S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

Transkript

1 S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 8 LS, akad.rok 2014/2015 Strategtický management - VŽ 1

2 Bowmanovy strategické hodiny LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2

3 Bowmanovy strategické hodiny Jednou z vhodných cest, jak analyzovat konkurenční pozici podniku je využití Bowmanových strategických hodin, které vycházejí z Porterových generických strategií : strategie nízkých nákladů neboli minimalizace nákladů, strategie odlišení neboli diferenciace, strategie zaměření neboli fokus. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 3

4 Bowmanovy strategické hodiny rozšiřující Porterův model a byly formulovány Cliffem Bowmanem a Davidem Faulknerem. Zaměřují se na kombinaci ceny produktu a jeho přidanou hodnotou, tedy na hodnotu, kterou produkty přináší zákazníkům. Součástí Bowmanových strategických hodin jsou následující pozice podniku : 1. Nízká cena/ nízká přidaná hodnota 2. Nízká cena 3. Hybrid 4. Odlišnost 5. Zaměřená odlišnost 6. Zvýšená cena/ standardní produkt 7. Zvýšená cena/ nízká hodnota produktu 8. Standardní cena/ nízká hodnota LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 4

5 Jednotlivé pozice jsou rozlišeny do tří skupin : Strategie zaměřené na nízkou cenu : pozice 1 2 Strategie odlišení : pozice 3 5 Riskantní strategie : pozice 6 8 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 5

6 Schéma Bowmanových strategických hodin vysoká STRATEGIE ODLIŠNOSTI Odlišnost Hybrid 3 4 Zaměřená odlišnost 5 VNÍMANÁ HODNOTA nízká Nízká cena STRATEGIE NÍZKÉ CENY 2 1 Nízká cena/ nízká hodnota BOWMANOVY STRATEGICKÉ HODINY 8 Nízká hodnota/ standardní cena 7 RISKANTNÍ STRATEGIE 6 Zvýšená cena/ standardní produkt Zvýšená cena/ nízká hodnota nízká CENA vysoká LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 6

7 1. pozice : Nízká cena/ nízká hodnota Tato strategie znamená, že podnik nabízí nízkou kvalitu produktů za nejnižší cenu, kterou je možné na trhu získat. Podniky přijímají tuto strategii v okamžiku, kdy jsou konkurencí donuceny snížit ceny a nemají možnost nabídnout zákazníkům odlišení jejich produktu v jakémkoli směru. Logickým důsledkem, ke kterému podniky vlivem této strategie inklinují, aby kompenzovaly pokles příjmů v důsledku nízké ceny, je růst prodeje. Nízká cena zajistí potřebný objem, nicméně nízká kvalita či hodnota pro zákazníka je důvodem proč zákazník nakoupí produkt pouze jednou. Opakované prodeje jsou spíše výjimkou. Tato strategie je vhodná pro produkty, které mají krátký životní cyklus a u kterých není důležitý opakovaný nákup ze strany zákazníků, příp. kvalita není rozhodujícím faktorem pro koupi. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 7

8 2. pozice : Nízká cena Cena produktu je stanovena na nejnižší možné míře. Nízká cena produktu se pochopitelně odráží ve výši marže, což je nezbytné vyrovnat vysokými objemy prodeje. Přístup vede často k cenovým válkám s konkurencí, z čehož však profitují zákazníci. Pokud má váš podnik omezené zdroje, může být cenová válka značným problémem pro jeho stabilitu v dlouhodobém horizontu. Tento přístup je vhodný pro podniky, které si mohou dovolit obětovat současné zisky a v dlouhodobém horizontu tak vytvořit pověst dodavatele s nízkou cenou. Pokud je podnik schopen nízkou cenu udržet a vybuduje si jméno na trhu je schopen dlouhodobě těžit ze své výhody prodeje ve velkých objemech. Příklad : Wall-Mart se orientuje na nízkou cenu a velký podíl na trhu tím, že dokáže nabídnout produkty za nižší cenu nežli konkurence, neboť přesvědčuje dodavatele, aby přistoupili na nízkou cenu s příslibem extrémně vysokých objemů prodeje. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 8

9 3. pozice : Hybrid Tato pozice znamená přístup, kdy cena i hodnota je nastavena na střední úrovni. Pokud podniky přijímají tuto strategii, nenabízejí ani nízkou cenu na straně jedné, ani vysokou kvalitu produktu na straně druhé. Snaží se najít rovnováhu mezi cenou a kvalitou produktu a vybudovat tak pověst na trhu, která zákazníkům říká, že získají rozumnou kvalitu za přijatelnou cenu. Podniky s tímto strategickým přístupem se snaží vytvořit dojem, že jejich výrobky jsou lepší ve srovnání s konkurencí. Zákazníci odcházejí s pocitem, že za své peníze dostali více, než by získali od své konkurence nebo dokonce koupí dražších produktů. Kombinace rozumné kvality za přijatelnou cenu pomáhá budovat loajalitu zákazníků. Typickým příkladem jsou diskontní prodejny. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 9

10 4. pozice : Odlišnost Podniky, které odlišují svoji produkci, nabízejí zákazníkům produkty s vysokou vnímanou hodnotou, a to buď za vyšší ceny, které kompenzují nižší objemy těchto produktů nebo za nízké ceny se snahou získat velký podíl na trhu. Odlišnost se může projevit mnoha různými způsoby, a to například : - zlepšení základního výrobku doplňkovými funkcemi; - zaměřením výrobku na určitý segment zákazníků; - závazek inovativnosti produktu. Příkladem takových společností je např. společnost Nike, která nabízí vysoce kvalitní produkt s vysokou cenou nebo také společnost Reebok, kde můžeme najít kvalitní výrobek, nicméně za nižší ceny. Podobě pak Mark and Spencer, kde je dána kvalita produktů a ceny se pohybují od středních až po vysoké. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 10

11 5. pozice : Zaměřená odlišnost Zaměřená odlišnost je druh odlišení, který přináší zákazníkům vysokou hodnotu společně s vysokou cenou. Může se jednat například o různé zákaznické výklenky neboli také niky v kategoriích jednotlivých produktů. Nižší objemy prodeje podnik se zaměřenou odlišností nahrazuje vysokou cenou a ziskovou marží z produktů. Vysoká hodnota produktu je často dána především způsobem inzerce, pečlivým výběrem prodejních míst a vytvářením dojmu výjimečnosti, nežli skutečnou odlišností v konečném produktu, tzn. nemusí se jednat o skutečnou přidanou hodnotu, ale hodnotu vnímanou, která podniku umožní stanovit vysoké ceny. Podniky dokáží svojí inzercí, přístupem, reklamou, volbou prodejních míst zacílit na části trhu, kde mohou získat vysoké ziskové marže, které jim umožňují přežití. Příkladem takových společností jsou Gucci, Armani, Rolls Royce. Např. za Rolls Royce zaplatíte 25krát více nežli za model Škodovky, přičemž oba vozy vás dopraví stejně z bodu A do bodu B. Podobně hodinky Gucci budou stát 100krát více než čínský model hodinek, ale čas budou ukazovat stejně. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 11

12 6. pozice : Zvýšená cena/ standardní produkt Existují situace na trhu, které umožní podnikům zvýšit cenu, aniž by cena byla na druhé straně kompenzována růstem přidané hodnoty pro zákazníka. Důvodem pro zvýšení ceny může být např. výpadek v dodávkách konkurence nebo důsledek zvýšení vstupních nákladů anebo sezónní faktory apod. Na konkurenčním trhu tento přístup není dlouhodobě udržitelný. Podniky, které budou bezdůvodně zvyšovat ceny, postupně začnou ztrácet svůj podíl na trhu a zákazníci začnou přecházet ke konkurenčním produktům, které budou nabízet stejnou hodnotu za nižší cenu. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 12

13 7. pozice : Zvýšená cena/ nízká hodnota produktu Tento model je typickým příkladem pro monopolní či oligopolní trh, kde působí jediný podnik či několik málo podniků nabízejících určitý produkt. Podnik se nemusí starat o přidanou hodnotu pro zákazníka, protože ten jednoduše její produkty potřebuje a bude platit cenu, kterou stanovil. V tržním prostředí, naštěstí pro spotřebitele, monopol nevydrží příliš dlouhou a je nucen začít o přízeň zákazníků soutěžit s konkurencí. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 13

14 8. pozice : Nízká hodnota/ standardní cena Podnik s tímto přístupem nabízí za standardní cenu produkty s nízkou hodnotou pro zákazníka. Jedná se o krátkozrakou obchodní strategii, která někdy může signalizovat snahu o podvod ze strany podniku. Podniky využívající tuto strategii jednají krátkozrace nebo využívají krátkodobé neznalosti zákazníků, případně se může jednat o krátkodobé monopolní postavení. Příkladem je např. situace, kdy by podnik nabízí repasované notebooky za cenu nových. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 14

15 Poznámka Strategické pozice 6, 7, 8 nejsou životaschopné ve standardním konkurenčním prostředí. Kdykoli je cena vyšší nežli skutečně vnímaná hodnota může podnik očekávat problémy. Vždy budou existovat konkurenti, kteří nabídnou vyšší hodnotu pro zákazníka za nižší ceny. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 15

16 Flexibilita strategického postupu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 16

17 Mintzbergových pět P Hlavním představitelem flexibilního přístupu ke strategii je Henry Mintzberg, který strategii charakterizuje jako výslednici pěti P : 1) Plan plán strategie musí být vědomě směrovaný a předem vypracovaný směr akcí a činností, které se vyrovnávají s předpokládanou reálnou situací v budoucnosti. 2) Play manévrování způsob chování, manévrování uplatňovaný při střetu s konkurentem. 3) Position umisťování podnik by si měl jasným způsobem určit svoji pozici, umístění v konkurenčním prostředí. 4) Perspective hledisko jde o pohled manažerů na okolí a na podnik, na jeho charakter, vlastnosti a schopnosti. 5) Pattern model situací strategie musí obsahovat model možných situací a způsoby chování podniku, které se mohou během plánovacího horizontu nastat. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 17

18 Mintzbergových pět P Silné stránky tohoto přístupu k tvorbě strategie jsou zejména v tom, že kromě předem naplánované strategie bere v úvahu mnoho dalších faktorů, které mohou ovlivnit chování podniku. Určení, analyzování a charakterizování těchto faktorů umožňuje manažerům reagovat na vznikající situace a příležitosti. Tento přístup klade také mnohem větší důraz na kvalitativní faktory, které strategii ovlivňují. Jeho nevýhodou je možnost, že se strategie rozplyne pouze v myšlenkách, návrzích a podnik neuspěje v její realizaci. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 18

19 S-C-P model S-C-P model (anglicky structure conduct performance model) je založen na pochopení vztahu mezi okolím podniku a jeho schopnosti být výkonný a úspěšný. Pojem struktura (anglicky structure) má vztah k struktuře odvětví, která je dána např. bariérami vstupu, velikostí odvětví, počtem podniků, životním cyklem odvětví, v kterém podnik operuje atd. Chování podniku, příp. řízení podniku (anglicky conduct) se vztahuje k specifickým způsobům chování uvnitř odvětví, např. ke způsobům stanovení ceny, úrovni výzkumu a vývoje, výrobkovým strategiím, způsobům komunikace atd. Výkonnost podniku, příp. úspěšnost podniku (anglicky performance) má dva významy, a to individuální výkonnost podniku a výkonnost či efektivnost odvětví. Důvodem vzájemné souvislosti spočívá v tom, že existují odvětví, kde podniky mají velmi málo příležitostí a mnoho omezení a naopak. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 19

20 S-C-P model Strategické aktivity vycházející z S-C-P modelů se snaží o nalezení a uplatnění : vhodné struktury trhu, na kterém podnik podniká nebo chce působit; vhodného strategického chování. Atraktivita trhu, na kterém podnik chce působit nebo působí, je dána přitažlivostí pro daný podnik v podobě např. možnosti získat konkurenční výhodu, její velikosti a doby udržení, ziskovost podnikání, potenciálu a absorpční schopnosti trhu apod., a tak můžeme trhy rozdělit na : fragmentované trhy, na nichž existuje mnoho příležitostí pro odlišení se od konkurence, ale všechny příležitosti jsou malé (například podnikání v oblasti restaurace, pivnice nebo bazar apod.); specializované trhy, které nabízejí řadu zvláštních příležitostí, z nichž každá může být výnosná (například výroba mobilních telefonů, horských kol, mobilních telefonů); objemové trhy, které umožňují dosáhnout pouze málo specifických výhod, ale tyto výhody mohou být velké (například výroba železničních vozidel, automobilů); trhy typu slepá ulička, na nichž je málo potenciálních výhod a všechny jsou malé, neboť trhy jsou nasyceny a zájem zákazníků stagnuje či dokonce klesá (například výroba oceláren). LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 20

21 R-C-P model R-C-P model (anglicky resource conduct performance model) představuje přístup, který konkurenční výhodu spatřuje v existenci zdrojů, jimiž podnik disponuje, a ve správném hospodaření s těmito zdroji a v jejich správném využití. Pojem zdroje je interpretován nesmírně široce oproti klasické definici, zdroje chápe jako půdu, práci a kapitál. Mezi zdroje je zařazena organizační struktura, know-how, schopnost učit se, komunikovat apod. Navíc nejde jen o množství, ale i o kvalitu a míru unikátnosti zdrojů, jejich komplexnost a správnou kombinaci, popř. i jejich skrytost či nedostupnost pro konkurenci. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 21

22 R-C-P model Konkurenční výhoda spočívá : v disponování lepšími zdroji než konkurence nebo v možnosti si je opatřit; v lepším využívání existujících zdrojů k tomu je žádoucí zabývat se takovými otázkami, jako je : orientace zdrojů na jasný dlouhodobý cíl, akumulace zdrojů, schopnost učit se ze zkušeností, schopnost pružně přejímat zkušenosti odjinud (benchmarking apod.), nakládání se zdroji a jejich využití, bilancování zdrojů, vícestranné využití zdrojů, společné využití zdrojů více partnery, optimální spojení zdrojů (synergický efekt), znovuzískání zdrojů, recyklace, vyšší zhodnocení. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 22

23 R-C-P model Zdrojový pohled na tvorbu strategie podniku více než z analýzy okolí vychází z analýzy vnitřního prostředí a možností podniku. Omezením tohoto modelu je z hlediska tvorby celkové tržní strategie podniku nepřihlížení k meziodvětvového pohledu a řešení problémů trhu konkurence, vývojové tendence trhu, změny v požadavcích, přáních a očekáváních zákazníků atd. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 23

24 Shrnutí Model R-C-P stejně jako uvedený model S-C-P upřednostňuje strategii konkurence před strategií spolupráce. LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 24