VYUŢITÍ MEZIPODNIKOVÉ SPOLUPRÁCE (PŘÍPADOVÁ STUDIE)

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství VYUŢITÍ MEZIPODNIKOVÉ SPOLUPRÁCE (PŘÍPADOVÁ STUDIE) The use of inter-company co-operation (case study) Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr SMUTNÝ, Ph.D. Autor: Jiří DOUDA České Budějovice, 2011

2

3 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: DOUDA Jiří, Bc. Podnikové hospodářství VYUŢITÍ MEZIPODNIKOVÉ SPOLUPRÁCE (PŘÍPADOVÁ STUDIE) The use of inter-company co-operation (case study) Zásady pro vypracování Cíl práce Cílem diplomové práce bude analýza dosud pouţívaných forem mezipodnikové spolupráce a jejich ekonomických dopadů v konkrétním podniku v ČR. Postup práce a pouţité metody: Diplomová práce bude mít dvě části. V první teoretické části bude charakterizována dosaţená úroveň poznání a bude zejména provedeno kritické zhodnocení teoretických konceptů relevantních pro řešení vybraného praktického úkolu. V druhé praktické části práce bude v konkrétním podniku v ČR provedena analýza dosud pouţívaných forem mezipodnikové spolupráce. Součástí analýzy bude i vyhodnocení jejich ekonomických dopadů. Výsledky této analýzy pak budou základem pro návrhy konkrétních zlepšení v oblasti spolupráce s jinými podniky, s cílem posílit konkurenční postavení analyzovaného podniku.

4 Rozsah grafických prací: Předpoklad cca 10 tabulek a grafů Rozsah práce bez příloh: stran Seznam odborné literatury: MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku :konkurenční potenciál a dynamika podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udrţet si nadprůměrný výkon). Translated by Vladimír Irgl. Praha: Victoria Publishing, s. ISBN ROBBINS, Stephen P. - COULTER, Mary. Management. Translated by Vlasta Šafaříková. Vyd. 1. Praha: Grada, s. ISBN VODÁČEK, Leo - VODÁČKOVÁ, Oľga. Malé a střední podnik: konkurence a aliance v Evropské unii. Vyd. 1. Praha : Management Press, s. ISBN VODÁČEK, Leo - VODÁČKOVÁ, Oľga. Strategické aliance se zahraničními partnery. Vyd. 1. Praha: Management Press, s. ISBN Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Smutný, Ph. D. Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

5 Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název v angličtině: Jiří Douda Vyuţití mezipodnikové spolupráce (případová studie) The use of inter-company co-operation (case study) Katedra: Podnikového hospodářství Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr Smutný, Ph. D. Rok obhajoby: 2011 Anotace v češtině Diplomová práce pojednává o vybraných formách spolupráce České pošty, s. p., a to konkrétně o franchise, obchodním zastoupení a skladování. V analýzách PEST, SWOT a analýze oborového prostředí je analyzováno vnější a vnitřní okolí firmy. Dále je porovnávána stanovená firemní strategie se skutečností. Na základě zjištěného stavu jsou navrhována konkrétní řešení, které mají vést k úspěšnému splnění stanovené strategie. Navrhovaná řešení jsou ekonomicky zhodnocena. Anotace v angličtině This study deals with selected forms of inter-company cooperation of Česká pošta, s. p., particularly franchising, dealership and stocking. There is analysed external and internal surrounding of the firm in the analyses PEST, SWOT and subjekt background analysis. Further there is compared determined firm strategy with reality. On the based of recognized status there are suggested concrete solutions, which conduct to successful performance of determined strategy. Suggested solutions are economically assessed. Klíčová slova v češtině: Mezipodniková spolupráce, franchising, obchodní zastoupení, analýza PEST, analýza oborového prostředí, Porterův model konkurenčního prostředí, analýza SWOT, Česká pošta, skladování Klíčová slova v angličtině: Inter-company cooperation, franchising, dealership, PEST analysis, subjekt background analysis, Porter s model of competitive background, SWOT analysis, stocking

6

7 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Využití mezipodnikové spolupráce (případová studie) vypracoval samostatně pod vedením Ing. Petra Smutného, Ph. D. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Českých Budějovicích dne vlastnoruční podpis autora

8 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Petru Smutnému, Ph. D. za metodické vedení, náměty a cenné připomínky při zpracování diplomové práce. Za poskytnutí firemních materiálů, informací a odborné konzultace děkuji vedoucím pracovníkům České pošty, s. p. Dále bych chtěl poděkovat své rodině za trpělivost a vytvoření tvůrčího prostředí při zpracovávání této práce.

9 Obsah: ÚVOD TEORETICKÁ ČÁST SDRUŢOVÁNÍ PODNIKŮ ZÁKLADNÍ FORMY SDRUŢOVÁNÍ PODNIKŮ Koncentrace a kooperace Fúze a akvizice Strategické aliance SPOLEČNÉ A NADNÁRODNÍ PODNIKY Společné podnikání bez kapitálové spoluúčasti Společné podnikání s kapitálovou spoluúčastí CÍLE SDRUŢOVÁNÍ PODNIKŮ FRANCHISING FORMY A TYPY FRANCHISINGU VÝHODY A NEVÝHODY FRANCHISINGU Výhody franchisingu Nevýhody franchisingu OBCHODNÍ ZASTOUPENÍ OBCHODNÍ ZÁSTUPCE Smlouva o obchodním zastoupení ANALÝZA PROSTŘEDÍ ANALÝZA PEST ANALÝZA OBOROVÉHO PROSTŘEDÍ Porterův model konkurenčního prostředí ANALÝZA SWOT PRAKTICKÁ ČÁST PROFIL SPOLEČNOSTI POPIS SPOLEČNOSTI SPRÁVA A ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI Dceřinné společnosti... 49

10 5.2.2 Správní orgány PŘEDMĚT ČINNOSTI ORGANIZAČNÍ STRUKTURA MONOPOL ČESKÉ POŠTY FRANCHISING ANALÝZA PEST ANALÝZA OBOROVÉHO PROSTŘEDÍ Porterův model konkurenčního prostředí Zhodnocení Porterovy analýzy konkurenčních subjektů STRATEGICKÉ CÍLE ČESKÉ POŠTY V OBLASTI OPTIMALIZACE POŠTOVNÍ SÍTĚ POROVNÁNÍ DOSAVADNÍHO PLNĚNÍ STANOVENÉ STRATEGIE SE STRATEGICKÝMI ZÁMĚRY Snížení provozních nákladů Otevření nových poboček Zrušení nerentabilních poboček Celkové shrnutí strategie České pošty v oblasti optimalizace poštovní sítě Ekonomické zhodnocení optimalizace poštovní sítě SKLADOVÁNÍ CHARAKTERISTIKA SKLADOVÁNÍ Externí zákazníci Alianční partneři ANALÝZA PEST IDENTIFIKACE RIZIKOVÝCH MÍST V OBLASTI SKLADOVÁNÍ ANALÝZA KAPACIT SKLADŮ V JIHLAVĚ Kalkulace ceny skladování ANALÝZA SWOT SPOLUPRÁCE ČESKÉ POŠTY S ALIANČNÍMI PARTNERY A EXTERNÍMI ZÁKAZNÍKY V OBLASTI ZÁSOBOVÁNÍ Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby ELIMINACE HROZEB A VYUŢITÍ PŘÍLEŢITOSTÍ Příležitosti... 84

11 7.6.2 Hrozby STRATEGICKÉ CÍLE ČESKÉ POŠTY V OBLASTI SKLADOVÁNÍ POROVNÁNÍ DOSAVADNÍHO PLNĚNÍ STANOVENÉ STRATEGIE SE STRATEGICKÝMI ZÁMĚRY ROZŠÍŘENÍ SPOLUPRÁCE I NA OSTATNÍ ALIANČNÍ PARTNERY NÁVRHY KONKRÉTNÍCH ŘEŠENÍ Konkrétní řešení slabých stránek Další návrhy MOŢNOSTI DALŠÍHO ROZVOJE SKLADOVÁNÍ Ekonomické aspekty navrhovaných variant ZÁVĚR SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM PŘÍLOH

12

13 Ú V O D V současné době globálního světa je spolupráce firem jednou z moţností, jak si udrţet konkurenční výhodu. Česká pošta zvyklá na desetiletí monopolu se musí s blíţícím se koncem monopolní výhrady připravovat na značné změny podmínek poštovního trhu. Rozšíření stávajících spoluprací a zavádění nových je jednou z moţností, jak Česká pošta můţe zdárně překonat rizikové období, které nastane po konci monopolní výhrady. Cílem mé diplomové práce je provést analýzu, do jaké míry je efektivní spolupráce s obchodními partnery České pošty. Předmětem diplomové práce je analýza efektivnosti konkrétní spolupráce s vybranými partnery. Abych mohl tyto analýzy provést, shrnuji stávající formy spolupráce a podrobně se věnuji těm formám spolupráce, které Česká pošta vyuţívá. U těchto forem spolupráce provádím jejich zhodnocení porovnávající faktický stav se stavem ideálním. Výstupem této analýzy je soubor konkrétních opatření, která vedou k optimálnějšímu nastavení současně pouţívaných forem spolupráce. Pro podrobnou analýzu jsem si vybral dvě formy spolupráce pouţívané Českou poštou. Jedná se o franchising a obchodního zástupce. Česká pošta se rozhodla optimalizovat síť svých poboček. Při této optimalizaci se rozhodla vyuţít i formu franchisingu. Ve vhodných lokalitách jsou nahrazovány klasické pobočky České pošty partnerskými subjekty. Spolupráce je navozována s celou řadou subjektů, jako jsou obecní úřady, různé typy prodejen nebo subjektů poskytujících sluţby. Druhou formou spolupráce, které se věnuji ve své práci, je obchodní zástupce. Česká pošta spolupracuje se souborem partnerů, pro které zajišťuje prodej a poprodejní servis jejich produktů. Nejvýznamnějším z těchto partnerů je Československá obchodní banka (ČSOB). Spolupráci České pošty a ČSOB jsem se podrobněji věnoval ve své bakalářské práci. Během doby, kdy Česká pošta spolupracuje se svými partnery na bázi obchodního zástupce, se tato spolupráce rozšířila i na jiné oblasti, neţ je jen prodej produktů partnerských subjektů. Abych se vyhnul duplicitnímu zpracování tématu bakalářské práce, věnuji se v diplomové práci podrobněji spolupráci v oblasti zásobování. 13

14 V teoretické části se zabývám vymezením základních forem spolupráce, kterým se věnuji v praktické části. Dále popisuji principy analytických nástrojů PEST, Oborová analýza a SWOT, které pouţívám v praktické části. V praktické části v kapitole pět představuji analyzovanou společnost a v kapitolách šest a sedm provádím analýzu forem spolupráce České pošty z pohledu, zda je tato spolupráce efektivní či nikoli. Pro potřeby této práce jsem pouţil interní materiály České pošty, ke kterým mám jako zaměstnanec společnosti přístup a také jsem vedl rozhovory s kompetentními pracovníky. Dále jsem pouţil dostupnou literaturu a vědomosti získané studiem na Masarykově univerzitě v Brně. 14

15 T E O R E T I C K Á Č Á S T

16

17 1 S D R U Ţ O V Á N Í P O D N I K Ů Sdruţení podniků vznikají spojením doposud právně a hospodářsky samostatných podniků do větších hospodářských jednotek, aniţ by se tím musela odstranit právní samostatnost a autonomie podniků při hospodářském rozhodování. Přestoţe konkurence se neustále prohlubuje a formy konkurence se stávají čím dál sloţitějšími a rozmanitějšími, přibliţně od devadesátých let se začíná více projevovat i alternativní cesta spolupráce ve formě formálních i neformálních partnerství organizací. Chce-li si organizace udrţet dobré konkurenční postavení v kterékoli zemi, musí stále více usilovat o globalizaci svého fungování. Musí se stát nadnárodní. Tento poţadavek však často nelze splnit tradičním způsobem individuální konkurence, ale tím, ţe se organizace spojí alespoň s jednou další organizací. Ve své podstatě jde také o formu konkurence, protoţe organizace ze svého spojení získává synergickou konkurenční výhodu. Devadesátá léta minulého století jsou proto často označována jako desetiletí fúzí, akvizicí a uzavírání strategických aliancí. Největší vlna fúzí a tvorby aliancí v současné době probíhá v bankovnictví, v automobilovém a farmaceutickém průmyslu. Spojení mohou mít pevný organizačně právní rámec, nebo pouze neformální podobu mezipodnikové spolupráce 1. Spolupráce a partnerství přinášejí řadu výhod a zdrojů, které se mohou přeměnit v konkurenční výhody, či dokonce v síť konkurenčních výhod spolupracujících organizací. Za nejdůleţitější lze povaţovat: moţnost vyuţití úspor z rozsahu, vzájemné učení se od konkurence, sníţení rizika a sdílení nákladů, usnadnění dalších smluv o budoucím spojení, sníţení nákladů vstupu na trh, sníţení nákladů vstupu do odvětví, usnadnění řízení za rizika a nejistoty. 1 VEBER, J. a kol. Management : základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2001, s ISBN

18 Je zřejmé, ţe vztah těchto zdrojů a strategické konkurenční výhody bude opět záviset na jejich hodnotnosti, vzácnosti a napodobitelnosti. Jejich vyuţitelnost bude také závislá především na typu spojení, ke kterému dochází. 1.1 Základní formy sdruţování podniků Koncentrace a kooperace Koncentrace znamená soustřeďování podnikatelských činností i výrobních faktorů (práce, strojů a zařízení, materiálu a energie) do stále větších podnikatelských celků. Toto soustřeďování se můţe realizovat buď v rámci místně vymezeného podniku jako vnitřní růst jeho velikosti (věcná koncentrace), nebo jako spojení místně odloučených podniků do nového organizačního celku (organizační koncentrace fúze nebo akvizice). Výsledkem koncentrace jsou velké podniky 2. K výhodám velkých podniků patří zejména jejich kapitálová síla, která umoţňuje provádět vědecko-výzkumnou činnost a zavádět její výsledky pomocí investic, které vedou k vysoké produktivitě práce. Velké podniky mají značný podíl na trhu, který se promítá do pozitivní úrovně jimi dosahované rentability. Koncentrace znamená podřízení sdruţených podniků jednotnému vedení. Kapitálovými nebo smluvními vztahy se omezuje hospodářská, případně i právní samostatnost sdruţených podniků. Koncentrace výroby má své ekonomické hranice, určené zejména celkovými (výrobními i přepravními) náklady na jednotku výroby. Výrobní náklady jsou zpravidla tím niţší, čím vyšší je vyráběné mnoţství. Za kooperaci je označována spolupráce podniků, které si ponechávají plnou hospodářskou i právní samostatnost, ale sdruţují se k provedení určitých operací. Toto sdruţování se realizuje na smluvním základě. Podstatná část ekonomických aktivit je v trţní ekonomice zabezpečována v korporacích, tj. v různé míře právně a ekonomicky spojených podnicích. K představitelům korporace patří: trust, kartel, koncern, holding, konsorcium. 2 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha : Grada, 2001, s ISBN

19 Trust V tomto sdruţení jednotlivé podniky ztrácejí svou hospodářskou a většinou také právní samostatnost a jejich řízení se uskutečňuje prostřednictvím jednotného vedení. Hlavním cílem trustu je zpravidla ovládnutí trhu. Zakládání trustů je v řadě zemích zakázáno tzv. protitrustovými zákony, protoţe jejich činnost můţe být v rozporu s principy svobodné konkurence. Kartel Toto sdruţení představuje smluvní spojení podniků, které si zachovávají právní a hospodářskou samostatnost. K hlavním cílům kartelu patří ovlivňování trţních elementů, např. cen, výroby, prodeje, vývozu atd. V řadě zemí právní normy zakazují činnost kartelů, která by znamenala omezování konkurence. Koncern V součastné době, v zemích s rozvinutou trţní ekonomikou, je toto nejběţnější forma vyššího hospodářského vcelku. Vznikem koncernů se sleduje racionalizace a efektivnost všech podnikatelských činností a dosaţení vysoké konkurenční schopnosti. Koncerny vznikají buď na základě kapitálové účasti, nebo na smluvním základě. Koncern sestává z právně samostatných podniků, nejčastěji akciových společností nebo společností s ručením omezeným, podléhajících jednotnému hospodářského řízení nejvyššího vedení koncernu. Koncern jako celek právní subjektivitu nemá. Holding Podstatou holdingu je ovládání více společností jedním subjektem (holdrem, mateřskou společností), který v těchto společnostech (dceřinných) vlastní rozhodující podíl. Hlavním úkolem holdra není vyrábět a prodávat, ale výhradně řídit, a to především finanční stránku podnikání. Společnosti v holdingu si zachovávají potřebnou autonomii. Holdingovým uspořádáním se sleduje zabezpečování společného postupu ve vybraných podnikatelských aktivitách. Dceřinné společnosti jsou samostatné právnické osoby, jejichţ spolupráce s mateřskou společností se uskutečňuje na základě smluv. Konsorcium Toto sdruţení podnikatelů je dočasné a zaloţené k uskutečnění jednoho nebo více obchodních případů na společný účet a za přispění všech účastníků. 19

20 1.1.2 Fúze a akvizice Fúze a akvizice lze chápat jako nástroj organizační koncentrace. Fúze představuje dohodu podnikatelů o splynutí jejich podniků (merger) v jediný podnik. Splynutím buď všechny podniky zanikají a vzniká nový podnik, nebo jeden podnik existuje dále a ostatní do něj vplynou. Akvizice (převzetí takeover) představuje převzetí podniků na základě koupě a prodeje a můţe mít charakter přátelského i nepřátelského převzetí. Podmínkou fúze i akvizice je, aby před jejich provedením existovaly samostatné podniky. Jejich splynutí (převzetí) můţe mít podobu 3 : Horizontální podniky zabezpečují buď stejné výrobky nebo sluţby, nebo výrobky a sluţby, které si konkurují. Motivem pro vznik je především získání úspor z rozsahu výroby. Vertikální jeden podnik vystupuje jako potenciální nebo skutečný dodavatel výrobků či sluţeb pro podnik druhý. Podnik se rozšiřuje směrem ke zdrojům surovin nebo ke konečnému spotřebiteli. Cílem je získání kontroly a dosaţení úspor z vertikální integrace. Sleduje se i zjednodušení koordinace a administrativy. Konglomerátní podniky nejsou spojeny ani horizontálně ani vertikálně. U této fúze či akvizice je riziko podnikání rozděleno do navzájem nesouvisejících oborů, přičemţ pravděpodobnost, ţe všechny obory budou současně zasaţeny krizí, je malé. Ekonomický zisk z fúze či akvizice vznikne tehdy, bude-li po fúzi hodnota nové firmy vyšší, neţ je hodnota oddělených firem, které do fúze vstupují. Od tohoto zisku je nutné odečíst náklady fúze Strategické aliance Poměrně nízká úspěšnost fúzí nutí podniky hledat jiné formy spolupráce s partnery, které by jim umoţnily lépe reagovat na neustále rostoucí poţadavky zákazníků. Jednou z cest, která zajišťuje vyuţití komplementárních, tj. doplňkových schopností partnerů, je vytváření strategických aliancí. V nich jsou slabé stránky jednoho partnera kompenzovány silnými stránkami partnera druhého. Strategická aliance představuje způsob, jak vyuţívat trhy, podílet se o rizika a zabránit případnému převzetí kontroly nad podnikem nepřátelskou společností. Strategická aliance představuje novou podnikatelskou jednotku, která staví na silných 3 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha : Grada, 2001, s ISBN

21 stránkách jednotlivých účastníků a potlačuje tak stránky slabé. Strategickou alianci mohou tvořit dvě nebo více firem 4. K výhodám, plynoucím ze strategických aliancí, patří: úspora času při zavádění nového výrobku, který je výsledkem společného výzkumu a vývoje, získání know-how pro výrobu stále sloţitějších výrobků; úspěšné zvládnutí tohoto procesu vyţaduje multidisciplinární a vysoce specializovaný přístup, získání přístupu k novým trhům, které se neustále globalizují, získání výhody nízkých nákladů v celém hodnotovém řetězci. Strategické aliance mohou mít podobu vertikální, horizontální nebo konglomerátní. Intenzita spolupráce ve strategické alianci je dána časovým horizontem, typem zdrojů, se kterými hospodaří a stupněm formalizace vztahů vzájemné spolupráce. Strategická aliance můţe rozvíjet svou činnost na základě smluvních vztahů nebo zřízení joint venture (společného podniku). Základem úspěšnosti strategické aliance je nalezení vhodného partnera, který by doplňoval schopnosti a moţnosti podniku, který o spolupráci uvaţuje. Strategická aliance musí neustále reagovat na měnící se podmínky podnikatelského prostředí a musí jim přizpůsobovat své cíle a organizační uspořádání. 1.2 Společné a nadnárodní podniky Propojování tuzemských a zahraničních ekonomických aktivit bývá někdy označováno jako společné podnikání. Lze jej rozdělit na: podnikání bez kapitálové účasti, podnikání s kapitálovou spoluúčastí Společné podnikání bez kapitálové spoluúčasti Podnikání bez kapitálové spoluúčasti je označováno jako volná forma společného podnikání. Toto podnikání můţe nabývat následujících podob 5 : 4 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha : Grada, 2001, s ISBN SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha : Grada, 2001, s ISBN

22 Obchodní zástupce Obchodní zástupce můţe nabízet současně na trh výrobky jedné nebo několika firem. Zastupuje-li několik firem, výrobky se většinou doplňují. Úloha obchodního zástupce se omezuje na prodej a poradenské sluţby. Obchodní zástupce je samostatný a pracuje na základě provizí od firem, které zastupuje. Reprezentant Reprezentant nabízí výrobky jedné firmy. Tyto výrobky většinou představují výběr z úplného sortimentu firmy. Výběr je určen podmínkami v místě sídla reprezentanta. Spolupracovníci reprezentanta jsou zaměstnanci firmy. Prodej (předání) licencí Prodejem licence předává její majitel zpravidla know-how, a to formou předání technické dokumentace, technickou asistencí, případně zaškolením odborného personálu. Za předání licence se platí licenční poplatek. Výměnné obchody Rozlišují se následující čtyři formy výměnného obchodu: Barter nejstarší forma výměnného obchodu. Při barteru se jedná o bilaterální obchod, při němţ se vyměňuje zboţí za zboţí bez účasti peněz. Kompenzační obchod dodavatel akceptuje zcela nebo částečně zboţí jako platbu za jím dodané statky. Tuto platbu pak převádí na třetí osobu. Obchod se zpětným nákupem nejrozšířenější forma výměnného obchodu. Při něm dodá vývozce dovozci zařízení, vybavení nebo technologii a odebere zcela nebo částečně jako platbu zboţí, které dovozce bude danou technologií vyrábět. Paralelní obchod vývozce prodá dovozci zboţí, technologii nebo sluţby a zavazuje se, ţe v dohodnuté době a výši odebere zboţí ze seznamu, který neobsahuje zboţí vyrobené uvedenou technologií. Kooperace Kooperace vymezuje spolupráci mezi dvěma nebo více hospodářsky samostatnými podniky prostřednictvím smluv. Podniky zůstávají právně a hospodářsky samostatné. Kooperace je dobrovolná. Existuje šest základních forem kooperace: 22

23 Práce ve mzdě objednatel dá k dispozici základní materiál a někdy také technické pomůcky. Dodavatel zabezpečí zhotovení poţadované produkce, kterou objednatel stoprocentně odebere. Práce na objednávku zahrnuje krátkodobé smlouvy na dodávky dohodnutého mnoţství hotového zboţí nebo polotovarů, které se vyrobí podle dokumentace nebo know-how, které poskytl objednatel. Výrobní kooperace zahrnuje kooperace, při kterých kaţdý partner vyrábí díly nebo komponenty finálního výrobku. Technologie pochází od jednoho nebo obou partnerů. Výrobní kooperace můţe také znamenat, ţe kaţdý z partnerů se specializuje na nějakou část výrobního programu, aby pak výměnou s ostatními partnery doplnil výrobní sortiment. Kooperace v administrativní oblasti můţe být realizována např. ve správě (společné účetnictví, personalistika), v nákupu (kumulace nákupu s cílem sníţení ceny), v odbytu (akvizice zákazníků, doprava, skladování). Projekční kooperace pracují společně dva či více partnerů formou jednoduchého konsorcia na projektu časově omezeném aţ do jeho ukončení. Franchising jeden podnik poskytuje druhému právo realizovat zboţí nebo sluţby s vyuţitím jeho obchodního jména Společné podnikání s kapitálovou spoluúčastí Do těchto forem se zahrnují přímé investice a joint ventures. Přímé investice Patří sem zpravidla zakládání a získávání podniků a poboček. Pobočka, podobně jako reprezentant, nabízí výrobky jediné firmy. Od reprezentanta se liší širším sortimentem a počtem zaměstnanců. Joint venture Je obvykle chápán jako výsledek přímé investice dvou či více podniků, které na základě smlouvy zakládají právnickou osobu, jejíţ kapitál společně vytvářejí a na jejímţ řízení se spolupodílejí. Joint venture však můţe vznikat i na základě smluvních vztahů, bez vynaloţení investičních prostředků. Od strategické aliance se joint venture odlišuje strukturou a účelem. Joint venture představuje společně vlastněnou společnost, strategická aliance můţe nabývat jiných vlastnických a organizačních forem. Tradiční joint venture byl zřizován pro zvládnutí 23

24 konkrétního problému (např. projektu, trhu), strategická aliance usiluje o vybudování dlouhodobé konkurenční výhody. Investování v zahraničí sleduje především tyto cíle: proniknutí na zahraniční trhy, dosaţení vyšší rentability neţ při podnikání v tuzemsku, zabezpečení návratnosti vloţených prostředků, bezpečnost investování, likviditu podnikání. 1.3 Cíle sdruţování podniků Podniky sledují sdruţováním mnoho cílů. Cílem podniku, který se dobrovolným sdruţením s jinými podniky více nebo méně vzdává své hospodářské samostatnosti, je zlepšení jeho šancí na dlouhodobou maximalizaci zisku. Toho lze podle Wöheho 6 dosahovat prostřednictvím několika cest. Jedná se zejména o: zvýšení hospodárnosti racionalizačními efekty a tím i sníţením nákladů v rámci větší hospodářské jednotky, posílení konkurenční schopnosti zlepšením pozice na trhu proti odběratelům, dodavatelům nebo potenciálním věřitelům, sníţení rizika podnikové činnosti jejich rozloţením na větší počet partnerů, získání hospodářsko-mocenské pozice omezením konkurence, vytváření organizací (hospodářských svazů), které mohou prosazovat společné zájmy členských podniků proti zákonodárci, státní správě a ostatním sdruţením. Tyto rozdílné cesty ke zvýšení zisku se vţdy nemusí vylučovat, ale mohou být vyuţívány vedle sebe. Malé podniky chtějí kooperací s ostatními podniky zvýšit svou konkurenční schopnost a zmenšit svá rizika. Velké podniky se snaţí koncentrací ovládnout trh nebo kartelovými dohodami sloučit tak velké trţní podíly, aby mohly společně diktovat odbytové ceny, protoţe konkurence outsiderů mimo kartel nemůţe být účinná. Aby se zachoval konkurenční princip podstatný pro trţní hospodářství, zakazuje zákon proti omezování konkurence kartelové dohody, které soutěţ omezují. 6 WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. Praha : C. H. Beck, 1995, s ISBN

25 Dosahování racionalizačních efektů sdruţováním podniků se váţe na jejich určitou velikost. Tento cíl je základem většiny kooperací, které neomezují konkurenci, mezi malými a středními podniky i procesů koncentrace mezi velkými podniky. Čím těsnější se však během času stává sdruţení primárně vzniklé na základě racionalizačních úvah, tím dříve vzniká nebezpečí, ţe z toho do jisté míry mimochodem vyplyne omezení konkurence vznikem skupiny podniků, které ovládnou trh. Cíle, sledované sdruţováním podniků, zahrnují všechny funkční oblasti podniku. Přitom můţe být pro sdruţování podniků rozhodující pouze jediný cíl, např. racionalizace ve výrobě nebo koordinace v opatřování či odbytu; můţe se však sledovat i několik paralelních cílů. Pořadí cílů se musí vţdy stanovit tak, aby se prosadila tendence k dosahování co největšího zisku. Cíl anebo cílová kombinace určují zpravidla také právní formu, intenzitu a časovou dimenzi sdruţení. 25

26 26

27 2 F R A N C H I S I N G Tento systém spolupráce sestává z jednoho poskytovatele a více příjemců franchisy. Příjemci franchisy jsou právně samostatné obchodní a výrobní podniky, popř. podniky zabývající se sluţbami. Těsná vazba na poskytovatele franchisy nevzniká na kapitálovém základě, nýbrţ prostřednictvím rozsáhlých smluvních závazků 7. Poskytovatel franchisy zaujímá pevné, kvazimonopolní postavení. Disponuje značkovým výrobkem, recepturou, firemním označením nebo jiným právně chráněným statkem. Poskytovatel franchisy umoţňuje jejímu příjemci, aby po dobu trvání smlouvy pouţíval recepturu, firemní označení apod. Příjemce franchisy se naproti tomu zavazuje platit jednorázový nebo pravidelně se opakující franchisový poplatek. Kromě toho podléhá rozsáhlým prováděcím pokynům a kontrole ze strany poskytovatele franchisy. Důraz na jednotné image firmy je tak velký, ţe na postranního pozorovatele působí franchisové seskupení jako jeden podnik. Z hlediska formálního uspořádání se systém franchisy blíţí systému smluvních obchodníků, protoţe i při franchisovém systému jednotliví účastníci plně nesou podnikatelské riziko. Značné pravomoci poskytovatele franchisy v kontrolní a prováděcí činnosti však tuto formu hospodářské spolupráce přiřazují spíše k přímému prodeji. Franchising je metoda prodeje zboţí a sluţeb. Stručně řečeno se tento termín pouţívá k vyjádření toho, čemu se dříve říkalo licenční smlouva. Uţití slova franchsing vyplynulo z rozvoje tzv. obchodního franchisingu. Také se mu říká franchising na obchodní značku nebo na obchodní jméno. Obchodní franchising je poskytnutí licence jednou osobou (poskytovatelem franchisy) jiné osobě (příjemci franchisy), coţ příjemce franchisy opravňuje k podnikání pod obchodní značkou poskytovatele franchisy nebo jeho jménem a k uţívání celého souboru nástrojů, zahrnujícího veškeré prvky nezbytné k tomu, aby nevyškolené osoby mohly být uvedeny do podniku, který zaloţil poskytovatel franchisy, a aby jej mohly vést podle předem určených podmínek 8. 7 WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. Praha : C. H. Beck, 1995, s ISBN MENDELSOHN, M., ACHESON, D. Franchising - moderní forma prodeje. Praha : Management Press, 1994, s. 11. ISBN

28 Tyto prvky zahrnují: celkovou koncepci podnikání, zaloţení podniku a vyškolení pracovníků ve všech oblastech vedení podniku podle dané koncepce, trvalou pomoc a vedení. Obchodní franchising je komplexní a trvalý vztah, při němţ se původní koncepce neustále rozvíjí. Zdroje tohoto rozvoje zprostředkovávají jak poskytovatel franchisy, tak i všichni příjemci franchisy, proto jsou bohatší neţ prostředky, které by si mohl dovolit vynaloţit jednotlivec Formy a typy franchisingu Lze rozlišit dvě základní formy franchisingu 10 : Franchising výrobkově odbytový klade se důraz na podstoupení práva k odbytu určitého zboţí. Franchisant souhlasí s tím, ţe budou prodávat nejnovější produkty pod výrobní značkou dodavatele, nebo pod jeho ochrannou obchodní značkou v rámci omezené distribuční sítě. Podnikatelský franchising klade důraz na větší propojenost mezi franchisorem a franchisantem. Franchisanti mají zajištěnu pomoc v celém komplexu aktivit spojených s podnikáním, tj. jak před samotným zahájením podnikání, tak i v průběhu podnikatelské činnosti. Franchising lze třídit podle několika hledisek. Nejznámější hledisko třídění je podle předmětu činnosti na: výrobkový franchising, odbytový franchising, franchising sluţeb. Výrobkový franchising Výrobkový franchising se týká té činnosti, jejímţ předmětem je výroba určitého produktu, podle předem stanoveného výrobního programu. Franchisor poskytuje franchisantovi návod 9 MENDELSOHN, M., ACHESON, D. Franchising - moderní forma prodeje. Praha : Management Press, 1994, s. 13. ISBN JAKUBÍKOVÁ, D. Franchising. Plzeň : Vydavatelství ZČU, 1997, s. 27. ISBN

29 výrobního postupu, případně další potřebnou dokumentaci či pokyny. Výrobkový franchising je rozšířen při výrobě spotřebních předmětů. Odbytový franchising Odbytový franchising je spojen s distribucí produktů. Při distribuci produktu směrem od výrobce ke spotřebiteli lze volit různé distribuční kanály: mezi výrobcem a spotřebitelem existuje přímé spojení bez pouţití dalších mezičlánků, mezi výrobce a spotřebitele vstupují další mezičlánky (zprostředkovatelé, prostředníci, velkoobchodníci, maloobchodníci). Při spojení výrobce velkoobchodník je obvyklé, ţe franchisorem bývá výrobce a franchisantem je velkoobchodník. Při spojení výrobce maloobchodník, je franchisorem výrobce a franchisantem maloobchodník. Tohoto způsobu spojení se vyuţívá v případech, kdy si chce výrobce ponechat kontrolu nad distribučním systémem a také nad prodejem svých vlastních produktů. Spojení velkoobchodník maloobchodník se pouţívá v případech, kdy se velkoobchodník snaţí získat kontrolu nad maloobchodní sítí. Franchisorem je velkoobchodník a franchisanty jsou maloobchodníci. Existují dva typy spojení mezi velkoobchodníkem a maloobchodníky: dobrovolné spojení velkoobchodník je zakladatelem franchisingové sítě a její organizace a uděluje franchisu jednotlivým maloobchodníkům, kooperační spojení tvůrci franchisingové sítě jsou maloobchodníci, kteří si vybudují a provozují vlastní velkoobchodní organizaci. Při pouţití franchisingu v distribučním systému existuje mezi dodavatelem a odběratelem franchisy úzká vazba. Úspěch franchisora závisí na úspěchu franchisanta a naopak. Franchising sluţeb Franchising sluţeb zahrnuje činnosti, kdy provozovatel sluţeb poskytuje licence osobám k tomu, aby šířili určité druhy předem dohodnutých sluţeb pod zavedenou obchodní značkou, nebo také know-how, určitému okruhu klientů. Exkluzivní franchisa znamená poskytnutí výhradního práva pro činnosti v určitém teritoriu. 29

30 Minifranchising a master franchising K dalším typům franchisungu je moţné přiřadit minifranchising a master franchising. Minifranchising je pouţíván při poskytování franchisingové licence na prodej exkluzivního zboţí. Franchisor na základě smlouvy poskytuje: výhradní právo prodeje exkluzivního zboţí na přesně vymezeném teritoriu, speciální sortiment, vstupní kapitálový vklad, dodrţování stanovených cen, exkluzivní prodejní vybavení. Master franchising lze přirovnat ke strukturovanému systému, který je tvořen podsystémy a ty lze opět dále členit. Franchisor poskytuje franchisantovi moţnost vytvořit subfranchising, čímţ se z původního franchisanta stává další, i kdyţ poněkud ve svých právech omezený franchisor (sub-franchisor), v přesně určené oblasti. Sluţby, které poskytuje sub-franchisor, by měly být v zásadě totoţné se sluţbami poskytovatele franchisy, včetně školení personálu. Z tohoto důvodu bude náročné vybrat vhodné osoby nebo společnosti, které by mohly pozici sub-franchisora zastávat. Pro vlastního franchisora z takového spojení vyplývají určité výhody a nevýhody. Výhody: franchisor má v dané oblasti na starosti jen jeden podnik a nemusí se starat o jednotlivé provozovny, sub-franchisor můţe získat více kvalitních informací z dané oblasti, lépe se dovede orientovat v místních podmínkách, má snazší pozici při zkoumání trhu, sub-franchisor má více znalostí o místních obchodních praktikách, právních normách, bankovních a finančních zdrojích, o dodavatelích a odběratelích, franchisor rozšiřuje svou síť, ale veškeré finanční zdroje na zaloţení a vyuţívání systému v cílové oblasti musí získat sub-franchisor, sub-franchisor provádí vlastní kalkulace, sub-franchisor musí získat pracovníka pro pilotní provozy, sub-franchisor účtuje svým odběratelům poplatky a platí poplatky franchisorovi, odpadá tak přímý kontakt ze strany hlavního poskytovatele licence. 30

31 Nevýhody: obtíţné vyhledávání správné osoby pro sub-franchising, obtíţnější udrţování norem a řízení kvality, úpadek sítě, kterou udrţuje sub-franchisor můţe poškodit celou síť, pokud franchisor bude zanedbávat svého sub-franchisora, můţe poškodit celou síť, moţnost vzniku napětí mezi franchisorem a sub-franchisorem. Piggyback franchising Tímto výrazem je označeno spojení, kdy obchody, které jsou spojeny v jednom franchisingovém řetězci, prodávají své produkty obchodům z druhého franchisingového řetězce. Branchising Branchising je trend převádět jiţ existující firemní jednotky na nezávislé franchisanty. Pro společnosti je branchising příleţitostí pro zvýšení kapitálu a pro zlepšení výkonu svých řetězců tím, ţe je předají nezávislým podnikatelům, kteří mají zájem na úspěchu. 2.2 Výhody a nevýhody franchisingu Výhody a nevýhody lze měřit dvojím způsobem. Lze porovnávat výhody a nevýhody franchisingu všeobecně nebo je porovnávat ve vztahu k sobě samému Výhody franchisingu Franchising poskytuje výhody dodavatelům, franchisorům, franchisantům i zákazníkům. Výhody franchisingu jako systému: malá organizace s vysocekvalifikovanými manaţery, kteří se specializují na jednotlivé aspekty podnikání a dokáţí vytvořit průměrný zisk bez toho, aby se vystavili vysokému kapitálovému riziku, k dosaţení rychlého růstu nejsou zapotřebí velké kapitálové investice. 11 JAKUBÍKOVÁ, D. Franchising. Plzeň : Vydavatelství ZČU, 1997, s ISBN

32 Výhody pro franchisora: franchisor je schopen prostřednictvím franchisingu dosáhnout rychlejšího rozvoje na národní a mezinárodní úrovni při pouţití stejného rizikového kapitálu, franchisor, který je výrobcem nebo velkoobchodníkem, získává prostřednictvím franchisingové sítě širší distribuční moţnosti a zajišťuje moţnost odbytu svých výrobků. Výhody pro franchisanta: franchisant můţe vlastnit a provozovat podnik s relativně malým počátečním kapitálem, získá moţnost pouţití velmi dobře národně rozlišitelného jména, které je známo širšímu okruhu zákazníků, získává základní podnikatelské zkušenosti a pomoc při řízení, jsou mu poskytnuty finanční rady a odborná asistence, vyuţívá vypracovaného marketingového přístupu k podnikání, má moţnost získání výchovy při všech uskutečňovaných operacích, některé činnosti, mezi které patří rozsáhlá propagace, podpora prodeje, by si nemohl jako individuální vlastník dovolit, získává výhradní práva na prodej v určité geografické oblasti, levněji nakupuje, protoţe můţe vyuţít výhod plynoucích z rozsahu Nevýhody franchisingu Nevýhody pro franchisora: franchisor musí věnovat velkou pozornost a vynaloţit vysoké náklady na provádění kontroly dodrţování norem a provozu, kontrola dodrţování poţadovaného standardu kvality zboţí a sluţeb je největším problémem, franchisant, který nedodrţuje poţadovaný standard, můţe ohrozit celý franchisingový systém, celou franchisingovou síť, franchisor si můţe vychovat svého budoucího konkurenta, franchisant můţe, pokud je úspěšný a podnikání se mu daří, získat pocit nezávislosti a snaţí se osamostatnit. Nevýhody pro franchisanta: pokud je více franchisantů v jedné oblasti, nemusí být činnost jednotlivých franchisingových jednotek zisková, 32

33 omezení iniciativy jednotlivce, kdy různá nařízení, direktivy a limity jsou tak omezující, ţe franchisant postrádá pocit, ţe je šéfem ve vlastním podniku, někdy je omezen nákup zboţí jen na zboţí povolené franchisorem, případně od určených dodavatelů, v některých oblastech podnikání jsou uzavírány pouze krátkodobé smlouvy, poplatky z provozování činnosti jsou stanoveny podle objemu prodeje, nikoliv v závislosti na dosaţeném zisku, některé poplatky jsou příliš vysoké, pojišťovací smlouvy jsou vyhotovovány podle poţadavku franchisora, většina franchisingových smluv obsahuje ustanovení, podle kterého můţe franchisor odkoupit nazpět poskytnutou licenci i franchisingovou jednotku nebo ji zrušit v případě, ţe franchisant nesplní včas ustanovení smlouvy, někteří franchisanti zjistí, ţe musí ţít, myslet, spát se svou prací, pokud chtějí být úspěšní. 33

34 34

35 3 O B C H O D N Í Z A S T O U P E N Í 3.1 Obchodní zástupce Úkolem obchodního zástupce je sjednávat a zajišťovat obchodní zakázky jednotlivcům, maloobchodním, velkoobchodním společnostem a organizacím. Obchodní zástupce prezentuje nabízené výrobky či sluţby, působivou formou představí základní informace, zodpovídá dotazy potenciálních zákazníků a jeho hlavním cílem je úspěšně dokončený prodej. Náplní práce obchodního zástupce můţe být: zjišťování situace na trhu v oblasti nabízené produkce, vytypovávání potenciálních zákazníků, rozesílání prospektových materiálů, předvádění nabízených produktů, jednání s potenciálními zákazníky, konkretizace informací o vlastnostech, parametrech a ceně nabízených výrobků či sluţeb, konzultace speciálních poţadavků potenciálních zákazníků, sepisování smluv, dodání příslušného zařízení, jeho předvedení, odzkoušení, nastavení parametrů, zaškolení obsluhy, servisní činnost, zjišťování spokojenosti a reakcí zákazníků, dojednávání nákupu zboţí pro mateřskou firmu Smlouva o obchodním zastoupení Smlouvou o obchodním zastoupení se obchodní zástupce jako nezávislý podnikatel zavazuje dlouhodobě pro zastoupeného vyvíjet činnost směřující k uzavírání určitého druhu smluv (obchody) nebo sjednávat a uzavírat obchody jménem zastoupeného a na jeho účet 12. Smlouva musí mít písemnou formu. Obchodní zástupce je povinen ve stanovené územní oblasti vyvíjet s odbornou péčí činnost, jeţ je předmětem jeho závazku. 12 Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník Část třetí Obchodní závazkové vztahy Hlava II: Zvláštní ustanovení o některých obchodních závazkových vztazích Díl XVIII: Smlouva o obchodním zastoupení

36 Obchodním zástupcem nemůţe být: osoba, která můţe jako orgán zavazovat právnickou osobu, společník či člen podle zákona zmocněný zavazovat ostatní společníky nebo členy, likvidátor nebo insolvenční správce. Předmětem závazku obchodního zástupce je vyhledávání zájemců o uzavření obchodů, jeţ jsou vymezeny ve smlouvě. Obchodní zástupce je povinen uskutečňovat činnost, k níţ je zavázán, poctivě, s vynaloţením odborné péče, v dobré víře, je povinen dbát zájmů zastoupeného, jednat v souladu s pověřením a rozumnými pokyny zastoupeného a sdělovat zastoupenému nutné informace, které má k dispozici. Obchodní zástupce podává zastoupenému zprávu o vývoji trhu a všech okolnostech důleţitých pro zájmy zastoupeného, zejména pro jeho rozhodování související s uzavíráním obchodů. Obchodní zástupce má nárok na provizi sjednanou, jinak odpovídající zvyklostem podle místa jeho činnosti a s ohledem na druh zboţí, jehoţ se týká smlouva o obchodním zastoupení. 36

37 4 A N A L Ý Z A P R O S T Ř E D Í Podnik není izolován, ale je obklopen vnějším světem, okolím. Okolím podniku rozumíme vše, co je za pomyslnými hranicemi podniku jako sociálně ekonomického a technického systému a čím je podnik ovlivňován a co případně sám můţe ovlivnit. Okolí podniku ho nutí k určitému způsobu chování, především k volbě určitých cílů a způsobu jejich dosahování. Vliv okolí na podnik je zpravidla velmi silný, zatímco moţnost podniku ovlivňovat okolí je spíše omezená. Okolí podniku je jedním z nejzávaţnějších faktorů, které musí brát podnik, resp. jeho vedení v úvahu při jakémkoli rozhodování. Toto okolí je třeba chápat především v jeho dynamice a snaţit se dohlédnout na změny, které zde střednědobě i dlouhodobě nastanou. Okolí je ve vztahu k podniku vnější síla, kterou můţe měnit jen omezeně lobováním, ovlivňováním veřejného mínění, prosazování určitých etických norem atd. Bylo by ovšem velmi jednostranné a zavádějící povaţovat okolí za omezujícího činitele. Tím v některých případech opravdu můţe být, daleko spíš je v něm ovšem třeba vidět příleţitosti, šance. Ten, kdo je dokáţe vyuţít jako první, získává nespornou konkurenční výhodu Analýza PEST Analýza PEST 14 vychází z popisu skutečností důleţitých pro vývoj externího prostředí organizace v minulosti, přičemţ se zvaţuje, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se snaţí odhadnout, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšují nebo sniţují specifické úrovně jejich důleţitosti, resp. jak se mění míra závislosti vývoje externího prostředí na vývoji relevantního faktoru. Sledování a analýza níţe popsaných faktorů mohou poskytnout relativně mnoho informací o externím okolí podniku, proto je vhodné tyto informace selektivně rozdělit podle jejich důleţitosti a ty nejdůleţitější se pokusit podrobně rozebrat. Při tomto rozboru je vhodné zároveň definovat důvody, které vedly k změně ve vývoji faktoru v čase, a odhadnout míru jejich vlivu jednak na relevantní faktor a zároveň na prostředí jako celek. 13 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. Praha : C. H. Beck, 1999, s. 12, 19. ISBN PEST jde o zkratku počátečních písmen anglických názvů jednotlivých skupin faktorů (political, economical, social, technological). 37

38 Vybrané základní skupiny faktorů, které se zkoumají v rámci PEST analýzy 15 : Politicko-právní faktory: antimonopolní opatření zákony na ochranu ţivotního prostředí politika zdanění regulace zahraničního obchodu sociální politika stabilita vlády Ekonomické faktory: trendy vývoje HDP ekonomické cykly úrokové sazby vývoj peněţní zásoby míra inflace míra nezaměstnanosti disponibilita a cena energií Sociálně kulturní faktory: demografický vývoj rozdělování důchodů mobilita obyvatelstva vývoj ţivotní úrovně a ţivotního stylu míra vzdělanosti obyvatelstva přístup k práci Technologické faktory: vládní výdaje na výzkum a vývoj trendy ve vývoji a výzkumu rychlost technologických změn míra zastarávání technologií vládní přístup k výzkumu a vývoji 15 VEBER, J. a kol. Management : základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2001, s ISBN

39 4.2 Analýza oborového prostředí Oborové okolí podniku je ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky. Strategie a cíle podniku jsou silně ovlivňovány atraktivností oboru, v němţ podnik působí a jeho strategickou situací jako celku Porterův model konkurenčního prostředí Porterův model konkurenčního prostředí je velmi uţitečným a často vyuţívaným nástrojem analýzy oborového okolí podniku. Model vychází z předpokladu, ţe strategická pozice firmy působící v určitém odvětví, resp. na určitém trhu, je především určována působením pěti základních činitelů 16 : vyjednávací silou zákazníků, vyjednávací silou dodavatelů, hrozbou vstupu nových konkurentů, hrozbou substitutů, rivalitou firem působících na daném trhu. Následující obrázek znázorňuje Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí. Obrázek 1 Porterův model konkurenčního prostředí Č ím lze zvýšit bariéry vstupu? H rozba vstupu nových konkurentů Č ím lze sníţit vyjednávací sílu zákazníků? V yjednávací síla dodavatelů K O N K U R E N Č N Í P R O ST Ř E D Í V yjednávací síla zákazníků Č ím lze zlepšit naši pozici vůči dodavatelům? Jak lze zlepšit naši pozici vůči konkurentům? H rozba substitutů Č ím lze sníţit hrozbu substitutů? Pramen: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, 2006, s. 53. ISBN KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, 2006, s. 53. ISBN

40 Vzhledem k tomu, ţe komplementy, tj. zboţí, které se kupuje společně s jiným zboţím, mohou situaci na trhu, resp. v odvětví ovlivňovat stejně významně jako substituty, měl by být při analýze zohledňován i jejich vliv. Obecně lze říci, ţe zákazník má vůči svému dodavateli silnou pozici především tehdy, jestliţe: Zákazník je velkým, případně významným zákazníkem. Zákazník můţe celkem snadno přejít ke konkurenci (zákazník má malé náklady přestupu). Zákazník má k dispozici potřebné trţní informace (údaje o trţní ceně, nabídce a poptávce). Zákazník by mohl případně uskutečnit tzv. zpětnou integraci, tj. ţe by si dotyčné zboţí mohl v případě výskytu potíţí ze strany dodavatele začít vyrábět sám. V daném případě existují snadno dostupné substituty. Zákazníci jsou velmi citliví na cenové změny (dané zboţí má vysokou cenovou pruţnost poptávky). Kvalita zboţí v daném případě pro zákazníka nehraje příliš velkou roli, nebo jestliţe zákazník příliš nevnímá rozdíly mezi druhy zboţí jednotlivých dodavatelů. Zákazník je nucen minimalizovat svoje náklady. Zákazník je silným distributorem schopným ovlivňovat další obchodníky a zákazníky. Vyjednávací síla dodavatelů můţe být v pojetí Porterova modelu vysoká zejména v následujících situacích: Je-li dodavatel na daném trhu velkým (především z hlediska jeho nabídky), případně významným dodavatelem a na daném trhu existuje poměrně omezený počet dodavatelů. Síla dodavatele zvyšovat cenu, a tím zmenšovat uţitek kupujícího je také závislá na tom, jak je dodavatel vzdálen volné konkurenci. Čím více je vzdálen, tím více je monopolista a tím má větší sílu. Jestliţe nakupující podnik pro dodavatele není důleţitým zákazníkem. Zboţí, které zákazník poptává je vysoce diferencované a v důsledku toho nemůţe zákazník snadno přejít ke konkurenci (zákazník má velké náklady přestupu). Zákazník nemá k dispozici potřebné trţní informace (údaje o trţní ceně, nabídce a poptávce). 40

41 Zákazník by mohl jen těţce uskutečnit tzv. zpětnou integraci. Na druhé straně existuje moţnost tzv. dopředné integrace, tj. ţe by případně dodavatel mohl začít podnikat v oboru podnikatele. V daném případě neexistují snadno dostupné substituty. Zákazníci nejsou příliš citliví na cenové změny. Zákazník není příliš nucen minimalizovat svoje náklady. Zákazník není významným distributorem, schopným ovlivňovat další obchodníky a zákazníky. Hrozba vstupu nových konkurentů je sniţována tehdy, jsou-li splněny některé z následujících podmínek: Fixní náklady vstupu do odvětví jsou velmi vysoké. Má-li dané odvětví strukturu přirozených monopolů (distribuce elektřiny, plynu, vody atp.). V daném odvětví jsou nákladové poměry takové, ţe existují dobré podmínky pro vyuţívání úspor z rozsahu (začínající firma s malým objemem výroby vyrábí příliš draze ve srovnání s jiţ existujícími většími konkurenty). Jiţ existující firmy mají významné nákladové výhody v důsledku svých zkušeností získaných jejich dlouhou existencí na daném trhu, přístupem k existujícím zdrojům či k technologickému know-how. Výrobky jsou vysoce diferencované, tj. k jejich výrobě je např. nutné know-how, vybudování distribučních kanálů je náročné atd. Jsou-li náklady přestupu jak zákazníků, tak dodavatelů existujících firem vysoké (jsou-li zákazníci v daném odvětví silně připoutáni k existujícím obchodním partnerům, pak bude pro případnou nově zaloţenou firmu obtíţné je konkurentům přetáhnout ). Je-li velmi obtíţné napojit se na existující distribuční kanály (jak na straně poptávky, tak na straně nabídky). Je-li předem jasné, ţe existující firmy budou na případný nový vstup do odvětví reagovat agresivně (např. cenovou válkou). Jedná-li se o odvětví s vysokým stupněm regulace (např. banky, letecká doprava, vysoké školství). Hrozba substitutů je sniţována především tehdy, neexistují-li k danému výrobku blízké substituty, a dále tehdy, jsou-li splněny některé z následujících podmínek: 41

42 Firmy nabízející substituty vyrábějí s vyššími náklady. Firmy nabízející substituty příliš nezvyšují nabídku. Náklady přestupu na spotřebu substitutu jsou vysoké. Cena výrobku, který by mohl být nahrazován substituty, je pro spotřebitele lákavá. Rivalita firem působících na daném trhu můţe být vysoká při splnění některých z následujících podmínek: Jedná se o velmi málo rostoucí trh. Potom se firmy mohou snaţit udrţet svoji pozici na trhu za kaţdou cenu jak cenovou, tak necenovou konkurencí. Jedná se o nové, v budoucnu lukrativní odvětví. V odvětví působí velký počet konkurentů. Vysoké fixní náklady nutí jednotlivé konkurenty maximálně vyuţívat svoje výrobní kapacity. V odvětví existuje opakující se anebo chronický nadbytek výrobních kapacit. Ziskovost odvětví je velmi malá, konkurenti sledují strategii přeţití. Výrobky nabízené různými konkurenty jsou jen málo diferencované, zákazníci příliš nevnímají rozdíly mezi výrobky jednotlivých výrobců. Bariéry případného odchodu z odvětví jsou vysoké. Rivalita v oboru se stává více nestálou, vrtkavou, jakmile se podniky v oboru více diferencují ve strategických a personálních přístupech. Výstup Porterovy analýzy Výstupem Porterovy analýzy by měly být identifikovány nejen potenciální hrozby (např. rostoucí hrozba vstupu nových konkurentů), ale také příleţitosti, jejichţ vyuţitím by mohlo být působení zjištěných hrozeb na firmu eliminováno. Např. hrozbě rostoucí konkurence lze čelit vyuţitím příleţitosti kvalifikované pracovní síly, jejím vyuţitím pro zvýšení technické úrovně a jakosti produkce. Vyuţití Porterovy analýzy Porterův model lze výhodně vyuţít jak při strategické analýze prostředí firmy, tak při hodnocení navrţené strategie tak, ţe rozhodování se zaměřuje na zodpovězení základních strategických otázek (viz Obrázek 1): 42

43 1. Sniţují zamýšlená opatření vyjednávací sílu zákazníků firmy? 2. Sniţují zamýšlená opatření vyjednávací sílu dodavatelů? 3. Zvyšují zamýšlená opatření bariéry vstupu do odvětví? 4. Sniţují zamýšlená opatření hrozbu substitutů? 5. Zlepšují zamýšlená opatření pozici firmy vůči konkurentům, případně sniţují konkurenční rivalitu v odvětví? Uvaţovaná strategická opatření by měla být realizována, pokud jsou odpovědi na výše uvedené otázky kladné. 4.3 Analýza SWOT Metoda SWOT je jednou z metod, které byly vyvinuty pro tvorbu strategie. Strategie znamená vytvoření budoucího způsobu řízení organizace, který buď zachová, nebo zlepší její konkurenční postavení. Dobrá strategie je pak taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje vyuţít budoucích příleţitostí, těţí ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky 17. Místo analýzy SWOT ve strategických úvahách schématicky ukazuje následující obrázek. Obrázek 2 Postavení analýzy SWOT ve strategických úvahách Silné stránky Slabé stránky Příleţitosti Hrozby Volba strategie Pramen: VEBER, J. a kol. Management : základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2001, s ISBN Metoda SWOT je zaloţena na kombinaci: silných stránek podniku (strenghts), slabých stránek podniku (weaknesses), příleţitostí okolí (opportunities), hrozeb okolí (threats). 17 VEBER, J. a kol. Management : základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2001, s ISBN

44 Hrozby a příleţitosti okolí Při analýze hrozeb okolí je třeba vycházet jak z hrozeb makrookolí, tak i mikrookolí. Je nesporné, ţe prosazující se globalizace hranice relevantního okolí značně rozšiřuje. Typickými hrozbami jsou: vysoká diferenciace v odvětví, státní regulace, know-how, které se v odvětví pouţívá, velký počet konkurujících si firem, stejně velké konkurující firmy, pomalý růst odvětví, hrozba substitučních výrobků, hrozba vstupu nového výrobce atd. Příleţitosti jsou ve většině případů chápány jednak jako příleţitosti, které pomohou podniku neutralizovat hrozby, jednak jako vlastní rozvojové příleţitosti vyplývající z charakteru okolí. V druhém případě bude charakter příleţitostí závislý na tom, zda půjde o odvětví ve fázi zralosti, odvětví na sestupu nebo zda půjde o mezinárodní či dokonce globální trhy. Silné a slabé stránky organizace I kdyţ okolí organizace je bezpochyby velice silným faktorem ovlivňujícím tvorbu strategie firmy, ukázalo se, ţe nemůţe být faktorem jediným, ale musí být vzaty v úvahu i silné a slabé stránky organizace a její vnitřní zdroje. Silné a slabé stránky mohou být hledány a analyzovány především v následujících oblastech: finanční síla organizace, výzkum a vývoj, výrobková politika, úroveň managementu, organizace firmy, napojení na infrastrukturu, image firmy či výrobku atd. 44

45 Kombinací příleţitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty strategického chování, přičemţ je vţdy nutné vzít v úvahu, ţe jde o budoucí vývoj, coţ znamená, ţe jak silné a slabé stránky, tak příleţitosti i hrozby je nutno chápat dynamicky, čili zvaţovat alternativy budoucího růstu, stagnace nebo moţného zhoršení těchto faktorů. Bez ohledu na organizační úroveň, na které je analýza SWOT aplikována, pak lze určit 18 : ideální podnikatelskou jednotku, pro niţ jsou typické velké příleţitosti a malá ohroţení, spekulativní podnikatelskou jednotku, pro niţ jsou typické velké příleţitosti a velká ohroţení, vyzrálou podnikatelskou jednotku s malými příleţitostmi a malým ohroţením, znepokojující podnikatelskou jednotku s malými příleţitostmi a velkým ohroţením. Podle charakteru odvětví a kombinací vnitřních i vnějších stránek pak lze pro organizaci volit různé typy strategií, které vycházejí ze čtyř moţných zjednodušených přístupů: přístup S O vyuţívat silných stránek a velkých příleţitostí plynoucích z okolí, přístup W O snaţit se eliminovat slabé stránky za pomocí příleţitostí z okolí, přístup S T vyuţívat svých silných stránek pro eliminaci hrozeb, přístup W T snaţit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace organizace. 18 VEBER, J. a kol. Management : základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2001, s ISBN

46 46

47 P R A K T I C K Á Č Á S T

48

49 5 P R O F I L S P O L E Č N O S T I 5.1 Popis společnos ti Název: Česká pošta, s. p. Právní forma: státní podnik Sídlo: Politických vězňů 909/4, Praha 1 Datum zaloţení: Zakladatel: Ministerstvo vnitra České republiky (ČR) Na konci roku 2010 připadalo na jedno obsluţné místo obyvatel (v roce 2009 to bylo 3 104). Počet obyvatel na jednu schránku se oproti roku 2009 zvýšil ze 452 na 467. V roce 2010 Česká pošta provozovala celkem organizačních jednotek (včetně míst typu Partner a Výdejních míst), z toho bylo pošt 19. Regulační rámec poštovních sluţeb Oblast poštovních sluţeb je od dubna 2005, pokud se jedná o výkon regulačních funkcí, v působnosti Českého telekomunikačního úřadu (ČTÚ). Tento národní regulační orgán vykonává svá oprávnění a plní povinnosti správního orgánu zejména v návaznosti na příslušná ustanovení zákona č. 29/2000 Sb. o poštovních sluţbách, v platném znění. Dne ČTÚ rozhodl o udělení poštovní licence státnímu podniku Česká pošta na období Správa a řízení společnosti Česká pošta je státním podnikem zaloţeným Zakládací listinou vydanou podle rozhodnutí ministra hospodářství České republiky a upravenou Zakládací listinou ministra informatiky ČR. Jménem státu vykonává funkci zakladatele Ministerstvo vnitra ČR. Regulátorem základních poštovních sluţeb je Český telekomunikační úřad Dceřinné společnosti Jedinou dceřinnou společností České pošty, s. p. je Poštovní tiskárna cenin Praha a. s., jejíţ 51% podíl Česká pošta vlastní. 19 Výroční zpráva České pošty, s. p

50 5.2.2 Správní orgány Generální ředitel Statutárním orgánem České pošty je generální ředitel, který řídí činnost společnosti a jedná jejím jménem. Generální ředitel rozhoduje o všech záleţitostech, které nejsou právními předpisy nebo Zakládací listinou vyhrazeny do působnosti zakladatele. Dozorčí rada Dozorčí rada společnosti má dvanáct členů a dohlíţí na výkon působnosti generálního ředitele a uskutečňování podnikatelské činnosti. Osm členů dozorčí rady je jmenováno a odvoláváno zakladatelem a čtyři členové jsou voleni a odvolávání zaměstnanci podniku. Výbory dozorčí rady Součástí správy společnosti jsou výbory dozorčí rady, které zřizuje dozorčí rada v rámci svých kompetencí jako své pracovní orgány. Členové výboru jsou voleni a odvoláváni dozorčí radou. V současnosti jsou zřízeny tyto výbory dozorčí rady: výbor dozorčí rady pro strategii podniku, výbor dozorčí rady pro finance a audit, výbor dozorčí rady pro rozvoj lidských zdrojů. 5.3 Předmět činnosti Hlavním předmětem činnosti společnosti je: a) výkon poštovního provozu na území České republiky v rozsahu: podání, přeprava a dodání poštovních zásilek včetně elektronické pošty a zabezpečení poštovního a platebního styku ve vnitřním poštovním styku, podání, přeprava a dodání poštovních zásilek včetně elektronické pošty a poskytování peněţních sluţeb podle mezinárodních dohod v mezinárodním poštovním styku, expresní a kurýrní doprava zásilek se zaručenou dobou dodání včetně mezinárodního poštovního styku. b) výstavba, provoz a rozvoj jednotné sítě pošty na území ČR a činnosti z toho vyplývající včetně servisní činnosti pro tuzemské a zahraniční zařízení podmiňující nebo související s provozem sítě pošty, c) vývoj, dovoz a vývoz technických a provozních prostředků pošty. 50

51 Česká pošta nejen přijímá, přepravuje a doručuje poštovní a neadresné zásilky, ale také obstarává smluvní sluţby pro jiné podnikatelské subjekty, jako je Česká správa sociálního zabezpečení (vyplácí starobní důchody), Československá obchodní banka (ČSOB) Poštovní spořitelna (pronajímá místa pro bankovní sluţby), Sazka (přijímá tikety, vyplácí výhry a prodává losy), Česká pojišťovna (uzavírá smlouvy), platby prostřednictvím SIPO atd. Česká pošta vydává poštovní známky a poskytuje sluţby filatelistům. Česká pošta také nabízí sluţby expresní a kurýrní s garantovou dobou dodání. Česká pošta provozuje tzv. Hybridní poštu, tzn. zákazníci předávají písemnosti i adresy v datové formě a Česká pošta písemnost vytiskne, zkompletuje a doručí. Klienty jsou zejména velké firmy, které posílají velké objemy zásilek, např. výpisy z účtů. Česká pošta úzce spolupracuje se státní správou, a to nejen prostřednictvím husté sítě svých poboček, ale i novými formami. Proto se podílí se na provozu a rozvoji sítě Czech POINTů (Český Podací Ověřovací Informační Národní Terminál) a proto se stala provozovatelem datových sítí Ministerstva vnitra ČR a unikátního systému datových schránek. 5.4 Organizační struktura Schéma organizační struktury České pošty je zobrazeno v Příloze Monopol České pošty Česká pošta působí na poštovním trhu, který je částečně deregulován (tzn. působí na něm i další subjekty poskytující sluţby v oblasti přepravy zásilek). Česká pošta je ale drţitelem tzv. poštovní výhrady (monopolu). Výhrada se vztahuje na poštovní zásilky ve vnitrostátním styku mající jako obsah písemnosti. O vyhrazenou zásilku se dle nařízení vlády č. 512/2005 Sb. jedná, jestliţe je hmotnost poštovní zásilky niţší neţ 50 g a zároveň cena niţší neţ 18 Kč. Monopol se tedy nevztahuje na poštovní zásilky s hmotností od 50 g výše (včetně) nebo na sluţby s cenou od 18 Kč výše (včetně) s obsahem písemnosti. Poštovní zásilky do zahraničí nebo ze zahraničí nejsou monopolizovány a poštovní výhrada se na ně nevztahuje. Podmínkou pro udělení výhrady je povinnost poskytovat základní poštovní sluţby na celém území za srovnatelných podmínek a v předepsané kvalitě Wikipedie otevřená encyklopedie. [cit ]. Dostupné na WWW: 51

52 52

53 6 F R A N C H I S I N G Pobočková síť České pošty vznikala postupným historickým vývojem. Tento stav je však v současné době nevyhovující. Jedna třetina poboček je umístěna v nevyhovujících lokalitách s nevyhovujícím potencionálem obchodních příleţitostí. Provozování a údrţba neziskových poboček v lokalitách s nízkou dostupností, či nízkým zájmem klientů o sluţby poskytované Českou poštou, vyţaduje kaţdoročně vzrůstající prostředky, které by se daly vyuţít pro optimální rozvoj sítě. Z těchto důvodů se vedení České pošty rozhodlo přeorganizovat svoji pobočkovou síť. Cílem optimalizace pobočkové sítě je převedení vybraných pošt na pobočky typu Partner, zřízení nových poboček v lokalitách s potenciálem pro nabídku poštovních sluţeb a zrušením nerentabilních poboček, popř. náhradou poboček v jiných lokalitách. Hlavním cílem je úspora provozních nákladů a rozvoj sítě pro plné pokrytí obsluţnosti na celém území České republiky a uspokojení poţadavků zákazníků. Česká pošta provozuje malé a nevytíţené pošty. Náhrada pobočkou typu Partner je vhodným řešením pro obce, ve kterých nejsou pobočky dostatečně vyuţívány po celou dobu otevírací doby. Dojde ke sníţení nákladů a také k eliminaci problémů souvisejících s nevyhovujícími bezpečnostními, hygienickými a pracovními podmínkami. Pošty jsou z mnoha hledisek nevyhovující, a investice do potřebných úprav na pobočkách, které nemají z hlediska pobočkové sítě do budoucna význam, by se daly vyuţít právě pro optimalizaci pobočkové sítě do podoby, která České poště zajistí dobrou pozici pro otevření poštovního trhu v roce Optimalizace souvisí s připravením pobočkové sítě na otevření poštovního trhu, kdy České poště přibude konkurence do této chvíle i v oblastech, kde má Česká pošta výhradu na poskytování vybraných druhů sluţeb. Rovnoměrně rozloţená pobočková síť a vhodně zvolená obsluţnost lokalit dle potřeb zákazníků je snahou udrţet stávající zákazníky spokojené s úrovní poskytovaných sluţeb, tak aby nemuseli hledat náhradu prostřednictvím různých alternativ. 53

54 6.1 Analýza PEST Politicko-právní faktory Antimonopolní opatření Česká pošta v současné době vlastní monopolní výjimku, tzv. poštovní výhradu (jako jediná můţe doručovat listovní zásilky do hmotnosti 50 gramů za cenu do 18 Kč). Partnerské pobočky jsou plánovány do míst s niţším příjmem listovních zásilek, ale s nezanedbatelným dodáním listovních zásilek. Po ukončení poštovní výhrady lze očekávat přechod některých podavatelů listovních zásilek ke konkurenci a tím i sníţení počtu doručovaných listovních zásilek. Protoţe systém odměňování provozovatelů partnerských poboček je zaloţen na platbě za provedenou transakci, lze při zvýšeném úbytku transakcí očekávat nespokojenost provozovatelů partnerských poboček vedoucí v krajním případě aţ k ukončení vzájemné spolupráce. Stabilita vlády Rušení stávajících poboček České pošty a jejich nahrazování partnerskými pobočkami je pro všechny obce citlivou záleţitostí. Mít ve vlastní obci pobočku České pošty je pro obce otázkou prestiţe a ve většině případů i politickou záleţitostí. Udrţení pošty v obci hraje v předvolebních bojích různých politických stran zásadní roli a v případě úspěchu i značné politické body. Proto bez zřejmé politické podpory veřejně deklarované vládou nelze realizovat přeměnu pobočkové sítě v plánovaném rozsahu a v termínech stanovených strategickým plánem. Pohled parlamentních stran na rozsah pobočkové sítě se diametrálně liší, neboť pravicové strany jsou pro změnu a levicové naopak. Všechny strany si však uvědomují význam jejich postoje k České poště na volební preference jejich strany, a proto především v období před volbami nerady veřejně podporují změnu pobočkové sítě. Ekonomické faktory Provozovatelé partnerských poboček se převáţně rekrutují z provozovatelů drobných ţivností, jako jsou například prodejci potravin. Existence těchto ţivnostníků v dané obci je závislá na ekonomické síle dané obce a spádového okolí. Při ztrátovosti jejich základního podnikání hrozí ukončení jejich činnosti a tím pádem i ukončení spolupráce s Českou poštou. Sociálně kulturní faktory Současný demografický vývoj směřuje k prodluţování střední délky ţivota a stárnutí populace. To má za následek vyšší podíl populace důchodového věku. Předpoklady 54

55 budoucího vývoje ukazují, ţe aţ 30 % populace bude v důchodovém věku. U starších lidí dochází ke sníţení mobility, nemoţnost dojíţdět do vzdálenějších měst vlastními dopravními prostředky, omezenost hromadné dopravy na venkově. Menší mobilita společně s rostoucím počtem lidí v důchodovém věku bude v budoucnu působit na Českou poštu tak, aby kontaktní místa České pošty, a to jak klasické pošty, tak partnerské pobočky byly zachovány nebo nově zřizovány ve venkovských oblastech. Technologické faktory Rozvoj datové komunikace vede ke sniţování klasické listovní komunikace dopisů. Meziroční pokles listovních zásilek mezi roky 2010 a 2011 činí 9 %. Vzhledem k tomu, ţe partnerské pobočky jsou plánovány především jako výdejní místa nedoručených zásilek, lze v budoucnu očekávat stálý pokles zásilek k doručení. Přesto nelze očekávat, ţe by listovní zásilky přestaly být vyuţívány. Rozvoj internetového obchodu s sebou přináší i nárůst balíkových zásilek směrovaných od firem k občanům. Internetové obchody vyuţívají převáţně pracovně aktivní lidé, kteří v době doručování zásilek jsou v práci a nemají moţnost si balík převzít. Při rozhodování, jakou logistickou firmu si zvolí při doručení zásilky, hraje roli nejen cena za doručení, ale i moţnost si zásilku vyzvednout na dostupném místě. Pro Českou poštu je proto důleţité zachovat hustou síť svých poboček, a to jak ve formě klasických poboček nebo ve formě Partnera. 6.2 Analýza oborového prostředí Analýza oborového prostředí má za cíl rozpoznat faktory, které působí na podnik a souvisí s činností daného podniku v tomto oboru. Nejčastěji pouţívanou metodou je Porterův model konkurenčního prostředí Porterův model konkurenčního prostředí Vyjednávací síla zákazníků Základní rozdělení zákazníků České pošty je na: zákazníky na podání, zákazníky na dodání. Zákazníky na podání dále Česká pošta rozděluje na tři základní skupiny segmenty. Jedná se o VIP klienty, firemní klienty a retail. Vyjednávací síla kaţdé této skupiny je jiná. 55

56 Zákazník na dodání Jedná se o koncového zákazníka, který vstupuje do kontaktu s poštou, protoţe si jiný subjekt vybral Českou poštu jako svého doručovatele zásilek. Přímo tento koncový zákazník neovlivňuje jednání České pošty, nepřímo ano, a to v případě zákazníků s velkým mnoţstvím dodávaných zásilek, kteří v případě nespokojenosti se sluţbami České pošty mohou působit na svého dodavatele o změnu doručovací společnosti. VIP klient Jedná se o klienty, kteří podávají na České poště velké objemy zásilek a z tohoto důvodu je pro Českou poštu klíčové takovéto klienty udrţet. Vyjednávací síla těchto podavatelů je velmi velká a díky své vyjednávací pozici získávají lepší podmínky, neţ ostatní klienti České pošty. U většiny VIP klientů se jedná o vztah, který prorůstá více činnostmi České pošty. Firemní klientela Jedná se o klienty, kteří mají s Českou poštou uzavřený smluvní vztah. Jejich vyjednávací síla je menší neţ u VIP klientů. Mohou dosahovat na lepší podmínky, neţ běţná veřejnost, a to především v případech, kdy Česká pošta očekává v budoucnu výrazný nárůst podaných zásilek těchto podavatelů a je v jejím zájmu tyto zákazníky udrţet. Retail Jedná se o zákazníky, kteří nemají ţádný smluvní vztah s Českou poštou a jejich vyjednávací síla je nulová. Jedná se především o obyvatelstvo a drobné ţivnostníky. Česká pošta plánuje zřizování partnerských poboček především ve venkovských oblastech s malým počtem potencionálních nebo současných zákazníků. Rušené klasické pobočky a místo nich zřizované partnerské pobočky nejsou místy významného podání ani dodání. Z tohoto hlediska je tedy vyjednávací síla zákazníků malá. Vyjednávací síla dodavatelů V případě zřizování partnerských poboček vystupují v roli dodavatelů příjemci franchisy. Jejich vyjednávací síla je malá, protoţe Česká pošta si jasně stanovila podmínky poskytnutí franchisy a tyto podmínky nelze měnit. Jedná se jak o vizuální prezentaci České pošty, tak i o stanovení odměn za poskytování sluţeb České pošty. V případě neakceptování těchto podmínek Česká pošta neuzavře s daným subjektem smlouvu o spolupráci. 56

57 Hrozba vstupu nových konkurentů Na trhu poštovních sluţeb působí několik silných operátorů. Poštovní trh je zajímavým odvětvím především v segmentu firma firmě. V tomto segmentu dochází k přesunu značného mnoţství zásilek mezi velkými městy po hlavních komunikacích. Úspěšnost doručení zásilek adresovaných firmě je velká a tudíţ odpadá nutnost zřizování specializovaných výdejních míst. Česká pošta plánuje zřizování partnerských poboček v místech, kde je realizováno dodání a podání především fyzickým osobám, a to v malých objemech a převáţně listovních zásilek. Jako bariéra vstupu na trh poštovních sluţeb působí v současné době částečný monopol na doručování listovních zásilek. Po ukončení monopolu na doručování listovních zásilek nelze očekávat značný příliv nových konkurenčních subjektů, a to především z důvodů nízké ziskovosti doručování listovních zásilek. Z uvedených důvodů je hrozba vstupu nových konkurenčních firem značně nízká. Hrozba substitutů Jako substitut na poštovním trhu listovních zásilek lze povaţovat především elektronickou a mobilní komunikaci. Jak elektronická, tak mobilní komunikace v posledních letech vytlačuje klasickou písemnou komunikaci. V oblastech, kde Česká pošta plánuje zřizování partnerských poboček, je vyšší koncentrace oblastí s vesnickou zástavbou a se staršími obyvateli. Tyto cílové skupiny zákazníků jsou povaţovány za konzervativní skupiny zákazníků. To znamená, placení sluţeb sloţenkami, papírové výpisy z účtu, důchody pobírané v hotovosti, atd. I na tyto skupiny obyvatelstva působí stále větší tlak státní správy a bankovních institucí na přechod k elektronické komunikaci. Z tohoto důvodu je hrozba substitutů pro Českou poštu vnímána jako středně velká hrozba, jejíţ význam se bude v následujících letech zvyšovat. Rivalita firem působících v daném segmentu Trh listovních a balíkových zásilek je do značné míry závislý na stavu hospodářství dané země, případně celého regionu. V současné době dochází k mírnému oţivení trhu především balíkových zásilek, trh listovních zásilek mírně klesá. Důvodem poklesu je vyšší vyuţívání datových schránek státní správou, ale i soukromými subjekty. Rivalita firem se projevuje především u velkopodavatelů balíkových zásilek. V oblastech zřizování partnerských poboček a u sluţeb těmito pobočkami nabízejícími rivalita firem není. Rivalita konkurentů z uvedených důvodů je povaţována za velmi nízkou. 57

58 6.2.2 Zhodnocení Porterovy analýzy konkurenčních subjektů Oblast poštovního trhu, na který Česká pošta míří svými partnerskými pobočkami je z hlediska konkurenčních subjektů málo riziková. Jedná se o trh málo dynamický, málo výnosový a bez budoucího potencionálu. Důvody, proč Česká pošta usiluje o zřizování partnerských poboček je sniţování současných nákladů na klasických pobočkách v daných oblastech. Česká pošta usiluje o zřizování partnerských poboček jednak z prestiţních důvodů, (celoplošné pokrytí území České republiky), tak z důvodů daných zřizovatelem (minimální vzdálenost k nejbliţší poštovní pobočce) a jednak z důvodů sniţování vlastních provozních nákladů. Nízké riziko konkurenčních subjektů je pro Českou poštu kladným ukazatelem, který podle mého názoru povede i v budoucnu k dalšímu zřizování nových partnerských poboček. 6.3 Strategické cíle České pošty v oblasti optimalizace poštovní sítě Česká pošta si v oblasti optimalizace poštovní sítě stanovila tyto strategické cíle 21 : sníţit provozní náklady převedením nerentabilních nevytíţených poboček na pobočku typu Partner, otevřít nové pobočky, zrušení nerentabilních poboček. Strategické cíle v oblasti optimalizace poštovní sítě mají spojitost s následujícími strategickými cíli České pošty: zlepšení obrazu České pošty v očích veřejnosti, udrţení významného trţního podílu na trhu v podmínkách stále ostřejší konkurence. Sníţení provozních nákladů Celá jedna třetina poboček České pošty jsou malé a nevytíţené pošty. Řešením, jak eliminovat provozní náklady na nevyhovujících lokacích, je převod málo vytíţených a nerentabilních poboček na obchodní partnery. Náhrada stávajících poboček České pošty jiným typem obsluhy dané lokality je řešením pro obce, ve kterých nejsou pobočky dostatečně vyuţívány po celou dobu otevírací doby. Tímto krokem dojde ke sníţení provozních nákladů 21 Vnitropodniková směrnice Podnikové cíle na období

59 a také k eliminaci problémů souvisejících s nevyhovujícími bezpečnostními, hygienickými a pracovními podmínkami v řadě současně vyuţívaných objektů. Otevření nových poboček Některé pobočky jsou z mnoha hledisek nevyhovující a investice do potřebných úprav na pobočkách, které nemají z hlediska pobočkové sítě do budoucna význam, by se daly vyuţít právě pro optimalizaci pobočkové sítě do podoby, které České poště zajistí dobrou pozici pro otevření poštovního trhu v roce Stávající pobočková síť se potýká se třemi základními nedostatky 22 : překrývající se oblasti spádových oblastí jednotlivých poboček, nevhodné umístění poboček v lokalitách bez potenciálu, nízká vybavenost okolí pro provoz pobočky ve stávající podobě. Řešením těchto nedostatků dle strategie České pošty je: otevření poboček v nových lokalitách s potenciálem pro nabídku poštovních produktů, náhrada pošt v lokalitách s nízkým potenciálem a malým počtem klientů pobočkou typu Partner, uzavření pošt v lokalitách bez potenciálu případně jejich náhrada pobočkou typu Partner nebo motorizovaným obsluţným místem. Ve stanovené strategii si Česká pošta stanovila zřídit nových poboček nebo partnerských subjektů. Zrušení nerentabilních poboček Česká pošta si stanovila, ţe při optimalizaci své sítě zruší bez náhrady 737 poboček. Jedná se o pobočky, které jsou snadno nahraditelné jinými pobočkami ve vhodnější lokalitě, a to jak jiţ stávajícími pobočkami, tak nově zřízenými pobočkami a partnerskými subjekty. 22 Interní materiál Optimalizace pobočkové sítě 59

60 6.4 Porovnání dosavadního plnění stanovené strategie se strategickými záměry Sníţení provozních nákladů Česká pošta ve spolupráci s externími subjekty zřizuje čtyři typy partnerských subjektů. Tyto partnerské subjekty jsou označeny jako: Výdejní místo I a II, Partner I a II. Náklady na zřízení jednotlivých typů jsou plánovány v následující výši: Výdejní místo I Kč, Výdejní místo II Kč, Partner I a Partner II (plánovány ve stejné výši) Kč. Rozdíl v plánovaných nákladech je způsoben rozdílností poţadavků na vybavení provozoven ze strany České pošty. Náklady na zřízení jedné nové pobočky České pošty jsou plánovány na Kč. Uvedené náklady jsou náklady pořizovací. Na provoz Výdejních míst a Partnerů jsou plánovány náklady ve dvou sloţkách, a to jako fixní odměna (viz Tabulka 1) a jako odměna za provedenou transakci. Tabulka 1 Přehled fixních odměn Poloţka Výdejní místo I Výdejní místo II Partner I, Partner II Fixní odměna Praha Kč Kč Kč Fixní odměna mimo Prahu Kč Kč Kč Pramen: Interní materiál Business case pobočková síť 2013 Odměna za transakci je stanovena na 1 Kč za provedenou transakci. Výše uvedené odměny byly navrhované v první fázi vytváření strategie zřizování výdejních míst. Skutečně placené odměny se ale liší podle doby uzavírání smluv, kdy dochází k neustálému sniţování fixní odměny. Současná fixní odměna pro poskytovatele výdejních míst je o více neţ řád niţší, neţ byla odměna plánovaná. Důvodem ke sníţení odměny byla skutečnost, ţe při vyplácení takto vysoké fixní odměny by na řadě míst nedošlo ke sníţení provozních nákladů. Sníţení fixní odměny bylo kompenzováno zvýšením odměny za transakci z 1 Kč na 1,50 Kč. 60

61 Porovnáním provozních nákladů na zřízených pobočkách typu Partner či výdejních místech s pobočkami, které byly nahrazeny, jsem zjistil, ţe provozní náklady poklesly o více neţ 90 %. Za poklesem provozních nákladů stojí především úspora osobních nákladů. Data pro propočet úspor jsem čerpal z vnitropodnikového účetního systému SAP (IS SAP). Následující tabulka zobrazuje průměrné měsíční náklady středisek, kde jiţ proběhla optimalizace (jedná se o 51 poboček). Původní náklady jsou náklady klasických poboček v roce 2010, nové náklady zobrazují náklady na pobočkách, které nahradily klasické pobočky. Z tabulky je patrné, ţe celkové náklady poklesly na 9,16 % původní hodnoty. Největší pokles je u poloţky Osobní náklady, které u nových poboček nejsou vynakládány vůbec. Naopak nárůst nákladů je u poloţky Ostatní provozní náklady, která zahrnuje vyplácené odměny za provozování partnerských poboček. Tabulka 2 Porovnání nákladů před a po optimalizaci poštovní sítě Poloţka Původní náklady v Kč Nové náklady v Kč Rozdíl v Kč Vyjádření v % Osobní náklady ,00 Náklady na prodané zboţí ,30 Spotřeba energie ,00 Telekomunikace ,49 Spotřeba materiálu ,98 Nájemné a leasing ,00 Opravy a udrţování ,98 Ostatní provozní náklady ,79 Náklady bezpečnosti ,00 Přepravné ,00 Cestovné ,00 Úklidové práce ,00 Celkem ,16 Pramen: Vytvořeno autorem Vzhledem k tomu, ţe si Česká pošta nestanovila konkrétní výši úspor, povaţuji dosaţené výše úspor za dostačující, a nastolený trend povede ke splnění stanoveného cíle. Problémem je tempo zavádění partnerských poboček a s tím související celková výše úspory provozních nákladů. V současné době je realizováno 51 partnerských poboček. Plán na rok 2010 stanovil zavedení 66 partnerských poboček. Z uvedených čísel je patrný skluz 15 zřízených partnerských poboček. Vzhledem k tomu, ţe v současné době, tj. jaro 2011, je 61

62 pozastaveno zřizování nových partnerských poboček, a to aţ do doby zvolení nového vedení České pošty, nelze předpokládat brzkou eliminaci vzniklého zpoţdění Otevření nových poboček Zřizování nových poboček můţeme rozdělit na dvě hlavní kategorie: zřizování partnerských poboček ve spolupráci s externím subjektem, kdy tato spolupráce probíhá formou fanchisingu, otevírání nových poboček tzv. na zelené louce. Strategický plán stanovil v rozmezí let zřídit 73 nových poštovních poboček a 948 poboček typu Partner. Před samotným výpočtem počtu nových poboček provedla Česká pošta analýzu stávající pobočkové sítě v konfrontaci s okolní infrastrukturou a potencionálními zákazníky. Kritéria, která se zkoumala, byla poštovní síť - stav 2009, vybavenost okolí pošty, dostupnost pošty, pošta a její územní dosah. Vstupní data analýzy: silniční a uliční navigační síť ČR 2009 včetně pěších tras, body zájmu, banky a pojišťovny, supermarkety Řetězce, úřady, úřady, czech pointy, domácnosti a firmy, domácnosti, firmy, dopravní infrastruktura, přepravní uzly hromadné dopravy, hustota silniční a uliční sítě. Výstupem analýzy bylo: sídelní typy, spádové oblasti podle okolní vybavenosti, 62

63 dosah pošt v 2 kilometrové oblasti, překryv spádových oblastí, spádové oblasti s dostupností hromadné dopravy, porovnání výnosů a vybavenosti spádových oblastí pošt. Ukázky výstupů analýzy jsou uvedeny v Příloze 2 Příloze 6. Při porovnání získaných dat Česká pošta vytipovala 73 lokalit pro zřízení pošty a 948 lokalit pro zřízení poboček typu Partner. V případě zřízení nových pošt se jedná o lokality v nákupních centrech případně v místech přepravních uzlů nádraţí. Současná pobočková síť České pošty vznikala po dlouhé období a její stav reflektuje historický vývoj, kdy pošty vznikaly v místech sídla vrchnostenské správy. Tento stav jiţ bohuţel neodpovídá poţadavkům široké veřejnosti. Provedená analýza ukázala 948 lokalit, kde v současné době Česká pošta svoji pobočku nemá, ale daná lokalita skýtá potencionální hodnotu pro zřízení partnerské pobočky. Česká pošta si ve strategickém plánu stanovila zřídit první novou pobočku teprve během roku Zatím není ţádná nová pobočka České pošty realizována. Samostatné termíny na zřízení partnerských poboček na nových lokalitách nebyly v rámci strategie stanoveny. Ve strategii jsou nové lokality s partnerskými pobočkami zahrnuty pod partnerské pobočky. Plán zřizování partnerských poboček byl stanoven následovně: Tabulka 3 Plán zřizování partnerských poboček Rok Počet partnerských poboček Pramen: Interní materiál Optimalizace pobočkové sítě, upraveno autorem V současné době je realizováno 51 partnerských poboček, z toho ani jedna na nové lokalitě. Příčiny neotevírání nových poboček U otevírání nových poboček České pošty je hlavní příčinou zdlouhavé vyjednávání s obchodními řetězci. Nejpodstatnější rozdíly panují v představách o technické vybavenosti uţívaných prostor, a to včetně bezpečnostních opatření, velikosti prostor a vizuální prezentace České pošty v rámci daného objektu. Druhý podstatný rozdíl panuje v názoru, zda Česká pošta se chce dostat do daných prostor, nebo zda obchodní řetězech chce mít Českou poštu ve 63

64 svých prostorách. Od této otázky se odvíjí i jednání o výši nájmu, který je jednou z klíčových veličin při rozhodování, zda novou pobočku v obchodním centru otevřít, či nikoliv. U partnerských poboček je hlavní příčinou pomalého otevírání nových poboček nejednoznačnost budoucího vývoje. Po odvolání generální ředitelky Česká pošta jednoznačně nedeklarovala úmysl dále pokračovat v nastoleném trendu rušení klasických poboček a jejich nahrazování pobočkami typu Partner. Tato nejednoznačnost ze strany České pošty posílena některými politickými výroky vede starosty dotyčných obcí k negativnímu postoji k rušení poboček České pošty. Tato negativita se přenáší i na potencionální zájemce na straně drobných ţivnostníků v dané obci, kteří by mohli začít provozovat partnerskou pobočku. Uvedené skutečnosti jsou příčinou obtíţného hledání vhodných partnerů, kteří by byli ochotni provozovat partnerské pobočky Zrušení nerentabilních poboček Při analýze prováděné pro zjištění vhodných lokalit pro zřízení nové pobočky byly vytipované i lokality, kde jsou nerentabilní pobočky, které by šly nahradit partnerskými pobočkami nebo obsluţným místem motorizovaného doručování. V současné době bylo zrušeno 51 poboček, které jsou všechny nahrazeny partnerskou pobočkou. Plán na rušení stávajících poboček (viz Tabulka 4) počítá s rušením poboček z důvodu jejich nerentability aţ v průběhu roku Tabulka 4 Plán rušení poboček Rok Počet zrušených poboček Pramen: Interní materiál Optimalizace pobočkové sítě, upraveno autorem Hlavní fáze rušení poboček v roce 2011 má proběhnout aţ v druhé polovině roku a v současné době se Česká pošta na tento krok připravuje. Zda opravdu bude tento krok realizován, rozhodne aţ nové vedení České pošty. Zrušených 51 poboček spadá také do kategorie nerentabilních poboček, ale jejich rušení nebylo prvotně vyvoláno naplněním stanovené strategie, ale jinými důvody, jako je například odchod stávající pracovnice do důchodu, nevyhovující hygienické prostory či ukončení nájemní smlouvy. V těchto případech se nepodařilo České poště najít v dané lokalitě vhodné prostory nebo pracovníky, kteří by byli ochotni pracovat za nabízených podmínek u České pošty. 64

65 6.4.4 Celkové shrnutí strategie České pošty v oblasti optimalizace poštovní sítě Česká pošta si stanovila smělý plán v rozmezí let provést celkovou změnu poštovní sítě, kdy stávající síť klasických poboček bude částečně nahrazena partnerskými pobočkami na principu franchisy a část zůstane klasickými pobočkami. Tato stávající síť bude ještě dohuštěna pobočkami v nových lokalitách, které vykazují růstový potencionál po sluţbách České pošty. Celkový plán byl rozloţen nerovnoměrně do jednotlivých let a to tak, ţe nejvíce změn má být realizováno v letech Oproti stanovenému plánu dochází ke skluzu v naplňování stanovené strategie, a to ve všech bodech strategie. Příčinou skluzu jsou změny ve vedení České pošty, a to jak na postu generálního ředitele, tak i na místech vrchních ředitelů. Další příčinou je negativní postoj zřizovatele České pošty, kterým je Ministerstvo vnitra ČR, po volbách v roce V případě jasně deklarované podpory ze strany ministerstva a opětovného nastartování všech kroků směřujících k plnění stanovené strategie do konce roku 2011 je v silách České pošty danou strategie naplnit. V tomto přesvědčení mne upevňuje znalost České pošty, ale i skutečnost, ţe strategie pro rok 2014 stanovuje výrazně niţší objemy provedených změn oproti předcházejícím letům, coţ vytváří prostor pro eliminaci vzniklého skluzu. Porovnání poskytovaných sluţeb partnerských středisek a klasických poboček České pošty Tabulka 5 Porovnání poskytovaných sluţeb dle typu pobočky Poskytované sluţby / Typ pobočky VM I VM II PP I PP II Výdej uloţených zásilek x x x x Podání listovních a balíkových zásilek a poštovních x x x poukázek Prodej cenin a zboţí x x x Peněţní sluţby, výplata důchodů x x Sluţby Poštovní spořitelny x* x Apost x x * jen vybrané sluţby Pozn.: VM Výdejní místo, PP Poštovní Partner Pramen: Interní materiál Optimalizace pobočkové sítě Při porovnání nabízených sluţeb Výdejních míst a Partnerů zjistíme, ţe rozsah sluţeb pro veřejnost není od Výdejního místa typu II oproti klasické poště omezen v poštovních sluţbách (s výjimkou přijatých a vyplacených poukázek), pobočka typu Partner II se od klasické 65

66 pobočky v poštovních sluţbách neliší vůbec (viz Tabulka 5). U řady partnerských poboček došlo k zavedení výhodnější otevírací doby pro veřejnost (větší rozsah hodin a v časech vyhovujících občanům dané obce). Česká pošta partnerskému subjektu určuje pouze minimální rozsah otevírací doby, nikoli maximální a Partner se nemusí řídit striktně danou otevírací dobou, jako tomu je u pošt. V případě, ţe zákazník bude chtít vyuţít jiné sluţby, které nejsou partnerským subjektem nabízeny, můţe vyuţít sluţeb motorizovaného doručování, které obsluhuje všechny obce v České republice a jejím prostřednictvím poţadovanou sluţbu realizovat. Při porovnání pouze poštovních sluţeb, vychází partnerská pobočka pro veřejnost přívětivěji, neţ klasická poštovní pobočka. Podrobný popis jednotlivých poskytovaných sluţeb pobočkou typu Partner I a II a Výdejního místa I a II je uveden v Příloze 7 a Ekonomické zhodnocení optimalizace poštovní sítě Při zpracování této kapitoly jsem pouţil dostupná data z vnitropodnikového systému SAP, především skutečné provozní náklady roku U předpokládaných nákladů na optimalizaci poštovní sítě jsem vycházel ze skutečných nákladů jiţ realizovaných změn v roce 2011 a nákladů uvedených v rámcových smlouvách s dodavateli jednotlivých řešení (např. dodavatelé IT technologií, zabezpečovacích zařízen a interiéru). Při výpočtech osobních nákladů jsem pouţil průměrné mzdové náklady na optimalizované typové pozice. Výnosy Nárůst současných výnosů České pošty se neočekává, a to z toho důvodu, ţe optimalizace poštovní sítě nevytváří nové zdroje výnosů, ale pouze optimalizuje současná místa kontaktu se zákazníky. Moţné budoucí výnosy jsou výnosy z prodeje či pronájmu nemovitostí, ale záleţí na stavu objektů a na podmínkách v dané lokalitě. Při ponechání budovy ve vlastnictví České pošty vzniknou dodatečné náklady na údrţbu, konzervaci budovy. Předpokladem je minimálně pronájem, který by pokryl tyto nově vzniklé náklady. Úspory nákladů Hlavními úsporami nákladů jsou provozní náklady a osobní náklady. 66

67 Provozní náklady Úspory provozních nákladů dosahovaných optimalizací pobočkové sítě budou realizovány postupně v letech 2010 aţ 2014, kdy bude dokončena reorganizace stávající poštovní sítě. Následující tabulka zobrazuje harmonogram realizace úprav pobočkové sítě v jednotlivých letech a podle typů prováděných změn. Poloţka rušené pobočky udává počet stávajících kamenných poboček, které budou rušeny ve stávající lokalitě a nebudou nahrazeny partnerskou pobočkou v této lokalitě, ale v blízké lokalitě s vyšším ekonomickým potencionálem. U poboček v nové lokalitě se jedná o klasické pošty v místě, kde historicky ţádná pošta nikdy nebyla, jedná se například o obchodní centra, satelitní městečka u velkých měst nebo průmyslové zóny. Tabulka 6 Harmonogram úprav poštovní sítě Poloţka/rok Výdejní místo I Výdejní místo II Partner I, II Rušené pobočky Pobočky v nové lokalitě Pramen: Vytvořeno autorem Tabulka 7 zobrazuje vývoj provozních nákladů v letech 2010 aţ Poloţky náklady u Výdejního místa a Partnerů zobrazují předpokládané náklady na provoz těchto poboček zřízených v daném roce, kumulace zobrazuje celkové náklady na provoz všech partnerských poboček aktivních v daném roce. U kamenných poboček je v tabulce patrný pokles provozních nákladů, který je zapříčiněn poklesem počtu těchto poboček. Při porovnání nákladů na pobočkovou síť celkem je vidět celkový pokles provozních nákladů, kdy nejprve dochází k poklesu celkových provozních nákladů a od roku 2013 k růstu, ale tento růst nedosáhne celkových provozních nákladů před započetím optimalizace. 67

68 Tabulka 7 Provozní náklady celkem v letech, v tis. Kč Poloţka/rok Výdejní místo I Výdejní místo II Partner I, II Kumulovaně Kamenná pobočka Kamenná pobočka - nová Kumulovaně Pobočková síť - celkem Pramen: Vytvořeno autorem Porovnáním provozních nákladů před a po optimalizaci je patrná úspora ve výši tis. Kč za rok (viz Tabulka 8). Hodnota provozních nákladů před optimalizací odpovídá provozním nákladům pošt v roce Tabulka 8 Úspora provozních nákladů Poloţka Částka v tis. Kč Roční provozní náklady po optimalizaci Roční provozní náklady před optimalizací Úspora provozních nákladů Pramen: Vytvořeno autorem Osobní náklady U osobních nákladů dojde po úspěšném dokončení optimalizace k úspoře mzdových nákladů o více jak 45 mil. Kč měsíčně (viz Tabulka 9). Naopak Česká pošta bude muset jednorázově vyplatit na odstupném minimálně 227 mil. Kč. Pro odstupné jsem kalkuloval pět měsíčních platů, kolektivní podniková smlouva však ve vyjmenovaných případech umoţňuje vyplatit i více neţ pět měsíčních platů. Odstupné bude vypláceno postupně celých pět let podle skutečného ukončení pracovního vztahu. Tabulka 9 Úspora osobních nákladů Poloţka Částka v tis. Kč Úspora měsíčních mzdových nákladů Vyplacené odstupné Pramen: Vytvořeno autorem 68

69 Ostatní přínosy Další přínosy optimalizace jsou: zachování obsluţnosti v lokalitách bez potenciálu, zřízení poboček v nových lokalitách bez dosavadního pokrytí nabídky poštovních sluţeb. Restrukturalizací poštovní sítě dojde ke sníţení provozních nákladů na fungování pobočkové sítě, ale zůstane zachována a v mnoha případech bude i zahuštěna síť kontaktních bodů se zákazníky České pošty. Navrhovaná optimalizace poštovní sítě sebou nepřinese úbytek výnosů, ale ani jejich zvýšení. Proto povedou niţší provozní náklady jako jedna sloţka celkových nákladů k lepšímu hospodářskému výsledku České pošty jako celku. Sníţením nákladů na výdej a příjem zásilek dojde ke sníţení celkových nákladů na logistiku poštovních zásilek a tím i k zefektivnění hlavní činnosti České pošty, kterou je příjem, přeprava a dodání poštovních zásilek. U jiţ realizovaných změn je patrné, ţe opravdu dochází k úspoře provozních nákladů při zachování základního rozsahu poštovních sluţeb v dané lokalitě. Pokud bude Česká pošta pokračovat při optimalizaci poštovní sítě podle stanoveného harmonogramu, dosáhne celkových ročních úspor minimálně 850 mil. Kč (provozní náklady + osobní náklady). Takto ušetřené prostředky bude Česká pošta moci vyuţít na udrţení významného trţního podílu na trhu v podmínkách stále ostřejší konkurence. 69

70 70

71 7 S K L A D O V Á N Í 7.1 Charakteristika skladování Jednou z oblastí spolupráce České pošty s jinými firmami je činnost zásobování. Z pohledu České pošty lze zásobování charakterizovat jako servisní činnost obsluhující čtyři základní typy zákazníků: centrální odborné útvary, regionální odborné útvary, pobočky pošt, externí zákazníky a smluvní partnery. Česká pošta má dva centrální sklady, jejichţ prostřednictví probíhá veškeré interní zásobování a jeden sklad pro externí zákazníky. Jedná se o interní sklad Praha a Jihlava a externí sklad Ústí nad Labem. Činnosti skladů jsou rozděleny následovně: sklad Praha je zaměřen na dodávky stejnokrojů a obchodního zboţí, sklad Jihlava je zaměřen na distribuci tiskopisů a provozního materiálu, sklad Ústí nad Labem slouţí k uskladnění materiálu zákazníka a je dále podle pokynů zákazníka distribuován. Pro potřeby této práce se zaměřím na činnosti spojené s externími zákazníky a smluvními partnery, tzv. aliančními partnery. Externími zákazníky jsou chápány firmy, které vyuţívají sluţeb České pošty v oblasti skladování a zásobování. Jedná se o firmy, které s Českou poštou nepojí ţádná širší spolupráce. Naproti tomu aliančním partnerem je firma, která s Českou poštou spolupracuje ve vícero oblastech a spolupráce se neomezuje pouze na zásobovací a skladovací procesy. Takovýmto aliančním partnerem je v současné době Československá obchodní banka (ČSOB) a Česká pojišťovna Externí zákazníci Externí zákazníky dělíme na dvě skupiny: jednorázoví zákazníci, dlouhodobí zákazníci. 71

72 Jednorázový zákazník je charakterizován jednou obchodní transakcí, která se neopakuje. Činnosti spojené s jednorázovým zákazníkem jsou znázorněny v Příloze 9. Proces začíná objednávkou skladové poloţky. Zákazník můţe objednávku učinit třemi způsoby, a to em, faxem nebo prostřednictvím webového formuláře. Po ručním zpracování objednávky do informačního systému SAP a vytvořením dodacího listu začíná samotný proces vyskladnění zboţí. Podle způsobu úhrady postupuje proces vyskladnění třemi způsoby: 1. Platba na dobírku IS SAP vytvoří dobírkovou sloţenku a fakturu. Skladová poloţka se vyskladní a dodá zákazníkovi. Úhrada peněţní částky proběhne při převzetí dobírky. 2. Platba předem IS SAP vytvoří proformu faktury, která je odeslána k proplacení. Proplacení proformy faktury je sledováno prostřednictví IS SAP a po zaplacení je vydán pokyn k zahájení vyskladnění zboţí a jeho následné dodání zákazníkovi. 3. Osobní odběr zákazník osobně ve skladě převezme zboţí a zaplatí za něj hotově. Dlouhodobí zákazníci vyuţívají skladovacích sluţeb České pošty. Česká pošta nabízí zákazníkům uskladnění jejich materiálů ve vlastním skladě a jejich následné zabalení a distribuci na uvedené adresy. Procesy spojené s naskladněním a následným vyskladněním zásilek jsou znázorněny v Příloze 10. Celý proces začíná poţadavkem externího klienta na uskladnění a následnou kompletaci a distribuci balíkových zásilek. Obchodní oddělení projedná s klientem parametry poptávky a předá skladovému dispečinku k akceptaci a vytvoření cenové kalkulace za skladování. Obchodník poté zpracuje obchodní kalkulaci a projedná podmínky s klientem. V případě kladného přijetí nabízených obchodních podmínek uzavře obchodník s klientem smlouvu. Externí klient v následujícím období odešle na dispečink České pošty objednávku na distribuci uskladněného materiálu. Dispečink objednávku přijme, zpracuje a předá na sklad. Přehledy vyskladnění (přehledy realizovaných zakázek mnoţství) dostává sklad v předstihu jednoho týdne, aby stihl naplánovat a zajistit personální kapacity. Dodací adresy předává dispečink skladu v předstihu jednoho dne. Přehled dodacích adres je předán i na pracoviště Postservisu, který vytiskne dodací štítky, případně dodací listy a faktury. Následuje fyzická kompletace a distribuce zakázky. Česká pošta poskytuje i zpracování nedoručených zásilek, jejich dekompletaci a následné další zpracování. 72

73 7.1.2 Alianční partneři V oblasti skladování spolupracuje Česká pošta s ČSOB. ČSOB dodává České poště svoje firemní formuláře a tiskopisy. Tyto tiskopisy jsou naskladněny na sklad Jihlava a dále distribuovány na pobočky České pošty. Poţadavek na dodání formulářů a tiskopisů ČSOB nevzniká u ČSOB, ale u příslušné pobočky České pošty. Partnerovi odpadají náklady spojené se sledováním vzniku potřeby nové dodávky tiskopisů a formulářů a nákladů spojených se zásobováním všech poboček České pošty. Protoţe Česká pošta distribuuje velké mnoţství svých vlastních tiskopisů na své pobočky, nevznikají jí v souvislosti s distribucí materiálu smluvního partnera velké dodatečné náklady. Sluţby poskytované sklady České pošty: příjem materiálu od dodavatelů, skladování, vytvoření dodávky, vyskladnění dodávek, fyzická kontrola kompletnosti vyskladnění, potvrzení skladových příkazů, kompletace dodávky, balení dodávky, etiketování zásilek, opatření adresním štítkem s čárovým kódem, expedice, traťové dodávky interním zákazníkům. 7.2 Analýza PEST Politicko-právní faktory Stabilita vlády Česká pošta je organizací zřizovanou státem. Je proto velmi závislá na politických změnách, zejména na změnách vlády. Při posledních pěti změnách ministra zřizujícího ministerstva došlo k pěti změnám generálního ředitele. Při změnách na postu generálního ředitele dochází u České pošty k přehodnocování stávajících strategií. Následkem těchto přehodnocení bývá zastavení rozpracovaných projektů nebo i přerušení stávajících jiţ rozběhlých projektů. Jako příklad je moţno uvést pozastavení projektu optimalizace poštovní sítě na jaře roku 2011 po odstoupení generální ředitelky. Z tohoto důvodu je Česká pošta závislá na stabilitě vlády. Do 73

74 oblasti skladování zasahuje stabilita vlády v oblasti strategických rozhodnutí (počty dodavatelů, počty skladů a jejich umístění, outsourcing). Po uvaţované přeměně České pošty ze státního podniku na akciovou společnost (původně plánováno na červenec 2011, nyní posunuto leden 2012) nedojde k oslabení vlivu vlády na rozhodování o České poště aţ do doby, kdy majoritním vlastníkem České pošty nebude stát. Antimonopolní opatření V současné době má Česká pošta monopolní postavení na trhu v doručování vybraných druhů zásilek. Po úplné liberalizaci trhu dojde k poklesu počtu doručovaných zásilek a tím pádem i k poklesu spotřebovávaných tiskopisů a formulářů. Stejný pokles Česká pošta jiţ zaznamenala u zásilek, které byly z monopolní výjimky vyjmuty dříve. U zásilek vyjmutých z monopolní výjimky se propad podařil zastavit a naopak dochází v posledním roce k nárůstu počtu doručovaných zásilek. Stejný trend lze očekávat i u zásilek zatím podléhajících monopolní výjimce. V oblasti skladování lze očekávat po zrušení monopolních opatření propad v obratovosti určitých komodit, který ale bude kompenzován větší obchodní aktivitou přinášející s sebou širší spektrum nabízených sluţeb a zboţí, a tím pádem i více druhů skladových poloţek Ekonomické faktory Disponibilita a cena energií Česká pošta jakoţto logistická firma s velkým mnoţstvím kamenných poboček spotřebovává velké mnoţství energií. Jedná se především o pohonné hmoty a energie na vytápění a provoz budov. Například na pohonné hmoty Česká pošta v roce 2010 vydala více jak 320 mil. Kč, na energie vydala více jak 470 mil. Kč. Při velkém mnoţství spotřebovávaných jednotek je velmi citelná i drobná změna ceny spotřebovávané komodity. Ceny pohonných hmot mají vliv na rozhodování o umístění skladů. Umístění skladů má přímý vliv na projezdy kilometrů při zásobování jednotlivých poboček, rostoucí ceny pohonných hmot mohou vést k přehodnocení stávajících intervalů zásobování a tím ke změnám kapacit skladů. Růst cen energií vede při souběţném poklesu přepravovaných zásilek ke zvyšování ztrátovosti jednotlivých poboček České pošty. Vzhledem k tomu, ţe Česká pošta není dotována státem, je dlouhodobě neudrţitelné ztrátové pobočky neustále dotovat a tyto pobočky budou v budoucnu rušeny. Stejný trend, snad jen rychlejší, je moţno očekávat i při plánované přeměně České pošty ze státního podniku na akciovou společnost. 74

75 Sociálně kulturní faktory Demografický vývoj Obyvatelstvo České republiky stárne, zvyšuje se podíl ekonomicky neaktivních osob (převáţně důchodců). Pro Českou poštu se otevírá moţnost tohoto stavu vyuţít a více se zaměřit na dodávání konkrétních komodit starším občanům. Jedná se například o drogistické zboţí. Zaměstnanci České pošty se kaţdý den pohybují ve všech osadách na území České republiky a mohou tak efektivně přebírat objednávky nabízeného zboţí a následující den ho dodat. Zavedení takovéhoto obchodu by mělo zvýšené nároky na počty umístění skladů a na jejich kapacity. Ale je to jedna z moţností jak reagovat na rostoucí konkurenční boj na trhu balíkových a listovních zásilek, protoţe segment drobné klientely je zatím na pokraji zájmu globálních hráčů na českém logistickém trhu. Mobilita obyvatelstva Ochota i moţnost stěhování lidí za prací je čím dál větší. Mladí lidé se stěhují do okolí velkých měst. Důvodem stěhování jsou lepší pracovní příleţitosti ve velkých městech. Tím dochází k vylidňování vesnic a naopak vzniku nových satelitních městeček u velkých aglomerací. Tato mobilita obyvatelstva vede Českou poštu k přehodnocování stávající sítě svých poboček, kdy na jedné straně ruší málo vytíţené pobočky na venkově a naopak se snaţí zřizovat nové pobočky v oblastech se zvýšenou koncentrací obyvatel (například nákupní centra, satelity kolem měst). Do oblasti zásobování se tyto změny promítají změnou počtu tvořených uzávěrů na jednotlivé pobočky. 7.3 Identifikace rizikových míst v oblasti skladování Česká pošta provedla na základě Vnitropodnikové směrnice o řízení rizik zhodnocení rizikových míst v oblasti skladování. Vypracovaný materiál se zabývá hledáním rizikových faktorů, které mohou v budoucnu způsobit na aktivu škodu a téţ se zabývá identifikací činností, jejichţ efektivnější nastavení povede k účinnějšímu chodu celého systému skladování. Dle uvedené směrnice byl podle následujícího vzorce vypočítán Index rizika: IR = Z*D*C*O kde IR = Index rizika Z = stupeň zranitelnosti D = stupeň dopadu hrozby C = stupeň výskytu hrozby O = účinnosti opatření 75

76 Kaţdý faktor ve výpočtu je hodnocen stupnicí od 1-5. Vypočítaný index rizika reprezentuje riziko daného aktiva a určuje jeho úroveň dle následující tabulky: Tabulka 10 Úroveň rizika Úroveň rizika Hodnota IR Popis 1 < 40 Běţné riziko. Doporučuje se dodržování běžných postupů a procedur stanovených v bezpečnostní politice Zvýšená úroveň rizika. Doporučuje se zvýšit úroveň kontroly bezpečnostních opatření v bezpečnostní politice Vysoká úroveň rizika. Vyžaduje přijmout a implementovat taková technicko - organizační opatření, která povedou ke zvýšení bezpečnosti procesů a procedur a snížení úrovně rizika. 4 >191 Kritická úroveň rizika. Vyžaduje okamžité přijmutí a implementování takových opatření, která povedou ke snížení úrovně rizika. Pramen: Vnitropodniková směrnice o řízení rizik U úrovně rizika 3 a 4 byl vypracován soupis opatření, které byla nebo jsou zaváděna v provozu a mají za úkol eliminovat identifikované hrozby. Součástí vypracovaného materiálu je i identifikace oblastí skladování s potencionálem dalšího rozvoje vedoucího k efektivnějšímu skladování a oblastí, které naopak v současné době brání dalšímu rozvoji skladování u České pošty. Index rizika se věnuje převáţně technologicko-pracovním opatřením, kdeţto druhá část materiálu se věnuje strategickým oblastem. Výstupy z této druhé části jsem pouţil do analýzy SWOT. 7.4 Analýza kapacit skladů v Jihlavě Celková kapacita skladu tiskopisů v Jihlavě je paletových míst a regálových míst. Stávající kapacitu je moţné rozšířit sestavením dvou řad regálových paletových míst. Sestavením nových regálových míst by se kapacita skladu navýšila o 240 paletových míst. Při porovnání obsazenosti stávajících paletových míst za roky 2009 a 2010 bylo zjištěno, ţe obsazenost se pohybuje v rozmezí % v závislosti na uběhlé době od dodávky tiskopisů od dodavatele. Devadesátiprocentní vyuţití skladové kapacity vytváří za předpokladu efektivnějšího vyuţití stávajících kapacit další volná regálová místa. Pro potřeby skladování tiskopisů by se dal vyuţít i přilehlý sklad poštovního materiálu. Zde se nachází paletových míst. Tato místa jsou v současné době vyuţívána centrálním 76

77 skladem a archivem České pošty, a to v poměru míst pro archiv a 426 míst pro skladování. Ze 426 paletových míst je v současné době volných 60 míst. Regálová místa jsou vyuţívána jak skladem, tak archivem. Z celkového počtu regálových míst vyuţívá sklad míst a archiv míst. Z regálových míst vyuţívaných skladem je v současné době volných 915 míst. Protoţe zatím nezačala skartace nejstarších uloţených archiválií a Česká pošta bude i nadále zaplňovat volná místa archiváliemi, sníţí se volná kapacita skladu na 375 míst. Současné tempo zaplňování regálových míst je 90 míst za měsíc a skartace archiválií začne za dvě čtvrtletí. Z analýzy kapacit vyplynulo, ţe rozšíření skladu tiskopisů je moţno pouţít 454 paletových míst a 375 regálových míst. Dodávky tiskopisů a formulářů pro alianční partnery lze rozdělit na dvě obsahově přibliţně stejné skupiny: pobočky s předpokládaným větším obratem tiskopisů a formulářů, obchodní partnery. Poboček je 679, obchodních partnerů Předpokládám, ţe pobočky aliančních partnerů lze z hlediska dodávek tiskopisů chápat jako pobočky České pošty. Česká pošta pouţívá pro vlastní potřeby 237 typů vlastních tiskopisů a formulářů, které se skladují v centrálním skladě, dále 39 typů pro Českou pojišťovnu, pro ČSOB Poštovní spořitelnu vyuţívaných na poště 193, Penzijní fond České pojišťovny 12 a 22 typů tabelačního papíru a xerografického papíru. Celková kapacita je paletových míst a regálových míst. K dispozici pro skladování formulářů a tiskopisů pro alianční partnery je k dispozici 5,8 % plochy paletových míst a 16,7 % plochy regálových míst. Počet poboček aliančních partnerů představuje 20 % poboček České pošty. Česká pošta nespolupracuje na všech produktech aliančních partnerů, ale ani jeden alianční partner nemá vlastních tiskopisů více, neţ má Česká pošta dohromady s tiskopisy pro ČSOB Poštovní spořitelnu (tyto musí být na většině pošt). V případě potřeby více volných míst, neţ je současný stav, je moţno sestavit dvě řady regálových míst, tj. dalších 5,8 % kapacity. Kdyby ani tato kapacita nedostačovala, je moţné uvaţovat o přestěhování archivu do náhradních prostor. V úvahu připadají volné prostory v objektech v Praze nebo rozšíření stávajících archivů ve Vítkově. V současné době dochází k redukci sítě poboček České pošty, 77

78 a to řádově o desítky poboček. Po realizaci redukce poštovní sítě poklesne i potřeba skladování současných počtů tiskopisů a dojde k dalšímu uvolnění kapacit skladu Kalkulace ceny skladování Při výpočtu nákladů na skladování jsem vycházel z vnitropodnikového systému SAP, konkrétně z údajů zaúčtovaných na střediscích Odboru centrálního zásobování. Náklady i výnosy jsou účtovány na nákladová střediska. Jednotlivé účty jsem roztřídil podle náplně na jednotlivé aktivity, a to následovně: příjem materiálu, výdej materiálu, skladování, manipulace s poloţkou. Konkrétní účty jsem alokoval pomocí třech klíčů: přímo účet byl přiřazen na konkrétní aktivitu, podle odpracovaných hodin na jednotlivých činnostech (např. mzdové náklady), podle metrů čtverečních plochy vyuţívaných na jednotlivé aktivity (např. odpisy). Touto alokací jsem získal celkové náklady na uvedené aktivity, ze kterých jsem dále vypočetl náklady na jednotku, čímţ byly získány následující jednotkové náklady (viz Tabulka 11): náklady na jeden příjem materiálu, náklady na jedno vyskladnění materiálu, náklady na skladování 1 Kč zásoby, manipulace s poloţkou. Tabulka 11 Jednotkové náklady Poloţka Částka (v Kč) Příjem materiálu 21 Výdej materiálu 1 Skladování 3 Manipulace s poloţkou 28 Pramen: Vytvořeno autorem Provedl jsem porovnání vypočtených jednotkových nákladů s cenami externích firem, které jsem převzal z interního materiálu České pošty. Z porovnání vyšlo najevo, ţe externí specialisté na skladování dosahují nákladů zhruba na úrovni 76 % - 96 % oproti nákladům 78

79 České pošty. Níţe uvedené tabulky zobrazují porovnání nákladů specializovaných firem s vypočtenou kalkulovanou cenou. Tabulka 12 zobrazuje nejniţší nabízené ceny externích firem (nízká varianta) a Tabulka 13 naopak nejvyšší nabízené ceny (vysoká varianta). Tabulka 12 Srovnání cen logistických sluţeb - nízká varianta Poloţka Počet úkonů Cena na trhu (Kč) Kalkulovaná cena (Kč) Trţní cena (tis. Kč) Kalkulovaná cena (tis. Kč) Naskladnění Vyskladnění Manipulace s poloţkou různé * Skladné Celkem Rozdíl Rozdíl v % 76 % * cena se pohybuje od 4,90-17 Kč podle typu komodity Pramen: Vytvořeno autorem Tabulka 13 Srovnání cen logistických sluţeb - vysoká varianta Poloţka Počet úkonů Cena na trhu (Kč) Kalkulovaná cena (Kč) Trţní cena (tis. Kč) Kalkulovaná cena (tis. Kč) Naskladnění Vyskladnění Manipulace s poloţkou různé * Skladné Celkem Rozdíl Rozdíl v % 96 % * cena se pohybuje od 4,90-17 Kč podle typu komodity Pramen: Vytvořeno autorem Z provedených analýz je patrné, ţe náklady České pošty na skladování v centrálních skladech se pohybují nad náklady specializovaných firem. Pokud ale porovnáme náklady specializovaných firem ve vyšší variantě, tak se dostaneme k rozdílu 4 %, coţ nepředstavuje nepřekonatelný rozdíl, který by Česká pošta nebyla schopna eliminovat zavedením efektivnějšího vedení skladů a vyšší obsazeností skladů. Hlavní výhodou na straně České pošty při jednání o prohloubení nebo navázání spolupráce při skladování tedy nebude v prvé řadě samotná cena za skladování, ale především přidané sluţby, které můţe Česká pošta nabídnout aliančním partnerům. 79

80 7.5 Analýza SWOT spolupráce České pošty s aliančními partnery a externími zákazníky v oblasti zásobování Silné stránky Moderně vybavené sklady s dostačující kapacitou vybavené skladovou a manipulační technikou přizpůsobenou skladování tiskopisů a formulářů Česká pošta má moderně vybavený sklad tiskopisů v Jihlavě. Tiskopisy jsou skladovány ve víceúrovňových regálech obsluhovaných pojízdnými vysokozdviţnými vozíky. K evidenci skladových poloţek se pouţívá software SAP/R3 modul Warehouse Management, který umoţňuje dokonalý přehled o mnoţství a umístění skladovaného materiálu, pojistných zásobách. Zkušenost Česká pošta provozuje systém centrálních skladů jiţ více neţ 20 let. Za tuto dobu získala řadu zkušeností, které dokázala zpětně zakomponovat do systému skladování a distribuce. Skladové kapacity jsou dostačující i v případě rozšíření portfolia skladovaných a distribuovaných poloţek. Napojení skladů na dopravní infrastrukturu s pravidelným denním zapojením do poštovní sítě Centrální sklad tiskopisů Jihlava je umístěn v průmyslové zóně Jihlava v blízkosti dálnice D1. Sklad pro externí zákazníky v Ústí nad Labem je umístěn v okrajové části města s přímým napojením na dálnici D8. Umístění obou skladů umoţňuje přímé napojení na silniční infrastrukturu. Prostory jsou vybaveny vykládacími rampami pro kamionovou dopravu. Součástí vybavení jsou pásové dopravníky a manipulační technika, která umoţňuje rychlou manipulaci při naskladnění poloţek na sklad. Sklady jsou denně napojeny na přepravní poštovní síť. Toto napojení umoţňuje plynule reagovat na poţadavky poboček na distribuci chybějících formulářů. Kumulace dodávek jednomu adresátovi (pobočka České pošty) od více dodavatelů Naskladněním skladových poloţek na centrální sklad od různých dodavatelů (včetně aliančních partnerů) dochází k sjednocení identifikace skladových poloţek a při následné distribuci není rozlišováno, kdo je dodavatelem konkrétní poloţky. 80

81 V prostoru centrálního skladu Jihlava se skladuje i poštovní provozní materiál a při distribuci na pobočku České pošty se kumulují do jedné zásilky všechny skladované poloţky v centrálním skladu. Průběţné sledování spotřeby U vlastních tiskopisů a formulářů Česká pošta ve vybraných případech dosáhla toho, ţe celý proces počínaje tiskem formulářů přes dopravu na sklad, skladování a distribuci na koncovou pobočku, sledování finální spotřeby je prováděno uvnitř České pošty. Tzn., ţe Česká pošta ví, kolik tiskopisů bylo který den spotřebováno, kolik je jich na skladu, kolik se přepravuje a kolik je jich v tiskárně. Tato informační základna umoţňuje optimalizovat celý průběh skladování a jiţ při vzniku spotřeby tiskopisů na ni pruţně reagovat vyskladněním, případně podáním poţadavku k tisku nových formulářů Slabé stránky Nekompatibilní software V současné době není nastaven automatizovaný přenos dat mezi koncovým uţivatelem a centrálním datem. Přenos dat probíhá disketovou formou nebo písemně a veškeré poţadavky je nutno do IS SAP zadávat ručně. Softwarový nesoulad je také mezi centrálním skladem a Postservisem, který pouţívá vlastní software Hybridní pošta. Při přenosu dat mezi jednotlivými pracovišti České pošty je nutný lidský zásah, buď ve formě zpracování podkladů od předcházející jednotky, nebo vytvoření poţadavku pro následně zapojenou provozní jednotku. Chybějící zpětná vazba v zásobovacím procesu V současném systému zásobování tiskopisy a formuláři chybí potvrzovací mechanismus provedených operací. Není nastaven proces automatizovaného přenosu potvrzení dodacích listů pobočkou na centrální sklad, respektive do IS SAP. Pobočky posílají potvrzený dodací list v písemné podobě. Není nastaveno automatizované třídění objednávek na interní a externí a postoupení a potvrzení přijetí objednávky externím zpracovatelem nebo interním zpracovatelem (Postservis). Není nastaven automatizovaný přehled dostupného skladového materiálu. V případě objednání materiálu, který není dostupný na skladě je tato poloţka vynechána z dodávky, ale odběratel není upozorněn na skutečnost, ţe chybějící poloţky z objednávky budou dodány automaticky po jejich obdrţení na sklad od dodavatele. To vede k situaci, ţe pobočky nedodané poloţky objednávají opětovně, centrální sklad kumuluje jejich 81

82 objednávky a následně dodá všechny objednávky jednou dodávkou. Výsledkem je zbytečně velká zásoba na pobočce České pošty. Minimální odběrní mnoţství Současné smlouvy na odběr tiskopisů a formulářů stanoví minimální odebírané mnoţství. Při uzavírání smluv se vycházelo z mnoţství tiskopisů, které byly výhodné pro dodavatele. Česká pošta vycházela z předpokladu, ţe při odebrání většího mnoţství získá mnoţstevní slevu a nezohledňovala své vlastní náklady na skladování. U některých smluv je i doloţka o minimálním odebraném mnoţství za rok, které Česká pošta musí za rok odebrat, jinak bude platit penále. Smlouvy v minulých obdobích byly uzavírány s dlouhými výpovědními lhůtami a náklady spojené s vypovězením smluv by musela nést Česká pošta Příleţitosti Moţnost skladování a distribuce tiskopisů a formulářů i pro ostatní alianční partnery V současné době vyuţívá skladové prostory České pošty pouze ČSOB. Ostatní alianční partneři distribuují vlastní tiskopisy z vlastních skladů a k distribuci na jednotlivé pošty pouţívají vlastní zaměstnance, kteří navštěvují pobočky České pošty v rámci pravidelných obchodních návštěv. Tento systém neumoţňuje pruţně reagovat na plošné změny pouţívaných tiskopisů (změna tiskopisu na všech pobočkách ke stejnému dni vyţaduje, aby zaměstnanec aliančního partnera objel všechny jemu přiřazené pobočky, i kdyţ zrovna nemá jinou povinnost tyto pobočky navštívit). Současný systém distribuce je závislý na osobě zástupce aliančního partnera a to vede pobočky k drţení vyšší zásoby tiskopisů, neţ by jim umoţňoval distribuční systém nezávislý na konkrétní osobě. Distribuce i do vlastní sítě aliančních partnerů Alianční partneři, se kterými Česká pošta spolupracuje nevyuţívají jen kontaktní síť České pošty, ale mají i své paralelní sítě prodejců a kontaktních míst. Potřeby tiskopisů a formulářů v těchto sítích jsou totoţné s potřebami České pošty. V současné době si jednotliví partneři tyto paralelní sítě zásobují sami. Tisk formulářů a tiskopisů ve vlastní reţii Postservis uzpůsobení počtu kusů v tiskařských dávkách Česká pošta disponuje specializovaným pracovištěm, které se zabývá tiskem hromadné korespondence. Toto pracoviště je vybaveno moderními tiskařskými stroji, které zvládnou 82

83 mimo jiné i barevný oboustranný tisk ve vysoké kvalitě. Primárně je toto pracoviště zaměřeno na příjem korespondence v elektronické podobě, její zpracování a přípravu pro tisk, vytištění, zabalení a přípravu k expedici prostřednictvím poštovní sítě. V roce 2010 provedla Česká pošta analýzu spotřeby tiskopisů. Výstupem analýzy bylo zjištění, ţe u některých tiskopisů dochází k výraznému nesouladu mezi spotřebovávaným mnoţstvím tiskopisů a jejich minimálním odběrním mnoţstvím od dodavatele. Současně proběhla nákladová kalkulace tisku tiskopisů vlastním specializovaným pracovištěm. Kalkulace ukázala, ţe tisk tiskopisů vlastním pracovištěm vychází lépe o 0,01 Kč aţ 3,13 Kč na jeden kus oproti současnému stavu. Následná analýza, která prověřovala, které typy tiskopisů dokáţe Česká pošta sama technicky vytisknout ukázala, ţe 12 % ze všech pouţívaných tiskopisů je moţné tisknout na specializovaném pracovišti bez nutnosti dalších pořizovacích nákladů. Od května 2010 začala Česká pošta vybrané tiskopisy tisknout ve vlastní reţii. Tisk tiskopisů nabíhal postupně podle ukončení výpovědních lhůt u současných dodavatelů. Optimalizace skladových poloţek V současné době skladuje Česká pošta veškeré vlastní tiskopisy, tiskopisy pro sluţby spojené s ČSOB a Penzijním fondem ČSOB ve vlastním skladu. Některé tiskopisy jsou však nízkoobrátkové a jejich skladování zvyšuje náklady na skladování Hrozby Závislost na jednom skladu Při centralizaci dodávek pro všechny alianční partnery do jednoho skladu vzniká riziko z prodlení v případě výpadku dodávek tohoto skladu. Protoţe na dostupnosti formulářů a tiskopisů na pobočkách jak České pošty, tak jejích aliančních partnerů, závisí úspěšné nabízení a uzavírání koncových produktů, není moţné, aby k výpadku v dodávkách došlo. Při změně tiskopisů náklady uloţené ve vyrobených tiskopisech V případě nastavení signální hranice u zásob aliančních partnerů pro tisk ve vlastním zařízení České pošty bez potvrzení ze strany partnera můţe dojít k situaci, kdy se na základě stavu zásob vygeneruje poţadavek na tisk, ale partner by uvaţoval o zrušení tohoto tiskopisu. V takovém případě se vyrobí nepotřebné tiskopisy a formuláře. 83

84 Šíře spolupráce Česká pošta nedisponuje tiskařskými stroji, které umí tisknout specializované formy tiskopisů. Pořízení těchto strojů je značně nákladné a Česká pošta nedokáţe naplnit jejich kapacitu. Výrobu těchto tiskopisů si musí objednávat u externích firem. Tím vzniká riziko nesplnění termínu dodávky ze strany České pošty (např. nedodání tiskopisů externí firmou, nedostačující kvalita). 7.6 Eliminace hrozeb a vyuţití příleţitostí Z důvodu rozsahu práce jsou v této kapitole pouze ve zkratce nastíněny moţnosti, jak eliminovat hrozby a lépe vyuţít příleţitosti ve skladování. Slabým stránkám se práce věnuje podrobněji dále Příleţitosti Moţnost skladování a distribuce tiskopisů a formulářů i pro ostatní alianční partnery Kapacita skladů České pošty umoţňuje převzetí skladování formulářů a tiskopisů všech aliančních partnerů. Příleţitosti pro Českou poštu: dotíţení skladových kapacit bez vzniku dodatečných nákladů, posílení dodávacích kapacit, niţší mnoţství skladovaných formulářů na konkrétní pobočce. Distribuce i do vlastní sítě aliančních partnerů Česká pošta svojí doručovací sítí pokrývá celé území České republiky a doručení zásilky s formuláři na jakoukoli adresu, nepřináší významné navýšení nákladů. Příleţitosti pro Českou poštu: dotíţení skladových kapacit bez vzniku dodatečných nákladů, posílení dodávacích kapacit. Tisk formulářů a tiskopisů ve vlastní reţii Postservis uzpůsobení počtu kusů v tiskařských dávkách Provedl jsem porovnání nákladů na tiskopisy za první čtvrtletí roku 2011 (viz Tabulka 14). Mnoţství spotřebovaných tiskopisů jsem vynásobil cenami platnými v roce 2010, kdy tyto tiskopisy České poště dodávaly externí firmy. Z porovnání je patrné, ţe poté, co si tiskopisy Česká pošta tiskne sama, došlo k úspoře 3,17 %. 84

85 Tabulka 14 Náklady na tiskopisy tisknuté ve vlastní reţii za první čtvrtletí 2011 Poloţka Ceny roku 2010 Ceny roku 2011 Rozdíl v Kč % vyjádření Náklady na tiskopisy v Kč ,17 % Pramen: Vytvořeno autorem V průběhu roku 2010 se Česká pošta přesvědčila, ţe umí tisknout tiskopisy a formuláře levněji neţ komerční tiskárny. Tuto vlastní zkušenost můţe nabídnout partnerům, kteří ke své činnosti vyuţívají velké mnoţství tiskopisů. Příleţitosti pro Českou poštu: Dovytíţení stávajících tiskařstvích kapacit. Při tisku ve vlastní reţii je moţno balit mnoţství tiskopisů do balení podle potřeb koncového spotřebitele pobočka České pošty. Odpadá potřeba přetřizování v centrálním skladu. Sníţení počtu naskladňujících pohybů na skladě. Informační jednotnost - vnik potřeby doplnění zásoby tiskopisů na pobočce, zpracování v centrálním skladu podklady pro tisk tisk expedice naskladnění na centrální sklad vyskladnění příjem na pobočku. Optimalizace skladových poloţek Některé tiskopisy, které Česká pošta skladuje jsou nízkoobrátkové a jejich skladování zvyšuje náklady na skladování. Při rozšíření spolupráce i na stranu dodavatelskou se otevírá moţnost vyeliminovat nízkoobrátkové tiskopisy a formuláře ze skladování a jejich skladování ponechat v reţii dodavatele. Při rozšíření spolupráce i do sítí aliančních partnerů se mohou stát některé nízkoobrátkové poloţky poloţkami běţnými Hrozby Závislost na jednom skladu V případě rizika výpadku dodávek z centrálního skladu Česká pošta disponuje více prostory vhodnými pro skladování tiskopisů. Tyto prostory se mohou pouţít pro drţení pojistné zásoby klíčových tiskopisů. V případě nenadálých situací, které by vedly k výpadkům dodávek centrálního skladu, můţe Česká pošta partnerům nabídnout okamţitý tisk provizorních tiskopisů ve vlastních střediscích Postservis. 85

86 Při změně tiskopisů náklady uloţené ve vyrobených tiskopisech Při změnách pouţívání tiskopisů můţe dojít k jejich neekonomické výrobě. Aby se takovým situacím zabránilo, musí být před zahájením spolupráce nastaveny schvalovací procesy pro celý systém skladování a zásobování a musí být definovány odpovědnosti za konkrétní úkony. Současně musí být také definováno penále za nedodrţení povinností vyplývajících z uzavřené smlouvy. Šíře spolupráce Aby spolupráce byla výhodná pro obě strany, je potřeba, aby Česká pošta mohla nabídnout skladování a případně výrobu všech typů a forem tiskopisů a formulářů, které alianční partneři vyuţívají. Protoţe ne všechny typy tiskopisů umí Česká pošta vyrobit vlastními silami, musí si výrobu některých tiskopisů objednávat u specializovaných tiskáren. Kdyby spolupráce nebyla definovaná na výrobu konkrétních formulářů, můţe nastat situace, kdy by partner mohl poţadovat dodání formuláře, který Česká pošta neumí vytvořit a jeho objednání u externího tiskaře by se jednorázově nemuselo vyplatit. 7.7 Strategické cíle České pošty v oblasti skladování Česká pošta si stanovila v oblasti skladování a spolupráce s aliančními partnery 3 základní cíle: zajištění komplexních sluţeb pro alianční partnery, rozšíření spolupráce i na ostatní alianční partnery, zefektivnění vlastního skladování. Zajištění komplexních sluţeb pro alianční partnery Česká pošta si stanovila za základní cíl rozšíření spolupráce s aliančními partnery nejen na pobočky České pošty, ale i na jejich vlastní kmenové pobočky. Tzn. skladovat a dodávat tiskopisy a formuláře aliančních partnerů nejen na pošty, ale i partnerům do jejich sítě. Tohoto cíle by Česká pošta ráda dosáhla do 2 let, tj. do konce roku Součástí tohoto bodu strategie je i rozšíření sluţeb pro alianční partnery na jiné sluţby neţ jen skladování (např. tisk, kompletace a sledování spotřeby). Rozšíření spolupráce i na ostatní alianční partnery Jako druhý, neméně důleţitý cíl si Česká pošta stanovila rozšíření spolupráce na všechny stávající a potencionální nové alianční partnery. Rozšíření spolupráce na vícero partnerů bude 86

87 mít za následek efektivnější vyuţívání stávajících skladovacích kapacit, ale také ulehčení pracnosti na pobočkách České pošty (menší počet dodávek, méně objednávek = více prostoru a času na vlastní obchodní a poštovní činnost). Strategický cíl je takový, aby při uzavírání nových nebo prodluţování stávajících smluv o spolupráci s aliančními partnery byly uzavírány i dodatky o vyuţívání skladovacích a logistických sluţeb České pošty. Zefektivnění vlastního skladování Cílem je nastavení takového mechanismu skladování, který povede k lepším ekonomickým výsledkům celého procesu skladování. U skladových poloţek, jejichţ povaha umoţní zavést i jiné, neţ centrální sladování, jako například přímé dodávky od výrobce nebo vyuţití konsignačního skladu Porovnání dosavadního plnění stanovené strategie se strategickými záměry Strategické cíle v oblasti skladování byly stanoveny ve čtvrtém čtvrtletí roku Zásadní událost, která ovlivnila uskutečňování stanovené strategie, je odvolání stávající generální ředitelky České pošty. Do doby, neţ bude zřizovatelem vybrán nový generální ředitel, jsou utlumeny veškeré strategické aktivity. Přesto jsou vyvíjeny dílčí aktivity, které vytvářejí předpoklady pro zdárné splnění stanovené a zatím stále platné strategie. Zajištění komplexních sluţeb pro alianční partnery První část tohoto bodu strategického plánu, skladování a distribuce pro potřeby vlastní sítě aliančních partnerů, je zatím pozastavena. Důvodem je jak čekání na volbu nového generálního ředitele, tak i probíhající jednání o nových smlouvách se stávajícími aliančními partnery vyvolaných zřizovatelem České pošty za účelem zvýšení odměn pro Českou poštu za probíhající spolupráci. Při rozšíření sluţeb i do jiných oblastí neţ jen skladování a následnou distribuci Česká pošta prověřuje moţnost rozšíření spolupráce o tisk formulářů a tiskopisů. Pro tuto výrobní činnost Česká pošta můţe vyuţít stávajících kapacit svých středisek Postservis, které se specializují na tisk a následné zabalení hromadné korespondence. Nicméně technika, kterou tato střediska disponují, umoţňuje tisk nejen dopisů, ale i obrázků, a to v plné paletě barev. 23 Jedná se o sklad určitého materiálu u zákazníka, který si z tohoto skladu v okamţiku své potřeby zboţí odebírá. Do okamţiku odběru je zboţí majetkem zřizovatele skladu, který nese riziko neprodejnosti zboţí, pohybu cen, inflace atd. 87

88 H od no ta v tis. K č Na stávající skladbě formulářů a tiskopisů České pošty byla provedena analýza, které poloţky dokáţe Česká pošta v současné době sama realizovat. Porovnávaly se jak moţnosti kapacitní, tak moţnosti technické. Analýzou bylo zjištěno, ţe lze okamţitě bez nutných dalších nákladů vyrábět 61 typů tiskopisů z 506 pouţívaných, tj. 12 %. Pro tisk dalších tiskopisů by byly potřeba další náklady spojené s nákupem tiskařských strojů či rozšířením výrobních skladů. Z následujících grafů je patrné, ţe hodnota spotřebovaných tiskopisů se ročně pohybuje v rozmezí mil Kč. Při sníţení ceny jen o jedno procento získá Česká pošta úsporu 150 tis. Kč 220 tis. Kč ročně. Obrázek 3 Spotřebované tiskopisy vyrobené ve vlastní reţii v roce I.10 II.10 III.10 IV.10 V.10 VI.10 VII.10 VIII.10 IX.10 X.10 XI.10 XII.10 O bdobí Hodnota s potřebovaný c h tis k opis ů Pramen: Vytvořeno autorem 88

89 H o d n o ta v tis. K č Obrázek 4 Spotřebované tiskopisy vyrobené ve vlastní reţii za období O bdobí Hodnota s potřebovaný c h tis k opis ů Pramen: Vytvořeno autorem 7.9 Rozšíření spolupráce i na ostatní alianční partnery Česká pošta spolupracuje v oblasti skladování s ČSOB a Českou pojišťovnou. Z důvodů popsaných výše v současné době neprobíhají ţádná nová jednání. Při porovnání počtu realizovaných operací pro jednotlivé alianční partnery je patrné, ţe ČSOB je nejvýznamnější partner České pošty co do počtu realizovaných transakcí, druhým nejvýznamnějším partnerem je Western Union a třetím Česká pojišťovna (viz Tabulka 15). V porovnání s ČSOB ale ostatní partneři nedosahují takových ročních objemů transakcí a na ně navázané vyuţívání tiskopisů a formulářů. Případné rozšíření spolupráce i na ostatní alianční partnery je vzhledem k počtu realizovaných transakcí a k nim příslušných tiskopisů reálné, protoţe kapacita skladů je dostačující, coţ je doloţeno v kapitole

90 Tabulka 15 Počet transakcí dle jednotlivých aliančních partnerů Alianční partner / Rok ČSOB * ČSOB Penzijní fondy Česká pojišťovna ČMSS Home Credit Western Union * ne na všechny transakce je nutno pouţít tiskopis Pramen: Vytvořeno autorem Zefektivnění vlastního skladování Třetí bod strategie byl řešen jiţ před stanovením strategie a v současné době se plynule pokračuje v jeho realizaci. Analýza je zaměřena na skladované objemy tiskopisů, stanovené pojistné zásoby a počty dodávek. Průběţné závěry z analýzy jsou následující: Sklad tiskopisů vykazuje měsíční výkyvy zásob. Ve skladu převaţují poloţky, které lze objednat mezi 10. a 20. dnem v měsíci a jsou dodávány do konce následujícího měsíce. Tj. dodací lhůta se pohybuje mezi 40 a 50 dny. Toto má za následek zřetelnou periodicitu vývoje zásoby ve skladu. Co se týče jednotlivých poloţek bylo zjištěno, ţe 44 poloţek představuje 80 % veškeré zásoby a proto je moţné se zaměřit při sniţování zásoby pouze na vybrané poloţky. Při porovnávání počtů naskladnění a vyskladnění ze skladu tiskopisů se neprojevila ţádná periodicita, počty naskladnění a vyskladnění jsou v jednotlivých měsících u příjmů stejné, u vyskladnění s měsíčními odchylkami, avšak bez ţádné zřetelné periodicity. V pohybech na sklad a ze skladu panuje velký rozdíl. Počet příjmů se pohybuje okolo 500 za měsíc, zatímco výdejů řádově mezi aţ Na zlepšení výsledku hospodaření středisek centrálního zásobování bude mít vliv změna organizační struktury. Od bylo zrušeno středisko Odbor centrálního zásobování, který byl řídícím orgánem celého centrálního zásobování. Centrální zásobování je od organizačně začleněno pod Odbor podpora provozu a logistiky. Zrušený odbor zanikl bez náhrady, to znamená, ţe všichni pracovníci byly propuštěni a jejich činnost byla přerozdělena na jiná pracoviště. Hospodářský výsledek Odboru centrálního zásobování byl za rok 2010 mínus tis. Kč. 90

91 7.10 Návrhy konkrétních řešení Výše provedené analýzy měly za úkol zjistit, zda Česká pošta je schopna dosáhnout strategických cílů, které si stanovila. Pro zdárné dosaţení stanovených cílů musí Česká pošta úspěšně odstranit slabé stránky a naopak plně vyuţít potencionál svých předností. V této práci se budu věnovat pouze eliminaci slabých stránek. Je to z důvodu rozsahu mé práce a také proto, ţe odstranění slabých stránek nevyţaduje značné investiční náklady. Odstranění slabých stránek přinese České poště jasně definovaný přínos a odstranění uvedených problémů připraví České poště další moţnosti optimalizace celého systému zásobování Konkrétní řešení slabých stránek Nekompatibilní software Pro odstranění problému nekompatibilního software navrhuji zavést souhrn následujících řešení, které povedou k datovému propojení jednotlivých pracovišť zapojených do interního dodavatelsko-logistického řetězce. Funkční datové propojení skladů s participujícími pracovišti umoţní napojení aliančních partnerů na sklady České pošty. Navrhuji plně funkční on-line propojení všech pracovišť České pošty. Vzhledem k velkému mnoţství zapojených bodů navrhuji on-line propojení rozloţit do dvou kroků. Nejprve on-line propojit všechny řídící a samostatné pošty, jejichţ prostřednictvím by komunikovaly on-line i satelitní pošty (satelitní pošta je řízena řídící poštou a veškerá komunikace této pošty v současné době probíhá na principu vymístěné přepáţky). V této fázi by bylo on-line propojeno 30 % pošt (1 057 poboček z poboček), které ale představují 86,6 % veškerých výdajů tiskopisů a formulářů ze skladů (za rok 2010 se jedná o tis. Kč z tis. Kč). V této fázi navrhuji zapojit on-line i alianční partnery, se kterými jiţ probíhá spolupráce na skladování. U těch aliančních partnerů, kde spolupráce na skladování zatím neprobíhá, při uzavření spolupráce automaticky on-line propojení zavádět. Webové rozhraní fungující na principu nákupního portálu umoţní aktualizaci skladových poloţek v reálném čase, odstraní chybné objednávky (v současné době jsou objednávky vyplňovány ručně, jsou uváděna chybná minimální dodávaná mnoţství, objednávají se neplatné tiskopisy, objednává se v chybných termínech). Dále navrhuji zavedení interního Work-flow 24. V současné době Česká pošta pouţívá Work-flow pro externí dodávky. Navrhuji, aby Work-flow bylo 24 Work-flow je systém schvalování objednávek, kdy organizačně nebo věcně nadřízená jednotka schvaluje objednávku podřízené jednotky. 91

92 přístupno jednotce, která provedla objednávku, aby viděla v jaké fázi realizace se její objednávka právě nachází. Toto povede k odstranění duplicitních objednávek. Webové rozhraní nákupního portálu, Work-flow, sledování průběhu realizace objednávky realizované na webovém principu umoţní bezproblémové zapojení aliančních partnerů do celého systému skladování a logistiky. Konkrétní pracoviště aliančního partnera ani nezaznamená, ţe objednává skladové poloţky u České pošty, toto zaregistruje aţ v okamţiku realizace dodávky. Negativem tohoto řešení jsou především vstupní investice a rozsáhlost poţadavku na dodavatele IT řešení. S tím souvisí i časová a finanční náročnost. Finanční náročnost lze částečně eliminovat tím, ţe se upraví pro konkrétní potřeby skladování jiţ pouţívané softwary Českou poštou. Např. střediska Postservisů vyuţívají vlastní vyvinutý software pro sledování průběhu realizace tiskových a kompletačních zakázek. Zákazník můţe on-line sledovat, v jaké fázi výroby se jeho zakázka právě nachází. Přínos tohoto řešení spočívá v tom, ţe zapojené jednotky, tzn. i alianční partneři nemusí vytvářet ţádné papírové objednávky, nebude docházet k ţádnému ručnímu zadávání objednávek. Zavedení navrhovaných opatření povede k úsporám realizovaným díky nastavení optimálního kontrolního mechanismu Work-flow. On-line nastavení a propojení celého procesu přinese i moţnost lepšího nastavení pojistných zásob a tím dosaţení lepších hospodářských výsledků. Propojením s aliančními partnery získají obě partnerské strany neustálý přehled o objemech skladovaných formulářů a tiskopisů, to povede k optimálnějšímu vyuţívání skladových zásob, např. při změnách formulářů (termíny platnosti nové verze tiskopisu do spotřebování staré verze). Předpokládané náklady na realizaci navrhovaného řešení V následující tabulce jsou propočteny předpokládané náklady na realizaci uvedeného návrhu. Náklady na PC sestavy a Routery jsem čerpal z platné rámcové smlouvy, kterou má Česká pošta uzavřenou s dodavatelem IT vybavení. IT vybavení dodávané České poště slouţí k obměně stávající zastaralé techniky. Technické parametry tohoto vybavení by splňovaly podmínky i pro mnou navrhované řešení, coţ jsem konzultoval s vedoucím pracovníkem IT podpory. U nákladů na softwarové úpravy vycházím z odborného odhadu, který pro potřebu této práce provedl interní programátor České pošty, který je spoluautorem jiţ pouţívaných interních softwarů. 92

93 Tabulka 16 Náklady na on-line připojení Poloţka Částka v Kč Náklady na PC sestavy Náklady na Router Celkové náklady na pobočce Celkové náklady připojení poboček Náklady na softwarové úpravy Celkové náklady na on-line připojení Pramen: Vytvořeno autorem Chybějící zpětná vazba v zásobovacím procesu K odstranění této slabé stránky České pošty dojde společně s řešeními, které navrhuji v předešlém bodě. Obě slabé stránky vycházejí z nedostatečného IT řešení celého systému skladování způsobeným dlouhodobým podinvestováním oblasti skladování u České pošty. Komplexní řešení předchozí slabé stránky vyřeší i tuto slabinu. Mimo přínosy uvedené výše bude Česká pošta moci po úspěšné implementaci optimalizovat počet pracovníků, kteří se dnes zabývají administrativním zpracováním dokladů. Průměrné roční mzdové náklady včetně odvodů jsou na jednoho referenta v provozu Kč. Pokud vezmeme v úvahu, ţe náklady České pošty na skladování jsou vyšší ve vysoké variantě téměř o 2 mil. Kč, neţ v případě outsorcingu, tak úspora jednoho pracovníka odpovídá zhruba 16 % tohoto rozdílu. Minimální odběrní mnoţství Česká pošta se můţe rozhodnout pro dvě varianty ukončení dlouhodobých smluv, a to smlouvy okamţitě vypovědět nebo nechat současné smlouvy s externími dodavateli doběhnout za cenu získání dlouhodobých zásob. Pro odstranění neţádoucích stavů spojených se skladováním navrhuji v případech, kdy je to moţné odstoupit od stávajících smluv s dodavateli tiskopisů a formulářů. Česká pošta disponuje výrobními kapacitami, které umí v poţadované kvalitě a mnoţství vyrobit standardní formuláře a tiskopisy. Jedná se především o tiskopisy a formuláře, které jsou jednostranné, oboustranné, jedno i více barevné. Současné výrobní kapacity neumoţňují tisk na průpisové papíry, kartony, samolepky a tisk ochranných prvků. Proto doporučuji začít výrobu formulářů a tiskopisů ve vlastních výrobních kapacitách. Zapojením výroby do logistického řetězce dojde k několika pozitivním efektům: 93

94 1. zkrátí se doba od výroby k doručení, 2. sníţí se výše pojistných zásob, 3. sníţí se pracnost. Ad 1. Při realizaci všech navrhnutých opatření bude výrobní sloţka průběţně vědět, kolik a jakých tiskopisů a formulářů má vyrobit. Výrobu bude moci realizovat v okamţiku pro ni optimálního mnoţství tištěných (vyráběných) formulářů. Odpadne mezikrok kumulace objednávek a jejích následných odeslání výrobci. Ad 2. V případě realizace celého postupu v rámci České pošty odpadá riziko pochybení třetí strany. V případě odstávky výrobního zařízení na jednom pracovišti disponuje Česká pošta identickým zařízením na minimálně ještě jednom pracovišti Postservisu. Díky datovému propojení celého systému můţe Česká pošta pruţně reagovat na nestandardní stavy a na výrobním konci celého procesu zapojovat různá výrobní (tiskařská) střediska. Tím značně eliminuje hrozbu výpadku dodávky. Odstranění nejistot v dodávkách dále umoţní sníţení pojistných zásob v centrálním skladu. Ad 3. Výrobní středisko Postservis disponuje balící technikou, která umoţňuje zabalení tiskopisů a formulářů přímo na odběratele. V případě, ţe dojde k zabalení formulářů a tiskopisů na odběratele přímo při výrobě, odpadne nutnost přetřídění v centrálním skladu. Pokud bude celý zásobovací proces propojen on-line, bude moţné při dodávacím procesu v případě, kdy nebude jiná dodávka neţ tiskopis nebo formulář, vynechat z logistického procesu centrální sklad a dodávku poslat přímo na místo určení. Balení formulářů a tiskopisů ve vlastní reţii umoţní pruţně reagovat na počty balených kusů. Například velké pobočky potřebují více kusů neţ malé. V případě, ţe si dnes velká pobočka objedná 100 kusů tiskopisu, který se balí po 10-ti kusech, dostane deset balíčků, které musel pracovník skladu zkompletovat do jedné dodávky. Mnou navrhovaný systém umoţní vytvoření přímého balíčku o 100 kusech směrovaného přímo na konkrétního dodavatele. Sklad tiskopisů má poměrně dlouhé dodací lhůty, přesto jsou dodávky realizovány ve značném předstihu (viz Tabulka 17). Správné nastavení velikosti objednávky, signální zásoby a pojistné zásoby povede k úsporám nákladů. Při optimalizaci skladové zásoby o 10 % se sníţí náklady kapitálu o Kč za rok, při sníţení počtu objednávek o 10 % bude dosaţeno úspory Kč za rok. Celková úspora by tak byla Kč za rok. Pro výpočet úspor jsem pouţil data z vnitropodnikového systému SAP a výše úspor byla konzultována s vedoucím provozovny skladu tiskopisů. 94

95 Tabulka 17 Dodací lhůty tiskopisů od dodavatelů ve dnech Druh skladu/rozmezí dnů Sklad tiskopisů 2,10 % 25,70 % 2,10 % 9 % 38,70 % 22,40 % Pramen: Vytvořeno autorem Tabulka 18 Dodávky od dodavatelů v předstihu, přesně a ve zpoţdění Druh skladu/rozmezí dnů Sklad tiskopisů 0,10% 1,80% 14,40% 28,70% 35,40% 17,00% 1,20% 0,90% 0,40% Pramen: Vytvořeno autorem Z přehledů dodacích lhůt a dodávek v předstihu, ve lhůtě a ve zpoţdění (viz Tabulka 18) je patrné, ţe při skladování tiskopisů je prostor pro lepší nastavení celého procesu dodávek na sklad a vedení skladu. Jak výše uvádím, řešením by mohla být výroba tiskopisů ve vlastní reţii, při které by spolupracovaly interní sloţky České pošty (provozovny, sklad, výrobní jednotka - Postservis). Výroba ve vlastní reţii je nákladově výhodnější neţ realizace od externích dodavatelů, a to u jiţ realizovaných tiskopisů v rozmezí 0,01 3,13 Kč na kus. Tento návrh sebou nepřináší ţádné dodatečné náklady (náklady na on-line připojení pošt je vyčíslen v návrhu nekompatibilní software). Na základě předloţených dat jsem přesvědčen, ţe spoluprací interních středisek dosáhne Česká pošta vyšší efektivnosti procesu skladování (niţší náklady vázané ve skladovaném materiálu, kratší dodací lhůty, přehled nad celým procesem dodávek tiskopisů a formulářů) Další návrhy U nízko obrátkových poloţek nevyráběných ve vlastní reţii navrhuji zavedení konsignačních skladů. Navrhuji, aby konsignační sklady byly pouţity ve dvojím reţimu: mezi externími dodavateli a Českou poštou, mezi Českou poštou a jejími partnery. V obou případech by se konsignační sklad pouţíval pro formuláře a tiskopisy s nízkou obrátkovostí. Externí dodavatelé a Česká pošta Externí dodavatel by hromadně dodal do skladu České pošty dodávku podle svých moţností (jak objemově, tak časově) a Česká pošta by z tohoto skladu postupně odebírala podle vlastní 95

96 potřeby. Do doby odběru z konsignačního skladu by materiál byl stále majetkem dodavatele a s tím spojených nákladů. Navrhuji pro konsignační sklad vyčlenit část současných skladů, které jsou stejně v současné době pouţívané pro skladování těchto tiskopisů. Výhoda po Českou poštu je, ţe odpadají náklady na skladování nízkoobrátkových poloţek. Při poskytnutí vlastních prostor České pošty dodavateli pro konsignační sklad dojde i k předfakturaci části nákladů budovy na externího dodavatele. Předkalkulace nákladů budovy navrhuji provést podle metrů plochy vyuţívané ke konsignačnímu skladu. Česká pošta a její partneři Česká pošta by vystupovala jako konsignační sklad vůči svým aliančním partnerům při dodávkách jejich tiskopisů a formulářů do jejich vlastních sítí. Česká pošta by skladovala tiskopisy a formuláře vyrobené ve vlastní reţii nebo dodané externím dodavatelem a na pobočky aliančních partnerů by je dodávala aţ na základě jejich poţadavku. Aliančním partnerům by odpadly náklady na skladování tiskopisů jejich hlavní výhoda. Výhoda pro Českou poštu je moţnost kumulace dodávek od externího dodavatele tiskopisů a formulářů jak pro vlastní potřebu, tak pro potřebu aliančních partnerů. Z toho plyne následující efekt - méně dodávek na sklad o větších objemech. Při výrobě tiskopisů a formulářů pro alianční partnery ve vlastní reţii moţnost stanovení optimálních výrobních dávek v optimálních časech. Při výrobě tiskopisů vyuţívat výrobně hluchá místa v rámci měsíčních cyklů. Klasickým obdobím, kdy mají střediska Postservis méně práce jsou konce měsíců, naopak začátky měsíců jsou v současné době silně přetíţeny Moţnosti dalšího rozvoje skladování Moţnosti České pošty v oblasti skladování a spolupráce na skladování se svými aliančními partnery jsou v současné době limitovány dlouhodobými smlouvami s externími dodavateli. Moţnosti, jak efektivněji zajistit skladování při spolupráci všech zainteresovaných stran jsem navrhl v části práce zaměřené na řešení konkrétních slabých míst České pošty. Z dlouhodobého hlediska má Česká pošta dvě základní moţnosti dalšího rozvoje oblasti skladování: ponechání a rozvíjení systému skladování ve vlastní reţii, outsourcing skladování. S nástupem plné liberalizace poštovního trhu dojde k oslabení pozice České pošty na trhu přepravy a dodání listovních a balíkových zásilek. I přesto, ţe současná praxe naznačuje moţnosti udrţení pozic na balíkovém a listovním trhu (mezi roky 2009 a 2010 mírné 96

97 posilování pozic na trhu neregulovaných zásilek), je potřeba, aby si Česká pošta připravovala pozice a nástroje pro posílení svých pozic na trhu. Jednou z moţností je spolupráce s různými, nejen současnými partnery, na skladování a následném doručení zásilek adresátovi. Spoluprací na skladování a balení zásilek na míru konkrétnímu zákazníkovi si Česká pošta vytváří reálné zásilky, které pak svojí sítí doručí koncovému zákazníkovi. Při spolupráci na skladování a následném doručení můţe Česká pošta lépe vyuţít svých kapacit, jak z hlediska časového, tak místního. Současný trend v oblasti skladování je centralizace skladů v prostorách tomu přizpůsobených a pod správou tomu specializovaných firem. Při outsourcingu skladování by Česká pošta sníţila své náklady na činnosti nesouvisející s její hlavní činností, a to jest s přepravou a dodáním zásilek. Při převzetí skladování externím partnerem by se i při stanovení vhodných kontrolních mechanismů a případně postihů Česká pošta vystavila riziku nemoţnosti plnění svých základních úkonů. Současný systém příjmu, přepravy a dodání a to nejen listovních, balíkových, ale i peněţních sluţeb je závislý na listovních formulářích, a to i přes značný rozvoj internetové a bezdokladové komunikace. Proto ze strategických důvodů není vhodné outsourcovat veškeré skladové hospodářství České pošty. Dalším rizikem této varianty je vhodné nastavení parametrů výběru partnera, a to jak z hlediska počtu partnerů, tak nastavení vhodných SLA 25, která by eliminovala vznik neţádoucích stavů. Při outsourcingu nestrategických poloţek vzniká prostor pro sloučení stávajících skladových kapacit do jedné. Následující tabulka shrnuje zhodnocení jednotlivých variant dalšího vývoje skladování. 25 Service level agreement - dohoda o úrovni poskytovaných sluţeb 97

98 Tabulka 19 Zhodnocení jednotlivých variant Varianta Přínosy Negativa eliminace rizik plynoucích z neuskutečnění dodávek zajištění si zásilek pro hlavní činnost dotíţení stávajících kapacit Pokračovat ve skladování Skladování od externího dodavatele (outsourcing) Pramen:Vytvořeno autorem sníţení nákladů prodej nebo pronájem budov následná kumulace do jednoho skladu Ekonomické aspekty navrhovaných variant růst nákladů na činnosti, které nejsou hlavním předmětem podnikání změna současného systému objednávání a dodávání objednávek a s tím spojené náklady nevyuţití současně vyuţívaných prostor ztráta kontroly nad dodávkami strategických vstupů Při porovnávání obou variant musíme vzít v potaz prospěch pro Českou poštu jako celek nikoli jen pro část skladování. Hlavním parametrem při výběru varianty budoucího rozvoje je finanční či finančně ocenitelný prospěch. Tento prospěch můţeme chápat z několika pohledů: efektivnější skladování, nárůst doručovaných zásilek, specializace na hlavní podnikatelskou činnost, riziko nezajištění smluvních sluţeb. Zajištění si pravidelných zásilek pro doručovací síť přinese jednoznačně pozitivní ekonomický přínos. Při stávajícím stavu doručovací sítě se zvýší objem přepravovaných a dodávaných zásilek. V situaci, kdy cena za doručení zásilky je dána poštovním ceníkem a náklady jsou fixní, roste s kaţdou novou přepravenou zásilkou zisk. Česká pošta ze své funkce ve smluvním vztahu neovlivní počty realizovaných zakázek, proto je potřeba vybírat takové partnery, kteří mají potenciál se dále rozvíjet a svoji nabídku ke koncovému odběrateli průběţně inovovat (kosmetické firmy, zasilatelské firmy s CD a DVD nosiči, vitamínové doplňky). Následující tabulka uvádí nákladové porovnání navrhovaných variant. 98

99 Tabulka 20 Nákladové porovnání navrhovaných variant Outsourcing Pokračovat Náklady/varianta ve Nízká varianta Vysoká varianta skladování Náklady externích firem (v tis. Kč) x Náklady na budovy (v tis. Kč) x Současné náklady (v tis. Kč) x x Náklady celkem (v tis. Kč) Pramen: Vytvořeno autorem Při variantě outsourcing Česká pošta zaplatí externímu subjektu za vedení skladu tis. Kč tis. Kč. Mimo tyto náklady musí Česká pošta počítat ještě s náklady na údrţbu budov (v současné době vyuţívaných pro skladování), a to v minimální výši tis. Kč. Prodej nevyuţitých budov není moţné v současné době u České pošty realizovat, a to z důvodu nařízení zřizovatele. Moţnost pronájmu budov je silně problematická vzhledem k bezpečnostním rizikům, protoţe budovy současných skladů se nacházejí v areálech České pošty, kde jsou i jiné provozy a bezpečnostní hlediska nedovolují vstup a pohyb cizích osob. Technické úpravy budov, které by umoţňovaly samostatné vstupy cizím subjektům, by si vyţádaly značné dodatečné náklady. Další nevýhodou pro Českou poštu v případě outsourcingu je, ţe není zajištěno, ţe externí firma vyuţije k přepravě dodávek tiskopisů sluţby České pošty. Tím hrozí riziko ztráty současných sluţebních zásilek, které dotěţují přepravní síť. Náklady na skladování ve vlastní reţii jsou tis. Kč, coţ je více neţ při nízké variantě outsourcingu, ale méně neţ při variantě vysoké. Tím, ţe si Česká pošta ponechá skladování ve vlastní reţii, neztratí kontrolu nad strategickým materiálem, kterým tiskopisy a formuláře pro její činnost jsou. Dále si ponechá moţnost rozvíjet spolupráci interních středisek, které se podílejí na výrobě, skladování a dodávkách tiskopisů a formulářů. 99

100 100

101 8 Z Á V Ě R Spolupráce s jinými subjekty je jednou z moţností, jak dosáhnout vyšší efektivnosti vlastní činnosti. Moţnosti spolupráce jsou neomezené a mohou se projevovat například ve formě spolupráce na distribuční síti, spolupráce na reklamních akcích nebo spolupráce na technickém zabezpečení provozu. Ve své práci jsem se zaměřil na dvě formy spolupráce, které Česká pošta vyuţívá. Jedná se o franchisu a obchodního zástupce. V prvním případě se jedná o spolupráci začínající, zatímco ve druhém případě se jedná o dlouhodobě zaběhnutý model spolupráce s významnými společnostmi v dané oblasti podnikání. V této práci jsem se zaměřil na rozšíření stávající spolupráce na další oblast, a to na skladování tiskopisů a formulářů pro partnery, které České poště přinese další moţnosti zvýšení efektivnosti vlastní činnosti. Před samotným rozborem stanovené strategie v oblasti spolupráce s externími subjekty na provozování poštovní sítě jsem provedl analýzu vnějšího a oborového prostředí, při které jsem zjistil, které faktory nejvíce ovlivňují činnost České pošty v této oblasti. Následně jsem porovnal stanovené strategické cíle s realitou. Rozborem dat jsem zjistil, ţe stanovené cíle v oblasti úspory provozních nákladů jsou zaváděnou strategií dosaţeny. Naopak započaté tempo provádění změn hodnotím jako nedostatečné a v případě, ţe nedojde k zjevnému zrychlení realizace změn poštovní sítě, je ohroţeno splnění stanovené strategie. Porovnáním poskytovaných sluţeb poštovních partnerů v oblasti poštovních sluţeb jsem zjistil, ţe u partnerů typu Výdejní místo II a Partner I a II nedojde k omezení poskytovaných sluţeb, a naopak se zvyšuje rozsah otevírací doby pro veřejnost. Celkově hodnotím koncepci franchisy kladně. Jak pro veřejnost, tak pro Českou poštu. V oblasti skladování jsem provedl analýzu PEST, analýzu kapacit skladů a pouţil výstupů firemní analýzy rizikových míst v oblasti skladování. Dále jsem provedl analýzu SWOT a touto analýzou identifikované slabé stránky jsem podrobil hlubšímu rozboru. Na slabé stránky jsem se zaměřil hlavně z důvodu moţnosti jejich eliminace, kdy není zapotřebí vynaloţit extrémní náklady a jejich odstranění připraví předpoklady pro rozsáhlejší optimalizaci celého systému zásobování u České pošty. Následně jsem porovnal stanovenou strategii se skutečností a navrhl konkrétní řešení, jak splnit strategické cíle v této oblasti. Navrţené opatření jsem formou prezentace předvedl na poradě divize Finance, kde závěry 101

102 z této prezentace byly vzaty v potaz a byly doporučeny k prezentaci řediteli úseku logistika, pod který celý systém skladování spadá. V současné době jsou mé návrhy analyzovány úsekem logistika. V závěru části věnované skladování hodnotím dlouhodobé moţnosti České pošty, a to pokračovat ve skladování nebo celou tuto činnost outsourcovat. U obou variant jsou uvedeny přínosy i rizika. U obou forem spolupráce jsem v této práci dokázal, ţe spoluprací lze dosáhnout vyšší efektivnosti, v prvním případě úsporou provozních nákladů a v druhém případě vyšším vyuţitím stávajících skladových kapacit. 102

103 9 S E Z N A M P O U Ţ I T Ý C H Z D R O J Ů 1. VEBER, J. a kol. Management : základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, ISBN SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha : Grada, ISBN WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. Praha : C. H. Beck, ISBN MENDELSOHN, M., ACHESON, D. Franchising - moderní forma prodeje. Praha : Management Press, ISBN JAKUBÍKOVÁ, D. Franchising. Plzeň : Vydavatelství ZČU, 1997, ISBN SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. Praha : C. H. Beck, ISBN KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, ISBN Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník Část třetí Obchodní závazkové vztahy Hlava II: Zvláštní ustanovení o některých obchodních závazkových vztazích Díl XVIII: Smlouva o obchodním zastoupení Výroční zpráva České pošty, s. p Vnitropodniková směrnice Podnikové cíle na období Interní materiál Optimalizace pobočkové sítě 12. Interní materiál Business case pobočková síť Interní materiál Logistické funkce České pošty, s. p. 14. Vnitropodniková směrnice o řízení rizik 15. Interní materiál Organizační struktura České pošty, s. p. Webové stránky Wikipedie otevřená encyklopedie. [cit ]. Dostupné na WWW:

104

105 1 0 S E Z N A M T A B U L E K Tabulka 1 Přehled fixních odměn Tabulka 2 Porovnání nákladů před a po optimalizaci poštovní sítě Tabulka 3 Plán zřizování partnerských poboček Tabulka 4 Plán rušení poboček Tabulka 5 Porovnání poskytovaných sluţeb dle typu pobočky Tabulka 6 Harmonogram úprav poštovní sítě Tabulka 7 Provozní náklady celkem v letech, v tis. Kč Tabulka 8 Úspora provozních nákladů Tabulka 9 Úspora osobních nákladů Tabulka 10 Úroveň rizika Tabulka 11 Jednotkové náklady Tabulka 12 Srovnání cen logistických sluţeb - nízká varianta Tabulka 13 Srovnání cen logistických sluţeb - vysoká varianta Tabulka 14 Náklady na tiskopisy tisknuté ve vlastní reţii za první čtvrtletí Tabulka 15 Počet transakcí dle jednotlivých aliančních partnerů Tabulka 16 Náklady na on-line připojení Tabulka 17 Dodací lhůty tiskopisů od dodavatelů ve dnech Tabulka 18 Dodávky od dodavatelů v předstihu, přesně a ve zpoţdění Tabulka 19 Zhodnocení jednotlivých variant Tabulka 20 Nákladové porovnání navrhovaných variant... 99

106

107 1 1 S E Z N A M O B R Á Z K Ů Obrázek 1 Porterův model konkurenčního prostředí Obrázek 2 Postavení analýzy SWOT ve strategických úvahách Obrázek 3 Spotřebované tiskopisy vyrobené ve vlastní reţii v roce Obrázek 4 Spotřebované tiskopisy vyrobené ve vlastní reţii za období

108

109 1 2 S E Z N A M P Ř Í L O H Příloha 1 Organizační struktura České pošty, s. p Příloha 2 Sídelní typy Příloha 3 Spádové oblasti podle okolní vybavenosti Příloha 4 Dosah pošt v 2 kilometrové oblasti Příloha 5 Překryv spádových oblastí Příloha 6 Spádové oblasti s dostupností hromadné dopravy Příloha 7 Produkty poskytované pobočkou typu Partner I a II Příloha 8 Produkty poskytované pracovištěm Výdejní Místo I a II Příloha 9 Proces Objednávka zboţí externím zákazníkem Příloha 10 Proces Skladové hospodářství pro balíkové a listové zásilky třetích stran

110

111 V ýkonný ředitel pro B usiness O m budsm an O dbor kom unikace O dbor interní audit a řízení rizik K ancelář generálního ředitele Sekce bezpečnost Sekce legislativa Ú sek pro e- G overnm ent Sekce kom unikační O dbor rozvoj produktů a sluţeb KI O dbor rozvoj produktů a sluţeb e-g overnm ent D ivize korporátní sluţby a řízení zdrojů O dbor organizace Ú sek IC T Ú sek řízení lidských zdrojů Sekce řízení nákupu Sekce řízení projektů a procesů Sekce podpora a reporting D SZ G enerální ředitel D ivize finance D ivize obchod a m arketing Ú sek účetnictví a daně Ú sek controlling Sekce treasury a financování O dbor koordinace obchodu Ú sek m arketing Sekce regionální a m ezinárodní Sekce korporátní obchod Sekce alianční partneři D ivize správa m ajetku Sekce adm inistrativní činnosti Sekce provozní činnosti Sekce řízení dopravy R egion V ýchodní Čechy R egion Jiţní M orava R egion Severní M orava D ivize poštovní provoz a logistika Ú sek logistika Sekce rozvoj a provoz sítě Sekce provoz peněţních sluţeb Sekce podpora logistiky Sekce poštovní sluţby R egion Střední Č echy R egion Jiţní Č echy R egion Západní Č echy R egion Praha R egion Severní Č echy Příloha 1 Organizační struktura České pošty, s. p. Pramen: Interní materiál Organizační struktura České pošty, s. p.

112 Příloha 2 Sídelní typy Typ zástavby Počet pošt Městská zástavba 493 Okraje měst 737 Malé městské a vesnické aglomerace 1445 Sídla ve volné krajině 673 Celkem 3348 Pramen: Interní materiál Optimalizace pobočkové sítě

113 Příloha 3 Spádové oblasti podle okolní vybavenosti Pramen: Interní materiál Optimalizace pobočkové sítě

114 Příloha 4 Dosah pošt v 2 kilometrové oblasti Pramen: Interní materiál Optimalizace pobočkové sítě

115 Příloha 5 Překryv spádových oblastí Pramen: Interní materiál Optimalizace pobočkové sítě

116 Příloha 6 Spádové oblasti s dostupností hromadné dopravy Pramen: Interní materiál Optimalizace pobočkové sítě

117 Příloha 7 Produkty poskytované pobočkou typu Partner I a II Pobočka typu Partner I poskytuje následující sluţby: výdej uloţených vnitrostátních zásilek s omezením dobírkové částky Kč výdej zásilek ze zahraničí s omezením dobírkové částky Kč příjem částek za dobírky i bezdokladové, clo, doplatné a dosílku s omezením částky do Kč příjem obyčejných zásilek standard příjem obyčejných psaní příjem obyčejných slepeckých zásilek příjem obyčejných zásilek do zahraničí příjem doporučených zásilek standard příjem doporučených zásilek příjem úředních psaní příjem úředních psaní standard příjem doporučených balíčků příjem doporučených slepeckých zásilek příjem doporučených zásilek do zahraničí příjem cenných psaní příjem cenných psaní do zahraničí příjem obyčejných balíků příjem cenných balíků do Kč příjem cenných balíků nad Kč příjem balíků do zahraničí standard příjem cenných balíků do zahraničí příjem poštovních poukázek A s omezením částky do Kč příjem poštovních poukázek A doklad V s omezením částky do Kč příjem poštovních poukázek C s omezením částky do Kč příjem poštovních poukázek D s omezením částky do Kč vyhotovení opisu, nebo druhopisu podací stvrzenky příjem platebních dokladů SIPO s omezením částky do Kč příjímání zásilek, PK a SIPO a výplaty výplatních dokladů PK a důchodů v reţimu Zmeškané příjem sloţenek PS omezením částky do Kč

118 vplacení dobírkové sloţenky PS omezením částky do Kč vklad na účet Maxkartou PS omezením částky do Kč příkaz k úhradě Maxkartou PS výplata z účtu Maxkartou PS omezením částky do Kč výplata poštovních poukázek B s omezením částky do Kč výplata poštovních poukázek C s omezením částky do Kč výplata vrácených poštovních poukázek A s omezením částky do Kč záznam odnosných a uloţených výplatních dokladů důchodů a uloţených výplatních dokladů PK do skladu Partnera I záznam vrácených výplatních dokladů PK a důchodů na Řídící poštu záznam do předávacího dokladu + jejich odpis ze skladu Partnera I výplata uloţených PK a uloţených i odnosných výplatních dokladů důchodů + jejich odpis ze skladu Partnera I objednávání přídělu potřebné hotovosti např. na uloţené a odnosné důchody, výplatu PK a vytváření odvodu přebytečné hotovosti ŘP vytváření objednávky, prodej cenin a zboţí přes IS příjem reklamací a vedení jednoduché evidence o sepsaných RL a Zápisech o poškození zásilky objednávání podacích nálepek (podacích čísel) a poštovního materiálu u Řídící pošty přes IS jako vymístěná přepáţka Partner II poskytuje stejné sluţby jako Partner I, avšak bez omezení částkou 20 tis. Kč a dále oproti uvedenému: příjem zásilek EMS vnitrostátních a do zahraničí výplata poštovních poukázek D výplatní šek Poštovní spořitelny výplata z vkladní kníţky Poštovní spořitelny příkaz k úhradě Poštovní spořitelny bezhotovostní vklad na Vkladní kníţku Poštovní spořitelny vkladovou poukázkou bezhotovostní vklad na Vkladní kníţku Poštovní spořitelny úrokovou poukázkou vklad na vkladní kníţku Poštovní spořitelny příjmový doklad Poštovní spořitelny vklad na účet Poštovní spořitelny výplata šekové poukázky Poštovní spořitelny

119 Příloha 8 Produkty poskytované pracovištěm Výdejní Místo I a II Pracovní náplň pracoviště Výdejní Místo I: výdej obyčejných zásilek vnitrostátních a ze zahraniční výdej obyčejných slepeckých zásilek vnitrostátních a ze zahraničí výdej doporučených zásilek vnitrostátních a ze zahraničí výdej doporučených balíčků výdej doporučených slepeckých zásilek vnitrostátních a ze zahraničí výdej úředních psaní výdej cenných psaní vnitrostátních a ze zahraničí výdej obyčejných balíků vnitrostátních a ze zahraničí výdej cenných balíků vnitrostátních a ze zahraničí výdej obchodních balíků a zásilkových balíků výdej zásilek EMS převzetí stvrzených dodejek a vybraných peněţitých částek od příjemců poštovních zásilek Pracovní náplň pracoviště Výdejní Místo II: příjem a výdej obyčejných zásilek vnitrostátních a ze zahraniční příjem obyčejných slepeckých zásilek vnitrostátních výdej obyčejných slepeckých zásilek vnitrostátních a ze zahraničí příjem a výdej doporučených zásilek vnitrostátních a ze zahraničí příjem a výdej doporučených balíčků příjem doporučených slepeckých zásilek vnitrostátních výdej doporučených slepeckých zásilek vnitrostátních a ze zahraničí příjem a výdej cenných psaní vnitrostátních a ze zahraničí příjem a vydání obyčejných balíků vnitrostátních a ze zahraničí příjem standardních balíků příjem a výdej cenných balíků vnitrostátních a ze zahraničí výdej obchodních balíků a zásilkových balíků výdej zásilek EMS příjem poštovních poukázek typu A,C a platebního dokladu SIPO převzetí stvrzených dodejek a vybraných peněţitých částek od příjemců poštovních zásilek, odesilatelů poštovních zásilek a odesilatelů poštovních poukázek

120 Příloha 9 Proces Objednávka zboţí externím zákazníkem Pramen: Interní materiál Logistické funkce České pošty, s. p.

121 Příloha 10 Proces Skladové hospodářství pro balíkové a listové zásilky třetích stran Pramen: Interní materiál Logistické funkce České pošty, s. p.