HODNOTOVÁ ANALÝZA A METRIKA V POJETÍ PROCESNÍHO MANAGEMENTU VALUE ANALYSIS AND METRIC IN OUTLINE OF PROCESS MANAGEMENT

Transkript

1 HODNOTOVÁ ANALÝZA A METRIKA V POJETÍ PROCESNÍHO MANAGEMENTU VALUE ANALYSIS AND METRIC IN OUTLINE OF PROCESS MANAGEMENT SEDLÁČEK, Martin, VRCHOTA, Jaroslav Abstract This article contains substance and meaning of value analysis and metric within the framework of process management, there is included also the outline of methodology of its application in the business firm. Value analysis as one of value management methods is one of the most important procedures for scoring the business processes in the costumer accentuated firm. On the basis of results of value analysis is possible to make the process better or redesign it. Key words: Value management, process management, value analysis, value metric, process analysis, management. Abstrakt V příspěvku je uvedena podstata a význam hodnotové analýzy a metriky v rámci procesního přístupu k řízení firmy, včetně uvedení možného metodického aparátu a aplikace hodnotové analýzy na prostředí obchodní firmy. Hodnotová analýza jako jedna z metod hodnotového managementu je jedním z nedůležitějších postupů při hodnocení procesů v procesně řízené organizaci s výstupem orientovaným na zákazníka. Na základě výsledků provedené hodnotové analýzy je možné probíhající procesy zlepšit nebo přeprojektovat. Klíčová slova: Hodnotový management, procesní management, hodnotová analýza, hodnotová metrika, procesní analýza, management. Úvod V dnešním vysoce globalizovaném světě prakticky není možné konstruovat dokonale popisné a predikční modely a budoucí vývoj událostí se tak stává značně nejistým. Naše společnost se nachází v tzv. turbulentní době (věk diskontinuity, zlomová dynamika vývoje), ve které dochází k neustálým a nepředvídatelným změnám různého druhu a intenzity. V řízení firem vyžaduje tato změna aplikaci principů procesního managementu a postupné opouštění zažitého modelu funkčního přístupu. Taková zásadní změna v řízení podniku je obtížná, často podniky aplikují procesní přístup ještě ve svých funkčních organizačních strukturách, které jsou založeny na hierarchickém uspořádání uvnitř organizace [1, 2]. 534

2 Jsme svědky tzv. masové kustomizace a procesní řízení umožňuje díky týmové spolupráci, důsledné orientaci na zákazníka, důrazu na rozvoj lidských zdrojů atd. daleko pružněji a rychleji reagovat na neustále se měnící požadavky zákazníků [1, 3, 4]. Implementace principů procesního managementu v organizaci s sebou nese i nutnost řídit, hodnotit a kontrolovat probíhající podnikové procesy. K jejich hodnocení lze využít disciplíny hodnotového managementu hodnotovou analýzu a metriku. Aplikace metod hodnotového managementu je velice úzce spjata s procesní analýzou, přitom lze využít např. mapu priorit přeprojektování procesů nebo procesní mapy [6, 8].. Procesní analýza navazuje bezprostředně na procesní mapy a jejím smyslem je rozbor příčin odchylek výstupu konkrétního procesu od požadavků tvorby hodnoty pro zákazníka. Na detailní úrovni se tak zabývá procesem, jednotlivými podprocesy, činnostmi v něm probíhajícími a možnostmi zvyšováni hodnoty pro zákazníka. Účelem procesní analýzy jako metodického aparátu je pak napřímit (zlepšit, přeprojektovat) procesy a odstranit všechny činnosti, které nepřidávají hodnotu pro zákazníka. Při procesní analýze je potřeba pracovat s rozborem procesu na nejnižší možné úrovni, na které ještě probíhá týmová spolupráce, a zdokumentovat jednotlivé operace, aby bylo možné přijmout změnová opatření [6]. Výstupy hodnotové analýzy společně s procesní analýzou tak mohou ukázat na nutnost redesignu či zlepšení procesů. Zároveň je nutné hodnotit i logické vazby mezi procesy navzájem a nahlížet na podnik jako na soubor vzájemně propojených a ovlivňujících se procesů, přičemž rozhodující úlohu v účinnosti jednotlivých podnikových procesů hrají lidské znalosti a dovednosti [3, 6, 7, 8]. Hodnotový management (Value Management) je relativně mladý obor speciálního managementu, jednoznačně zaměřeného na zvyšování hodnoty pro zákazníka, která je v procesně řízené organizaci stěžejní veličinou. Jako metodologicky ucelený manažerský nástroj inovací je orientován na zvyšování výkonnosti, efektivnosti, prosperity, komerční úspěšnosti a konkurenceschopnosti ve všech oblastech ekonomiky, správy a řízení. V oblasti podnikového řízení je hlavním kritériem měření výkonnosti procesů hodnota pro zákazníka, která je výsledkem funkčnosti a užitku daného procesu vzhledem k nákladům na něj vynaloženým. Hodnotit lze klíčové, podpůrné, příp. řídící procesy [4, 6, 8]. Hodnota pro zákazníka (Customer Value) je jedním z klíčových pojmů tržní ekonomiky. Dle evropské legislativy 1 je hodnota pro zákazníka definována jako vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení (náklady, cena). Hodnotu pro zákazníka tvoří v podniku především klíčové procesy. Modifikovaně lze vyjádřit hodnotu takto [8]: Velikost užitku Hodnota = Celkové náklady Materiál a metodika Cílem příspěvku je nastínit význam hodnotového managementu (resp. hodnotové analýzy a metriky) v procesně řízené organizaci, uvést metodiku hodnotové analýzy a naznačit možnost aplikace vybraných ukazatelů hodnotové metriky na konkrétních klíčových procesech. Firma, kterou se v příspěvku zabýváme, si nepřála být jmenována. Jedná se o převážně obchodní (B2B), středně velkou firmu dle metodiky EU. 1 Evropská norma EN Value Management, Value Analysis, Functional Analysis Vocabulary. 535

3 Aplikaci hodnotové analýzy předcházelo na základě studia probíhajících procesů sestavení procesní mapy nulté úrovně uvedené konkrétní firmy, přičemž hodnotová metrika byla sestavena pro vybrané klíčové procesy. Pro ilustraci výběru kritérií hodnotové metriky byly vybrány dva klíčové procesy, které bezprostředně přicházejí do styku se zákazníkem, a to proces č. 2 Marketing a obchodní činnost; a proces č. 4 Distribuce. Výsledky Mezi aplikační disciplíny hodnotového managementu lze zařadit tzv. hodnotovou analýzu, která představuje soubor metod, jehož smyslem je zdokonalit analyzovaný objekt cestou hledání a návrhu zlepšeného a hospodárného řešení jeho funkcí s cílem zvýšit jeho hodnotu pro vnějšího nebo vnitřního zákazníka. Funkcí se přitom rozumí schopnost objektu uspokojit potřebu zákazníka. Aplikováno na procesy, snahou je pomocí metod hodnotové analýzy navrhnout opatření vedoucí k zlepšení procesu nebo jeho přeprojektování. Hodnotová analýza procesů probíhá ve 4 fázích: I. fáze výběr procesu, II. fáze - funkční analýza, III. fáze funkční syntéza a IV. fáze realizace projektu. Podstatu metodického postupu hodnotové analýzy vyjadřuje tzv. pět otázek L. D. Milese [8]: Co je to? identifikace procesu; Co to činí? jaké jsou funkce procesu? Co to stojí? jaké jsou náklady na zajištění funkcí procesu? Co jiného může zajistit funkce? jaké jiné náměty a návrhy mohou kvalitně zajistit funkce procesu? Co to jiné stojí? jaké jsou náklady na zjištění funkcí novými návrhy? Provedeme-li výběr z metod, ukazatelů či kritérií v rámci hodnotové analýzy, můžeme hovořit o tzv. hodnotové metrice (Value Metrics), což je soubor ukazatelů, který vyjadřuje konečnou hodnotu vytvořenou pro zákazníka konkrétním procesem. Tyto ukazatele je vhodné sledovat též v časové řadě [5, 7, 8]. Hodnotovou metriku nelze určit obecně pro všechny procesy, zpravidla se jedná o výběr z těchto 4 skupin ukazatelů [5, 7]: zákazníkem vnímaná kvalita; poskytované služby zákazníkům; náklady; časové parametry dodávky. Na základě sestavené procesní mapy nulté úrovně (viz Obrázek 1) byly vybrány pro ilustraci aplikace hodnotové metriky následující klíčové procesy: č. 2 Marketing a obchodní činnost a č. 4 Distribuce. Z procesní mapy jsou zřejmé interakce mezi podnikovými procesy v rámci vnitřního prostředí podniku a trhu. Procesy jsou definovány v nastavené spíše funkční organizační struktuře. 536

4 Obrázek 1 Procesní mapa nulté úrovně Zdroj: vlastní výzkum Oba vybrané klíčové procesy přicházejí do bezprostředního styku se zákazníkem, ovšem každý z nich má poněkud jiný charakter. Abychom byli schopni učinit tyto procesy měřitelnými, musíme pro každý z nich zvolit odlišnou hodnotovou metriku. Vyjdeme ze stručného popisu procesů: Proces č. 2 - Marketing a obchodní činnost - obchodní činnost je vyvíjena především v regionálních centrech, kde dochází nejen k vyhledávání nových zákazníků obchodními zástupci, ale především k upevňování vztahů s dosavadními zákazníky. Někteří obchodní zástupci jsou odborně způsobilí v oboru činnosti, ve kterém firma podniká, tudíž jsou schopni poskytovat zákazníkům poradenství a technologický servis jako další přidanou hodnotu. Marketing spočívá především v podpoře prodeje, analýzách trhu a navazování neformálních vztahů se strategickými partnery. Oddělení marketingu vypracovává SWOT analýzy, obecně se však nezabývá všemi oblastmi, které by mu měly náležet. Cílem je růst tržeb (podílu na trhu) a spokojenost zákazníka. Proces č. 4 - Distribuce distribuce probíhá ve třech rovinách. První je svoz výrobků z výrob integrovaných dodavatelů do centrálního skladu, druhou je přesun zboží mezi centrálním skladem a jednotlivými distribučními centry a třetí rovinou je koncový rozvoz zboží z distribučních center k zákazníkovi. Pracovníci distribuce přijímají objednávky a vyřizují reklamace. Cílem je snižování nákladů a spokojenost zákazníka. 537

5 Nyní můžeme přistoupit k výběru hodnotové metriky pro každý proces. Pro proces č. 2 - Marketing a obchodní činnost byla navržena následující kritéria hodnotové metriky: objem zakázek ve čtvrtletních intervalech (v Kč i počet zakázek) podíl úspěšných nabídek k celkovému počtu nabídek mzdové náklady počet a obrat nově získaných zákazníků spokojenost zákazníků Pro proces č. 4 - Distribuce byla navržena následující kritéria hodnotové metriky: přepravní náklady (na tkm tunokilometr, příp. na ks) mzdové náklady čas vyřízení objednávky (od jejího převzetí do předání zboží zákazníkovi) počet reklamací z důvodu chybné přepravy spokojenost zákazníků Některá zvolená kritéria jsou svou povahou navzájem protichůdná, záleží na managementu firmy, které z nich bude preferovat [4]. Jedná-li se o obchodní firmu zakládající svůj úspěch především na vztazích se zákazníky, nebojuje příliš cenou a chce aplikovat procesní přístupy, pak jako nejdůležitější kritérium se jeví spokojenost zákazníků, která je společná pro oba klíčové procesy. Je vhodné vypracovat dotazník spokojenosti zákazníků, kde lze měřit výkonnost obou procesů. Zvýšenou pozornost je potřeba věnovat výsledkům spokojenosti klíčových zákazníků, které můžeme určit např. pomocí metody ABC (dle tržeb) využívající Paretův princip 20 na 80. Klíčoví zákazníci jsou pak zastoupeni ve skupině A. Na základě hodnocení procesů a s využitím procesní analýzy je možné navrhnout zlepšení průběhu procesů nebo jejich přeprojektování a následně nastavit novou hodnotovou metriku pro nové (zlepšené) procesy [3]. Závěr Využití hodnotové analýzy a vhodně zvolené hodnotové metriky je podstatnou a nedílnou součástí hodnocení procesního modelu firmy. Management musí být schopen nastavit podmínky uvnitř firmy, v probíhajících procesech, a musí být schopen výsledky jasně vyhodnotit. S využitím hodnotového managementu lze zjistit, jaká je výkonnost jednotlivých procesů, a ve spojení s procesní analýzou, které činnosti v procesech skutečně přidávají hodnotu pro zákazníka a jsou tedy užitečné, a které nikoli a je potřeba je eliminovat. Na základě sestavení hodnotících kritérií můžeme usoudit, zda je možné některé procesy zlepšit (odstranit neefektivnosti), zda není výhodnější provést jejich redesign, nebo zda přeprojektovat celý podnikový systém tak, aby organizační struktura následovala procesy jako tvůrce hodnot a ne naopak [3, 8]. Metodika hodnotové analýzy a metriky poskytuje jasné a vyhodnotitelné údaje pro objektivní měření výkonnosti procesů, tedy do jaké míry uspokojuje výstup procesu zákazníkovu potřebu. Je vhodné věnovat se spokojenosti zákazníka jako objektu zkoumání a cíleného zlepšování. Dnes je to zákazník, kdo si diktuje podmínky, a tedy produkt (výstup) by neměl být definován z hlediska výrobce a jeho nákladů, nýbrž z hlediska zákazníka a jím vnímané hodnoty (užitku) daného produktu [8]. 538

6 Literatura [1] DRUCKER, P.F. Věk diskontinuity: Obraz měnící se společnosti. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN [2] DRUCKER, P.F. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN X. [3] HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN X [4] KRYŠPÍN, L. Ekonomika procesně řízených organizací. 1. vyd. Praha: VŠE Praha, s. ISBN [5] TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. 1.vyd. Praha: ČZU Praha, Provozně ekonomická fakulta, s. ISBN [6] TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, s. ISBN [7] TRUNEČEK, J. Systémy podnikového řízení ve společnosti znalostí: učební texty pro management změny. 1. vyd. Praha: VŠE Praha, s. ISBN [8] VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN Adresa autorů: Ing. Martin Sedláček, Ing. Jaroslav Vrchota Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Ekonomická fakulta / katedra řízení Studentská České Budějovice Česká republika sedlacek@ef.jcu.cz, vrchota@ef.jcu.cz 539