaţer hledá řešení jak dosáhnout opětovné rovnováhy (přidá zdroje na kritické místo, kde dochází k přílišnému čerpání bufferu nebo změní priority činností). Sledování průběhu činností probíhá na základě zbytkových časů v náraznících, jiţ ne na základě milníků. Kritický řetěz se snaţí co nejvíce vyvarovat pouţívání milníků. Obvykle by se měl objevit pouze milník daný kontraktem. Tento postup se nazývá princip štafetového běžce a díky němu se snaţí metoda eliminovat negativní vliv studentova syndromu, který prakticky vymizí. Jednotlivé zdroje a činnosti běţí co nejrychleji a jakmile je činnost hotová, začne se okamţitě navazující činnost bez ohledu na termín. Kontrola projektů Běţná kontrola projektu vypadá tak, ţe se průběh projektu měří mnoţstvím vynaloţené práce a vynaloţených investic v poměru k mnoţství ještě nedokončené práce. Ovšem nerozlišuje se, zda je práce dokončena na kritické cestě nebo na ostatních cestách. Získaný náskok se tedy můţe ztratit na některé problematické činnosti. Proto se v této metodě zaměřujeme pouze na vývoj na kritickém řetězu. Ostatní není důleţité, protoţe pokud půjde vše podle plánu, k dokončení projektu dojde ve stanoveném termínu. 31

39 3 SOFTWARE POUŽÍVANÝ V PRAXI 3.1 Popis nejrozšířenějších softwarových produktů Microsoft Project Softwarový nástroj Microsoft Project, který je součástí kancelářského balíku Microsoft Office od společnosti Microsoft, je jistě nejznámějším softwarovým produktem pro projektový management. Jeho úkolem je vytvářet podporu pro projektové řízení, správu úkolů, zdrojů a zjišťování aktuálního stavu projektu. Celý realizovaný projekt v programu Microsoft Project poskytuje standardní výstupy, jako jsou Ganttův diagram, kalendáře s činnostmi, přehled peněţních toků, analýzu EVA a PERT a další. První verze tohoto programu byla uvedena jiţ v roce 1984 pro operační systém MS DOS a to společností, která pro Microsoft pracovala. Později, v roce 1985, společnost Microsoft odkoupila veškerá práva a vydala další dvě verze pro DOS. První verze pro systém Windows byla uvedena v roce 1990 a jednalo se celkově o třetí aplikaci pro projektové řízení pro tento systém. Přestoţe je nástroj Microsoft Project představován jako součást Microsoft Office, nikdy nebyl přidáván do ţádné sestavy MS Office. Tento produkt vychází poměrně pravidelně kaţdé 2 aţ 3 roky v nové verzi (v současnosti ve verzi MS Project 2007). Po stránce algoritmické vychází program Microsoft Project ze stále vyuţívané metody kritické cesty (CPM). Zbytek algoritmů jako například vyrovnávání zdrojů (resource leveling) zůstává skryt. Samozřejmě pokud se jedná o komerční produkt, je toto logické. Ovšem z praktického hlediska je pro nás podstatné, ţe i poslední verze programu Microsoft Project 2007 neobsahuje vlastní řešení pro realizaci projektu pomocí CCPM. Většinou při implementaci této metody musí tedy uţivatel sáhnout po produktu třetí strany. Vzhledem k oblíbenosti a rozšířenosti programu MS Project je tato implementace řešena pomocí add-in modulů, tedy softwaru, který je integrován do uţivatelského prostředí programu MS Project. 32

40 Obrázek č. 9 Ukázka uživatelského prostředí programu Microsoft Project 2007 Zdroj: oficiální stránky Microsoft Project Primavera Systems Dalším velmi významným nástrojem pro řízení projektů jsou produkty společnosti Primavera. Tato společnost, zaloţená v roce 1983 v USA, vyvíjí software pro řízení projektů a správu portfolia. Podle zprávy společnosti Forrester (22) z roku 2006 se jedná o lídra na trhu softwarových nástrojů pro řízení projektů, s více neţ uţivateli ve více neţ společnostech. V roce 2006 navíc došlo k akvizici se společností Pertmaster a Prosight, coţ upevnilo vedoucí pozici na trhu. O tuto společnost později projevila zájem společnost Oracle a 8. října 2008 dochází k převzetí Primavery Systems touto společností. Tento vstup kapitálově silného partnera má zajistit společnosti Primavera další rozvoj ve vysoce specializované oblasti řešení Enterprise Project Portfolio Management. (23) 33

41 Primavera Systems nabízí široké portfolio produktů, kde nabízí svá řešení od jednoduchých nástrojů pro malé aţ střední projekty (řada SureTrak) aţ po Enterprise řešení pro řízení celé společnosti (Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management). Po stránce algoritmické ani zde nedochází k převratné změně. Z pohledu plánování činností je v programech Primavery vyuţíváno metody kritické cesty, diagramů PERT a pokročilé moţnosti pro nastavení resource leveling. V nové verzi P6 došlo pouze ke změně v rychlosti výpočtu při extrémním počtu činností. Nyní je například činností otázkou zlomku sekundy, zdroje mohou být v neomezeném počtu. Pokud se zaměříme opět na metody CCPM, zde dokonce nenajdeme ţádnou náhradu. Zatím na trhu není ţádný výrobce dodávající rozšiřitelnost o kritický řetěz do Primavery P6. Z pohledu uţivatelského komfortu, programy se snaţí vycházet z podobných základů a uspořádání nabídek, aby případné přeškolení personálu nebylo časově náročné. Oba uvedené produkty (MS Project a Primavera P3 P6) zastupují největší část trhu v oblasti menších a středních firem, proto jim bude věnována vyšší pozornost a další moţná řešení budou porovnávána s těmito dvěma nástroji. V oblasti Enterprise řešení se jedná uţ většinou o komplexní nástroje, která vyţadují integraci několika kooperujících produktů, jako jsou například informační systémy atd. Například se jedná o integraci s informačním systémem SAP 6, který pokrývá oblast ERP (Enterprise Resource Planning) informační systém pro automatizaci velkého mnoţství procesů souvisejících s produkční činností podniku. Typicky se jedná o výrobu, logistiku, distribuci, správu majetku, prodej, fakturaci a účetnictví. (24) Vybraný software bude posuzován pouze na základě plánování činností, zdrojů, sledování a vyhodnocování projektu. 6 SAP jméno firmy se sídlem ve Walldorfu v Německu, zaloţena v roce 1972 pěti bývalými zaměstnanci IBM 34

42 Obrázek č. 10 Ukázka uživatelského prostředí programu Primavera P6 Zdroj: CC-Pulse (Spherical Angle) V oblasti projektové řízení má bohuţel software pro aplikaci kritického řetězu stále malé zastoupení. Většinou se jedná o add-in moduly jako je tomu v tomto případě. Nástroj CC-Pulse je add-in modul pro samostatné projekty. Tento modul je určen pro prostředí MS Project, do kterého přináší výhody kritického řetězu společně s buffer managementem. Tento nástroj byl vyvinut společně s experty v oblasti managementu a s úzkou vazbou se společnostmi, které metody kritického řetězu vyuţívají spolu s buffer managementem v praxi. 35

43 Tento softwarový produkt přináší do prostředí programu Microsoft Project několik vylepšení a výhod: Podporuje klasické i zpětné rozvrhování nákladů, pro omezení jejich konfliktů Identifikuje kritický řetěz podle úkolů a zdrojů na základě jejich závislostí Kalkuluje a vkládá všechny typy nárazníků do projektu Nabízí aktualizované zprávy o činnostech, které zasahují do nárazníků Kalkuluje a zobrazuje správná překročení nárazníků mimo rozsah 0 % 100 % Nabízí integrované textové reporty projektu a pouţitých zdrojů Poskytuje objektivní měření pro přiřazování priorit úkolům Respektuje uţivatelsky definované vstupy pro vytváření sekvencí úloh Je plně integrován do prostřední Microsoft Project Nástroj CC-Pulse přináší také koncept Event buffer. Pokud existují v projektu specifické události, pro které potřebuje manaţer vysokou spolehlivost včasného startu, je pro tento účel vhodné vyuţít zmíněného Event bufferu. Tento nárazník se připojí jako předchůdce poţadované činnosti a tím je chráněn očekávaný termín začátku činnosti. Další variantou tohoto softwarového nástroje je CC-MPulse, který obsahuje veškeré funkce jako CC-Pulse, ale navíc přináší do projektového řízení moţnost plánovat více projektů najednou s více zdroji (multiprojektování). Toto multiprojektové řízení je nezbytným krokem pro kompletní implementaci kritického řetězu v multiprojektovém prostředí a plného vyuţití potenciálu metody CCPM. Software společnosti Sperical Angle má jasně danou cenovou politiku, a proto bude pouţit i při porovnávání nákladového hlediska při nasazení softwarových nástrojů. Tento produkt je dostupný pouze pro program Microsoft Project. K zobrazení přehledného reportu slouţí nástroj Looking Glass, který je plně integrován do nástroje CC-Pulse. Pro prohlíţení detailních reportů je vyţadován ještě program Microsoft Excel, coţ znamená případné pořízení této aplikace. 36

44 Následující obrázek demonstruje multiprojektové zobrazení důleţité pro řídící pracovníky, díky kterému dostanou jasnou představu o průběhu projektů a jejich vývoje. Na obrázku je dobře patrné čerpání projektových nárazníků. Obrázek č. 11 Náhled grafického výstupu softwaru CC-Pulse Zdroj: web Spherical Angle (25) ProChain Solutions Jedním z nejznámějších nástrojů pro implementaci kritického řetězu je softwarové řešení společnosti ProChain Solutions. Tato společnost byla zaloţena v roce 1996 za účelem přinést pokročilé metody v projektovém řízení mezi nejvýznamnější světové společnosti, které jsou v ţebříčku Fortune 500. ProChain nabízí sluţby a software, který zefektivní projektovou činnost: Zvýší předvídatelnost projektu a zároveň sníţí riskantní faktory projektu Redukuje časy projektových cyklů Zkracuje dobu dodání produktu na trh (time to market) 37

45 Zvyšuje celkovou produktivitu a pruţnost v rozhodování společnosti Se zavedením systematické a široké organizovanosti do plánování a vykonávání projektů získávají vedoucí pracovníci lepší přehled o stavu kritických činností v projektu, lepší přehled o vyuţívání zdrojů. Díky těmto skutečnostem dochází markantnímu zlepšení rozhodovacího procesu jak na straně projektové, tak na straně organizační a vedení. Velice důleţitým prvkem je také lepší dodrţení termínů dodání (on-time delivery). Takto charakterizuje své nástroje společnost ProChain na svých oficiálních stránkách (26), coţ dokládá reálnou zkušeností od spokojených zákazníků. Společnost ProChain nabízí kromě svých sluţeb několik produktů, lišící se v mnoţství nabízených funkcí a hlavně v zaměření na velikost společnosti, ve které se projektové řízení provádí. Pro velké společnosti, kde je potřeba neustálé komunikace uvnitř projektového teamu s velkým počtem členů, kdy není ţádoucí zavádět nové softwarové řešení pro komunikaci (odpadá nutnost školení), jsou k dispozici Enterprise verze (ProChain Enterprise). Jedná se o serverová řešení s webovým přístupem, coţ je v dnešní době velice praktické. Na druhou stranu jsou tato firemní řešení velice nákladná. Jejich cena většinou není stanovená a vše se řeší podle konkrétních podmínek (počet uţivatelů, mnoţství současně běţících projektů atd.). Podle výsledků společnosti dosáhnou klienti implementací těchto nástrojů v průměru následujících zlepšení: % zkrácení činností v projektu % zvýšení produktivity % zvýšení projektové výkonnosti Poměr návratnosti investice (ROI) je lepší neţ 100:1 Stabilní proces neustálého zlepšování 38

46 Společnost ProChain dodává řešení do všech odvětví (elektronika, farmaceutický průmysl, zdravotnická zařízení, spotřebitelské produkty, letecký průmysl a obrana). Tyto zkušenosti by měly být určitou zárukou pro uţitnou hodnotu produktů společnosti ProChain. Pro účely popisu bude vyuţita varianta produktu ProChain Project Scheduling, který jako jediný má pevně danou cenu. Jedná se o produkt pro plánování s plnou podporou metody kritického řetězu. Za zmínku stojí zejména přednosti tohoto programu a klíčové vlastnosti: Pokročilé vyrovnávání zdrojů (více úrovňové) Plná podpora pro pokročilé plánování včetně vazeb start start, finish finish, časových prodlev a kalendářů úkolů Automatická i manuální identifikace kritického řetězu Vytváření nárazníků, správa a hlášení z jednotlivých nárazníků Automatický update nárazníků Síťová analýza a reţim ladění Plně integrován s Microsoft Project Rozsáhlé návody dostupné on-line Telefonní a ová podpora (27) Tato nejniţší verze z nástrojů ProChain Solutions nenabízí nástroje pro multiprojektování. Tato moţnost je aţ ve vyšší verzi, která se jmenuje ProChain Pipeline a její cena je řešena individuálně na základě poţadavku, kde se vychází primárně z počtu souběţně probíhajících projektů. Jsou nabízeny konfigurace programu, kde počet projektů nepřekročí číslo 12, 25, 50 a poslední konfigurace nabízí neomezený počet projektů. Zde se velice projeví vyspělost algoritmu pro řešení v multiprojektovém řízení. V současné době jsou veškeré produkty ve verzi 9, coţ zaručuje kompatibilitu s posledními verzemi programu Microsoft Project 2007 a přidává podporu dalších formátů souborů, se kterými se můţeme v praxi setkat (ODBC, MPP, MPD a MDB). 39

47 3.1.5 Náklady potřebné pro integraci softwarových nástrojů Zde je nutné vycházet z reálných potřeb firmy. Zejména si musíme poloţit otázku, kolik lidí je v projektovém teamu, jak velká je společnost, ve které se bude implementace realizovat a jaké jsou od tohoto kroku očekávání. Z popisu nejpouţívanějšího softwaru pro plánování a řízení projektů vyšlo najevo, ţe ani jeden z hlavních (nejběţnějších) softwarových produktů nepodporuje metodu kritického řetězu. Bohuţel co se týče produktů společnosti Primavera Systems, není zde ani adekvátní náhrada v podobě přídavného softwaru třetích stran. O něco lepší je zde podpora ze strany společnosti Microsoft Project. Obě zmíněná rozšíření pro aplikaci metody kritického řetězu jsou kompatibilní a v podstatě primárně vyvíjena pro program Microsoft Project. Je moţné, ţe se v budoucnu dočkáme nativní podpory metody kritického řetězu přímo v Microsoft Project, ovšem s velkou pravděpodobností půjde o odkoupení některé společnosti, která dodává řešení CCPM pro Microsoft nyní. V současné době není ze strany Primavery ani Microsoftu ani zmínka o budoucí implementaci, je však velice pravděpodobné, ţe zejména Primavera pracuje na vlastním řešení pro podporu CCPM, kde má Microsoft konkurenční výhodu hlavně díky podpoře add-in modulů a výrobců, kteří nástroje CCPM pro program Microsoft Project dodávají. Kdyţ si shrneme uvedené informace, při implementaci softwarového řešení proto musíme brát v potaz, zda se rozhodneme do firmy rovnou zavádět i metodu kritického řetězu či nikoliv. Samozřejmě existují školení, jak dostat metodu CCPM i do softwaru bez nativní podpory pro kritický řetěz. V takovém případě se ale jedná o určité ústupky a bez 100% implementace CC jako je v případě CC-Pulse či ProChain nebude toto řešení příliš ideální. Další otázkou by mělo být, zda při metodě kritického řetězu vyţadujeme multiprojektování. Jak bude uvedeno dále, cena pro multiprojektové řešení je vyšší a to v případě nástroje CC-MPulse podstatně. Druhý uvedený software od společnosti ProChain Solutions nabízí multiprojektování v jiné verzi programu, kde je licence řešena zcela individuálně v závislosti na velikosti firmy a počtu projektů. Pokud bychom vyţadovali program primárně zaloţený pro metodu CCPM, který není pouze nadstavbou jiného softwaru, je zde moţnost sáhnout po nástroji od společnosti Stottler 40

48 Henke Associates, která se zaměřuje na speciální aplikaci umělé inteligence a pokročilých softwarových technologií k řešení sloţitých úloh (za coţ se dají algoritmy pro mutliprojektování povaţovat). Jejich software Aurora-CCPM je pouţívaný například společností Boeing a dokonce při projektech NASA 7. Z toho je patrné, ţe implementace takové vysoce specializovaného softwaru nebude řešením pro kaţdou společnost. Následující popis bude vycházet z předem stanovených poţadavků. Projektový manaţer bude mít předem jasno, zda bude pouţívat klasické metody nebo se pokusí o implementaci metody kritického řetězu. Všechna řešení v oblasti komerčního softwaru budou předloţena pro jednu licenci, to znamená, ţe se nejedná o početný projektový team ani o větší firmu. Toto řešení s jednou licencí má jistě určité nevýhody, například chybí zpětná vazba pracovníků (integrovaná do softwarového prostředí, samozřejmě zpětná vazba v jakékoliv podobě musí existovat vţdy). Další nevýhody vyplývající z tohoto omezení budou uvedeny v závěru a v další kapitole, která bude pojednávat o vhodných alternativách ke komerčnímu softwaru. Multiprojektování s CCPM První a nejnákladnější situace vychází z poţadavku plánování v multiprojektovém prostředí a to za pomoci metody kritického řetězu. Implementace se zaměří pouze na softwarovou stránku, tedy cenu za licence k pouţívání nástroje. Prvním nezbytným krokem je tedy pořízení licence na program Microsoft Project. Tento program je dostupný pro Českou republiku bez problémů, můţeme tedy volit kteréhokoliv českého distributora nebo autorizovaného partnera (pro implementaci softwaru). Aby náklady byly co nejniţší, zvolíme distributora. Pokud by se jednalo o softwarovou společnost, ve které se implementace provádí, nebylo by na škodu uvaţovat i o jiném typu licence (předplatné MSDN sluţeb), kdy se nekupuje konkrétní produkt, ale dlouhodobá podpora vývojových nástrojů (Visual Studio 2008). Součástí předplatného MSDN Premium je i právě zmiňovaný Microsoft Project Tato licence by měla smysl 7 NASA National Aeronautics and Space Administration, Národní úřad pro letectví a kosmonautiku 41

49 v případě, ţe společnost vyvíjí software za pomoci Visual Studia 2008, které samo o sobě je velice nákladné. Cena tohoto typu předplatného je orientačně podle aktuálních webových stránek společnosti Microsoft pro nové předplatitele (na rok) a dále prodlouţení je podstatně výhodnější. Výhodou je okamţitá dostupnost nejnovějšího softwaru ihned po vydání. Pro ukázku bude vybrána krabicová verze softwaru Microsoft Project 2007, která je dostupná v České republice a dále pro implementaci metody CCPM a multiprojektování je vybrán softwarový nástroj CC-MPulse. Tento softwarový nástroj není dostupný přímo v České Republice. Proto budeme vycházet z nákupu přímo od výrobce z USA. Jak bude dále uvedeno, volba multiprojektování je z hlediska nákladů velmi podstatná. Náklady pro pořízení jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka č. 3 Přehled cen softwarových nástrojů pro dané požadavky Nástroj Cena bez DPH Cena s DPH Microsoft Project Kč ,50 Kč CC-MPulse Jednorázově $ / Kč* Roční předplatné $4 000 / Kč* Kč Kč Celkem za licence jednorázově Licence + předplatné CC- MPulse ,50 Kč ,50 Kč *přepočet podle aktuálního kurzu ČNB ze dne Tyto ceny jsou platné pro první rok pořízení softwaru (obě varianty). V dalším roce se budou ceny lišit na základě rozhodnutí, o jaké pořízení nástroje CC-MPulse se jednalo. Při zakoupení předplatného máme moţnost získávat nové verze v ceně předplatného. 42

50 Ceny nezahrnují poplatky za údrţbu a řešení problémů, které jsou volitelné (a poměrně nákladné - $2 000 za rok v případě verze CC-MPulse). Dováţený software z USA je osvobozen od cla, proto při zakoupení dojde jen k připočtení 19% daně z přidané hodnoty. Klasické projektové prostředí s CCPM Pokud není vyţadováno multiprojektové řízení, dosáhneme rapidního sníţení nákladů. V této situaci musíme stále z uvedených programů spoléhat na Microsoft Project 2007 spolu s nástrojem od Spherical Angle, ovšem tentokrát s podstatně levnější verzí programu CC-Pulse. Jak bude shrnuto v tabulce, toto řešení je jiţ mnohem dostupnější pro mnoho malých a středních firem. Tabulka se od předchozí bude lišit tedy pouze v pouţíté verzi, kdy místo nástroje pro multiprojektování (CC-MPulse) bude vyuţit nástroj CC-Pulse. Vzhledem k absenci podpory metody kritického řetězu v programu Primavera P6, není z uvedených programů jiné alternativy. Tabulka č. 4 - Přehled cen softwarových nástrojů pro dané požadavky Nástroj Cena bez DPH Cena s DPH Microsoft Project Kč ,50 Kč CC-Pulse Jednorázově $895 / Kč* Roční předplatné $300 / Kč* Kč Kč Celkem za licence jednorázově ,50 Kč Licence + předplatné CC-Pulse ,50 Kč *přepočet podle aktuálního kurzu ČNB ze dne

51 V ceně opět není zahrnuta technická podpora, která se u této verze dá pořídit za podstatně niţší cenu neţ u předchozího multiprojektového řešení. V tomto případě stojí roční podpora produktu $149. Pokud nemáme zakoupenou roční podporu, zaplatí se za kaţdé řešení problému po telefonu či u $35. (28) Klasické projektové prostředí s CPM Společnosti vyţadující alespoň základní implementaci softwaru pro projektové řízení mají mnohem větší moţnost výběru. Pokud nebude brán v úvahu zde uvedený software, existuje na trhu obrovské mnoţství různých a různě propracovaných nástrojů pro rozvrhování projektů. Všechny tyto softwary vycházejí ze staré metody kritické cesty, liší se tak v podstatě pouze nabízenými dodatečnými funkcemi, podporou formátu souborů projektu a hlavně grafickým výstupem (některé jsou přehlednější, jiné méně). Všechna softwarová řešení spoléhají na Ganttův diagram. Tento typ diagramu lze poměrně snadno sestavit i v aplikaci Microsoft Excel, i kdyţ ne automaticky, jako to dokáţe kaţdý software pro plánování určený. V následující tabulce bude uvedeno několik variant, které si společnost můţe vybrat pro implementaci. Měla by však mít na vědomí, ţe produkty velkých firem (Microsoft a Primavera Systems) mají následnou podporu a zaručenou kompatibilitu s vyššími verzemi programů, které se uplatní při širší aplikaci softwaru pro řízení (například se jedná o CRM 8 systémy). V tomto prostředí s klasickou kritickou cestou máme tedy velice široký výběr. Z popisovaných softwarů se pro tento úkol hodí nejlépe Microsoft Project 2007 a dále produkt podobné kategorie Primavera Suretrak. Produkt Primavera P6 nabízí jiţ více funkcí (webové rozhraní, moţnost spolupráce teamů atd.) ale jeho cena je podstatně vyšší a licenční politika je řešena individuálně podle poţadavků. Verze P6 je spíš postavena proti konkurenčnímu produktu Microsoft Project Server CRM Customer relationship management, řízení vztahů se zákazníky 44

52 Tabulka č. 5 Přehled cen softwarových nástrojů pro dané požadavky Nástroj Cena bez DPH Cena s DPH Microsoft Project Kč ,50 Kč Primavera Suretrak / Kč* Kč** Micro Planner Manager $1 295 / Kč ,50 Kč Omni Plan $ / Kč Kč *přepočet podle aktuálního kurzu ČNB ze dne **Země původu má 15% daň Jak lze pozorovat z tabulky č. 5, ceny softwaru pouţitelného ve společnosti se pohybují od poměrně nízkých částek. Softwarový produkt Omni Plan je uveden pouze jako příklad softwaru pro platformu Mac. Ostatní software je většinou vyvíjen pro systém Windows (pokud se nejedná se serverové řešení, kde je otázkou pouţitá databáze). 3.2 Porovnání situace v ČR se zahraničím Jak je uvedeno v předchozích kapitolách, původ veškerých technik pro projektové řízení je ve Spojených státech amerických. Z toho také vyplývá, kde se věnují společnosti nejvíce vývoji programů pro projektové řízení (Primavera Systems, Microsoft, Stottler Henke Aurora a další). Místní poptávka po tomto softwaru znamená, ţe o tento typ nástrojů je zájem. Z počátku vyuţívaly tyto nástroje velké organizace, armáda a podobně. Postupem času se začalo vyuţívat softwarových nástrojů i v menších společnostech a v dnešní době si těţko můţeme představit zahraničního manaţera, který nevyuţívá softwaru pro řízení projektů. Jistě je to dáno i konkurenčním prostředím, kdy se firmy uvědomovaly, jak je pro ně důleţité splňovat poţadavky v kratším čase neţ konkurence. Dalším faktorem je i to, ţe softwarové produkty se přiblíţily více poţadavkům malých firem a celkově i cenovou politikou. Software pro projektové řízení uţ nemusel být pouze doménou obrovských projektů. Společnosti ve světě díky konkurenci investují velké finanční prostředky pro zlepšování efektivity výroby. 45

53 Softwarové nástroje jím v tom dokáţou velmi pomoci. Pro obrovské a komplexní projekty (např. stavba jaderné elektrárny) byla dříve v naprosté většině vyuţíván software společnosti Primavera. Dnes jsou nástroje typu Primavera P3 P6 vyuţívány na mnohem menší projekty (v průzkumech se často uvádí hranice pro rozdělení velikosti projektů $ ). Česká republika má ještě v projektovém řízení určité rezervy. Ve velké míře se o pokrok v tomto odvětví zasluhuje nezisková organizace SPŘ (Společnost pro projektové řízení), která je nyní i členem národní organizace IPMA (International Project Management Association). Prvořadou funkcí této společnosti je prosazovat porozumění managementu projektů jako profesi, která má svou globální působnost, standardy, znalosti a schopnosti. Právě za tímto účelem byl zřízen v roce 2000 Certifikační orgán. V únoru 2001 byla zahájena certifikace projektových manaţerů podle standardů IPMA. Tato společnost spolupracuje ve vzdělávání a školení projektových manaţerů. Touto činností připravuje současné a budoucí manaţery pro praxi. Rozšiřuje vědomosti nejen o metodách projektového řízení, ale i o nástrojích potřebných pro vedení projektů, mezi které patří i zde zmiňované softwarové produkty. (29) Co se týče rozšířenosti softwarových nástrojů, v České republice s přehledem převládá nástroj Microsoft Project. (30) Situace pro Microsoft Project je velice příznivá a to z několika důvodů. Společnost Microsoft úzce spolupracuje s vysokými školami a v mnoha pořádá různé semináře zaměřené na své produkty. Ve většině případů se můţeme při vyučování setkat právě s programem Microsoft Project. Je to dané přehledným uţivatelským rozhraním a poměrně snadnou obsluhou programu. Tento faktor můţe mít potom vliv při rozhodování manaţera, který softwarový nástroj vybrat. Mnoho poradenských společností pouţívá tento nástroj z důvodu kompatibility. Pokud zpracovává pro klienta nějaký projekt, dá se předpokládat i u něj podpora produktů společnosti Microsoft (klient můţe mít například serverové řešení postavené na systému společnosti Microsoft MS Project server, databáze apod.). Právě z důvodu oblíbenosti je často vybírán nástroj Microsoft Project. Po vstupu společnosti Oracle do 46

54 Primavera Systems se dá očekávat silnější reklamní kampaň na propagaci jejich nástroje. Zatím vede Microsoft i díky nabízeným školením. V současnosti je naprostá většina kurzů vedená v prostředí MS Project. Tím se zasluhuje o další rozšiřování svých produktů. Díky kvalitnímu marketingu se konkurenční programy i přes své kvality budou těţce prosazovat na trhu. 3.3 Možné alternativy ke komerčnímu softwaru Popis vybraných nástrojů Kromě všech zmíněných komerčních nástrojů existuje také alternativa v podobně volně dostupných nástrojů. Existuje jich celá řada, některé jsou velice jednoduché, avšak některé jsou ve velmi nadějném stádiu. Podle druhu licence se rozdělují na freeware a další variantou je lepší řešení v podobě svobodného softwaru (open-source). Nejdřív je vhodné uvést rozdíly v těchto licencích, pozdější zhodnocení je na tomto rozdílu do značné míry závislé. Freeware produkty jsou distribuovány bezplatně či za symbolickou částku. Autor programu si zpravidla ponechává autorská práva, například nedovoluje vyuţití softwaru pro komerční účely. K freewaru se nedodávají zdrojové kódy a je zakázáno je vnitřně upravovat. Samozřejmě je zakázáno z kompilovaného spustitelného souboru zpětně získávat zdrojový kód. Tím je veškerý vývoj v rukou autora programu. Toto řešení je tedy proprietární, stejně jako v případě komerčních nástrojů. (30) Svobodný software, dále nazývaný open-source, má oproti freewaru zásadní výhodu v dostupnosti zdrojových kódů. Tento fakt je velice důleţitý z hlediska bezpečnosti, kdy má kaţdý moţnost procházet slabá místa programu. Pokud firma nasadí kterékoliv softwarové řešení, je bezpečnost dat nejvyšší prioritou, ať se jedná o jakýkoliv projekt. Právě pro rozdíly v licenční politice mezi freeware a open-source řešením bude uvedeno pouze několik příkladů open-source řešení. GanttProject Při rozhodování o moţné variantě softwarového produktu musíme opět vycházet z předem promyšlených poţadavků a kritérií. Zejména je dobré vytyčit rozsah 47

55 implementace. Pokud postačí pouze jednoduchá řešení pro plánování s jednodušší grafickou reprezentací výsledného projektu, můţe padnout volba například na poměrně známý nástroj GanttProject. Jak samotný název vypovídá, jedná se o program s automatickým vytvářením Ganttova diagramu. Jeho výhodou je velice snadné uţivatelské prostřední a fakt, ţe se jedná o řešení nezávislé na pouţité platformě. Můţe tedy být vyuţito na jakémkoliv osobním počítači s libovolným operačním systémem (jak bylo zmíněno v předešlých kapitolách, naprostá většina komerčního softwaru je vyvíjena primárně pro systém Windows). Program disponuje poměrně slušným počtem funkcí (na volně dostupný nástroj). Důleţité je uvést zejména tyto vlastnosti: Vytváření hierarchie a závislostí úkolů Ganttův diagram Vyuţití zdrojů Generování PERT diagramu Export do formátů PDF a HTML Podpora formátů souborů Microsoft Project (import / export) Moţnost teamové práce zaloţená na WebDAV 9 Právě pro tyto vlastnosti stojí toto řešení za úvahu, zda dokáţe naplnit poţadavky stanovené společností. (32) Jeho prostředí je velice intuitivní a snadno pouţitelné. OpenProj Dalším velice zdařilým volně dostupným nástrojem je program OpenProj. Tento nástroj má primární účel nahradit Microsoft Project. Uţivatelské prostřední programu OpenProj je nástroji od společnosti Microsoft velice podobné. Je to z důvodu snadného přechodu a pro potřebu minimálního času pro adaptaci v prostředí. Tento software byl od uvedení staţen více neţ krát od svého vydání. Za několik měsíců si vydobyl své místo ve více neţ 142 zemích. Z nabízených funkcí pokrývá, stejně jako GanttProject, veškeré potřebné činnosti pro plánování. Dokáţe také pracovat s jiţ existujícími projekty 9 WebDAV - sada rozšíření protokolu HTTP, usnadňující spolupráci více lidí na jednom souboru. 48

56 z programů Microsoft Project a Primavera. K tomuto programu existuje také varianta na bázi webového rozhraní, které dokáţe plně nahradit jiţ pouţívané nástroje pro plánování. Jedná se o produkt stejné firmy, která stojí za vývojem produktu OpenProj. Jejich nástroj Project-ON-Demand není sice zdarma, ale svou cenou je jistě velice dostupným a efektivním řešením. Za tento nástroj poţadují od $10 měsíčně. Výhodou této varianty je moţnost spolupráce nezávisle na místě, navíc se společnost SERENA stará o údrţbu systému pro vedení projektů. Jednoznačné klady tohoto řešení jsou: Ţádná instalace Není závislé na platformě Neplatí se za IT podporu Ţádné placené upgrady Vše je zahrnuto v měsíčním předplatném sluţby Obrázek č. 12 Ukázka prostředí systému Project-ON-Demand Zdroj: web SERENA (33) 49

57 Jak naznačuje obrázek č. 12, prostředí programu Project-ON-Demand je velice snadné pro pouţití i pro začínajícího manaţera. Nabízí lehký přechod z desktopové varianty nástroje na webovou sluţbu, kdy pro přístup stačí vyuţít jakýkoliv internetový prohlíţeč (v tomto případě je ukázka v prohlíţeči Firefox, některá podobná řešení bývala kompatibilní pouze s prohlíţečem Internet Explorer, coţ je v podstatě limitující faktor z pohledu pouţité platformy). Na poli open-source nástrojů je tedy z čeho vybírat, následující tabulka představuje nejznámější nástroje spolu s výčtem funkcí (důleţité při rozhodování a plnění kritérií stanovených firmou na implementaci). Tabulka č. 6 Přehled open-source nástrojů Zdroj:Wikipedia (34) Uvedená tabulka přehledně zobrazuje moţnosti jednotlivých nástrojů. Při pohledu na desktopová řešení lze vypozorovat, ţe se v zásadě neliší nabízenými funkcemi. 50