Strategický management

Transkript

1 Strategický management 8 Výběr strategie Implementace strategie Kontrolní mechanismy Podnikatelská fakulta VUT v Brně Brno 2007 Ing. Robert Zich, Ph.D. Fakulta podnikatelská VUT v Brně, Kolejní 2906/4, Brno, zich@fbm.vutbr.cz, Tel.: Konzultace: místnost P637, Kolejní 2906/4

2 Výběr optimální strategie Velká strategická mezera KLÍČOVÉ FAKTORY Důležitá poznámka: Vhodnost x Přijatelnost x Realizovatelnost Malá strategická mezera Relativně stabilní okolí V okolí převažují příležitosti V okolí převažují hrozby Převažují silné stránky firmy Převažují slabé stránky firmy ODPOVÍDAJÍCÍ STRATEGIE Stabilita Expanze Omezení Interní varianta Příbuzná varianta Horizontální varianta Externí varianta Nepříbuzná varianta Vertikální varianta Defenzivní varianta Ofenzivní varianta

3 Proces strategického řízení Poslání a vize a cíle Externí a interní prostředí firmy Strategická analýza Možná řešení Optimalizace řešení Výběr strategie Implementace strategie

4 Implementace strategie Dostáváme se k realizaci strategie. Je vůbec o čem mluvit?... realizace je pochopitelně to nejdůležitější... bez ohledu na to, že je podstatné jak budete realizovat co jste vytvořili, je této oblasti v literatuře věnováno často překvapivě málo prostoru... objektivně je ovšem třeba uznat, že problematika realizace je až příliš široká na to, aby ji bylo možné popsat univerzálně a do všech podrobností... v každém případě jde o to, že realizace stejných strategií může v odlišných podmínkách vyžadovat jiný přístup... každý bude pravděpodobně řešit nejen řadu podobných problémů, ale také množství specifických aspektů

5 Základní pohled na implementaci strategie Předpoklady realizace strategie: Organizační podmínky - struktura, plány, rozpočty, pravomoci, odpovědnosti atd. Klima podporující strategické plánování - organizační směrnice vymezující prvky strategického řízení Top management schopný definovat jasné strategické cíle, předpoklady a podmínky jejich realizace a schopnost sdělit je a požadavky z nich plynoucí nižším úrovním Dostatečná informovanost pracovníků realizujících strategii a fungující stimuly Průběžná kontrola realizace z pohledu plnění cílů a případných změn podmínek a východisek

6 Na implementaci strategie lze pochopitelně pohlížet z mnoha hledisek: Správa společnosti - Corporate Governance problematika vztahů se stakeholdery a zajištění žádoucího směru rozvoje a výkonu firmy Organizační a obecně řídící aspekty - Organizational Structure and Culture vytvoření organizačních podmínek realizace, přístup managementu Strategické vůdcovství - Strategic Leadership schopnost postihnout potřebné externí a interní aspekty a přivést firmu k do dosažení strategických cílů Strategické prvky podnikání - Strategic Entrepreneurship nástroje pro zainteresování zaměstnanců na výkonu z důrazem na plnění strategických cílů umožňující jejich odměnu i postih Důraz na strategickou kontrolu - Strategic control nástroje pro zainteresování zaměstnanců na výkonu z důrazem na plnění strategických cílů umožňující jejich odměnu i postih

7 Správa společností Vliv a působení tržních principů Externí kontrolní mechanismy Vlastnická struktura Interní kontrolní mechanismy Správní orgány Odměňování managementu

8 Externí kontrolní mechanismy Otázkou je co se stane s nevýkonnou firmou? privátní společnost může někdo převzít - koupit do aktivit společnosti vlastněné státem se v okamžiku problémů stát pravděpodobně vloží v případě problémů významné privátní firmy bude mít stát pravděpodobně také tendenci zasáhnout může vzniknout sdružení zájemců, kteří budou chtít firmu zachránit

9 Vlastnická struktura Důležité může být: roztříštěnost a koncentrace vlastnických podílů výše podílů potřebných pro určitý vliv typ vlastníků a jejich záměry vymezení práv vlastníků otázka oddělení vlastnické a výkonné moci Zásady pro řízení a správu společnosti OECD Obsahují mimo jiné: I. Práva akcionářů II. Spravedlivé jednání s akcionáři III. Úloha zainteresovaných stran v řízení a správě společnosti IV. Zveřejňování informací a transparentnost V. Odpovědnost správního orgánu

10 Správní orgány unitární model Valná hromada Správní orgán dva správní orgány Představenstvo Valná hromada Dozorčí rada Valná hromada Dozorčí rada Představenstvo Pozn.: Panují značné rozpory v tom jak to propojit či nepropojit s výkonným managementem!

11 Složení členů správních orgánů Podíl dozorčích rad 50% dozorčích rad 59% dozorčích rad 11% dozorčích rad 36% dozorčích rad Jsou zastoupeni zaměstnanci investoři nebo akcionáři bankéři šéfové jiných firem Pozn. Německo 79%, Rakousko 89% Bývalí ředitelé Akademici Ženy Externí EVROPA 49% 31% 6% cca 60% USA 82% 49% 72% cca 80%

12 Odměňování managementu Příklady hodnocení odměn managementu zohledňující opce Údaje z roku 2002 Získali Henry Silverman (Cendant) Louis Gerstner (IBM) Robert Fuld (Lehman Brothers) Jeffrey Barbakow (Tenet Healthcare) Henry Duques (First Data) Steve Jobs (Apple Computers) Howard Solomon (First Labotories) Angelo Mozilo (Countrywide Credit) Ztratili Lawrence Ellison (Oracle) Jozef Straus (JDS Uniphase) John Chambers (Cisco Systems) Scott McNealy (Sun Microsystems) Michael Eisner (Walt Disney) Dan Warmenhoven (Network Appliance) Irwin Jacobs (Qualcomm) Dough Bertiaume (Waters) Příjem mil USD 251,0 240,5 100,6 96,9 95,7 83,4 61,0 60,1-1970,1-979,3-931,4-587,7-265,8-243,7-216,3-211,4 Meziročně %

13 Odměňování managementu v ČR

14 Organizační aspekty Jak do strategie vstupuje organizační struktura? je považována za formální vymezení klíčových aktivit, které jsou rozhodující pro realizace strategie dalším důležitým prvkem je vtah formální a neformální struktury firemní (organizační) kultura Prvky organizačních struktur využitelné pro realizaci strategie: all in one - malá firma funkcionální a procesní přístup divizionální přístup SBU geografický přístup maticový přístup

15 Funkcionální a procesní přístup Ředitel Konstrukce Výroba HRM Finance Marketing Ředitel Nákup Zásobování Objednávky Prodej Účetnictví Servis Strategické výhody efektivnost v jednotlivých specializacích rozvoje funkční odbornosti efektivní řešení operativních otázek centralizovaná kontrola strategických rozhodnutí jasné vyjádření klíčových aktivit Strategické nevýhody úzká zaměření a specializace problémy komunikace a koordinace omezený rozvoj managementu riziko konfliktů mezi jednotlivými odděleními

16 Funkcionální a procesní přístup - strategie nízkých nákladů Vysoké i ploché struktury Ředitel Centralizované štábní útvary Konstrukce Výroba HRM Finance Marketing Jak to obvykle funguje? centralizované štábní útvary jsou relativně velké a zajišťují obslužné a koordinační aktivity výroba jako hlavní funkce řízení procesů je obvykle upřednostňováno před vývojem formalizované procesy zdůrazňují kulturu nízkých nákladů struktura je značně mechanická - jasné a striktní definování pracovních pozic

17 Funkcionální a procesní přístup - strategie diferenciace Ředitel Spíše plošší struktury R & D Marketing Konstrukce Výroba HRM Finance Prodej Jak to obvykle funguje? marketing je hlavní funkcí pro určení směru vývoje nových produktů vývoj nových produktů je jednou z hlavních priorit (R&D) většina funkcí může být relativně decentralizovaná, ale R&D a marketing jsou centralizovány, úzce spolupracují a mají značný vliv na chod ostatních oddělení formální procedury jsou spíše omezovány - cílem je prostředí pro vznik nových nápadů struktura je více organická - pracovní pozice jsou definovány poměrně volně

18 Divizionální přístup a výrobková struktura Ředitel Ředitel Divize A Divize B Divize C Alkoholické nápoje Nealko Sušenky Konstrukce Výroba Marketing Konstrukce Výroba Marketing Strategické výhody operativnost jednotlivých divizí větší podíl divizí na tvorbě strategií top management má více prostoru pro strategické řízení cílenější finanční řízení rozvoj funkční specializace pro potřeby divize rozvoj managementu pro strategické řízení Strategické nevýhody potenciální problémy s interní konkurencí - zdroje nutnost jasného vymezení pravomoci divizí problémy s koordinací divizí problémy s rozvrhováním režijních nákladů

19 Divizionální přístup - příbuzné produkty, mezidivizní spolupráce, příbuzná diversifikace Ředitel R & D HRM Marketing Finance Právní od. Strategie Divize A Divize B Divize C Jak to obvykle funguje? integrace všech divizí - spolupráce vedení firmy centralizuje tvorbu strategie, personální politiku, marketing atd. - cílem je rychlejší spolupráce a koordinace někdy může být výhodná také centralizace R & D hodnocení výkonu je osobní a vedle výkonu jednotlivých divizí se zdůrazňuje výkon firmy jako celku kultura se snaží zdůrazňovat spolupráci a sdílení

20 Divizionální přístup - mezidivizní konkurence, nepříbuzná diversifikace Ředitel Finance Audit Právo Jak to obvykle funguje? Divize A Divize B Divize C vrcholové vedení může být tvořeno poměrně malým počtem lidí - malá centrála velký důraz bývá kladen na jednotnost z pohledu financí a auditu - jsou to nástroje, který firmě umožňuje kontrolovat celkový výkon a zajistit jednotnost kritérií výkonu právní záležitosti mohou hrát významnou úlohu v okamžiku akvizičních aktivit divize jsou nezávislé a oddělené i pro potřebu finančního hodnocení divize si drží strategickou kontrolu, ale finance jsou kontrolovány shora divize mezi sebou soupeří o firemní zdroje i o zákazníky

21 SBU Ředitel SBU I SBU II SBU III Divize A Divize B Divize C Konstrukce Výroba Marketing Strategické výhody lepší koordinace divizí s podobnými strategickými zájmy možnost strategického řízení velkých a značně diversifikovaných společností jednoznačné řízení SBU (plánování, finance atd.) Strategické nevýhody jedna úroveň řízení navíc nárůst interní konkurence problémy s koordinací a autonomií jednotlivých SBU problémy s vymezením role top managementu Pozn.: Někteří autoři tuto variantu považují vcelku logicky za jednu z alternativ využití divizionálního přístupu

22 SBU - kombinace příbuzné a nepříbuzné strategie Ředitel R & D HRM Marketing Finance Právní od. Strategie SBU I SBU II SBU III Štábní podpora Divize A Divize B Divize C Jak to obvykle funguje? integrace divizí v rámci SBU a vzájemná nezávislost SBU centralizace strategického řízení má za úkol kontrolovat strategické řízení jednotlivých SBU jednotlivé SBU potřebují dostatečně silné štáby pro zajištění koordinace divizí případně produktů štáby vrcholového vedené vystupují ve vztahu k SBU spíše jako poradní a konzultační orgány

23 Maticový přístup Ředitel Některá používaná hlediska Výrobek Funkce Segment Některá používaná hlediska Region Zákazník Projekt Strategické výhody možnost řídit projektově orientované firmy na nižší úrovni možnost koordinace velkých firem na nadnárodní úrovni využití specializace funkcionálních manažerů větší zapojení středního managementu do tvorby strategie možnost klást důraz jak na výrobek, tak na region Strategické nevýhody vznik zmatků a protichůdných opatření problémy s vertikální i horizontální koordinací problémy s informačními toky a s kontrolními procesy obtížnější finanční řízení

24 Geografický přístup Ředitel Region A Region B Region C Strategické výhody strategie šitá na míru jednotlivým lokalitám jasněji vymezená zodpovědnost za zisk a ztrátu lepši koordinace pro cílový trh využití lokálních výhod lepší podmínky pro rozvoj vyššího managementu Strategické nevýhody problém s rozhodnutím kolik pravomoci dostanou jednotlivé oblasti problémy s udržením jednotné image více vrstev řízení některé činnosti se mohou v jednotlivých regionech duplikovat - problém meziregionální koordinace

25 Geografický přístup - strategie internacionalizace Centrála Centrála Region A Region B Region C "Globální produkt A" "Globální produkt B" "Globální produkt C" Jak to obvykle funguje? decentralizovaný přístup důraz na lokální podmínky - trh, poptávky, zákazníci, konkurence atd. Centrála koordinuje finanční řízení - finanční toky mezi nezávislými firmami "decentralizovaná federace" Jak to obvykle funguje? centrála koordinuje informační toky mezi firmami či divizemi spadajícími do jednotlivých kategorií produktů centrála koordinuje většinu aktivit firem a divizí - cílem je využívat ekonomiku velkého rozsahu "centralizovaná federace"

26 Výběr organizačních principů Kritéria Komoditní produkty Menší množství produktů a služeb Vysoký stupeň výroby a příbuznosti Potřeba zaměření na efektivnost, redukci nákladů, ekonomiku velkého rozsahu Totéž co v předchozím řádku ve stabilním prostředí Snaha přidat nové příbuzné produkty (výroby, technologie) Velká část potenciální výrobní kapacity bude využita novými nebo starými produkty Strategie Expanze z pohledu objemu Geografická expanze Totéž co v předchozím řádku a navíc případně i vertikální integrace Primární princip Funkcionální a procesní prvky Geografická organizace s centralizovanou administrativou Totéž co nahoře, s tím, že je třeba věnovat více pozornosti propracovanosti organizační struktury - koordinační týmy, štábní útvary a pod.

27 Výběr organizačních principů Kritéria Velké množství produktů a služeb Nízká výrobní příbuznost Nízká tržní příbuznost Maximální využití kapacit Nedostatek zdrojů Potřeba snížit náklady na koordinaci Potřeba dvojího zaměření - výrobek a funkce Nedostatek zdrojů s možností s možnosti jejich křížového využívání Strategie Výrobková diversifikace Jakákoliv z dříve uvedených Maticové řízení Nejisté prostředí, potřeba rychlé reakce, sdílení informací atd. Hrebinniak, L.G. - Joyce, W.F. Implementing Strategy (1984) Primární princip Multidivizionální struktura - specializace na základě výrobku, zákazníků, regionu atd. SBU - oddělené, samostatné

28 Vytváření žádoucí firemní (organizační) kultury Důraz kladený na: normy hodnoty postupy Lze zde uvažovat o otázkách jako: ochota přijímat změnu loajalita zaměstnanců pracovní návyky respekt vůči managementu uznávání strategických východisek (mise, vize, strategické cíle apod.)

29 Funkční strategie rozpracované pro potřebu implementace Prakticky to znamená: VIZE MISE CORPORATE (firemní) BUSINESS BUSINESS BUSINESS (obchodní) BUSINESS (obchodní) (obchodní) (obchodní) FUNCTIONAL FUNCTIONAL FUNCTIONAL (funkční) (funkční) FUNCTIONAL FUNCTIONAL FUNCTIONAL (funkční) (funkční) (funkční) (funkční) HORIZONTAL (Horizontální) FUNCTIONAL (funkční) hierarchicky navazuje na předchozí stupně řeší strategické řízení klíčových oblastí jednotlivých specifických oblastí při vymezení klíčových funkčních oblastí, které je třeba řešit je nutné vycházet z podmínek SBU mohou být řešeny "průřezově" pro více SBU vymezení funkčních strategií pro klíčové funkce stanovení specifických cílů a metod, které mají být v jednotlivých funkcích dosaženy (principy MBO ) řízení dosažení stanovených cílů Např.: Marketingová strategie: rozvoj trhů - cíle rozvoj metod a postupů personální zabezpečení stimulace marketingových pracovníků informační zabezpečení finanční a materiálové zabezpečení spolupráce s externími firmami efektivnost

30 Strategická kontrola při implementaci Strategickou kontrolu lze zvažovat ze čtyř hledisek: kontrola předpokladů (premise control) - systematická kontrola zaměřená na hodnocení toho, zde se předpoklady na kterých je strategie založena vyvíjí žádoucím směrem kontrola implementace (Implementation control) - kontrola toho, jak jednotlivé aktivity naplňují přijatou strategii a zda není případně nutné měnit postupy nebo strategii strategický dohled (strategic surveillance) - obecněji pojímaná kontrola interních a externích faktorů, které by mohly ovlivnit implementaci strategie speciální kontrola dle aktuálních požadavků (Special alert control) - kontrola zaměřená na aktuální oblast, která se v průběhu realizace ukázala jako kritická, nečekaně významná apod.

31 Časové vymezení jednotlivých kroků strategické kontroly: strategický dohled (strategic surveillance) kontrola předpokladů (premise control) kontrola implementace (Implementation control) speciální kontrola dle aktuálních požadavků (Special alert control) Formulace strategie Implementace strategie

32 Základní postupy v oblasti strategického dohledu (strategic surveillance) V rámci této kontroly je potřeba postihnout: co nejširší škálu faktorů, ukazatelů apod. jde o to nezaměřovat se pouze na jednu oblast co největší šíře dat a informací Základní postupy v oblasti kontroly předpokladů (premise control) Relativně nejjednodušší postup je monitorování klíčových faktorů identifikovaných v analýze externích faktorů: SLEPT Porterův model

33 Základní postupy v oblasti kontroly implementace (Implementation control) V rámci této kontroly je potřeba postihnout: všechny klíčové aktivity realizované v rámci přijaté strategie monitorování vývoje klíčových faktorů - ukazatelů hodnocení dosažení dílčích cílů (Milestones review) Základní postupy v oblasti speciální kontroly dle aktuálních požadavků (Special alert control) V rámci této kontroly je potřeba postihnout: potenciální vliv událostí, které nebyly předpokládány reakce na aktuální podněty

34 Srovnání zaměření jednotlivých kontrol Základní charakteristika Strategický dohled Kontrola předpokladů Kontrola implementace Speciální kontrola Objekt kontroly potenciální hrozby a příležitosti související s danou strategií plánované předpoklady klíčové strategické faktory a milníky Neočekávané události Míra konkrétního zaměření nízká vysoká vysoká vysoká Získávání dat - formální nízká střední vysoká vysoká - centralizované nízká nízká střední vysoká Zkoumané faktory - obecné okolí firmy ano ano zřídka ano - oborové okolí firmy ano ano zřídka ano - faktory specifické pro přijatou strategii - interní faktory specifické pro danou firmu zřídka zřídka ne ne ano ano ano zřídka

35 Operační (provozní) kontrolní systém Operační kontrolní systém navazuje na strategickou kontrolu a zaměřuje se na dosahování cílů v rámci přijaté strategie v kratším časovém horizontu (zpravidla jeden rok). V zásadě jde o klasicky chápanou kontrolu zahrnující: stanovení standardů zjišťování a hodnocení odchylek korekci odchylek V pozici toho kdo kontroluje se budete muset rozhodovat: Standardy vycházející z definovaných cílů Porovnání výkonnosti se standardy Měřítka pro hodnocení standardů Je standard dosažen? N Je odchylka přijatelná? N Je standard udržitelný? N Změna standardu případně cíle A A A Pokračovat dosavadním způsobem Pokračovat dosavadním způsobem - pozor na vývoj odchylky! Určit příčinu odchylky Upravit výkon

36 KONEC