PROCESNÍ ANALÝZA A JEJÍ VYUŽITÍ PŘI ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ. Ing. Martin Sedláček 81

Transkript

1 PROCESNÍ ANALÝZA A JEJÍ VYUŽITÍ PŘI ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ Ing. Martin Sedláček 81 Abstrakt: V příspěvku je uvedena podstata a význam procesní analýzy a aplikace vybraných metod procesní analýzy v rámci procesního přístupu k řízení firmy, včetně uvedení možného metodického aparátu hodnocení výkonnosti procesů v prostředí obchodní firmy. Metody procesní analýzy jsou spolu s metodami hodnotového managementu jedněmi z nedůležitějších postupů při hodnocení procesů v procesně řízené organizaci s výstupem orientovaným na zákazníka. Na základě výsledků provedené procesní a následné hodnotové analýzy je možné probíhající procesy zlepšit nebo přeprojektovat. Klíčová slova: procesní analýza, procesní management, kritické faktory úspěchu, hodnotová matrika, management Title: Process analysis and its application by process improvement Abstract: This article contains substance and meaning of process analysis and application of it within the framework of the process management, there is also included the outline of methodology of process efficiency evaluation in the business firm. Process analysis is one of the most important procedures for scoring the business processes in the costumer accentuated firm. There is possible to make the process better or redesign it on the basis of results of process and follow-up value analysis. Key words: process analysis, process management, critical success factors, value metric, management Úvod Implementace principů procesního managementu v organizaci s sebou nese i nutnost řídit, hodnotit a kontrolovat probíhající podnikové procesy. K jejich hodnocení lze užít metody procesní analýzy ve spojení s metodami hodnotového managementu měřících užitek generovaný procesem ve vztahu k vynaloženým nákladům a času. Aplikace metod hodnotového managementu je velice úzce spjata s procesní analýzou, přičemž lze využít např. mapu priorit přeprojektování procesů nebo procesní mapy [6, 8]. Procesní analýza navazuje bezprostředně na procesní mapy a jejím smyslem je rozbor příčin odchylek výstupu konkrétního procesu od požadavků tvorby hodnoty pro zákazníka. Na detailní úrovni se tak zabývá procesem, jednotlivými podprocesy, činnostmi v něm probíhajícími a možnostmi zvyšováni hodnoty pro zákazníka. Účelem procesní analýzy jako metodického aparátu je pak napřímit (zlepšit, přeprojektovat) procesy a odstranit všechny činnosti, které nepřidávají hodnotu pro zákazníka. Při procesní analýze je potřeba pracovat s rozborem procesu na nejnižší možné úrovni, na které ještě probíhá týmová spolupráce, a zdokumentovat jednotlivé 81 Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Ekonomická fakulta, Katedra řízení, m.sedlacek@dcd-ideal.cz 176

2 operace, aby bylo možné přijmout změnová opatření. Dokumentace, která zachycuje průběh procesu, je důležitá, nesmí však být příliš rozsáhlá a složitá. Dokumentace k procesu (podprocesu) by měla obsahovat následující údaje [1, 6]: Vstupy výrobky nebo služby poskytované z externího prostředí z externího prostředí procesu a následně transformované do podoby jeho výstupu, Vlastník procesu je zodpovědný za řízení procesu, má definován rozsah pravomocí a odpovědnosti pro efektivní jednání, Zákazník procesu přebírá výstup procesu, Hranice procesu rozmezí pravomocí a odpovědnosti mezi vlastníkem procesu, zákazníkem a dodavatelem, Činnosti transformují vstupy na požadované výstupy, Přidaná hodnota, Náklady na proces, Doba cyklu, Kritické faktory úspěchu ovlivňující celkovou hodnotu pro zákazníka, Výstup realizovaný výrobek nebo služba. Úspěch a prosperita firmy závisí na celé řadě faktorů. Je však nutné, aby se management zabýval pouze těmi, které jsou pro firmu v danou chvíli nejvýznamnější a pro podnikovou prosperitu rozhodující. Důležitou koncepcí, která je využitelná při aplikaci procesní analýzy a která se zabývá zkoumáním takových vlivů, je koncepce kritických faktorů úspěchu (CSF Critical Success Factors). V daném odvětví jsou to právě kritické faktory úspěchu, které zásadním způsobem ovlivňují konkurenceschopnost firmy. Tyto faktory jsou pro každé odvětví specifické a nelze je zobecňovat. V každém odvětví lze dle empirických výzkumů vysledovat dva až čtyři, maximálně však osm faktorů, které se mohou vyskytovat na všech úrovních prostředí: na globální úrovni, na úrovni odvětvového prostředí i na úrovni vnitřního prostředí podniku. Kritickými faktory úspěchu mohou být některé dovednosti, schopnosti, produkty a další předpoklady podmiňující úspěch z množiny všech faktorů ovlivňujících vnitřní a vnější prostředí. Materiál a metodika Cílem příspěvku je nastínit význam procesní analýzy v procesně řízené organizaci a naznačit možnost aplikace hodnocení procesů pomocí mapy priorit na konkrétních klíčových procesech vybraného subjektu. Firma, kterou se v příspěvku zabývám, si nepřála být jmenována. Jedná se o výrobně obchodní (B2B), středně velkou firmu dle metodiky EU, podnikající v potravinářském oboru. Aplikaci procesní analýzy předcházelo sestavení procesní mapy nulté úrovně uvedené konkrétní firmy na základě studia probíhajících procesů. Dále byly určeny kritické faktory úspěchu na základě jejich párového srovnávání ve skupinách provedené SWOT analýzy; určena výkonnost každého z klíčových procesů, a to na základě řízených rozhovorů s vrcholovými pracovníky firmy a na základě vlastních zjištění (např. časového snímkování průběhu zakázky firmou apod.). Konečně byly určeny pomocí mapy priorit ty procesy, které jsou vhodné ke zlepšení či přeprojektování. 177

3 Výsledky Aby procesní analýza byla účinná, je potřeba se oprostit od kritiky konkrétních osob a hodnotit skutečně výkonnost jednotlivých částí podniku. Přitom je zřejmé, že výkonnost jednotlivých procesů mohou ovlivňovat i faktory stojící mimo vnitřní prostředí podniku. Z tohoto důvodu se stanovuje priorita procesů, zaznamenaná do tzv. mapy priorit. Mapa priorit (viz Obrázek 1) určuje ve třech zónách míru nutnosti přeprojektování či zlepšení určitých procesů v závislosti na jejich výkonnosti a počtu kritických faktorů úspěchu, které tyto zkoumané procesy ovlivňují. Výkonnost procesu se zaznamenává do tříd a až E, kde a je třída s nejvyšší výkonností a třída E s výkonností nejnižší [6]. Obrázek 1 - Mapa priorit pro stanovení priority procesů Počet ovlivňovaných kritických faktorů úspěchu A B C D E Výkonnost Legenda: Zóna 1 - vysoká priorita Zóna 2 - střední priorita Zóna 3 - nízká priorita Zdroj: [6] Ty procesy, které se nacházejí v zóně s vysokou prioritou, tudíž ovlivňují nejvíce kritických faktorů úspěchu a mají nejnižší výkonnost (zpravidla s výkonností C až E, nejhorší pozice tedy E-8), jsou nejvhodnější k přeprojektování. Naopak procesy s nejvyšší výkonností jsou nastaveny správně a přeprojektování u nich není nutné (výkonnost a až B). Je vhodné stanovit měřitelná relevantní kritéria, podle nichž bude výkonnost procesu hodnocena (rentabilita, čas, náklady, počet měrných jednotek). Doporučenými zásadami při přeprojektování či zlepšování procesů jsou například: outsourcing, minimalizace počtu lidí zapojených do procesu, vyloučení neefektivních, duplicitních a zbytečných činností, doplnění chybějících činností, integrace zákazníka, který by měl realizovat značnou část procesu apod. [3, 6]. Procesní model firmy je možné formulovat a přehledně znázornit např. procesní mapou s popisem každého z procesů např. pomocí metody SIPOC (S supplier, I input, P product, O output, C customer). Na základě studia průběhů všech procesů uvnitř firmy lze vytvořit a popsat procesní model firmy, a to z hlediska faktického rozvržení klíčových procesů probíhajících ve společnosti. V modelu byly identifikovány tyto klíčové procesy (core processes): 178

4 Vize, cíle, strategie (1) Marketing a obchodní činnost (2) Vývoj (3) Distribuce (4) Výroba (5) Skladování a nákup (6) Tyto procesy byly následně podrobeny procesní analýze, která určí, které procesy jsou vhodné ke zlepšení či přeprojektování. Pro určení kritických faktorů úspěchu byla provedena identifikace faktorů pro SWOT analýzu. Následně byly metodou párového porovnávání přiřazeny váhy jednotlivým identifikovaným 27 faktorům 4 skupin SWOT analýzy a bylo určeno pořadí mezi nimi. Za klíčové faktory úspěchu pak bylo označeno prvních 8 faktorů dle váhových hodnot (viz Tabulka 1), pouze s drobnými korekturami slovních formulací. Tabulka 1 - Pořadí faktorů skupin SWOT dle párového porovnávání číslo skupina počet váha kumulat. faktor SWOT výher (%) váha (%) 3 S Kvalitní lidské zdroje 26 7,4 7,4 9 W Nepropracované strategické řízení 25 7,1 14,5 17 O Komplexní procesní podnikový přístup 24 6,8 21,4 24 T Závady v dodávkách 23 6,6 27,9 Nedostatečná podpora informačních technologií 22 6,3 34,2 11 W 8 S Silná odběratelská základna 21 6,0 40,2 6 S Pružná logistika 20 5,7 45,9 23 T Měnící se potřeby klíčových zákazníků 19 5,4 51,3 Zdroj: vlastní výzkum Za kritické faktory úspěchu lze tedy považovat v návaznosti na identifikované faktory jednotlivých skupin analýzy SWOT pro zvolenou firmu v daném odvětví a po drobných formulačních úpravách následující faktory: kvalitní lidské zdroje, propracované strategické řízení, komplexní procesní přístup, důraz na kvalitu, masivní podpora informačních technologií, silná odběratelská základna, kvalitní logistika, sledování a analýza trhu. 179

5 Na základě uvedených dat byla sestavena mapa priorit procesů, které jsou vhodné k přeprojektování. Výkonnost procesů (A vynikající výkonnost, až E špatná výkonnost) byla odhadnuta na základě řízených rozhovorů s vrcholovými pracovníky firmy a na základě vlastních zjištění pomocí analýzy klíčových zákazníků a vlastních pozorování (např. časového snímkování průběhu zakázky firmou apod.). Výsledky byly zaneseny do mapy priorit (viz Obrázek 2), kde je každý proces umístěn v jedné ze 3 zón ukazujících míru nutnosti přeprojektování procesu. Obrázek 2 - Mapa priorit přeprojektování / zlepšení klíčových procesů Zdroj: [6], vlastní výzkum Jak je zřejmé z mapy priorit klíčových procesů, nejvhodnější k přeprojektování jsou procesy vztahující se přímo k zákazníkovi a proces obsahující strategické řízení. Jedná se tedy o následující procesy: 1. Vize, cíle, strategie 2. Marketing a obchodní činnost 4. Distribuce Pro přeprojektování byly doporučeny klíčové procesy číslo 2 a 4, tedy procesy, které jsou v blízkém kontaktu se zákazníkem a jsou pro uvedenou výrobně obchodní firmu zásadní. S ohledem na současné nastavení fungování všech vnitřních procesů je však nutné poznamenat, že jejich případné reálné přeprojektování by mělo proběhnout současně se změnou v procesu číslo 1 a s překlopením celé organizace na komplexní procesní model řízení, jinak mohou být efekty menší nebo zcela opačné. Přistoupíme-li k přeprojektování pouze vybraných procesů, je potřeba mít na 180

6 zřeteli jejich zasazení do okolí, tudíž vztahy se sousedícími procesy. V každém případě je nutná orientace na zákazníka. Následným krokem je stanovení hodnotové metriky pro každý proces. U procesu č. 2 - Marketing a obchodní činnost se může jednat např. o následující kritéria hodnotové metriky: finanční objem zakázek v určitém časovém úseku, podíl úspěšných nabídek k celkovému počtu nabídek, rentabilita zakázek/zákazníků, počet nově získaných zakázek/zákazníků, spokojenost zákazníků. Některá zvolená kritéria mohou být svou povahou navzájem protichůdná, záleží na managementu firmy, které z nich bude preferovat a jak je vyváží či určí jako hodnotící kritérium pro odměňování [4]. Jedná-li se o obchodní firmu zakládající svůj úspěch především na vztazích se zákazníky, nebojuje příliš cenou a chce aplikovat procesní přístupy, pak jako nejdůležitější kritérium se jeví spokojenost zákazníků, která je společná pro všechny klíčové procesy, jejichž výstupy jsou přímo určeny zákazníkům. Na základě hodnocení procesů a s využitím procesní analýzy je možné navrhnout zlepšení průběhu procesů nebo jejich přeprojektování a následně nastavit novou hodnotovou metriku i pro nové (zlepšené) procesy [3, 8]. Závěr Management každé firmy musí být schopen nastavit podmínky uvnitř firmy, v probíhajících procesech, a musí být schopen výsledky jasně vyhodnotit. Využití procesní analýzy a následné vhodně zvolené hodnotové metriky je podstatnou a nedílnou součástí hodnocení procesního modelu firmy. S využitím procesní analýzy můžeme určit, jaká je výkonnost jednotlivých procesů, a ve spojení s metodami hodnotového managementu zjistit, které činnosti v procesech skutečně přidávají hodnotu pro zákazníka a jsou tedy užitečné, a které nikoli a je potřeba je zlepšit, přeprojektovat či přímo eliminovat. Zároveň je procesní analýza užitečným zpětnovazebným nástrojem, který umožňuje udržovat procesní model a jeho parametrické nastavení aktuální. Literatura [1] DRUCKER, P.F. Věk diskontinuity: Obraz měnící se společnosti. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN [2] DRUCKER, P.F. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN X. [3] HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN X [4] KRYŠPÍN, L. Ekonomika procesně řízených organizací. 1. vyd. Praha: VŠE Praha, s. ISBN

7 [5] TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. 1.vyd. Praha: ČZU Praha, Provozně ekonomická fakulta, s. ISBN [6] TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, s. ISBN [7] TRUNEČEK, J. Systémy podnikového řízení ve společnosti znalostí: učební texty pro management změny. 1. vyd. Praha: VŠE Praha, s. ISBN [8] VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN