Strategický management. Richard Machan

Transkript

1

2 Strategický management Richard Machan

3 7. Analýza konkurenčního prostředí Umění definovat, nalézt a udržet si konkurenční výhodu. Vyšší schopnost přežít v existujícím konkurenčním prostředí. 2

4 Formy konkurence Na formě konkurence závisí i způsoby a nástroje konkurenčního boje, které se v dané konkurenční struktuře používají. Při určení formy konkurence jsou využívány dva základní nástroje: 1. teorie tržních forem podle klasických ekonomů 2. teorie konkurenčních sil podle Portera 3

5 5 úrovní konkurence 1.Konkurence variant výrobku Řada různých variant výrobků (modelů aut, pracích prášků), koncipovaných pro různé zákaznické segmenty. Jde o zvláštní případ vnitřní konkurence: jednotlivé druhy výrobků jedné firmy jsou si navzájem konkurenty. Konkurence je nahrazována prodejními a marketingovými plány výrobce (prodejce), kde je přesně definováno cílové množství, zdroje pro marketingovou podporu a její rozsah vzhledem ke každému tomuto druhu výrobků... 4

6 2. Konkurence značek Základní forma konkurence zajištěná výrobmožností výběru zákazníka mezi obdobnými ky různých výrobců uspokojují potřeby zákazníka stejným nebo podobným způsobem (například automobily Mercedes a BMW). 5

7 3. Konkurence různých technologií Uspokojuje stejnou potřebu zákazníka odlišným způsobem Jako vzájemní konkurenti jsou chápáni všichni dodavatelé, jejichž výrobky je možno navzájem zaměňovat Potřeba zákazníka bude uspokojena ve stejném rozsahu Například konkurentem výrobce prostředků pro mokré pánské holení jsou všichni výrobci elektrických holicích strojků. 6

8 4. Konkurence průmyslových odvětví Všichni dodavatelé z určitého oboru jsou chápáni jako konkurenti Například výrobce prostředků mokrého holení konkuruje všem dodavatelům a poskytovatelům služeb z oblasti kosmetiky a osobní hygieny (pánské kadeřnictví a holičství, kosmetické výrobky) 7

9 5. Rozpočtová konkurence Nejvyšší úroveň konkurence všechny firmy bojují o podíl na rozpočtech všech zákazníků Zde si již konkurují výrobci kosmetiky a výrobci automobilů 8

10 6. Konkurence uvnitř průmyslového řetězce Častá forma konkurence Opomíjená a podceňovaná Na každé úrovni průmyslového řetězce však může kdykoliv vzniknout konkurence na každé úrovni tohoto řetězce neustále dochází k procesům integrace, diferenciace a specializace. 9

11 Integrace: Je proces, kdy se společnost rozhodne převzít některé funkce z vlastního řetězce nejčastěji funkce přímo návazné například funkce prodejní nebo naopak funkce některého za svých dodavatelů. 10

12 Horizontální integrace: Společnost přibírá funkci nebo oblast ze sousedního (paralelního) řetězce Výrobce pánského konfekčního oblečení může přibrat výrobu specializovaného sportovního oblečení. 11

13 Diferenciace: společnost se rozhodne opustit některé doposud zajišťované funkce v rámci svého průmyslového řetězce výrobce oděvů se rozhodne svěřit distribuci svých produktů specializovanému distributorovi, přestože tuto funkci doposud zajišťoval sám. 12

14 Specializace: Společnost se rozhodne setrvat pouze ve svém průmyslovém řetězci opustí funkce a aktivity v jiných (většinou paralelních) průmyslových řetězcích. 13

15 Analýza konkurence Sledujeme: Konkurenci Zákazníky (nebezpečí zpětné integrace) Dodavatele (nebezpečí dopředné integrace) Společnosti z paralelních řetězců jsou též zdrojem potenciální konkurence (horizontální integrace). 14

16 Analýza konkurence Chceme poznat úroveň konkurence v odvětví Úroveň konkurence závisí na 5 hlavních silách (M. Porter) Společný vliv těchto sil určuje konečný ziskový potenciál odvětví 15

17 Porterův model pěti sil Model vypracoval profesor z Harvardu Michael Porter Jde o rozbor konkurence, její intenzity, akce a reakce rivalů, současnou i budoucí situaci. 16

18 Porterův model pěti sil Identifikuje pět vlivných sil: 1. Současní konkurenti 2. Potencionální noví konkurenti 3. Zákazníci 4. Dodavatelé 5. Substituční výrobky 17

19 Cíl: Porterův model pěti sil (5F) Popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví Vytvořit informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku Najít v daném odvětví vhodné postavení pro obranu proti konkurenčním silám nebo je využít 18

20 Porterova teorie konkurenčních sil Vysvětluje konkurenční chování prostřednictvím vývoje situace na trhu. Vysvětluje jak chování a aktivity tržních subjektů ovlivňují ziskovost těchto subjektů. 19

21 Porterova teorie konkurenčních sil Rostoucí konkurence tržní subjekt se stává méně ziskový Slábnoucí konkurence ziskovost roste Každý vývoj, který ovlivňuje ziskovost, chápe Porter jako faktor konkurence. 20

22 Porterova teorie konkurenčních sil Pět základních konkurenčních sil: 1. Konkurenční prostředí 2. Noví konkurenti 3. Substituční produkty 4. Zákazníci 5. Dodavatelé Každá z těchto sil způsobuje rivalitu 21

23 22

24 1. Vnitřní rivalita v odvětví Konkurence ve stejném tržním segmentu je ovlivňována těmito faktory: Stupeň koncentrace Nízký počet konkurentů znamená vysokou koncentraci a vysoký stupeň konkurence, a naopak vysoký počet konkurentů znamená nízký stupeň koncentrace a tím i nižší intenzitu konkurenčních tlaků Míra diferenciace výrobků (čím diferencovanější výrobky či služby, tím účinnější je obrana proti konkurenčním tlakům) 23

25 1. Vnitřní rivalita v odvětví Změny velikosti trhu zvětšování trhu vede k nižší intenzitě konkurenčních tlaků a naopak Struktura nákladů vysoké fixní náklady při zmenšujícím se trhu vedou často k cenové konkurenci Objem výrobních kapacit vyšší růst výrobních kapacit než růst trhu znamená zostření konkurence Bariéry výstupu pokud je obtížné či nákladné opustit klesající sektor, zvyšuje to konkurenci v sektoru 24

26 Interní rivalita mezi konkurenčními firmami Vysoký konkurenční tlak stoupá když: 1. Konkurenti jsou stejnoměrně vyvážení 2. Fixní náklady jsou vysoké 3. Zákazníci mohou snadno přecházet od jednoho dodavatele k jinému 4. Organizace je ochotna tolerovat ztráty za účelem dlouhodobého umístění na trhu. 5. Trh se nerozvíjí 6. Firmy nemohou zanechat svou podnikatelskou činnost 25

27 2. Rivalita nových konkurentů Možnost vstupu nových konkurentů do daného sektoru stoupá s mírou ziskovosti, jeho růstem a snadnou dostupností. Hrají roli tzv. strategické a strukturální vstupní bariéry. 26

28 3. Rivalita substitutů Výrobky, které se dokážou funkčně vzájemně nahradit Znamenají pro stávající dodavatele ohrožení Ohrožení roste: poměr kvalita / cena je u substitutu lepší zákazníci jsou flexibilní zákazníci nemusí významně investovat pro přejít od původního výrobku k substitutu 27

29 4. Rivalita způsobená zákazníky Faktory vlivu zákazníků na ziskovost: Koncentrace zákazníků čím méně zákazníků kupuje daný produkt, tím silnější je jejich vyjednávací pozice vůči dodavateli Možnost zpětné integrace v průmyslovém řetězci 28

30 4. Rivalita způsobená zákazníky Stupeň diferenciace produktů zákazník závislý na specializovaném produktu má slabší vyjednávací pozici Citlivost na kvalitu produktu zákazník silně závislý na kvalitě specifického výrobku má slabší vyjednávací pozici 29

31 Vyjednávací síla zákazníků Snadnost přechodu na jiné zboží nebo služby, a to s malými nebo zcela nulovými náklady. 30

32 Faktory ovlivňující sílu zákazníka: Málo velkých kupujících Propracovanost nákupního procesu Vysoká rivalita soupeřů Kupující mohou převzít dodavatele Náklady vzniklé při změně výrobku jsou nízké Vysoká informovanost kupujících 31

33 5. Rivalita způsobená dodavateli Síla dodavatelů roste, když: Zvýší se koncentrace dodavatelů Dopředná integrace dodavatele se stává schůdnější Dodávají diferencovanější produkty Jejich produkt je důležitý pro konečný produkt 32

34 5. Rivalita způsobená dodavateli Neexistují substituční výrobky nebo dodavatelé Odvětví není pro dodavatele zajímavé Zákazník by byl donucen k velkým investicím při přechodu k jinému dodavateli 33

35 5. Rivalita způsobená dodavateli Se závislostí producenta na jednom dodavateli prudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratele 34

36 8. Konkurenční pozice podniku Snaha o identifikaci konkurenční pozice podniku Vychází ze strategických analýz Výsledky analýz kombinuje Vytváří synergie a přehledy 35

37 8.1 Analýza strategických skupin Snaha definovat skupiny se stejnou strategickou charakteristikou Kdo je nejnebezpečnější Jak se konkurence projevuje Jak se skupiny liší Ukáže kde je volný prostor Slouží k rozhodnutí kterou potřebu bude uspokojovat (trh) Čí potřebu bude uspokojovat (zákazník) 36

38 8.2 Tržní segmentace Trh je rozčleněn do skupin dle typu zákazníka či uživatele a dalších kriterií Segment je skupina jež má jednu nebo více podobných charakteristik podobné potřeby výrobků/služeb Přitažlivost segmentů Tržní podíl v segmentech (BCG matice) Správně určené zaměření na určitý segment generuje konkurenční výhodu 37

39 Geografická Druhy segmentace územní vymezení (regionální, světové trhy) lehce popsat přehled o rozdílech ve struktuře spotřeby podle jednotlivých lokalit (národní a krajové zvyklosti, klimatické podmínky atd.) 38

40 Časová Druhy segmentace tržní segmenty vyplývají z rozdílu spotřeby v čase kupní aktivita se mění během dne, i delších časových úseků př. trh sezónní, trh vánoční Věcná tržní segmenty jsou tvořeny podle jednotlivých objektů trhu např. trh spotřebního zboží, trh práce, trh kapitálový 39

41 Druhy segmentace Objemová vychází z předpokladu, že když si určité množství zákazníků zakoupí určité množství produkce na určité části trhu, platí totéž o celém trhu Demografická trh je dělen pomocí demografických hledisek např.: věk, stav, povolání, vzdělání, zájmy a koníčky, velikost bydliště, příslušnost k určité sociální skupině, výše příjmů, rodina, typ bydlení, pohlaví, atd. 40

42 Druhy segmentace Spotřebitelská skupiny zákazníků podle kupního a spotřebitelského chování kritéria (psychologické charakteristiky): konzervativnost ve spotřebě, obliba novinek, spořivost, požadavky na bezpečnost, postoj k propagaci, zdravý způsob života, samolibost a zdravost, úsilí předvádět své úspěchy 41

43 Druhy trhu Trh spotřebního zboží Trh výrobního zboží Trh služeb Trh kapitálu 42

44 Analýza očekávání zákazníků 1. Nalezení relevantních tržních segmentů 2. Identifikace nejvíce ceněných vlastností produktů 3. Analýza konkurentů vzhledem k plnění zákazníky požadovaných a ceněných skutečností 43

45 9. Interní strategická analýza Zda zdroje a možnosti odpovídají prostředí Prověření zdrojů podniku Nalezení klíčových kompetencí Analýza hodnotového řetězce Analýza nákladového řetězce Analýza efektivity přidané hodnoty Srovnávací analýzy Identifikace klíčových silných a slabých stránek podniku 44

46 Postup při analýze podniku: 45

47 9.1 Složky podniku U objektu definujeme 3 složky: Substance látka objektu Hmotná nebo nehmotná Uspořádanost organizace Vymezení struktury, tvaru, subsystémů, prvků entropie Procesy dění v objektu Přírodní umělé Žádoucí - nežádoucí 46

48 9.2 Entropie jako vyjádření neuspořádanosti podniku Entropie vyjadřuje míru uspořádanosti objektu Entropie fylogenetická nejdokonaleji uspořádaná podoba určitého objektu a má vždy hodnotu 0. Fylogenetická entropie je ovlivňována inovacemi. Entropie ontogenetická úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu stejného druhu ve stejném čase. Je ovlivněna změnami. 47

49 9.3 Model úspěšnosti Relativní stupeň komplexnosti stav vnitřní uspořádanosti daného relativně izolovaného systému v konfrontaci s uspořádaností vnějšího prostředí je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější entropie 48

50 9.3 Relativní stupeň komplexnosti RSK vyjadřuje celkovou pravděpodobnost úspěšnosti přežití objektu RSK = 1 ec ec = eext + eint eext x eint ec = 1 RSK 49

51 9.3 Model úspěšnosti vnější subsystém opotřebení Entropie 0 revitalizace 1 P 0 R A V D Ě P O D O B N O S T Ú S Ě C H U V N I T Ř N Í 1 0,5 0 entropie vnější 1 pravděpodobnost úspěchu vnější 50

52 9.4 Zdroje podniku Fyzické Stroje Výrobní plochy Sklady Lidské Struktura prac. sil org. práce Zastupitelnost Vzdělanost Finančníky Disponibilní Závazky a pohledávky Možnosti úvěru Nehmotné Image Znalost trhu Ochranná známka Databáze kontaktů 51

53 9.5 Klíčové kompetence Klíčové kompetence zajišťují dlouhodobost podniku Nelze je snadno napodobit Jimi se překračuje výkonnost kokurence Specifické kompetence lze popsat hodnotovým řetězcem Determinují silné a slabé stránky podniku 52

54 Analýza hodnotového řetězce Vede ke vnímání podniku jako souboru určitých postupů a ne jako souboru výrobních prostředků Umožní odhalit možnosti i slabiny jednotlivých částí firmy Dvě hlavní oblasti aktivit Primární aktivity Podpůrné aktivity 53

55 Podpůrné aktivity Primární aktivity 54

56 Analýza hodnotového řetězce Primární aktivity: Vstupy Výroba a provoz Výstupní operace Marketing a odbyt Služby a servis Každá tato aktivita je spojena s podpůrnými aktivitami 55

57 Analýza hodnotového řetězce Value chain analýza: Audit zdrojů Analýza využití zdrojů Systémy řízení zdrojů Navazuje: Srovnávací analýza Hodnotící bilance Kritické faktory (SWOT) Výsledek Strategická schopnost 56

58 Agenda auditu zdrojů Podpůrné Vstup log. Výroba Výstup log Zajištění zdrojů Technolog HR Man. systém Doprava, skladování, finance Know-how, technol.,kon strukce Nábor, dodavatelé, akcionáři, věřitelé, PR Nákupní systémy, řízení dopravy Stroje, prov. prostř. Rozvoj výr. procesů Team spirit, motivace, subdodav. Plánování výr., jakost, cash flow, řízení zásob, Doprava, sklad expedice Subdodav. Rozvrh dodávek Mark/sales Prodejní služby, patenty, licence, výzkum trhu Síť obchod. Styků, IS Agenti, prodejci, distributoři, zákazníci Vyřizování zakázek, inkaso pohledávek Služby Franchising úvěry Analýza poruch a havárií výrobků Servisní personál, pověst firmy Systém služeb zákazníkům 57

59 Analýza hodnotového řetězce Value chain analysis je složitý nástroj Vyžaduje mnoho objektivních fakt 58

60 7S analýza - McKinsey Pomáhá při identifikaci klíčových faktorů úspěchu Chce důležité faktory vidět v celistvosti, ve vztazích, působení a systémově Každá organizace je množina 7 základních faktorů, které se podmiňují Klíčové faktory úspěchu jsou v harmonickém souladu 7 faktorů 59

61 7S analýza - McKinsey 60

62 Struktura 7S analýza - McKinsey Obsahová a fční náplň org. Uspořádání (nadřízenost, podřízenost, spolupráce, kontrola ) Systémy řízení Prostředky a systémy sloužící k řízení komunikační, dopravní, kontrolní, informační... Styl manažerské práce Způsob přístupu managementu k řízení lidí a k řešení problémů 61

63 7S analýza - McKinsey Spolupracovníci Vztahy mezi lidmi, funkce, aspirace, motivace, vztah k firmě Schopnosti Profesní zralost kolektivu, synergické efekty dané řízením Sdílené hodnoty Hodnoty, ideje, principy respektované pracovníky a stakeholdery, sdílená vize a mise 62

64 9.6 Srovnávací analýzy Finanční analýza Ukazatele rentability (ROA, ROE) Analýza platební schopnosti (likvidity) Ukazatele aktivity (obratu) Analýza zadluženosti 63

65 9.9 SWOT analýza Završuje celou strategickou analýzu Zkoumá slabiny, hrozby, silné stránky a příležitosti Vede k určení konkurenční výhody a klíčových faktorů úspěchu 64

66 9.9 Analýza SWOT Účelem není podat vyčerpávající přehled silných stránek, slaných stránek, ohrožení a příležitostí, ale výsledky analýzy použít podle toho, za jakým účelem byla zpracována jako podklad pro definování vize jako podklad pro formulování strategických cílů jako podklad pro první generování strategických alternativ pro identifikaci kritických oblastí 65

67 9.9 SWOT analýza S strenghts - silné stránky W weaknesses - slabé stránky O opportunities - příležitosti T threats - ohrožení 66

68 9.9 Analýza SWOT OT (S)trengths silné stránky udržet, budovat a posilovat (W)eaknesses slabé stránky napravit nebo opustit (O)pportunities příležitosti stanovit priority a optimalizovat (T)hreats hrozby postavit protiútok okolí podniku podnik SW 67

69 68

70 S-W analýza Schopnosti Konkurenční výhoda 9.9 Analýza SWOT Marketing a zvláštní distribuční cesty Zdroje, aktiva, lidé Zkušenosti, znalosti Finanční zdroje a rezervy Inovační úsilí Lokalita Cena a kvalita produktu Akreditace, certifikáty, kvalifikace Procesy, systémy, IT, komunikace Management firmy a podniková kultura O-T analýza Politické a právní prostředí Konkurenční prostředí Vertikální a horizontální trhy Trendy v odvětví Trendy v životním stylu Technologický vývoj Globální vlivy Tržní niky Export/import Závislost na klíčových zákaznících Výzkum Sezónní vlivy, počasí, móda Ekonomické prostředí vládní regulace, kurz, dotace 69

71 9.9 SWOT analýza Pro strategický management je SWOT poslední uzavírací a shrnující analýzou Sumář závěrů dílčích analýz Zapracují se do ní všechny dřívější výsledky Začlení se do různých kvadrantů Bodovacím systémem se zvýrazní nejvýznamnější faktory Výsledek slouží k vypracování návrhů strategie 70

72 10. Formulace a tvorba strategií 71

73 Typy strategií Obecné typy strategií Kotler; Ansoff; Porter. Dílčí typy strategií integrační; intenzivní; diverzifikační; obranné.

74 Strategie dle Ansoffa O první systematický přístup k typologii strategií se zasloužil v roce 1965 Igor H. Ansoff s jeho maticí se 4 typy strategií. Ačkoli je tato tabulka již překonaná, sloužila jako základ pro další typologie. Je založena na kombinaci novosti výrobků a trhů. Každá ze čtyř takto vzniklých kombinací nabízí různé alternativy strategického vývoje.

75 Strategie dle Ansoffa Existující výrobek Nový výrobek Pronikání na trh Rozvoj výrobku Rozvoj trhu Diverzifikace

76 Generické strategie dle Portera Porter (1970) založil svou typologii na předpokladu, že podnik může dosáhnout konkurenční výhody v zásadě cestou nízkých nákladů nebo odlišením vlastní produkce od konkurenční

77 Generické strategie dle Portera Celý trh Cílový trh Nižší náklady Nákladové vedení Odlišení Diferenciace Zaměření Tržní segment

78 Nákladové vedení využívání úspor z rozsahu, nežádoucí jsou časté strategické změny, výrobky pouze s nezbytnými základními funkcemi, spíše ovlivňování než uspokojování poptávky, šetřit kde se dá, preference většího a stabilního objemu prodeje před ziskovostí.

79 Diferenciace nemusí být zaměřena jen na výjimečný charakter výrobků ve srovnání s konkurenty, nabídnout zákazníkovi něco, za co je ochoten platit více a co konkurenti nemohou snadno napodobovat, přicházet s novinkami mezi prvními, vhodná v prostředí s cenově pružnou poptávkou bližším nedokonalé konkurenci, charakterizována technickou úrovní, kvalitou, úrovní servisu a služeb více hodnoty za srovnatelnou cenu.

80 Strategie dle podílu na trhu (Kotler) tržní vůdce; (40%) tržní vyzyvatel; (30%) tržní následovatel; (20%) tržní troškař. (10%)

81 Tržní vůdce ovlivňuje ostatní firmy, je napodobován, snaží se zvětšit celkovou poptávku trhu, chránit svůj podíl snaží se zvěšit svůj podíl na trhu, neustále inovovat, udržet nízké náklady, ucpávat díry aby do nich nepřítel neskočil Vyzyvatel cíl musí být jasný, získat větší podíl, napadnout tržního vůdce, jiného vyzyvatele, slabší lokální firmu,

82 Následovatel parazit - bez povolení vyrábí stejné zboží napodobitel - napodobeniny, ale malé odlišnosti upravovatel - zdokonalí výrobek Troškař vyhledává tržní kouty a tam je nejlepší je to sdružení malých firem s vlastním vývojem

83 Dílčí typy strategií Integrační Intenzivní Diverzifikační Obranné

84 Dílčí strategie - Integrační Dopředná integrace Získávání většího podílu na řízení maloobchodníků a distributorů vlastních výrobků nebo jejich skupování. Zpětná integrace Získávání většího podílu na řízení firemních dodavatelů nebo jejich skupování. Horizontální integrace Získávání podílu na řízení firem konkurentů, spojování se s nimi nebo jejich skupování.

85 Dílčí strategie - Intenzívní Pronikání trhu Zvýšení podílu současných výrobků firmy na jejích současných trzích pomocí zvýšeného marketingového úsilí. Rozvoj trhu Představování současných výrobků na geograficky nových trzích. Rozvoj/vývoj výrobku Snaha zvýšit prodej zlepšením nebo modifikací současných výrobků či služeb.

86 Dílčí strategie - Diverzifikační Příbuzná/soustředná diverzifikace Přidávání nových výrobků a služeb, které se vztahují k dosavadní hlavní činnosti podniku. Nepříbuzná diverzifikace Přidávání nových výrobků a služeb, které se nevztahují k dosavadní hlavní činnosti podniku. Horizontální diverzifikace Přidání nových výrobků a služeb, které se k dosavadní činnosti podniku nevztahují, jsou však zamýšleny pro prodej stávajícím zákazníkům této firmy.

87 Dílčí strategie - Obranné Společné podnikání Dvě nebo více firem vytvoří nový právní celek, firmu, pro účely vzájemné spolupráce. Snižování výdajů Přehodnocování nákladů a redukce majetku za účelem zrušení výroby u produktů s klesajícím prodejem a zisky. Zbavování se majetku Prodej divize nebo části organizace. Likvidace Prodej veškerého podnikového majetku za jeho skutečnou hodnotu.

88 Integrovaný model strategických 13 základních typů strategií alternativ progresivní integrace zpětná integrace horizontální integrace proniknutí na trh rozvoj trhu vývoj výrobku soustředná diverzifikace smíšená diverzifikace horizontální diverzifikace joint venture snížení výdajů zbavování se majetku likvidace

89 Integrovaný model strategických alternativ

90 Generické konkurenční strategie V 80 letech minulého století M. Porter - teorie tvorby konkurenční výhody na základě uspokojení potřeb zákazníků společnosti a to lépe či efektivněji, než jak tomu činí konkurence. Vychází z teorie, že produkty či služby jsou obecně stejně dostupné a zákazník si tedy vybere daný produkt, pokud cena je nižší než u konkurence, nebo vnímaná přidaná hodnota vznikající jeho používáním je vyšší. 89

91 Generické konkurenční strategie Při konstrukci Porter upozorňuje na jedno kritické místo,tj. nutnost systematické realizace jedné z níže popsaných generických strategií V případě nesystematického provádění, případné konzervace někde v oblasti středu grafu lze dříve nebo později očekávat neúspěch 90

92 Generické konkurenční strategie Pro správné rozhodnutí a úspěšnou realizaci generických strategií Porter definoval potřebu následujících informací: Definice cílových zákaznických skupin Jednoznačná definice potřeb zákazníků (podle jednotlivých tržních segmentů, nebo na úrovni trhu či odvětví) Zajištění podkladů o možnostech konkurentů, jejich nákladech a konkrétních konkurenčních výhodách 91

93 Generické konkurenční strategie Rozhodnutí o vhodnosti využití jednotlivých generických strategií na základě cílů a aspirací podniku Zjištění, zda vybrané generické strategie nemohou být v rozporu se způsoby řízení podniku či jiných zúčastněných subjektů (zájmové skupiny, stát, vlastníci ) 92

94 Generické konkurenční strategie Vnímaná přidaná hodnota Cena 93

95 Generické konkurenční strategie Cenové strategie, větev 1 - nízká cena produktu v kombinaci s nízkou vnímanou přidanou hodnotou by mohla být podnikatelsky neatraktivní - v praxi jsou však podniky, které jsou dle této strategie úspěšné 94

96 Generické konkurenční strategie Cenové strategie, větev 2 - reprezentuje strategii nízké ceny při současném zachování kvalitativního standardu výrobku Problém související s touto strategií obvykle spočívá ve schopnosti konkurence imitovat produkt a snížit odpovídajícím způsobem cenovou hladinu V důsledku toho pak může dojít k celkovému poklesu výkonnosti odvětví, neschopnosti reinvestovat atd. 95

97 Generické konkurenční strategie Dle Portera lze strategie 1 a 2 charakterizované jako cenové, použít pouze v některých případech. Postačující podmínkou lze vnímat pozici vůdce v nákladech 96

98 Generické konkurenční strategie Hybridní strategie, větev 3 zachovává vysoce specifický, resp. diferencovaný produkt při relativně nízké cenové hladině Lze ji doporučit v případech kdy je podnik schopen umístit na daných trzích výrazně větší objem produkce než konkurence, přitom zachovat atraktivní marži Pokud existuje segment, který má specifické potřeby a pokud existuje náklonnost k nižší ceně 97

99 Generické konkurenční strategie Pokud se podnik snaží o vstup na nový, ale konkurencí již obsazený trh Z toho vyplývá, že se jedná pouze o dočasnou strategii, je třeba připravovat i strategii následných kroků 98

100 Generické konkurenční strategie Větev 4, strategie diferenciace Cílem je získání většího tržního podílu, což vede k úsporám z rozsahu Další možností je využití produktové diferenciace k získání vyšší ziskové marže. Lze však aplikovat pouze za těchto dvou základních podmínek: 99

101 Generické konkurenční strategie Podnik vylepšuje vlastnosti standardního produktu, nebo již disponuje jedinečným produktem. Toho dosáhneme investicemi do rozvoje, výzkumu a vývoje, designu atd Podnik systematicky buduje svou image, postavení strategie ne na produktu, ale marketingem vybudované obchodní značce. 100

102 Generické konkurenční strategie Nutnost pro úspěch strategie 4: - Podrobná znalost zákazníka - Znalost zákazníkem ceněných skutečností - Znalost konkurentů podniku - Jedinečnost diferenciace - Dynamika diferenciace 101

103 Generické konkurenční strategie Strategie cílené diferenciace, větev 5 - Zákazníci jsou ochotni platit za produkt či službu vyšší, než konkurenční cenu. - Výrazně vyšší přidaná hodnota Od dříve zmíněných strategií se liší zaměřením na diferenciaci a zaměření na konkrétní tržní segment, nejde o diferenciaci celého trhu či odvětví. Jsou citlivé na změnu, náročné na aplikaci,přechod na klasickou strategii diferenciaci - větev 4 102

104 Generické konkurenční strategie Neúspěšné strategie, větev 6,7 a 8 Snížení vnímané přidané hodnoty a zvyšování ceny Nelze považovat za úspěch Funkční snad jen v monopolu 103

105 Strategie dle J. Welche J. Welch, Cesta k vítězství Strategie je živá, dýchající a dynamická hra Zapomeňte na přemílání čísel a na plánování scénářů Strategie je ve skutečnosti velmi přímočará: Zvolte hlavní směr a plňte o sto šest svůj program 104

106 Strategie dle J. Welche Většina manažerůs e dívá na strategii jako já: Je to přibližný postup činností Často je měníte podle měnících se podmínek na trhu Je to opakující se proces, není ani příliš teoretický ani smrtelně vážný 105

107 Strategie dle J. Welche Příprava strategie ve 3 krocích: Vystupte s velkým trhákem pro váš podnik Chytrým, realistickým, rychlým způsobem jak získat udržitelnou konkurenční výhodu Zařaďte správné lidi na správná místa Jen tak prosadíte velký trhák Neúnavně hledejte nejlepší praktiky pro dosažení velkého trháku Berte je odkudkoli kultura učení Upravujte je a zdokonalujte 106

108 Strategie dle J. Welche 5 souborů otázek pro uvedení strategie v život I. Jak vypadá hřiště teď? Kdo jsou konkurenti v tomto obchodě, velcí, malí, noví, staří? Kdo má jaký podíl a kam patříme my? Jaké jsou charakteristiky produktu? Jaký má cyklus? Kde je na křivce růstu? Jaké jsou hnací síly produktivity? 107

109 I. Jak vypadá hřiště teď? Jaké jsou silné a slabé stránky každého konkurenta? Jak dobré jsou jejich produkty? Kolik vydávají na R+D? Jak velká je prodejní síla každého z nich? Jak je v jejich kultuře podněcován výkon? Kdo jsou hlavní zákazníci produktu a jak nakupují? 108

110 II. Čeho dosáhla konkurence Co udělal každý konkurent v minulém roce, aby změnil hřiště? Zavedl někdo nové produkty, nové technologie nebo nový distribuční kanál a změnil tak hru? Jsou nějací noví konkurenti na trhu a čeho dosáhli v minulém roce? Zjišťujte o konkurenci vše co můžete i co mají k snídani 109

111 III. Čeho jste dosáhli vy Co jste udělali v minulém roce, abyste změnili hrací pole? Koupili jste společnost, zavedli nový produkt, přetáhli klíčového prodejce, získali licenci nebo založili nový podnik? Ztratili jste některé konkurenční výhody skvělého prodejce, zvláštní produkt, autorizovanou technologii? 110

112 IV. Co je za rohem Z čeho máte v nadcházejícím roce největší strach? kterou jednu nebo dvě věci by mohl váš konkurent udělat, aby vás zničil? Jaké nové výrobky nebo technologie by mohl váš konkurent zavést a změnit tak hru? Jaké fůze a akvizice by vás mohly vyvést z míry? 111

113 V. Jaký je váš vítězný krok Co můžete udělat ke změně hracího pole? Akvizice, nový produkt, globalizace? Co můžete udělat, aby se vás zákazník držel víc než kdy předtím a víc než kohokoli jiného? 112

114 Aby bylo jasno: nechci strategii příliš zjednodušovat, ale neměli byste se kvůli ní mučit: Najděte správný trhák a stanovte směr Postavte na důležitá místa správné lidi Pracujte jako šílení, abyste dosahovali lepších výkonů než ostatní Najděte nejlepší praktiky a každý den je zdokonalujte J. Welch, Cesta k vítězství, str

115 Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel info@vsem.cz