Cíle podniku druhy. podle významu (hierarchie) vrcholové x podřazené podle rozsahu (velikosti) neomezené x. podle vztahu mezi cíly podle obsahu

Transkript

1

2 Podniková ekonomika

3 Podnikání (obchodní zákoník) soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Podnik (obchodní zákoník) soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit. Podnikatel podniká svým jménem a na svoji odpovědnost

4 Cíle podniku druhy podle významu (hierarchie) vrcholové x podřazené podle rozsahu (velikosti) neomezené x omezené podle vztahu mezi cíly podle obsahu

5 Cíle podniku základní cíle podniku význam zainteresovaných skupin rozdíly mezi cíly malých a velkých podniků

6 Podnikové funkce marketing a prodej nákup výroba personální řízení financování výzkum a vývoj investování

7 Právní formy podnikání kritéria výběru způsob a rozsah ručení oprávnění k řízení počet zakladatelů nároky na kapitál administrativní náročnost účast na hospodářském výsledku daňové zatížení povinnost zveřejňovat data, přístup k cizímu kapitálu

8 Právní formy podnikání podniky jednotlivce obchodní společnosti družstva státní podniky

9 Právní formy podnikání živnosti Živnosti všeobecné podmínky ohlašovací řemeslné, volnék vázané koncesované Obchodní společnosti veřejná obchodní společnost společnost s ručením omezeným akciová společnost komanditní společnost

10 Životní cyklus podniku vznik růst krize - sanace zánik likvidace, konkurz

11 Strategie podniku

12 Úrovně řízení strategické taktické operativní

13 Strategické řízení a strategie Strategické řízení (Peng, M., W., 2006; Hitt, Ireland, Hoskisson, 2007) je proces tvorby a realizace rozhodnutí, která mají dlouhodobý dopad na podnik. Tyto záměry mají zásadní význam pro další chod podniku. Cílem je dosahování dlouhodobé úspěšnosti podniku. Strategické řízení se realizuje tvorbou a realizací jednotlivých strategií.

14 Strategické řízení a strategie Strategie představuje dlouhodobý směr a pole působnosti organizace, prostřednictvím kterého podnik dosáhne výhodu v měnícím se prostředí díky uspořádání zdrojů a schopností s cílem splnit očekávání stakeholderů. Je kombinací směřování a dosahu působnosti organizace během dlouhé doby. Tím je dosaženo zvýhodnění organizace prostřednictvím uspořádání zdrojů uvnitř měnícího se prostředí za účelem splnění potřeb trhu a očekávání investorů. Johnsona a Scholese (2006) Strategie je dlouhodobým rámcem, který sjednocuje ve firmě její hlavní cíle, priority a aktivity, přizpůsobuje zdroje firmy měnícímu se okolí, zejména zákazníkům a uspokojuje očekávání zainteresovaných skupin. Souček,Z. (2003)

15 Charakteristické rysy strategie orientace na vzdálenou budoucnost, vliv na dlouhodobý vývoj podniku, rizikovost, rozhodování o alokaci a využívání zdrojů podniku, identifikace faktorů v okolí podniku, určení míry přizpůsobení okolí, účast vrcholového vedení, rozhodnutí jsou převážně nevratná a komplexní, časový odstup samotného rozhodnutí a důsledků, vliv zájmových skupin, důraz na principy strategického myšlení.

16 Strategický cyklus vize x poslání (mise) situační analýza formulace strategie implementace strategie strategická kontrola

17 Vize a poslání podniku Vize představa o podnikové budoucnosti, čeho by podnik chtěl dosáhnout. Poslání opodstatnění existence podniku identifikuje základní funkci podniku, říká, proč podnik existuje, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby podnik uspokojuje, určena pro všechny subjekty, které mají na podniku zájem.

18 Rehabilitační ústav Kladruby Vize: Být ekonomicky zdatní, odborně výjimeční, v systému zdravotní péče neopominutelní. Poslání: Poskytovat rehabilitační a Poslání: Poskytovat rehabilitační a sociální služby tak, aby naši klienti dosáhli co největší nezávislosti a soběstačnosti a osvojili si zdravý životní styl.

19 Strategie na různých úrovních Strategie podniku - rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích nebo založení nových společností či odprodeje některé ze stávající Strategie podnikatelské jednotky - působení firmy uvnitř určitého odvětví nebo trhu Funkcionální strategie - vypracovává každá podnikatelská jednotka pro každou ze svých funkcí, např. pro výrobu, marketing, lidské zdroje

20 Strategické myšlení Variantnost Soustavnost Vědomí práce s rizikem Celosvětové systémové myšlení Interdisciplinární myšlení Princip tvůrčího myšlení Syntéza exaktního a intuitivního myšlení

21 Význam zájmových skupin shareholder x stakeholder value primární stakeholdeři - vlastníci podniku, investoři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, místní úřady a komunity, environmentální skupiny sekundární stakeholdeři -vláda, lobbyisté, konkurenti, nátlakové skupiny, občanská a obchodní sdružení

22 Klasifikace přístupů k tvorbě strategie Dle kategorie výstup(proč)xproces(jak) Klasický zisk, racionální plánování Evoluční zisk, prostředí nepředvídatelné Systémový jiné cíle, racionální plánování Procesní jiné cíle, prostředí nepředvídatelné Dle stupně agresivity zaměření

23 M. E. Porter

24 P. F. Drucker být nejprvnější a nejmaximálnější, udeřit na ně tam, kde nejsou, nalézt a obsadit nějaké specializované ekologické niky, změnit ekonomické charakteristiky produktu, trhu nebo oboru.

25 Mintzbergův přístup Mintzberg (1991) navrhuje chápat strategii 5 různými způsoby, od kterých jsou odvozeny i charakteristické rysy. Hovoří se o tzv. 5P : Plán (plan) - na strategii je nahlíženo jako na souhrn činností, které je nutné v několika příštích letech realizovat, aby bylo dosaženo cílů podniku. Manévr (ploy) manévr realizovaný za účelem přelstít konkurenta. Model, vzor (pattern) v tomto pojetí je strategie chápána jako model chování organizace. Umístění v prostředí (position) zde je za klíčový aspekt pro tvorbu strategie považováno umístění organizace v rámci svého prostředí, tzn. je kladen důraz na vztahy ostatním subjektům. Strategie jako perspektiva (perspective) v tomto pojetí je kladen důraz na to, aby všichni členové dané organizace vyznávali stejné hodnoty, věřili ve stejné

26 Přístup podle K. Scholese a G. Johnsona

27 Strategie v závislosti na životním cyklu podniku Prosperity Revitalizace Resuscitace

28 Vytvoření vlastního prostoru (Kim a Mauborgne, 2005) Strategie rudého oceánu Strategie modrého oceánu Soutěžte v rámci existujícího tržního prostoru. Vytvořte svrchovaný tržní prostor. Porazte konkurenty. Využijte existující poptávky. Volte mezi hodnotou a náklady. Uveďte celý systém činností firmy do souladu se strategickou volbou odlišení nebo nízkých nákladů. Vyřaďte konkurenty ze hry. Vytvořte novou poptávku a využijte ji. Prolomte dilema rozhodování mezi hodnotou a náklady. Uveďte celý systém činností firmy do souladu se zaměřením na odlišení a nízké náklady.

29 Strategická analýza analýza okolí analýza zdrojů a schopností firmy syntéza

30 Okolí podniku Význam okolí podniku Makrookolí x mikrookolí charakteristika makrookolí, klíčové části charakteristika makrookolí, klíčové části globalizace základní charakteristiky odvětví, změnotvorné síly charakter a intenzita konkurenčních sil v odvětví zkoumání konkurence, odhad reakce

31 Analýza makrookolí PEST analýza politické a legislativní faktory stabilita zahraniční a politické situace, členství v mezinárodních organizacích, úroveň legislativy, ochrana životního prostředí, regulace zahraničního obchodu, ekonomické faktory daňové zatížení, ekonomický růst, úroková sazba,měnový kurs, kupní síla obyvatelstva, inflace, nezaměstnanost, výše průměrné mzdy,

32 Analýza makrookolí sociální a demografické faktory demografický vývoj populace, změny životního stylu, ochota dojíždět za zaměstnáním, úroveň vzdělání, technologické faktory vládní podpora výzkumu a vývoje, celkový stav technologie, nové objevy, změny technologie, rychlost zastarávání

33 Analýza makrookolí - cíle vývojové trendy podněty pro změny dopad změn na podnik dopad na strategii

34 Významné trendy superkonkurence Globalizace Diskontinuita Informatizace Rozdíly mezi jednotlivými částmi světa Ekologie a ochrana životního prostředí Terorismus, význam genetiky, demografický vývoj obyvatelstva Fúze a akvizice Rostoucí význam asijských zemí

35 Globalizace soustřeďování přímých zahraničních investic rostoucí význam vědění a odborných systémů rostoucí počet a význam nadnárodních podniků klesající význam moci národních států rostoucí závislost států na zahraničním obchodě a přímých zahraničních investicích

36 Globální x multinacionální strategie výrobní náklady x administrativní náklady x strategická koordinace x spotřebitelská vnímavost model 4C zákazníci požadavky zákazníků, marketing národní specifika obchodní politika, technické standardy, kultura konkurence globální konkurence, provázanost činností náklady vývoj, výnosy z rozsahu, dopravní n.,

37 Analýza mikrookolí Vymezení relevantního odvětví Základní charakteristiky Struktura odvětví Životní cyklus odvětví Hybné změnotvorné síly Klíčové faktory úspěchu Porterův model 5 sil Konkurence

38 Vymezení relevantního odvětví konkurenti zákazníci dodavatelé

39 Základní charakteristiky odvětví velikost trhu geografický rozsah konkurence fáze životního cyklu počet konkurentů a jejich velikost zákazníci stupeň vertikální integrace vstupní bariéry výstupní bariéry tempo změn technologie, inovace nároky na kapitál diferenciace výrobku

40 Struktura odvětví atomizované odvětví velké množství malých podniků, nízké vstupní bariéry, diferenciované produkty, nízké vstupní bariéry konsolidované malý počet podniků, velký počet podniků, vstupní bariéry

41 Mapa konkurenčních skupin rozděluje podniky v odvětví do skupin, kde každá skupina má obdobnou strategii 1) vymezení charakteristik, kterými se podniky odlišují 2) zanést postavení podniků 3) vytvoření strategických skupin 4) kruh velikost zachycuje velikost tržeb

42 Životní cyklus odvětví poptávka vznik růst dozrání zánik čas

43 Hybné změnotvorné síly Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví noví zákazníci a způsob užívání výrobku výrobkové inovace změny technologie nové formy marketingu vstup nebo odchod velké společnosti rozšíření technologického know-how rostoucí globalizace odvětví působení faktorů makrookolí

44 Porterův model 5 sil Potenciální konkurence Vyjednávací síla dodavatelů Stávající konkurence Vyjednávací síla kupujících Substituční výrobky

45 Konkurenti v odvětví počet a velikost konkurentů míra růstu trhu vysoké fixní náklady diferenciace produktů výstupní bariéry z odvětví výstupní bariéry z odvětví

46 Hrozba substitučních výrobků relativní výše cen substitutů diferenciace substitutů náklady na změnu

47 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů závisí především na bariérách vstupu a očekávané reakci konkurentů bariéry úspory z rozsah, zkušenostní efekt, technologie a speciální know-how, znalost značky a odanost zákazníků, kapitálová náročnost, absolutní nákladové výhody, přístup k distribučním kanálům, legislativní opatření

48 Vyjednávací síla dodavatelů význam vstupu počet a síla dodavatelů jedinečnost, diferenciovanost, význam odběratelů

49 Vyjednávací síla kupujících počet zákazníků a nakupované objemy míra standardizace produktu velký objem nákupu jednoho zákazníka hrozba zpětné integrace význam daného produktu

50 Klíčové faktory okolí Co chtějí zákazníci? Co podnik potřebuje v boji s konkurencí? technologie schopnost inovace výrobního procesu, výrobkové inovace výroba nákladová efektivnost, kvalita výroby, využití fixních aktiv, produktivita práce distribuce široká distribuční síť, rychlost dodávek, nízké distribuční náklady marketing zkušenost prodejců, práce se značkou, servis organizace a řízení pružnost organizační struktury, zkušenost managementu, informační systém

51 Konkurence Tradiční pojetí konkurence je založeno na 3 předpokladech: hranice oboru jsou jasně vymezené, každý obor má charakteristické rysy, můžeme plánovat budoucnost. Dnes však už neplatí. Podmínky se velice rychle mění. Jednotlivá odvětví se prolínají a není jisté, kdo jsou naši konkurenti, zákazníci a dodavatelé.

52 Superkonkurence hovoří se o vzniku tzv. superkonkurence. Hlavní důvody pro zostření konkurence jsou: nasycenost trhů - období po 2. světové válce je nenávratně pryč. Obnova válkou zničených zemí byla dokončena. Ve vyspělých zemích od té doby nedošlo k válečným konfliktům, které by vyvolaly růst poptávky. Rovněž v posledních dvou desetiletích se významně snížily náklady na zbrojení v USA i v zemích bývalých socialistických států. růst asijských ekonomik, jejich prosazení na světových trzích. To se netýká jen textilních a dalších výrobků s vysokým podílem ruční práce, ale asijské firmy se prosazují i v oblastech informačních technologií a sofistikovanějších výrobách. Některé firmy rovněž investují v zahraničí. Příkladem může být firma Mittal Steel, která působí i včeské republice. produktivita práce roste v důsledku zavádění nových progresivních technologií. Přepravní náklady se snižují, zlepšuje se dopravní dostupnost všech částí světa. Byly zdokonaleny marketingové metody umožňující předikovat poptávku a s předstihem vytvářet potenciál pro její uspokojování.

53 Syntéza - SWOT identifikace silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení, posouzení vzájemných vazeb není konečnou fází strategické analýzy

54 SWOT Příležitosti v okolí Turnaround strategie Agresivní růstově orientovaná strategie Slabé stránky Silné stránky Obranná strategie Diverzifikační strategie Ohrožení v okolí Zdroj: Sedláčková, 2000

55 Strategie prvního na trhu Podnik (Souček, 2005) musí: pružně měnit svoji strategii podle vývoje trhu, operovat na globálním trhu, specializovat se na jeden produkt, usilovat o celosvětové prvenství v oboru, vydávat nejméně 5 6 % obratu na výzkum a vývoj, uspěje 8 podniků z 1000.

56 Strategie prvního na trhu výhody(grant, 2002) Tam, kde jsou používané zdroje vzácné, si první firma tyto zdroje přivlastní. Další firmy pak jednoduše nemají takovéto zdroje kde vzít. I v případě, že po nějakém čase mohou firmy konkurenční výhodu napodobit, je ten první zvýhodněn. Minimálně zpočátku totiž realizuje nadprůměrný zisk, který mu umožní investovat do rozvoje firmy. Tento zdroj je v tomto časovém úseku pro ostatní firmy nedostupný. Ten první si vytvoří dobrou pověst a naváže vztahy s ostatními subjekty na trhu (dodavatelé, odběratelé, spotřebitelé). První na trhu si může vytvořit nákladovou výhodu v důsledku jeho větších zkušeností.

57 Obranná strategie zaměření na udržení dané konkurenční pozice nízké náklady na výzkum, vývoj i výrobu spíše nižší cena, snaha o velké objemy produkce výrobní efektivnost

58 SWOT Řádky silné a slabé stránky Sloupce příležitosti a ohrožení + příznivý dopad: silná stránka umožní využít příležitost nebo odvrátit hrozbu, slabá stránka bude eliminována změnou okolí

59 SWOT nevýhody statická nezohledňuje význam jednotlivých faktorů subjektivní hodnocení SWOT konkurence reakce s ohledem na silné a slabé stránky konkurentů a hrozby a příležitosti vyskytující se v okolí

60 Analýza zranitelnosti Které faktory mohou podnik ohrozit nebo zničit? např. zdroje a schopnosti, náklady, zákazníci, kvalita. Kroky analýzy: 1. Identifikace faktorů 2. Dopady faktorů do možných rizik 3. Stanovení nejpesimističtějšího následku 4. Pravděpodobnost naplnění hrozby 5. Identifikace možných reakcí a řešení

61 Analýza zranitelnosti V l i v o h r o ž e n í I. Bezbranný II. Rizikový IV. Zranitelný III. Připravený 5 10 Schopnost reagovat Zdroj: Sedláčková, Buchta (2006)

62 Analýza zranitelnosti - význam Identifikace faktorů, na kterých závisí existence podniku. Identifikace sil, které mohou výše uvedené faktory zničit. Identifikace faktorů znamenajících ohrožení. Schopnost podniku být konkurenceschopným.

63 Odhad relativní konkurenční síly Je podnik v KFU silnější/slabší než konkurenti? Zlepší/zhorší se pozice podniku? 1. přehled KFU 2. stanovení vah jednotlivých faktorů 3. zhodnocení podniku a konkurentů v jednotlivých faktorech

64 Specifické přednosti Schopnosti zásadní pro podnik, významně se podílejí na tvorbě hodnoty vnímané zákazníkem Odlišnost od konkurentů Analýza silných a slabých stránek Analýza hodnototvorného řetězce Analýza KFU Základní x unikátní zdroje a schopnosti

65 Ověření specifických předností Schopnost vybudovat KV vzácnost a významnost (návaznost na KFU) Schopnost udržet konkurenční výhodu životnost, napodobitelnost, mobilita Vlastnictví

66 Varianty strategie identifikace specifických předností Uplatnění specifických předností ve stávajícím/novém podnikání x možnost ovlivnit hybné změnotvorné síly v odvětví Upevňování postavení Diverzifikace Změna pravidel lepší využití silných stránek Tvorba nového podnikání

67 Konkurenční výhoda KV (Grant, 2002) je schopnost firmy dosahovat na určitém trhu vyšší míru ziskovosti než konkurenti. KV (Porter, 1994) vyrůstá z hodnoty, kterou je podnik schopen tvořit pro zákazníky. KV (Barney, 2001) získá implementací strategie přispívající k růstu hodnoty firmy. Tuto strategii nesmějí kopírovat konkurenti. externí x zdrojový přístup

68 Hodnocení a výběr strategie Vhodnost jak strategie odpovídá situaci identifikované strategickou analýzou a jaký bude přínos strategie Přijatelnost jak strategie naplní očekávání zájmových skupin Proveditelnost může být strategie úspěšně implementována?

69 Vhodnost strategie Racionalita variant portfolio analýza, analýza životního cyklu konkurenčního okolí, analýza hodnototvorného řetězce Kulturní vhodnost strategie Vztah strategie a výkonnosti podniku tržní podíl, charakter trhu, investiční náročnost Využívá strategie specifické přednosti? Jak strategie využívá příležitosti, eliminuje hrozby? Soulad strategie s posláním a cíli podniku.

70 Přijatelnost Analýza návratnosti ziskovost(doba návratnosti, ziskovost, diskontované CF, stanovení hodnoty podniku), analýza nákladů a užitků-zejména u veřejné sektoru, tvorba hodnoty pro akcionáře Analýza rizika vývoj finančních ukazatelů, anal. citlivosti, rozhodovací matice, simulační modely Očekávání zájmových skupin

71 Proveditelnost Uskutečnitelnost strategie z hlediska zdrojů. Může být strategie úspěšně realizována? Analýza toku kapitálu-potřebný kapitál, kumulované výnosy, zvýšení čistého pracovního kapitálu, daňová povinnost a kalkulace) Bod zvratu Využití zdrojů vhodnost, využití stávajících zdrojů v rámci navrhovaných strategií očekávané dividendy, konečná

72 Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel info@vsem.cz