ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola D I P L O M O V Á P R Á C E Bc. Kateřina Pelouchová

Transkript

1 ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola D I P L O M O V Á P R Á C E 2010 Bc. Kateřina Pelouchová

2 ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing Strategické dichotomie nadnárodních firem ve vybraném odvětví Bc. Kateřina Pelouchová Vedoucí práce: Ing. Pavel Štrach, Ph. D., Ph.D

3 ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR STUDIJNÍ OBOR Bc. Kateřina Pelouchová 6208T139 Globální podnikání a marketing NÁZEV PRÁCE Strategické dichotomie nadnárodních firem ve vybraném odvětví VEDOUCÍ PRÁCE Ing. Pavel Štrach, Ph. D., Ph. D. INSTITUT Institut managementu a marketingu ROK ODEVZDÁNÍ 2010 POČET STRAN 105 POČET OBRÁZKŮ 32 POČET TABULEK 2 POČET PŘÍLOH 0 STRUČNÝ POPIS Diplomová práce na téma Strategické dichotomie nadnárodních firem ve vybraném odvětví pojednává o problematice strategického managementu, konkrétně strategických dichotomií, které se objevují během formování a realizace strategie podniku. Cílem diplomové práce je charakterizovat strategické dichotomie podle de Wita a Meyera, identifikovat další možné dichotomie vznikající na poli strategického managementu a zkoumat jejich řešení ve vybraném odvětví formou případové studie za pomoci analýzy sekundárních dat. Řešení jednotlivých dichotomií je z velké části silně ovlivněno omezeními v automobilovém odvětví a koncernovými pravidly. KLÍČOVÁ SLOVA Strategie, strategické dichotomie, modrý oceán, rudý oceán, outsourcing, insourcing, inovace, tradice, hodnotový řetězec, konkurenční výhoda

4 ANNOTATION AUTHOR FIELD Bc. Kateřina Pelouchová 6208T139 Globální podnikání a marketing THESIS TITLE The Strategic Dichotomies of Multinational Companies in a Selected Industry SUPERVISOR Ing. Pavel Štrach, Ph. D., Ph. D. INSTITUTE Institute of Management and Marketing YEAR 2010 NUMBER OF PAGES 105 NUMBER OF PICTURES 32 NUMBER OF TABLES 2 NUMBER OF APPENDICES 0 SUMMARY The Diploma thesis on themed of Strategic Dichotomies Multinational Companies in a Selected Industry deals with issues of strategic management, namely strategic dichotomies that occur during the formation and implementation of business strategy. The aim of this thesis is to characterize strategic dichotomies according to de Wit and Meyer, to identify other possible dichotomies originating on the field of strategic management and research the solution in the selected industry by the case study using secondary data analysis. The solution of the particular dichotomies is largely influenced by restrictions in the automotive industry and the laws of concern. KEY WORDS Strategy, strategic dichotomies, blue ocean, red ocean, outsourcing, insourcing, inovation, tradition, value chain, competitive advantage

5 Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi, dne 20. května

6 Děkuji Ing. Pavlu Štrachovi, Ph. D. et Ph. D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4

7 Obsah Úvod Strategické dichotomie v pojetí de Wita a Meyera Strategie Strategické dichotomie Pojetí strategických dichotomií Dichotomie logiky a kreativity Dichotomie záměrnosti a přirozeného vývoje Dichotomie revoluce a evoluce Dichotomie trhů a zdrojů Dichotomie schopnosti reagovat na podněty a synergie Dichotomie konkurence a spolupráce Dichotomie shody a volby Dichotomie kontroly a chaosu (dezorganizace) Dichotomie globalizace a lokalizace Dichotomie ziskovosti a zodpovědnosti Shrnutí Další strategické dichotomie ve strategickém managementu Dichotomie modrého a rudého oceánu Dichotomie outsourcingu a insourcingu Dichotomie konkurenční výhody (nízké náklady versus diferenciace) Dichotomie tradice a inovace

8 2.5 Pozorovatelnost dichotomií Strategické dichotomie a jejich řešení v rámci značek Volkswagen a Škoda Charakteristika vybraného odvětví Kontext strategických dichotomií koncernu Volkswagen Dichotomie v procesu tvorby strategie Dichotomie v kontextu strategie Dichotomie shody a volby Dichotomie konkurenční výhody (diferenciace a náklady) Dichotomie outsourcingu a insourcingu Dichotomie kontroly a chaosu Dichotomie globalizace a lokalizace Dichotomie v rámci účelu strategie Dichotomie vznikající jako obsah strategie Dichotomie trhů a zdrojů Dichotomie schopnosti reagovat na podněty a synergie Dichotomie konkurence a spolupráce Dichotomie tradice a inovace Dichotomie modrého a rudého oceánu Shrnutí Závěr Seznam literatury Seznam obrázků a tabulek

9 Úvod Diplomová práce na téma Strategické dichotomie nadnárodních firem ve vybraném odvětví pojednává o problematice strategického managementu, konkrétně strategických dichotomií, které vznikají během formování a realizace strategie podniku. Cílem diplomové práce je charakterizovat strategické dichotomie podle de Wita a Meyera, identifikovat další možné dichotomie vznikající na poli strategického managementu a zkoumat jejich řešení ve vybraném odvětví formou případové studie za pomoci analýzy sekundárních dat. Práce je rozčleněna do třech kapitol. První kapitola popisuje strategické dichotomie podle strategické syntézy de Wita a Meyera. V úvodu je charakterizována strategie společnosti v obecné rovině, její východiska a specifika. Obecná definice strategie vytváří výchozí rámec pro popis a charakteristiku jednotlivých strategických dichotomií, které jsou následně podrobně zkoumány v pořadí, ve kterém je uvádějí de Wit a Meyer ve své knize Strategic Synthesis. Každé dichotomii je věnována samostatná podkapitola, v níž jsou zachyceny základní perspektivy jednotlivých dimenzí. Konkrétním dichotomiím předchází vysvětlení, jak lze dichotomie chápat, kde vznikají a jaké jsou možné principy v přístupu k řešení vznikajících dichotomií. Původní pojetí strategických dichotomií dle de Wita a Meyra popisuje, v jakých procesech jednotlivé dichotomie vznikají. V rámci strategického procesu se objevují dichotomie logiky a kreativity, záměrnosti a přirozeného vývoje a dichotomie evoluce a revoluce. Obsahem strategie podniku se zabývají dichotomie trhů a zdrojů, dichotomie schopnosti reagovat na podněty a synergie a dichotomie konkurence a spolupráce. V kontextu strategie se objevuje dichotomie shody a volby, kontroly a chaosu (dezorganizace) a globalizace a lokalizace. Účelem organizace se zabývá poslední dichotomie ziskovosti a zodpovědnosti. Druhá kapitola této práce doplňuje původní pojetí strategických dichotomií o dichotomie, které řeší někteří další autoři zabývající se problematikou strategického managementu. První dichotomií je modrý a rudý oceán Kim a Mauborgne. Podstatou této dichotomie je problematika trhu a jeho formování. Další vybranou dichotomií je outsourcing a insourcing, která popisuje oblast 7

10 vyčleňování či začleňování činností do firmy. Kapitola pokračuje dichotomií Michaela Portera. Tato dichotomie řeší získávání konkurenční výhody cestou nízkých nákladů či prostřednictvím diferenciace. Nepřímo tak v určitých bodech polemizuje s dichotomií modrého a rudého oceánu. A poslední vybranou dichotomií prezentovanou v druhé kapitole je inovace versus tradice. Inovace je zde dávána jako podstatný základ dalšího vývoje firmy a prostředek pro získání udržitelné konkurenční výhody. Poslední kapitola práce je zaměřena na praktickou aplikaci jednotlivých dichotomií ve vybraném odvětví. Pro praktickou část bylo vybráno odvětví automobilového průmyslu a zvoleny jako reprezentanti značky Volkswagen a Škoda. 8

11 1 Strategické dichotomie v pojetí de Wita a Meyera První kapitola této diplomové práce se zabývá pojetím strategických dichotomií podle de Wita a Meyera. Jsou to vůbec první teoretikové managementu, kteří se zabývají problematikou strategického řízení ze syntetického pohledu. Kapitola je uvozena stručnou charakteristikou strategie podniku v obecné rovině, ze které následně vycházejí možnosti řešení jednotlivých strategických dichotomií, jež jsou dále podrobně analyzovány. 1.1 Strategie Primárním cílem každé organizace je úspěch v konkurenčním prostředí. Chce-li společnost uspět, je nutné, aby veškeré své aktivity řídila strategicky. Toto řízení se uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií. Ale co to vlastně strategie je? Strategie byla zpočátku chápána ve smyslu vojenského plánování určení směru vojenských operací, až ve dvacátém století začala být aplikována i v nevojenských oblastech (Mallya, 2007, str ). Strategie může být definována jako trajektorie nebo dráha směřující k předem stanoveným cílům, která je tvořena podnikatelskými, konkurenčními a funkčními oblastmi přístupu, jež se management snaží uplatnit při vymezování pozice podniku a při řízení celkové skladby jeho činnosti (Mallya, 2007, str. 17). Ekonomický slovník říká, že strategie podniku je příprava podniku na budoucnost. Stanovuje dlouhodobé cíle podniku, průběh strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů. Podmínkou zpracování kvalitní strategie je pochopení principů strategického myšlení (Hindls, Holman, Hronová, 2003, str. 392). Moderní definice strategie vychází z předpokladu, že strategie zahrnuje více než jen plán akcí (Žák, 1999, str. 675). Obsahuje rovněž poznání, že úspěšná strategie musí vycházet z životně důležitých potřeb podniku a současně odpovídajícím způsobem reagovat na změny v okolí podniku představované zejména trhem, zákazníky a všemi dalšími, kteří mají k podniku určitý vztah (Žák, 1999, str. 675). Dle Vebera (2007, str. 381) je strategie koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a pojetí činností organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů. Podle Dedouchové (1996, str. 10) strategie zahrnuje to, co 9

12 podnik hodlá v budoucnu dělat a současně i to, co musí udělat, aby zajistil rozvoj svého majetku a byl likvidní. Strategické řízení se pak uskutečňuje prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií (Veber a kol., 2007, str. 384). Jednotlivé definice se shodují v tom, že existence strategie je pro podnik důležitá pro fungování do budoucnosti, protože organizace a její zaměstnanci mají vědět, jakým směrem se bude vývoj ubírat. Podstatné je, aby strategie byla dostatečně pružná a tím také schopna reagovat na změny v okolí podniku. Definice strategie dle Dedouchové není příliš výstižná, neboť se zaměřuje hodně na fakt, že jedním z prvořadých cílů podniku je rozvoj jeho majetku. Přesnější a celistvější se jeví definice Vebera, který do vymezení pojmu strategie vkládá alokaci zdrojů potřebných k rozvoji a fungování podniku do budoucna a splnění zamýšlených záměrů tím může být pro firmu nejen rozvoj jejího majetku, ale celá řada dalších, častokrát i přednějších cílů, například uspokojit potřeby zákazníků. A právě z definice Vebera bude v této práci vycházeno. Důležitou složkou strategického řízení je strategické myšlení, které spojuje systémový pohled na skutečnost, zaměření se na cíle, myšlení v časovém horizontu (krátkodobém i dlouhodobém), hypoteticky založené myšlení a inteligentní oportunismus. Vytvoření strategie společnosti předchází definování mise, vize a cílů organizace, ze kterých musí strategie vycházet. Podle nich se pak postupuje při vytváření strategie. Management musí umět odpovědět na otázky jako: které aktivity podniku jsou klíčové, čeho se podnik snaží dlouhodobě dosáhnout, které produkty nebo služby podnik prodává nebo poskytuje, na kterém trhu prodává tyto výrobky nebo služby, jaký je vztah mezi cenou, variabilními náklady, fixními náklady, tržbou a dalšími atributy (Mallya, 2007, str. 17). Při formování strategie je také nutné vzít v úvahu hierarchii podnikových strategií, která dělí strategie na podnikatelskou, podnikovou, obchodní a operativní (Mallya, 2007). Dalším krokem tvorby strategie je externí a interní analýza okolí společnosti a po jejich zhodnocení je možné přistoupit ke konečné formulaci strategie. Významnou složkou je komunikační strategie, která objasňuje, kdo je za co zodpovědný, kdo bude nositelem strategie, definování potřebných zdrojů a postup kontroly. Splnění všech předchozích bodů ještě nezaručuje skutečnost, že bude strategie úspěšná. Nejdůležitější částí je totiž spolehlivá implementace. 10

13 Výsledkem tvorby strategie je tudíž strategický plán, který je nutné sladit jak vertikálně, tak horizontálně, zahrnout do něj plány pro každý obor obchodní politiky a hlavně osoby, jež jsou zodpovědné za vedení tohoto plánu (ujasnění rolí, pravomocí a zodpovědností). Do přípravy strategického plánu se také zahrnují hlavní funkční politiky politika vědy a výzkumu, výrobní, marketingová, prodejní a finanční, ale samozřejmě i řízení v oblasti informační, plánování a alokace zdrojů. Se zaváděním strategie souvisí podrobný monitoring a hodnocení případných odchylek od stanoveného plánu. Ovšem vzniklé odchylky od původního plánu ještě nemusejí znamenat, že se něco děje špatně. Strategie se může v čase přizpůsobovat změnám, které nastanou, a tak se drobně odklonit od daného plánu. Bez strategického řízení postupuje podnik chaoticky a jeho rozhodnutí jsou nekoncepční, často i protichůdná. Z vytvořené strategie, jak již bylo zmíněno, vychází řešení strategických dichotomií. V dalších kapitolách jsou popsány strategické dichotomie, které vznikají na poli strategického řízení tak, jak je řeší de Wit a Meyer. 1.2 Strategické dichotomie V předcházející kapitole byl definován pojem strategie, je tedy nutné ještě charakterizovat pojem dichotomie. Dichotomie je dělení určité problematiky na dvě části, třídění do dvou skupin nebo také dvojdílnost (Petráčková, Kraus, 1997, str. 165). Strategické dichotomie lze následně charakterizovat jako mnoho způsobů, jakými je možné se dívat na svět. Představa, že veškeré strategické problémy mají jednoduchá řešení, je iluze. Přestože se na každý ze souborů strategických problémů nahlíží nezávisle, zdá se, že se strategičtí teoretikové nedokáží shodnout na správné cestě, jak k nim přistupovat. Proč je tomu tak, že se nemohou dohodnout, jak řešit strategický problém? Může to být tím, že někteří mají pravdu, zatímco jiní se mýlí? Znamenalo by to, že je pro stratéga rozumné vybrat vhodnou strategii a vyřadit tu nesprávnou. Proč by tedy na poli strategického managementu ještě tyto nesprávné teorie existovaly? Pokud by převládaly správné strategie, ty nesprávné by již z pole strategického managementu dávno zmizely. Pravděpodobně každý z teoretiků vychází 11

14 z odlišných předpokladů původu každého strategického problému a tímto logicky vznikají rozdílné přístupy, jak řešit strategické problémy. Manažer by neměl přijmout veškeré existující teorie jako platný popis reality. Pokud dvě teorie předpokládají rozdílný přístup k tomu samému problému, manažer by měl umět tyto rozdíly odlišit. V jádru každého komplexu strategických problémů bývá mezi zjevnými protiklady nalezeno zřetelné napětí. Výzvou pro strategický management je pak potýkat se s těmito záludnými strategickými dichotomiemi. Každý strategický problém zahrnuje napětí mezi dvěma zjevně existujícími protiklady. Napětí neustále roste, protože se jednotlivé protiklady zdají být neslučitelné a rozporuplné. To znamená, že nemohou platit oba ve stejný čas, ale strategie se musí s oběma ve stejný čas vyrovnat. V následujících podkapitolách bude popsáno, jak může být na tyto strategické dichotomie nahlíženo. 1.3 Pojetí strategických dichotomií Bob De Wit a Ron Meyer předpokládají 4 přístupy, jak se lze na vznikající dichotomie dívat. Prvním z nich je možnost nahlížet na strategické dichotomie jako na rébus, který má optimální řešení. Ač se může rébus jevit pro analýzu jakkoliv komplikovaně a složitě, existuje vždy jedna nejlepší cesta, jak jej vyřešit. Některé z těchto rébusů mají na první pohled protichůdné předpoklady. Ačkoliv se protiklady mohou zdát navzájem neslučitelné, je to způsobeno pouze tím, že zatím nebyly dostatečně pochopeny. Ve skutečnosti je jen jedna nejlepší cesta, jak napětí uvolnit, ale stratégové musí nejprve problém rozluštit. Následující obrázek ukazuje, jak vypadá řešení strategického problému s použitím přístupu k problému jako k rébusu. Mezi problémem A a problémem B existuje několik možných řešení, ale jen jedno je to pravé. 12

15 Obr Strategické dichotomie jako rébus (Meyer, de Wit, 2005, str. 17) Dalším přístupem je nahlížení na dichotomie jako na dilema. Dilema je obtížný problém s dvěma možnými řešeními, ale ani jedno z nich není logicky to nejlepší. Jak se stratég rozhodne, závisí na mnoha specifických okolnostech. Obrázek prezentuje řešení strategického problému pomocí přístupu dilema. Zde je zřejmé, že existují dvě optimální řešení a manažer si musí mezi nimi vybrat jedno jediné. Obr Strategické dichotomie jako dilema (Meyer, de Wit, 2005, str. 17) Třetí způsob je vnímání strategických dichotomií jako kompromis. Kompromis se nejčastěji využívá v problémových situacích, ve kterých existuje více možných řešení. V tomto pojetí může být nalezeno mnoho různých kombinací mezi dvěma protiklady, ale žádné z těchto řešení není nadřazeno ostatním. Na obrázku je znázorněno, jak vypadá řešení problému, pokud budeme o možných řešeních uvažovat z pohledu kompromisu. Všechna optimální možná 13

16 řešení vytváří tzv. přímku optimálních řešení. Jsou si navzájem rovna, neexistuje žádné nadřazené. Manažer si vybere jedno z nich. Obr Strategické dichotomie jako kompromis (Meyer, de Wit, 2005, str. 17) Posledním přístupem je možnost dívat se na dichotomie jako na paradox. Paradox je situace, ve které se dva zdánlivě neslučitelné, nebo navzájem se vylučující faktory zdají být zároveň stejně vhodné. Problém, který je paradoxem, nemá skutečné řešení, protože není způsob, jak logicky začlenit dva protiklady do vnitřně konzistentního porozumění problému. Lze ho pojmenovat jako both-and problém (Meyer, de Wit, 2005, str. 16), protože jak jeden, tak i druhý protichůdný faktor odpovídá dané problematice. Paradox proto představuje pro řešitele neustálé zápasení s daným problémem bez nalezení konečného řešení. Nejlepší, co může řešitel vykonat, je najít přijatelné sladění, jak se dočasně vypořádat s neřešitelným paradoxem. Stratégové se snaží vyhovět oběma faktorům současně a stále hledají nové způsoby, jak tyto dichotomie skloubit tak, jak je to nejlépe možné, se záměrem sklízet z každého to nejlepší. Následující obrázek ilustruje pohled na strategický problém jako na paradox. Manažer v tomto případě nemá žádné možné řešení, ale hledá způsob, jak sladit vzájemné protichůdné faktory tak, aby z každého z nich mohl využít jeho silné stránky. Je to vlastně nikdy nekončící proces. 14

17 Obr Strategické dichotomie jako paradox (Meyer, de Wit, 2005, str. 17) Většina lidí používá k řešení problému rébus, dilema nebo dělá kompromisy. Tyto cesty k porozumění problému jsou běžné v každodenním životě. Jsou založené na předpokladu, že může být pomocí různých analýz nalezeno jedno nebo více řešení. Nicméně někteří tyto přístupy nepoužívají a o problému přemýšlejí jako o paradoxu. Tento přístup nemá odpověď nebo soubor odpovědí, jako je tomu v předcházejících případech, může se s problémem pouze vypořádat, jak nejlépe je to možné. Při konfrontaci s paradoxem může někdo zkusit najít nebývalou cestu jak protiklady kombinovat, ale jiný bude vědět, že žádná z těchto kombinací nikdy nebude konečnou odpovědí. Paradoxy vždy zůstanou obklopené nejistotou a nesouhlasem s tím, jak je nejlépe zvládnout. Jaké strategické dichotomie vznikají na poli strategického managementu? V původním konceptu strategických dichotomií je bráno deset strategických dimenzí (Meyer, de Wit, 2005, str. 14). V rámci strategického myšlení se manažeři potýkají s dichotomií logiky a kreativity zda mají problémy řešit pomocí různých analýz nebo dát na svůj vlastní úsudek. Během strategického formování narážejí na problém, jak se vyrovnat s budoucností přiklonit se na stranu přirozeného vývoje či budoucnost záměrně plánovat? Při potřebě strategické změny jít spíše cestou evoluce nebo revoluce? Strategie na podnikatelské úrovni s sebou přináší dichotomii trhů a zdrojů, zatímco strategie na podnikové úrovni vyvolává rozpor mezi schopností firmy reagovat na podněty proti synergii a strategie na úrovni SBU soutěž a spolupráci. V kontextu odvětví se objevuje dichotomie shody a volby, v organizačním kontextu kontrola a chaos a v mezinárodním kontextu globalizace a lokalizace. Desátá dimenze je organizační záměr společnosti, 15

18 ve kterém vzniká dichotomie ziskovosti a zodpovědnosti. V následující části jsou jednotlivé dichotomie popsány podrobněji. 1.4 Dichotomie logiky a kreativity Ve strategickém myšlení vzniká dichotomie logiky a kreativity a zabývá se důležitostí používání logických soudů a kreativních myšlenek. Manažer potřebuje jak používat svou intuici, tak pro svá rozhodnutí využívat prostředků různých analýz. Využívání intuitivních soudů je založeno na mnohaleté zkušenosti a množství tacitních (slovy nesdělitelných) znalostí, které nemohou být získány z žádných analýz. Intuice může manažerům také pomoci k získání lepšího odhadu dané situace tím, že dává do souvislostí jejich znalosti různých typů kvalitativních informací. V praxi se relativně často stává, že je manažer zahlcen různými kognitivními heuristikami, které je potřeba něčím rozmělnit. Takovéto přesycení složitými analýzami se nazývá jako paralysis by analysis (ochromení analýzami Meyer, de Wit, 2005, str. 34). Lze však říci, že lidská intuice je často nespolehlivá. Stejně tak jako kognitivní heuristiky, které sice dobře fungují, ale jsou nepřesné. Přeci jen se jedná o zjednodušené modely fungování principů světa. Dávají manažerům možnost dojít rychle k potřebným závěrům bez důkladných analýz, ale je zde relativně vysoké riziko, že rozhodnutí bude chybné. Hlavním nebezpečím kognitivních heuristik je jejich neodmyslitelné zkreslení, protože zaměřují svou pozornost pouze na několik málo proměnných a interpretují je jen částečně. Právě z těchto důvodů někteří akademici vybízejí lidi z praxe, aby více podpořili své intuitivní soudy explicitními racionálními analýzami. Manažeři by si měli udělat svůj vlastní názor založený na následujících argumentech o nejlepším způsobu, jak přistupovat ke strategickému myšlení. Neměli by však příliš zdůrazňovat jednu stranu tohoto paradoxu, zatímco dostatečně nepoznali důležitost druhé strany mince. Výzvou pro manažery je udělat syntézu a nakombinovat to nejlepší z obou tak, aby to bylo vhodné na všechny specifické okolnosti problému, který je řešen. V zásadě nesmějí zapomínat, že nemíchají pouze silné stránky, ale i slabé stránky, kterým je potřeba se vyhnout. Nicméně najít jednu syntézu je pouze částí výzvy, kterou byli manažeři ochotni přijmout. Neexistuje totiž jedno jediné řešení dichotomie logiky a kreativity. Řešením je nikdy nekončící proces hledání 16

19 optimálního stavu, neustálé experimentování a zlepšování v hledání způsobu, jak využít to nejlepší z každého pólu. Měli by manažeři vidět strategické myšlení primárně jako racionální a deduktivní činnost, nebo spíše jako imaginativní a generativní proces? Mohou stratégové trénovat sami sebe v následování procedurální racionality, tj. rigorózně analyzovat problém s využitím vědeckých metod a vypočtením optimálního způsobu jednání? Nebo by měli jít odvážně tam, kde před nimi ještě nikdo nebyl, tj. předefinovat problém a vynalézat nové způsoby jednání (Meyer, de Wit, 2005, str. 37)? Toto jsou základní otázky, které by měly být v rámci této dichotomie vyřešeny. Racionální (logický) přístup definuje strategii jako pokročilou formu myšlení vyžadující důslednost a logiku. Zatímco generativní (kreativní) pohled vidí strategii jako proces kreativního myšlení, jehož podstatou je vytvořit nový přístup k situaci. 1.5 Dichotomie záměrnosti a přirozeného vývoje Během strategického formování se objevuje dichotomie záměrnosti a přirozeného vývoje. Proč k tomu dochází a jaké jsou možnosti řešení? Strategie se vždy týká budoucnosti podniku. Jakákoliv budoucnost je však nejistá. Tyto skutečnosti dělají strategii fascinujícím, stejně tak i frustrujícím tématem. Fascinujícím proto, že budoucnost může být nasměrovaná a strategie může být použita k dosažení daného úmyslu. Frustrující proto, že je budoucnost nepředvídatelná, podkopává nejlepší záměry a požaduje tudíž flexibilitu a adaptabilitu. Pro manažery je představa vytváření budoucnosti vysoce přitažlivá, stejně jako vyhlídka na plavbu lodí bez kompasu po nepoznané zemi. Tato dualita, chtít záměrně vytvořit budoucnost, zatímco je potřeba postupně prozkoumávat, učit se a adaptovat se na odhalující se realitu, je ústřední dichotomií tématu strategické formování (Meyer, de Wit, 2005, str. 55). Na jednu stranu by manažeři rádi předpovídali budoucnost a organizovali plány, aby se na ni připravili. Nicméně, na druhou stranu, manažeři rozumí, že experimentování, učení se a flexibilita jsou potřebné k vyrovnání se se základní nepředvídatelností budoucích událostí. Požadavky pro strategii záměrnosti jsou řízení, závazek, koordinace, optimalizace a programování, zatímco požadavky pro strategii postupného vývoje jsou oportunismus, flexibilita, učení se, podnikání a podpora. 17

20 Měli by se manažeři snažit vyjádřit a implementovat strategické plány za podpory formalizovaného plánování a systému kontroly? Nebo by se měli posunovat přírůstkově, chovat se jako vynálezci, organizační developeři a badatelé? Na poli strategického managementu ještě nebyl vytvořen konsenzus, jak najít rovnováhu mezi záměrností a postupným vývojem. V plánování (záměrnost) je strategie něco, co se v předstihu připravuje a zakládá se na vlastních záměrech a jasných směrech. Naproti tomu u přírůstkovosti (postupný vývoj) je strategie neuspořádaná, nelze ji předem plánovat a je potřeba prozkoumávat a vynalézat. 1.6 Dichotomie revoluce a evoluce Ve výběru přístupu ke strategické změně většina manažerů zápasí s otázkou, jak moc mohou být smělí. Na jednu stranu si obvykle uvědomují, že k zásadní transformaci organizace je potřeba se rozloučit s minulostí k dosažení strategické obnovy je podstatné odvrátit se od firemního dědictví a začít s čistým štítem. Na druhou stranu také uznávají hodnotu kontinuity, stavění na minulých zkušenostech, investování a loajalitu. Aby byla dosažena trvající strategická obnova, budou lidé v organizaci potřebovat čas na učení se, adaptování se a vplynutí do nové organizační reality. Ačkoliv tyto dva procesy změny jsou si navzájem protikladem a zdají se být přinejmenším částečně neslučitelné, oba přístupy jsou uvnitř firmy potřebné. V praxi oba procesy změny mají hodnotné, ale rozporné vlastnosti. Revoluce je proces, ve kterém se uskutečňuje náhlá a zásadní změna během krátkého časového úseku. Nestaví na současném stavu organizace, ale svrhává jej. Revolucionáři se bouří proti stávajícímu podnikovému a organizačnímu systému a snaží se prosadit změnu, která znovu vytvoří firmu. To znamená, že revoluce vede k jasnému rozloučení se s minulostí (Meyer, de Wit, 2005, str. 81). Cesta velkého třesku je vhodná v případě, že je organizační ztuhlost tak zakořeněná, že firmu k posunu nepřiměje téměř nic a tak je nutné se zásadně vypořádat s minulostí. Typickými zdroji organizační ztuhlosti jsou psychologická, kulturní a politická odolnost ke změně, nebo přílišná preference pro pohled investiční, investorský či kompetenčně zaměřený. Nejběžnější spouštěče revoluční změny jsou konkurenční a regulační tlak a výhoda prvního na trhu. 18

21 Naopak evoluce je proces, během jehož stálého chodu se po delší dobu postupně kumulují malé změny. Evoluční procesy změny berou nynější firmu jako startovací bod, neustále modifikující hlediska skrz rozšíření a adaptaci. Nový podnikový a organizační systém se může neustále vyvíjet ze starého, jako by organizace shazovala svou starou kůži, aby jí narostla nová (Meyer, de Wit, 2005, str. 83). Revoluční změna je nezbytná k vytvoření přerušení v procesu obnovy radikální a rychlé zlomy s minulostí. Evoluční změna je potřebná k zajištění kontinuity v procesu obnovy mírná a postupná přeměna z jednoho stavu do jiného. Během hledání rovnováhy mezi těmito dvěma požadavky se nabízí otázka, které z těchto dvou musí hrát vedoucí roli, a který typ cesty změny k tomu povede. Na jedné straně názorového spektra jsou stratégové, kteří argumentují, že skutečná strategická obnova může být dosažena pouze ráznými (radikálními) prostředky. Revoluční změna, ačkoliv je těžce dosažitelná, je jádrem obnovy, zatímco evolučním změnám je přičítána pouze podpůrná role. Na druhé straně názorového spektra jsou ti, kteří tvrdí, že skutečná strategická obnova není způsobena přeseknutím, ale musí vycházet z nynější firmy, ve stálém proudu malých úprav. Evoluční změna, ačkoliv je těžké ji udržet, je jádrem obnovy, zatímco revoluční změny jsou nouzovou alternativou, pokud vše ostatní selže. Je důležité zvážit, jak tyto dvě změny vyrovnat. Zda se postavit jen na stranu jedné z nich nebo je výhodně nakombinovat. Vše záleží na rozhodnutí manažera, který by měl vzít v úvahu všechna pro a proti. 1.7 Dichotomie trhů a zdrojů Mezi prostředím organizace a jí samotnou musí být náležitá souhra. Tato skutečnost se často znázorňuje ve SWOT analýze, která předpokládá, že by současná strategie firmy měla odpovídat jejím interním silným (Strenghts) a slabým stránkám (Weaknesses), externím příležitostem (Opportunities) a hrozbám (Threats), které se setkávají v okolí firmy (Meyer, de Wit, 2005, str. 116). Klíčem k úspěchu je vyrovnat tyto dvě strany. Problémem je, že obě strany jdou často každá jiným směrem výrazná základna zdrojů a systém aktivit dané organizace se může ve srovnání s vývojem jejího současného trhu orientovat úplně jiným směrem. 19

22 Zásadním předpokladem úspěchu firmy je adaptace na okolní prostředí organizace. Pokud není firma schopna se přizpůsobovat relativně rychle na měnící se prostředí a na pravidla hry trhu, na kterém podniká, ztrácí tak své dosavadní postavení. Pro každou společnost je pak velice těžké si svou pozici získat zpátky. Manažery rozděluje otázka kdo se má komu přizpůsobit. Má se sama organizace přizpůsobit svému prostředí, nebo se má pokusit přizpůsobit prostředí sobě? Jaký má být dominantní řídící faktor firmy, její silné stránky nebo příležitosti? Mají manažeři brát prostředí organizace jako bod startu, zvolit si výhodnou pozici na trhu a poté vystavět zdrojovou základnu a systém aktivit potřebný k implementaci své volby? Nebo by měli uchopit zdrojovou základnu (a možná také systém aktivit) jako startovací bod? (Meyer, de Wit, 2005, str. 121) Na jedné straně spektra jsou manažeři, kteří argumentují, že dominovat by měly tržní příležitosti, a naznačují, že organizace by se sama měla uzpůsobit na pozici na trhu, kterou si představuje. Tento pohled se nazývá pohled outside-in (Meyer, de Wit, 2005, str. 121). Na druhé straně spektra se nacházejí manažeři, kteří věří, že soutěž se nakonec točí kolem soupeřovy zdrojové základny a že firmy musí zaměřit své strategie na rozvíjení jedinečných zdrojů a systémů aktivit. Říkají, že postavení produktu na trhu je taktické rozhodnutí, které může být uděláno později. Tento pohled je nazýván inside-out (Meyer, de Wit, 2005, str. 121). Manažeři, kteří zastávají úhel pohledu outside-in, věří, že firmy by neměly být sebestředné, ale když určují svou strategii, měly by trvale vzít své okolí jako výchozí bod. Tvrdí se, že úspěšné organizace jsou orientovány vně a řízeny trhem. Firmy mají své zaměření orientováno na vývojové trendy na trhu a jsou odhodlané k přizpůsobování se k rozvíjejícím se příležitostem a k utkání se s hrozbami. Podněty berou od svých zákazníků a konkurentů a získané signály používají k určování vlastního plánu hry. Pro tyto úspěšné firmy jsou trhy vůdčí a zdroje následují. Rozvoj strategie začíná analýzou okolí, aby byly identifikovány atraktivní příležitosti trhu. Je třeba najít potenciální zákazníky, kteří musí být uspokojeni adekvátněji než u ostatních firem. Jakmile jsou tito zákazníci nakloněni a pozice na trhu je založena, musí firma konzistentně obhajovat a stavět tuto pozici na přizpůsobování se změnám v okolí. Stručně řečeno, pro outside-in manažery je hra strategie o tržním pozicování, porozumění a odpovídání vnějším 20

23 vývojovým trendům. Při určování strategie by pro outside-in stratégy zdrojová základna neměla být startovní bod, ale měla by být uznána jako potenciální omezující podmínka při schopnosti firmy implementovat nejlepší podnikovou strategii. Manažeři, kteří přijmou pohled inside-out, jsou přesvědčeni, že strategie by neměly být postaveny na vnějších příležitostech, ale na silných stránkách společnosti. Základní strategická otázka je, které těžko napodobitelné schopnosti a výlučná aktiva by měla společnost získat a dále tříbit. Pozicování na trhu se musí odehrávat v souvislosti širší strategie založené na zdrojích a ne popírat hlavní směr firmy zvolená tržní pozice musí působit v existující zdrojové bázi. Jinými slovy tržní positioning je podstatný, taktický a koná se uvnitř hranic stanovených strategií řízenou zdroji. Pro úspěch by měly trhy následovat zdroje. Následující obrázek charakterizuje výše zmiňované pohledy na tvorbu podnikatelského systému. V přístupu outside-in si společnost nejprve najde výhodnou pozici na trhu, které přizpůsobuje svou zdrojovou základnu. Zatímco pohled iside-out volí zdrojovou základnu jako startovací bod, na jejím základě rozvíjí jedinečné aktivity a této bázi se přizpůsobuje tržní pozice. Obr Dva pohledy vytvářející podnikatelský systém (de Wit, Meyer, 2005, str. 125) Jak má být vytvořena udržitelná konkurenční výhoda? Na poli strategického managementu nebyla vytvořena shoda, jak zajistit rovnováhu mezi trhy a zdroji, je 21

24 to stále na každém individuálně, jak ohodnotí navržené argumenty a udělá si vlastní názor. 1.8 Dichotomie schopnosti reagovat na podněty a synergie Stratégové na podnikové úrovni neustále zápolí s rovnováhou mezi chápáním synergie a obhajováním schopností dané obchodní jednotky reagovat na podněty. K dosažení synergie musí firma do jisté míry integrovat činnosti, které jsou prováděné v jejích jednotlivých obchodních jednotkách. Autonomie obchodních jednotek musí být částečně omezena, v zájmu společného jednání. S každou další úrovní managementu přibývá více schůzí, větší spletitost, potenciálních konfliktů zájmu, dodatečná byrokracie harmonizace operací stojí peníze a klesá schopnost obchodní jednotky ušít svou vlastní strategii na míru specifikám obchodního prostředí (Meyer, de Wit, 2005, str. 136). Z toho důvodu je pro korporátní stratégy výzvou si uvědomit více tvorbu hodnoty skrz synergie různých divizí než ničení hodnoty prostřednictvím ztráty obchodní schopnosti reagovat na podněty. Rozšíření podnikatelské činnosti do nových obchodních oblastí může být ekonomicky ospravedlněné jedině tehdy, když vede k vytvoření hodnoty. Ale jaké jsou hodnoty synergie? Po nějaký čas stratégové věděli, že potenciál pro synergii měl co dělat s příbuzností oborů. Rozšíření podnikatelské činnosti na nepříbuznou oblast, např. když potravinářská společnost vstoupí na trh s činností pronájmu kol, je obecně méně ziskové, než vstup do příbuzné oblasti, např. když výrobce aut vstoupí na trh s nabídkou leasingu na svá auta. Strategičtí badatelé se proto pokoušejí zachytit a pochopit podstatu a přesnou povahu příbuznosti. Oblasti příbuznosti, které mají potenciál pro vytváření synergie, mohou být rozděleny do třech kategorií: příbuznost zdrojů, příbuznost sortimentní nabídky a příbuznost činností (Meyer, de Wit, 2005, str. 137). Schopnost reagovat na podněty je definována jako způsobilost odpovídat na konkurenční požadavky specifické obchodní oblasti včasným a adekvátním způsobem. Podnikatelská jednotka je schopna reagovat na podněty, když se svým strategickým chováním umí pevně vyrovnat konkurenční dynamice ve své branži. Jestliže strategická jednotka nezaměří svou strategii na podmínky ve svém přímém okolí a neuspořádá své aktivity s přidanou hodnotou a systém řízení 22

25 k tomu, aby si vytvořila příznačné obchodní rysy, bude brzy ve srovnání se svými více akceschopnými konkurenty v konkurenční nevýhodě. Proto je obchodní schopnost reakce na podněty klíčovým požadavkem pro úspěšnou korporátní strategii. V diverzifikovaných firmách je schopnost strategické podnikatelské jednotky reagovat na podněty pod neustálým tlakem. Schopnost korporace zajišťovat obchodní reaktivnost limituje různorodý rozsah nevýhod. Převážné problémy setkávající se v diverzifikovaných firmách jsou vysoké kontrolní náklady, pomalejší rozhodování, strategická disharmonie, dysfunkční kontrola a otupující se stimuly (Meyer, de Wit, 2005, str. 140). Tyto hrozby vysvětlují, že diverzifikované firmy musí vymezit svou strukturu a systémy řízení způsobem, který umožňuje podnikatelským jednotkám být reaktivní. Jak má být vytyčeno korporátní uspořádání? Mají korporátní stratégové omezit sami sebe v dosahování finančních synergií a nechat manažery jednotlivých podnikatelských jednotek, aby si hleděli svého? Nebo se mají snažit budovat diverzifikované firmy na společném základě, složitě proplétat všechny podnikatelské jednotky do vysoce integrovaného celku? V literatuře zabývající se strategickým managementem nelze nalézt jednoznačnou odpověď. Záleží na názoru konkrétního stratéga, jak se s tímto problémem vypořádá. 1.9 Dichotomie konkurence a spolupráce Firmy neustále zápolí s dichotomiemi vytvářenými potřebou spolupracovat s ostatními a současně nezbytností sledovat své vlastní zájmy. Nemohou se izolovat od svého okolí, ale musí se aktivně angažovat ve vztazích s dodavateli a zákazníky, zatímco selektivně spolupracují s ostatními firmami uvnitř i vně jejich odvětví, aby dosáhly oboustranných výhod. I když navzájem spolupracují, aby vytvořily spojenou hodnotu, a přesto že jim jejich spojení přináší výhody, jsou si firmy též samy sobě konkurenty. Tyto opačné požadavky na organizace jsou běžně označovány jako dichotomie konkurence a spolupráce. Konkurence může být definována jako akt práce proti ostatním, kde cíle dvou nebo více organizací jsou navzájem výlučné. Jinými slovy je konkurence soupeřivé chování projevované organizacemi nebo jednotlivci, kde výhra jednoho znamená prohru ostatních (Meyer, de Wit, 2005, str. 164). Organizace potřebují být soutěživé ve vztazích s ostatními. Zájmy a cíle různých organizací jsou často 23

26 vzájemně výlučné, každá organizace potřebuje být rozhodná a důrazná ve sledování svého vlastního programu. Každá organizace potřebuje být ochotna čelit ostatním, aby zabezpečila své vlastní zájmy. Organizace bez ochoty účastnit se v konkurenční interakci bude v milosti agresivnějších protějšků dodavatelé si budou za produkty nadměrně účtovat, zákazníci budou vyjadřovat požadavek po nízkých cenách, vlády budou požadovat zvláštní práce bez kompenzací a konkurenční firmy budou pytlačit mezi současnými zákazníky. Aby organizace byla konkurenceschopná, musí mít sílu překonat své konkurenty a mít také schopnost a vůli tuto sílu použít. Spolupráce může být definována jako akt společné práce s ostatními, kde jsou si dva nebo více organizačních cílů vzájemně prospěšné. Jinými slovy je spolupráce kooperativní chování představované organizacemi nebo jednotlivci, kde obě strany se navzájem potřebují, aby uspěly (Meyer, de Wit, 2005, str. 164). Zájmy a cíle jednotlivých organizací se často doplňují a kooperují. Proto musí organizace být ochotny se chovat jako partneři a snažit se směřovat k jejich společnému prospěchu. Bez vůle se angažovat v interakci spolupráce bude organizace postrádat příležitosti k tomu, aby sklízela výhody ze společného úsilí např. rozvíjení nových produktů společně s dodavateli, vytváření lepšího poskytovaného servisu společně se zákazníky a nastavování nových technických standardů v odvětví společně s ostatními firmami. Nabízí se zde otázka, zda mají společnosti vytvářet partnerství nebo se mají chovat co nejvíce nezávisle na ostatních? Firmy by měly být schopny se angažovat jak v soutěživosti, tak i ve spolupráci současně. Záleží na manažerech jednotlivých společností, jak budou ochotni spolupracovat a na druhou stranu jednat jako individuální hráči Dichotomie shody a volby Je otázka, zdali se firmy mají vůbec pokoušet přizpůsobovat si svá průmyslová odvětví, kde existuje nutný požadavek snahy a nebezpečí selhání. Pro firmu může být přitažlivou odměnou, pokud bude udávat směr vývoji svého odvětví, ale snaha o zlomení průmyslových pravidel, které se nakonec mohou ukázat nezměnitelné, může být rychlou cestou k dosažení bankrotu. Být leaderem průmyslového odvětví by mohlo znít velmi proaktivně a dokonce heroicky, ale je to 24

27 potenciálně sebevražedné, jestliže se odvětvový kontext vzpírá. Tato dualita chtít změnit pravidla odvětví, která jsou tvárná, zatímco je potřeba se adaptovat na pravidla, která jsou pevně dána, je ústřední dichotomií, se kterou je třeba se vypořádat v rámci kontextu odvětví. Na jedné straně musí být manažer schopen neuctivě překročit široce uznávaná pravidla odvětví, vzpříčit se tomu, co spatřuje jako jakýsi předpis. Na druhou stranu musí manažeři uctivě přijmout mnoho vlastností struktury odvětví a hrát podle existujících pravidel konkurenční hry. Pro stratégy je těžké se s těmito konfliktními požadavky (pohrdat ale zároveň ctít pravidla odvětví) vypořádat ve stejný čas. Kde firmy nemohou ovlivnit strukturu svého průmyslového odvětví, je pro ně shoda s pravidly hry strategickým vodítkem. Za těchto okolností je pro manažery strategickým požadavkem adaptovat firmu na souvislost průmyslového odvětví. Kde firmy mají schopnost manipulovat se strukturou odvětví, měly by používat svou svobodu výběru k prolomení odvětvových pravidel. V tomto případě je pro manažery strategickým požadavkem zkoušet změnit podmínky soutěže ve svůj vlastní prospěch. Tlak na shodu je obvykle prezentován jako forma environmentálního determinismu, protože vývojové trendy v průmyslovém odvětví nutí firmy se adaptovat (Meyer, de Wit, 2005, str. 189). Svoboda volby je často označována jako organizační voluntarismus, jenž zprostředkovává názor, že vývoj průmyslového odvětví může být výsledkem záměrných, svéhlavých činností jednotlivých organizací (Meyer, de Wit, 2005, str. 190). Není třeba zmiňovat, že organizace musí ve velkém rozsahu přizpůsobit sama sebe svému prostředí. Žádná organizace nemá schopnost přetvářet celý svět podle svých potřeb. Proto, aby všechny organizace byly úspěšné, potřebují porozumět souvislostem, ve kterých fungují a hrát podle stanovených pravidel hry. Konec konců, alternativa ignorování pravidel s sebou přináší nebezpečí. Nevyrovnanost mezi organizací a jejím prostředím je pravděpodobně nejběžnější případ korporátní smrti. I když toto adaptování se na pravidla v odvětví může být velice užitečné, odporovat jim může být také strategicky hodnotné. Pokud firmy hrají pouze podle daných pravidel, je pro ně těžké získat proti konkurentům konkurenční výhodu, jelikož dělají obchody více nebo méně stejnou cestou jako konkurenti. Jinými slovy lze shodu charakterizovat jako strategii já také. Aby byla firma jedinečná a vytvářela konkurenční výhodu, potřebuje dělat něco odlišného, 25

28 něco co nekoresponduje s běžnými pravidly daného odvětví. Čím inovativnější lamač pravidel, tím větší bude konkurenční výhoda nad rivaly, kteří se drží zastaralých obchodních modelů. Čím radikálnější odklon od starých postupů průmyslového odvětví, tím bude pro konkurenty obtížnější jej napodobit a držet s ním krok. Pokud jsou společnosti schopné stále vést vývoj průmyslového odvětví, budou mít výhodu ze získání atraktivních pozic před méně proaktivními konkurenty, kteří je budou časem tak jako tak následovat. Aby firma dosáhla organizační volby, musí najít únikové cesty z organizační konformity přísná věrnost stávajícím průmyslovým pravidlům. Manažeři si musí uvědomit, že dlouhodobá a snadná cesta následování pravidel průmyslového odvětví bude méně produktivní než skalnatá cesta inovace a změny. Jak se s tím vším mají manažeři vypořádat? Mají se zaměřit na adaptování se na dynamiku v průmyslovém odvětví, zdokonalovat svou schopnost reagovat na měnící se požadavky a přizpůsobovat svůj obchodní model, aby vyhovoval novým požadavkům? Nebo by měli zaujmout více proaktivní úlohu v utváření budoucnosti v odvětví, ve kterém podnikají, měnit pravidla konkurenční hry, aby vyhovovala jejich vlastním potřebám? Záleží na konkrétním manažerovi, jak se k tomuto problému postaví a vypořádá se s dichotomií shody a volby Dichotomie kontroly a chaosu (dezorganizace) Manažeři obvykle rádi ovládají. Mají rádi, když jsou schopni vytvářet budoucnost své firmy. Manažeři se nesmí bát použít svou moc vytvořili si ji, aby mohli ovlivňovat události a řídit rozvoj své organizace. Většina z nich zároveň chápe, že se jejich firmy nepodobají strojům, kde může sedět jedna osoba za ovládacím panelem a řídit celý systém. Organizace jsou ucelené sociální systémy obydlené četnými samostatně přemýšlejícími lidskými bytostmi, každá s vlastními pocity, myšlenkami a zájmy (Meyer, de Wit, 2005, str. 207). Tito lidé potřebují o sobě rozhodovat a jednat za sebe bez přímých zásahů manažera. Musí být zplnomocněni k vážným situacím, převzít iniciativu, řešit problémy a chopit se příležitostí. Musí dostat určitou míru autonomie, aby experimentovali, dělali věci jinak a dokonce konstruktivně nesouhlasili s manažerem. Jinými slovy manažer musí být také schopen přepustit nějakou kontrolu, aby organizace lépe fungovala. Manažeři musí navíc akceptovat, že v komplexním systému, jakým organizace 26

29 bezesporu je, zkoušet řídit všechno bývá zbytečné úsilí. Proto delegování kontroly je pro normální organizační fungování naprostá nezbytnost. Strategické dichotomie vyplývají ze skutečnosti, že potřeba požadavku shora dolů a iniciativy zdola nahoru jsou protichůdné předpoklady, se kterými se musí manažeři vypořádat zároveň. Na jedné straně této dichotomie je kontrola, která může být definována jako moc řídit a ukládat povinnosti. Na druhé straně je potřeba dezorganizace, jež může být definována jako zmatek nebo nedostatek pevného organizování (Meyer, de Wit, 2005, str. 208). Manažeři musí najít optimální způsob jak tyto dva protiklady sladit. Top management by se neměl zabývat rozhodnutími na tzv. operativní úrovni, nezbýval by mu pak čas na strategické rozhodování Dichotomie globalizace a lokalizace Není třeba zdůrazňovat, že mezinárodně operující společnosti jsou konfrontovány s tenzí mezi zacházením se světem jako s jedním trhem a uznáváním národních rozdílů. Během několika posledních dekád bylo převládajícím tématem literatury o mezinárodním managementu dosahování rovnováhy mezi mezinárodní uniformitou a seznamování se s lokálními požadavky (Meyer, de Wit, 2005, str. 231). Všichni vědci vidí napětí mezi mezinárodní standardizací a lokální adaptací. Klíčová otázka je, jestli mezinárodní firmy mají svobodu standardizovat nebo čelí tlaku se přizpůsobovat. Nicméně od poloviny 80. let tato diskuse významně postoupila, proto se strategičtí badatelé posunuli k otázce organizačního navrhování, které hledá zásadní strategické hnací síly ke standardizaci a adaptaci. Mezinárodní standardizace je prostředkem k dosahování nadnárodních synergií. Usilování o nadnárodní synergie v co největším možném rozsahu může být příležitost pro mezinárodní firmu, aby zvětšila svou konkurenční výhodu. Existuje mnoho různých nadnárodních synergií. Lze je uspořádat do třech kategorií: srovnání sortimentní nabídky, integrování aktivit a vliv zdrojů (Meyer, de Wit, 2005, str. 234). Pro všechny tyto synergie platí, že čím širší geografický rozsah, tím větší potenciální výhoda. Příležitosti pro globální synergii představují silný požadavek na všechny společnosti, jak mezinárodní tak i domácí. Jestliže společnost může 27

30 sklízet tyto synergie rychleji a úspěšněji než její konkurenti, mohla by z toho pro ni vyplývat silná ofenzivní výhoda. Tlak na sledování globálních synergií je pouze polovina rovnice. Souběžně musí společnosti zůstávat orientované na specifické požadavky každého národního trhu a udržovat schopnost reagovat na tato specifika včasným a adekvátní způsobem. Jinými slovy firmy musí být citlivé na lokální podmínky. Jestliže firma ztratí kontakt se zřetelnou konkurenční dynamikou na každém národním trhu, na kterém působí, mohla by sama sebe postavit do konkurenční nevýhody a dát tak příležitost vnímavějším rivalům. Podnikatelská schopnost reagovat na podněty je vždy důležitá, když jsou však rozdíly mezi jednotlivými národními trhy veliké, je tato schopnost daleko významnější. Čím více jsou národní trhy odlišné, tím je na mezinárodní firmu větší tlak, aby si na tyto rozdílné vlastnosti zvykla. Nejdůležitější rozdíly mezi jednotlivými zeměmi jsou odlišnosti v tržní struktuře, v potřebách zákazníků, ve spotřebním chování, substitutech, distribučních kanálech, ve struktuře médií, v infrastruktuře, v zásobovací struktuře a v zákonných regulacích (Meyer, de Wit, 2005, str. 235). Schopnost reagovat na tyto lokální odlišnosti není pouze záležitost adaptace. Být schopný reagovat na podněty znamená, že firma má schopnost být proaktivní a rychlá. Stejně tak se každý trh vyvíjí jiným směrem a jinou rychlostí a mezinárodní společnosti potřebují být schopny odpovídat rychle a adekvátně, aby zůstaly v souladu s vývojem. Je samozřejmé, že si manažeři nemohou dovolit zanedbávat podmínky lokálních trhů. A ve stejném okamžiku musejí vytvářet nadnárodní synergie. Jak se s touto dichotomií mají vyrovnat? Mají vytvářet nadnárodní synergie a nebrat v úvahu lokální rozdílnosti? Ale co dělat v případě, že na dvou různých trzích nebudou moci uplatnit stejnou strategii? Důležité je, aby byla udělána důkladná analýza vnějšího prostředí konkrétního trhu, na jejímž základě je možné se lépe rozhodovat Dichotomie ziskovosti a zodpovědnosti Na poli strategického managementu nejsou diskuze o tom, čeho může firma dosáhnout, nikterak limitovány. Od dob průmyslové revoluce a růstu moderních organizací se role podnikatelských organizací v politicko-ekonomickém řádu stala jedním z hlavních témat v mnoha sociálních vědách. Enormní dopad podniků na 28

31 fungování společnosti přitahuje do debaty také politické strany, odborové svazy, představitele různých společenství, ochránce životního prostředí, média a širokou veřejnost, tedy zájmové skupiny (stakeholders). V zemích s tržní ekonomikou je obecně uznáváno, že by se organizace měly zabývat strategiemi, které zajišťují nejen ekonomickou ziskovost, ale mají i určitou sociální odpovědnost (Meyer, de Wit, 2005, str. 256). Zde ale konsenzus končí. Někteří lidé zastávají pohled, že ziskovost je skutečný cíl ekonomické organizace a že sociální odpovědnost firmy pouze následuje ziskovost v rámci zákonných mezí. Nicméně jiní lidé argumentují, že podnikatelské subjekty nejsou pouze ekonomické entity, ale také sociální instituce začleněné do sociálního prostředí, což s sebou přináší velkou sociální zodpovědnost. V tomto pohledu jsou organizace morálně povinné se chovat zodpovědně ke všem stranám, které investovaly do aktivit organizace. Ziskovost je jen prostředkem, jak tuto povinnost naplnit. Mnoho manažerů akceptuje, že jak ekonomická výnosnost, tak i sociální zodpovědnost jsou hodnotné cíle, kterými je nutné se zabývat. Je jasné, že firma musí profitovat, aby přežila. Přesto je jednoduchá ziskovost, kdy příjmy převažují nad výdaji, nedostatečná. Ziskovost není jen výsledkem, ale také zdrojem konkurenční moci. Výnosnost dává společnosti možnost upevnit konkurenční pozici a věnovat se svým ambicím. Organizace jsou více než jen ekonomické stroje regulované zákonnými dohodami. Jsou to také sítě lidí pracujících pospolu na společném cíli. A jako členové sociální skupiny, potřebují lidé uvnitř společnosti rozvíjet smysl pro společenství, jestliže mají řádně pracovat. Jednou z nejzákladnějších potřeb je vybudovat určitou úroveň důvěry mezi lidmi pocit bezpečí, že v úvahu bude brán každý individuální zájem. Pokud je této důvěry dostatek, lidé se mohou angažovat v produktivní kolektivní práci a investovat do vzájemného vztahu. Z tohoto důvodu je základem sociální odpovědnosti důvěra (Meyer, de Wit, 2005, str. 257). A kde je důvěra, tam jsou lidé obecně ochotnější se zavázat ve prospěch organizace, jak emocionálně (smysl pro loajalitu a hrdost) tak i prakticky (ochota investovat léta k získání firemního know-how a dovedností). Sociální zodpovědnost jde ruku v ruce s ekonomickou výnosností podniku. Pokud podnik prosperuje, může svým zaměstnancům nabídnout sociální benefity. 29

32 Na tuto problematiku existují dva diametrálně odlišné pohledy. Na jedné straně jsou lidé, kteří tvrdí, že jsou společnosti zakládány, aby plnily cíle svých vlastníků, tj. že hodnota jejich akcií roste. Na straně druhé ti, kteří obhajují názor, že by společnosti měly být viděny jako společný podnik vlastníků, zaměstnanců, bank, zákazníků, dodavatelů, vlády a veřejnosti. Každá z těchto stran má hmotný zájem na organizaci a proto má právo očekávat, že společnost vezme tento fakt jako zodpovědnost a bude rozvíjet své podnikatelské strategie tak, aby byly v souladu se zájmy a hodnotami všech zúčastněných stran. Jaký má být tedy účel firem? Mají se manažeři snažit maximalizovat hodnotu vlastníků nebo hodnotu všech osob dlouhodobě spjatých s podnikem? Má být účel podnikatelské organizace sledovat ziskovost pro jejich majitele nebo by měly firmy sloužit zájmům a zvýšit hodnotu všech svých stakeholderů? Manažeři si musí uvědomit všechna pro a proti a rozhodnout se, zdali dají přednost některému z těchto přístupů, či se je budou snažit držet v rovnováze Shrnutí Strategické dichotomie lze nalézt v každé části strategického managementu. Jsou to vlastně dva různé, protichůdné způsoby, jak se dívat na řešení téhož problému. Úkolem manažera je identifikovat oba protipóly problému a podrobně je analyzovat. Je na něm, zdali si k řešení problému vybere postup podle rébusu, kompromisu, dilematu, nebo jestli dá přednost paradoxu. Ten však nemá jedno vhodné řešení, ale je nutné neustále hledat možné sladění obou protipólů. Řešení dichotomií jako paradoxu se tak stává výzvou a nikdy nekončícím procesem. Manažer by měl z obou vybrat to nejlepší a vzájemně je sladit, aby vyhovovaly konkrétním okolnostem. Nesmí však zapomínat, že se silnými stránkami přejímá i slabé stránky, kterým je nutné předcházet. V rámci strategického rozhodování nevznikají pouze výše popsané strategické dichotomie, které identifikovali de Wit a Meyer. Také ostatní autoři se zabývají jednotlivými protipóly, které před manažery vyvstávají k řešení. 30

33 2 Další strategické dichotomie ve strategickém managementu Druhá kapitola této diplomové práce se zaměřuje na strategické dichotomie, které zkoumají ostatní autoři buďto jako dva protipóly nebo odděleně. První z nich je dichotomie modrého a rudého oceánu, která řeší, zdali má podnik hrát podle stávajících pravidel v existujícím tržním prostředí nebo si vytvoří vlastní trh. Další podkapitola se zabývá dichotomií outsourcingu a insourcingu, tedy jestli je vhodnější určité činnosti z podniku vyčlenit či nikoliv. Třetí část popisuje dichotomii konkurenční výhody tak, jak ji vnímá Porter a čtvrtá podkapitola se věnuje dichotomii tradice a inovace. Vhodně doplňuje předcházející kapitoly, jež každá uvádí jako důležitou součást strategie inovační proces. Poslední podkapitola propojuje dichotomie de Wita a Meyera s ostatními a zabývá se jejich pozorovatelností. 2.1 Dichotomie modrého a rudého oceánu Podkapitola Dichotomie modrého a rudého oceánu pojednává o možném přístupu ke konkurenční soutěži. Porovnává výhody vytvoření nového, svrchovaného tržního prostoru oproti vstupu do již existujícího tržního odvětví. Ačkoliv se zdá být teorie vytváření modrého oceánu něčím novým, jedná se o proces, který známě již mnoho let. Nejprve je však nutné definovat, co pojem modrý oceán vyjadřuje. Modré oceány jsou označením pro všechna dnes neexistující odvětví a pro tržní prostor, který není dosud znám (Kim, Mauborgne, 2005). Veškeré tržní prostory, které již existují, se nazývají rudé oceány. A právě v těchto prostorech jsou hranice každého odvětví naprosto pregnantně určené, stejně tak jako pravidla hry stejná pro každého účastníka soutěže. Hranice i pravidla hry jsou přijímána jednotlivými konkurenty jako dogma. V rámci těchto pravidel a hranic se soutěžitelé snaží podat nejlepší výkon, zmocnit se co největšího podílu existující poptávky. Díky omezeným hranicím jednotlivých odvětví dojde dříve či později k zaplnění a zahlcení tržního prostoru a tím se rapidně snižují perspektivy na zisk a růst každého ze soutěžitelů. Výrobky se stávají zaměnitelnými a neúprosná, vražedná konkurence barví rudý oceán krví (Kim, Mauborgne, 2005). 31

34 Naopak v dimenzi modrých oceánů je tržního prostoru dostatek. Tržní prostor je doposud nevyužitý. Nabízí možnosti vytvářet vlastní pravidla hry a hranice, vybudovat novou poptávku a zajistit si tak perspektivy k vysoce ziskovému růstu. Modré oceány mohou vznikat jako zcela nová území stojící naprosto mimo existující trhy (rudé oceány) nebo jako rozšiřující se území, které posouvá stávající hranice. Jak již bylo zmíněno, pojem modrých oceánů je sice nový, ale jejich existence rozhodně nová není. Vytváření nových odvětví je významným rysem podnikání ať už dřívějšího, tak i současného (Kim, Mauborgne, 2005). Při ohlédnutí se do historie, ať už jako časové měřítko zvolíme deset či sto let, vždy najdeme odvětví, která neexistovala nebo se postupně rozvíjela. V současnosti se může zdát, že již není možné nebo je velice obtížné nové prostory objevovat, vytvářet nová odvětví a rozšiřovat stávající. Avšak všechna odvětví se v čase vyvíjejí prostřednictvím zdokonalování výrobních postupů a procesů, rozšiřují se a zmenšují díky nově vstupujícím a odcházejícím konkurentům. Této skutečnosti odpovídá i fakt, že padesát let starý systém Standardní odvětvové klasifikace ekonomických činností (Standard Industrial Classification, SIC), který rozčleňoval ekonomické činnosti do deseti základních odvětví (United States Department of Labor, 1997) byl v roce 1997 nahrazen Severoamerickým systémem standardní odvětvové klasifikace (North American Industry Classification Standard, NAICS). NAICS rozšířil původní SIC o deset dalších sektorů v reakci na nově se vytvářející odvětvová teritoria (U.S. Census Bureau, 2007). Dokázal tím, jak významné je rozšiřování modrých oceánů (Kim, Mauborgne, 2005). V posledních desetiletích se podstatně zvyšuje rychlost technologického rozvoje a díky němu také produktivita práce a rozšiřuje se nabídka produktů a služeb, kterou jsou dodavatelé schopni poskytovat. Nabídka produktů se zvyšuje také díky globalizaci, resp. globální konkurenci. Spotřebitel má možnost získat téměř veškeré potřebné informace o daných produktech včetně jejich ceny. Konkurence se v prostředí přeplněném produkty přiostřuje, protože značky jsou si navzájem velice podobné a spotřebitelé již nejsou v takové míře věrni jedné značce. Stále větší úlohu v jejich rozhodování hraje právě cena jednotlivých produktů. Rudé oceány jsou a budou stále více zbarvovány krví, manažeři se 32

35 budou muset zajímat o modré oceány podstatně více, než byli doposud zvyklí (Kim, Mauborgne, 2005, str. 24). Základem pro vytváření modrých oceánů je tzv. hodnotová inovace (Kim, Mauborgne, 2005, str ). Jejím předpokladem je odvrácení pozornosti od konkurentů a soustředění se na poskytnutí skokového přírůstku hodnoty jednak pro zákazníka ale také pro vlastní firmu. Firma si tímto přístupem vytváří svrchovaný a nedotknutelný tržní prostor. Důležité je se zaměřit jak na hodnotu, tak i na inovaci. Nestačí se orientovat výhradně na jednu z nich. Pokud se organizace zaměří jen na přírůstky hodnoty, může sice lehce vyniknout nad konkurenty, ale nepovede se jí touto cestou vytvořit svrchovaný tržní prostor. Zatímco inovace bez vlivu na hodnotu mívá tendenci postupovat formou experimentování na poli technologické inovace, což často vede pouze až na hranici zákaznické ochoty inovaci akceptovat. Hodnotová inovace představuje nový způsob uvažování o strategii i nový způsob její realizace. Popírá jedno z nejběžnějších dogmat: že je třeba přijímat vylučující se rozhodnutí mezi hodnotou a náklady (Kim, Mauborgne, 2005, str. 28). Podle Portera (1994) může firma vytvářet buď vyšší hodnotu pro zákazníka za cenu vyšších nákladů, nebo akceptovatelnou hodnotu s nízkými náklady. Tato dogmata však tvůrci modrých oceánů boří a vytvářejí pro zákazníka hodnotu s nízkými náklady. Podstatné je tedy současné snižování nákladů a zvyšování hodnoty pro zákazníka. Předpokladem k tomuto je správně sladěný systém činností firmy zaměřující se na užitek, cenu a náklady. Následující obrázek charakterizuje podstatné rozdíly ve strategickém přístupu k trhu jako k rudým nebo jako modrým oceánům. Pokud společnost nazírá na trh jako na rudý oceán, vychází a soutěží v již existujícím prostoru. Její snahou je porazit konkurenty a využívat existující poptávky. Volí mezi hodnotou pro zákazníka a nízkými náklady a na základě této volby také uvádí v soulad celý systém vlastních činností. Zatímco v modrém oceánu si firma formuje vlastní svrchovaný prostor, čímž vyřazuje své konkurenty ze hry. Na novém trhu si vytváří poptávku. Zákazníkovi přináší hodnotovou inovaci a prolamuje dilema v rozhodování, zdali poskytnout zákazníkovi vysokou hodnotu nebo jít cestou nízkých nákladů. Spojuje tak na první pohled vzájemně neslučitelné při agregaci firemních činností do uceleného systému. 33

36 Rudý oceán Soutěžit v rámci existujícího prostoru. Porazit konkurenty. Využít existující poptávky. Volit mezi hodnotou a náklady. Uvést celý systém činností firmy do souladu se strategickou volbou odlišení nebo nízkých nákladů. Modrý oceán Vytvořit svrchovaný prostor. Vyřadit konkurenty ze hry. Vytvořit novou poptávku a využít jí. Prolomit dichotomii rozhodování mezi hodnotou a náklady. Uvést celý systém činností firmy do souladu se zaměřením na odlišení a nízké náklady. Obr Dichotomie rudého versus modrého oceánu (Kim, Mauborgne, 2005, str. 32) Jak tuto dichotomii vyřešit? Má společnost zůstat v rudém oceánu, svádět každodenní boj s konkurenty o zákazníky a dodržovat předem daná pravidla hry, nebo si vytvořit svůj vlastní, svrchovaný prostor, kde si sama stanoví vlastní pravidla? Pokud se firma rozhodne jít cestou tvorby vlastního prostoru, neměla by zapomínat, že vytváření tohoto prostoru není jednorázovou záležitostí, ale během na dlouhou trať. Vždy se na trhu najdou ostatní společnosti, které ji budou chtít následovat a napodobovat. Nutné tedy je si před nimi držet náskok. Důležité je si vlastní modrý oceán udržet modrý co nejdéle. Již jeho vytváření je samo o sobě s sebou nese jisté překážky napodobování. Mezi překážky se mohou řadit například patenty a jiné průmyslové a právní ochrany nebo monopol, který přirozeně vznikne (Kim, Mauborgne, 2005, str. 188). Je téměř nemožné, aby modrá společnost napodobování zabránila. Vhodným protiútokem je včas začít s novou hodnotovou inovací a započíst formování nového modrého oceánu nebo posouvání jeho přirozených hranic. Ale primárním cílem by mělo být udržení vlády nad vlastním tržním prostorem po co možná nejdelší dobu. Může se zdát, že tato dichotomie má jasné rozřešení, kterým je cesta vytváření modrých oceánů. Je ale nezbytně nutné si uvědomit veškeré souvislosti s tím spojené, především neustálé hlídání odstupu od konkurentů a další hodnotová inovace v případě, když se přiblíží příliš blízko a z modrého oceánu začne stávat běžný, rudý oceán. 34

37 2.2 Dichotomie outsourcingu a insourcingu Dichotomie outsourcingu a insourcingu řeší, zdali je vhodné vyčleňovat jednotlivé podpůrné a vedlejší činnosti či využívat vlastní kapacity. Outsourcing lze z anglického originálu přeložit jako nákup služeb (Žůrková, 2007, str. 68). Podstatou outsourcingu je tedy vyčlenění podpůrných činností a jejich svěření externímu subdodavateli na základě smlouvy. Synek definuje outsourcing jako vyčleňování činností mimo podnik s cílem dosáhnout úspory nákladů nebo zvýšení kvality. Může se jednat o základní činnosti, kterými jsou na příklad předání výrobní zakázky, výzkum a vývoj, reklama, výpočetní středisko, nebo i o vedlejší činnosti spíše podpůrného charakteru, mezi které se řadí zejména úklid, jídelna, správa budov, nebo podnikové vzdělávání. Cílem je redukce nákladů, především fixních nákladů (Synek, 2007, str. 96). Fixní náklady se tak přeměňují na variabilní (Žůrková, 2007, str. 68). Pokud společnost vede na příklad účetnictví interními prostředky, náklady na činnosti s ním související vstupují do fixních nákladů. Zatímco v případě externího vedení účetnictví jsou tyto náklady vedeny jako variabilní a lze s nimi do jisté míry pracovat ve směru upravování jejich výše. Snížení nákladů má za cíl zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Jiná definice outsourcingu říká, že se jedná o dlouhodobý vztah s někým vně vlastní organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech (Rydval, Rydvalová, 2007, str. 3). Jak vyplývá z definice outsourcovaná činnost není zajišťována vlastními zaměstnanci společnosti nýbrž subdodavatelem. Z čehož lze odvodit jako jeden z hlavních důvodů pro outsourcing určitých činností, kromě snižování nákladů, využití know-how firem, které se na daný obor specializují. Dodavatelská firma má obvykle kvalifikovanější zaměstnance pro specifickou oblast. Na tuto firmu je také přenášena odpovědnost za daný okruh činností, o které se nadále firma nakupující službu nemusí starat a své kapacity může plně věnovat hlavní činnosti. Protipólem k outsourcingu je insourcing. Je definován jako převzetí a začlenění služby nebo výroby produktu poskytovaného původně dodavatelsky do podnikatelských činností organizace (Rydval, Rydvalová, 2007, str. 5). Insourcing je také definován jako využití volných kapacit k převzetí volných zakázek. Cílem je využití fixních nákladů a zvýšení hospodárnosti, vyrovnání 35

38 výkyvů v zaměstnanosti, zlepšení výnosové situace (Synek, 2007, str. 96). Insourcing se využívá v případech nenaplněné výrobní nebo produkční kapacity podniku. Jedná se o snahu plně využít výrobní kapacitu a tím i fixní náklady, tedy snížení fixních nákladů na jednotku produkce. Při rozhodování se, zdali využívat pro některé podnikové aktivity outsourcingových služeb, je důležité se zaměřit na benefity, které podniku taková služba přinese. Redukce a kontrola nákladů by neměla být prvotním a jediným ukazatelem. Vyčlenění činnosti by společnosti mělo přinést možnost lepšího soustředění se na hlavní činnost. Dalším faktorem, ke kterému je vhodné přihlédnout, je dostupnost vnitřních zdrojů a možnost přístupu k prvotřídním technologiím (Stýblo, 2005). Pokud společnost nemá pro danou činnost dostatek pracovníků nebo jsou zaměstnanci trvale nevyužíváni, produkce vstupu do výroby je velmi nákladná a činnost není součástí klíčových kompetencí firmy, je vhodné přistoupit k využití outsourcingu. Naopak v případě dočasně nevyužívaných zaměstnanců či výrobní linky a nespolehlivých a drahých dodavatelů, je přijatelnější insourcing. Nutné je věnovat pozornost rovněž i tomu, zdali podnik vyčleněním činností získá na pružnosti, zlepší kvalitu výroby či služeb, hospodárnost, zvýší produktivitu funkcí, které v podniku zůstanou a vlivu na podnikovou kulturu. Podstatné je zachovat pospolu oblasti hlavních výkonů a funkčních vazeb, tedy výzkumu, vývoje a odbytu. A v neposlední řadě i zvážit důsledky pro tržní pozice a konkurenceschopnost. Důvody pro úvahu o realizaci outsourcingových projektů lze shrnout do následujících čtyř skupin (Rydval, Rydvalová, 2007). První skupinou jsou konkurenční důvody, mezi které se řadí strategické získání inovačních technologií, know-how a získání konkurenční výhody. Druhou skupinou jsou věcné důvody, jež zahrnují zdokonalování rozvoje, zlepšení operativní výkonnosti v oblasti hlavní činnosti, možnost soustředění se na core business, snížení rizika úniku interních informací, přenesení rizik na poskytovatele outsourcingových služeb a s tím spojené garantování kvality daných služeb. Další skupinou jsou finanční důvody začleňující vyřešení dilematu o procesu outsourcingu z pohledu snížení nákladů a zvýšení výnosů, zprůhlednění nákladů, uvolnění investičních nákladů díky rozložení počáteční investice do měsíčních plateb, tedy již zmiňované převedení fixních nákladů na variabilní. A poslední skupinou jsou organizační důvody a to 36

39 zjednodušení manažerské práce, zploštění organizační struktury podniku, zvýšení pružnosti a snížení počtu pracovníků, případně jejich nenavýšení z důvodu realizace nového projektu. Následující obrázek graficky znázorňuje výše zmiňované důvody pro úvahu o realizaci outsourcingu. Obr Důvody pro úvahu o realizaci outsourcingu ve firmě (Rydval, Rydvalová, 2007, str. 26) Jakkoli má outsourcing potenciál ve zvyšování konkurenceschopnosti podniku a snižování nákladů, je potřeba brát v potaz i rizika s ním související. Mezi hlavní rizika se nejčastěji řadí jeho selhání, únik know-how a informací, narušení ostatních podnikových procesů, bankrot dodavatelů, nepředpokládané náklady, ztráta kontroly nad procesem, nerespektování smlouvy a vzájemných závazků, porušení obchodních tajemství a nízká zkušenost se specifickým typem smluv (Stýblo, 2005, str. 24). Jednotlivým rizikům nejde na sto procent zabránit. Jediným způsobem, jak se jim vyhnout, je jejich minimalizace. Základní formou omezení rizik je hlavně vhodné smluvní zajištění outsourcingového kontraktu. Veškeré důležité aspekty tohoto vztahu musí být definovány právě ve smlouvě, jež je má řešit úplně a detailně. Ve smlouvě by měly být stanoveny také atributy zamezení úniku informací a jejich případný postih. Správně nastavený outsourcingový vztah vychází z vhodně postavené smlouvy, která by měla pamatovat na veškeré aspekty vztahu s dodavatelem a naprosto přesně pojmenovat práva a povinnosti obou smluvních stran. 37

40 Samotné smlouvě nejprve předchází výběr partnera, který je pro následný kontrakt neméně důležitý. Na základě strategického rozhodnutí o využití outsourcingových služeb se vyhlásí poptávkové řízení, v jehož rámci se vytipují již konkrétní služby je vhodné outsourcovat a jemu následuje nabídkové řízení na zajištění dodavatele. Při volbě partnera je rozhodující zvážit kritéria kvality, včasnosti, pravidelnosti, nahraditelnosti, vzájemné zastupitelnosti a úspory finančních nákladů (Stýblo, 2005, str. 26). Opět se potvrzuje, že úspora nákladů není primárním cílem outsourcingu, je důležitou součástí, ne hlavním kritériem. Dalším krokem po konečném výběru partnera je zmiňovaná smluvní fáze a následná implementace vytvořeného vztahu do běžného provozu. V globálním světě vytvářejí outsourcingové strategie obrovské množství příležitostí k náboru nových pracovníků, kteří následně pracují na vývoji nových produktů pro globální zákazníky (Dědina, Odcházel, 2007). Firmy se spojují do strategických aliancí, vytvářejí virtuální podniky a společnými silami vyvíjejí za pomoci externích pracovníků nové produkty a pracují na výzkumu, který by pro každou samotnou firmu byl velice nákladný. Do dichotomie outsourcingu a insourcingu lze zařadit rovněž strategii make or buy. Základem této strategie je opět výběr ze dvou variant. První ze dvou variant je realizace specifického procesu nebo aktivity v rámci podniku. Protipólem je jejich nákup vně podniku. Otázkou je, v jakém rozsahu vyrobit či nechat vyrobit. K řešení této dichotomie lze přistoupit stejně jako k rozhodování mezi outsourcingem a insourcingem. Pokud společnosti uvažují o vyčlenění svých aktivit, specificky části výrobního procesu, obvykle hledají klíčového partnera nejen mezi odběrateli, ale také mezi svými konkurenty. Nabízí se zde otázka, proč by se konkurenti měli navzájem spojovat a vytvářet strategické aliance a podobná uskupení. Příkladem může být automobilový průmysl, kdy všechny dřívější automobilky na svém počátku vyráběly veškeré komponenty ve vlastní režii. V důsledku rozvoje tohoto průmyslu bylo nutné výrobu zeštíhlit. Jako první s touto myšlenou přišla americká společnost General Motors, která využila přímo outsourcingu. V současnosti využívají automobiloví výrobci vertikální integraci procesů, zahrnující více výrobních stupňů, zřídka a kontrolu drží spíše nad klíčovými procesy, kterými jsou na příklad design a kompletace finálního produktu (Rydval, Rydvalová, 2007). 38

41 Jak postupovat v řešení otázky, zdali dát přednost outsourcingu či insourcingu, resp. zdali nakoupit či vyrobit? Vytváření dodavatelských vztahů je vždy spojeno s riziky, kterým se nelze plně vyhnout, ale lze je eliminovat a do jisté míry jim předcházet. Outsourcing, resp. nákup, umožňuje společnosti věnovat se její hlavní činnosti a získat přístup k technologii, kterou ona sama nemusí vlastnit. Zavádění inovací a nových produktů na trh je pro každou firmu důležité z hlediska zvyšování konkurenceschopnosti. Je však důležité si uvědomit, jestli má společnost dostatečné kapacity apod., aby mohla své produkty inovovat a vytvářet nové. K tomuto ji může dopomoci outsourcování vybraných činností. Existují činnosti v podniku, které vyčlenit nelze nebo je firma ani vyčleňovat ze strategických důvodů nechce. V oblasti podnikových procesů jsou části, které si společnost raději zajistí sama. Spoléhá na kvalitu vyrobených součástek, které pro ni bývají klíčové. Insourcing je vhodný i v případě, pokud se nepodaří najít vhodného strategického partnera nebo dodavatelský řetězec z jakýchkoliv důvodů selhal. Řešením je, najít kompromis a rozdělit činnosti na klíčové, které rozhodně firma bude produkovat ve vlastní režii, a na podpůrné nebo okrajové, které lze outsourcovat a porovnat jejich náročnost s vlastní kapacitou a následně rozhodnout. 2.3 Dichotomie konkurenční výhody (nízké náklady versus diferenciace) Dichotomie nízkých nákladů a konkurenční výhody vychází z Porterových generických strategií. Rozhodující pro podnik je postavení, které získá uvnitř odvětví, ve kterém působí. V případě, že společnost zaujme výhodné postavení, může dosahovat vysokou míru zisku, i když struktura odvětví je nepříznivá a průměrná výnosnost odvětví je proto skromná (Porter, 1994). Základem nadprůměrného výkonu je konkurenční výhoda, jíž je nebytné trvale a dlouhodobě udržovat. Základní typy konkurenční výhody jsou buď nízké náklady, nebo diferenciace. Tyto výhody pramení ze struktury odvětví a jsou výsledkem procesu vyrovnávání se daného podniku s pěti dynamickými faktory, které rozhodují o výnosnosti odvětví, lépe než konkurenti. Mezi zmiňované dynamické faktory vycházející ze strukturální analýzy odvětví patří dodavatelé, konkurenti v odvětví, potenciální noví konkurenti, kupující a náhradní nebo nové 39

42 výrobky (Porter, 1994). Jednotlivé generické strategie předpokládají zcela odlišný způsob, jak dosáhnout konkurenční výhody. Výchozím nástrojem pro zkoumání konkurenční výhody je hodnotový řetězec. Hodnotový řetězec rozčleňuje podnik do jeho strategicky významných činností, aby bylo možné porozumět chování nákladů a popsat existující i potenciální zdroje diferenciace. Konkurenční výhodu získá podnik tím, že bude tyto strategicky důležité činnosti dělat levněji a lépe než jeho konkurenti (Porter, 1994). Následující obrázek charakterizuje hodnotový řetězec podniku, který je začleněn do hodnotového systému celého odvětví, a jednotlivé hodnotové řetězce firem v konkrétním odvětví se od sebe mohou navzájem lišit, protože odrážejí jejich vývoj a strategii. Znázorňuje dílčí činnosti podniku tvořící soubor, který zabezpečuje návrh, výrobu a distribuci produktu. Ukazuje celkovou hodnotu a sestává se z hodnotvorných činností a marže (ziskového rozpětí). Hodnotvorné činnosti jsou základní stavební kameny, kterými podnik vytváří výrobek, jenž má pro spotřebitele určitou hodnotu. Marže je rozdíl mezi celkovou hodnotou a souhrnnými náklady na vykonání veškerých činností (Porter, 1994). Obr Generický hodnotový řetězec (Porter, str. 59) Porter předpokládá, že podnik, který chce konkurenční výhody dosáhnout, se musí rozhodnout pro jednu z generických strategií. Tedy vybrat jeden z typů konkurenční výhody. Pokud nedojde k výběru pouze jedné strategie, podnik bude směřovat spíše k průměrnosti, protože si často ani nedokáže vytvořit konkurenční výhodu. 40

43 Vůdčí postavení v nízkých nákladech spočívá v tom, že si firma stanoví cíl stát se výrobcem s nejnižšími náklady. Většinou má široký rozsah činností a působí v mnoha segmentech. Právě získání úspor z rozsahu je důležitým faktorem k získání konkurenční výhody. V každém segmentu trhu lze však nalézt odlišné zdroje typické právě pro daný segment, ve kterých lze konkurenční výhodu získat. Výrobce s nízkými náklady tak musí najít a využít tyto veškeré zdroje poskytující výhodu nízkých nákladů. Pro výrobce je charakteristický standardní výrobek a důraz na maximální zisk z velkovýroby nebo z absolutní výhody nízkých nákladů ze všech zdrojů (Porter, 1994). Strategie diferenciace předpokládá odlišení podniku od ostatních konkurentů v rámci daného odvětví. Společnost se zaměří na určité vlastnosti svého výrobku, které jsou spotřebiteli vysoce hodnoceny a ceněny a díky nim si následně buduje zvláštní postavení. Spotřebitel je ochoten za tuto jedinečnost zaplatit také vyšší cenu. Možnosti diferenciace jsou v každém odvětví specifické. Primární diferenciace je založena na samotném výrobku a jeho vlastnostech, nadstavbou pro výrobek může být systém služeb, které jsou s jeho prodejem spojeny (například distribuční systém či záruční servis), nebo způsob jeho propagace apod. S výjimečností produktu souvisí ale vyšší náklady, které se promítají do jeho ceny, která bývá označována jako prémiová cena. Tyto náklady bývají většinou kompenzovány nadprůměrnými zisky, avšak za předpokladu, že cena výrobku bude vyšší oproti konkurenčním produktům o tolik, kolik převyšují mimořádné výlohy vynaložené na jeho nadprůměrnost výdaje na ostatní (průměrné) produkty (Porter, 1994). Předpokladem pro úspěšnou strategii diferenciace je nezbytnost, aby firma vybrala výrobek, jeho vlastnosti či s ním spojené služby, které opravdu něčím převyšují konkurenci. Oproti strategii nízkých nákladů není vylučitelné, aby v jednom a tom samém odvětví existovalo více společností, které se rozhodly jít cestou diferenciace od ostatních. Je však nezbytně nutné, aby každá diferenciace byla jedinečná a poskytovala tím dané společnosti konkurenční výhodu. Nicméně podniků se strategií nízkých nákladů nemůže být v jednom odvětví více. Na jaký typ generické strategie se má společnost zaměřit? Je vhodnější jít cestou diferenciace anebo nízkých nákladů? Strategie diferenciace by se do jisté míry dala připodobnit k vytváření modrého oceánu uvnitř stávajícího tržního prostředí. Pokud společnost založí své odlišení opravdu na unikátních 41

44 vlastnostech produktu nebo nabízených službách, může v rámci tržního segmentu, kde působí, posunout hranice a vytvořit si jakýsi modrý oceán uvnitř trhu i za cenu vyšších nákladů. Porter tvrdí, že je nutné si vybrat pouze jednu strategii buď diferenciaci, nebo nízké náklady, avšak Kim je opačného názoru, tj. že lze dosáhnout přidané hodnoty pro zákazníka i s nízkými náklady. Zde se tedy strategie modrého oceánu a generické strategie dostávají do konfliktu a vzniká nová dichotomie, se kterou se mohou strategičtí manažeři potýkat. Je tedy na nich, zdali přistoupí ke svému podniku jako k plavci ve vodách rudého oceánu, v jehož rámci se zaměří na strategii nízkých nákladů nebo na diferenciaci a případně jako součást diferenciace přikročí ke tvorbě modrého oceánu, kde mohou spojit dle Portera vzájemně neslučitelné, tj. nízké náklady a odlišení se. Strategie diferenciace může posloužit jako odrazový můstek pro tvorbu modrého oceánu, ať už posunutím hranice rudého oceánu nebo vytvořením zcela nového tržního segmentu. 2.4 Dichotomie tradice a inovace Podkapitola dichotomie tradice a inovace doplňuje předchozí dichotomie a rozvíjí jejich společného jmenovatele, který je právě inovace. Inovace je zdrojem konkurenční výhody a směrem strategické volby. Úspěch podniku nespočívá pouze v optimalizaci existujících procesů, ale především v inovacích, které se stávají centrem podnikatelského přístupu (Kislingerová, 2008). Drucker (1993) uvádí, že inovace jsou specifickým nástrojem podnikatelů, prostředkem, jehož pomocí využívají změn jako příležitostí pro podnikání v odlišné oblasti nebo poskytování odlišných služeb. Mohou být prezentovány jako teoretická disciplína, které se lze naučit a které lze prakticky využívat. Podnikatelé musejí cílevědomě hledat zdroje inovací, to znamená změny a jejich symptomy, které jsou signálem příležitostí k úspěšným inovacím. A musejí znát a umět aplikovat principy úspěšných inovací (Drucker, 1993). Samotnou inovací je možné zabývat se z více úhlů pohledu. Prvním z nich je inovace jako obnovení výrobků, služeb a procesů. Jedná se o nejfrekventovanější inovace, které jsou obvykle definovány jako způsob, jak dosáhnout vyšší penetrace na existujícím trhu, zlepšení produktů, služeb, výkonnosti prodeje a jeho zefektivnění, přechod na geograficky jiné trhy anebo nové produkty pro 42

45 existující nebo nové zákazníky (Košturiak, Chaľ, 2008). Na inovaci produktu je možné nahlížet z různých hledisek. Z pohledu funkcí výrobku je inovace zaměřena na zlepšení jednotlivých funkcí, zda lze nějaké přidat, případně přebytečné odstranit. Dalším bodem je hodnota produktu a na jejím základě odlišení výrobku. Inovace se může týkat také designu či sortimentu (zdali je nutné vyvíjet celou novou sortimentní řadu nebo pouze rozšířit stávající). Důležité je uvažovat i o budoucnosti inovovaného produktu. Zaměřit se na jeho evoluci, jak bude vypadat následující generace a jaké trendy lze v oblasti očekávat. Firma však nesmí zapomenout se na produkt podívat také z pohledu uživatele (Košturiak, Chaľ, 2008). Každý produkt musí být pro zákazníka přijatelný. Nestačí se zaměřit jen na inovaci například technických parametrů. Velmi často se stane, že je výrobek přetechnizován a pro zákazníka je nezajímavý, protože je příliš složitý na obsluhu. Výrobek je tedy potřeba vyvíjet s vazbou na trh a zákazníka a důležité podnikové procesy. Inovace výrobku probíhá v následujících korcích: definování zákazníka, definování požadavků zákazníka, analýza trendů, analýza produktu, analýza funkcí, analýza parametrů funkcí, definování protiřešení, řešení protiřešení a hledání inovace, technické řešení vývoje výrobku a procesu a návrh výroby a uvedení na trh (Košturiak, Chaľ, 2008). Oproti inovovanému výrobku stojí výrobek tradiční. Pojem tradice je definován jako souhrn společenských, kulturních a jiných ustálených zvyků, obyčejů, pravidel zachovávaných pokoleními, názorů a myšlenek přenášených z generace na generaci, způsob, zvyklost (Kraus, 2005, str. 811). S pojmem tradiční výrobek se však setkáváme spíše v potravinářství. Jedná se o jakousi kolektivní známku zajišťující ochranu potravinářských produktů (Olivieri, 2010). Tradiční výrobky také představují produkty typické pro danou oblast. Mezi typické produkty z České republiky můžeme zařadit olovnatý křišťál, broušené sklo, karlovarský porcelán, Český granát, české pivo, Becherovka, Olomoucké tvarůžky, nebo klavíry Petrof. Jedná se o produkty, které jsou tradiční spíše svou povahou, výrobními postupy a podobně. Inovovat lze i management, což je vše, co zásadně mění způsob, kterým se realizuje výkon managementu, nebo významně modifikuje obvyklé organizační formy, a co takto posunuje cíle organizace (Hamel, Breen, 2008). Již v roce 1917 popsal Henri Fayol management jako souhrn aktivit zabývající se plánováním, 43

46 organizováním, vydáváním příkazů, koordinováním a kontrolováním (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997). Hamelova syntéza ukazuje, že praxe managementu znamená určování a programování cílů, motivování a zaměřování úsilí, koordinování a kontrolování činností, rozvíjení a umisťování talentů, získávání a uplatňování znalostí, shromažďování a rozmisťování zdrojů, navazování a udržování vztahů a vyvažování a uspokojování požadavků zájmových skupin (Hamel, Breen, 2008). Veškeré tyto činnosti jsou stěžejní při dosažení jakéhokoliv cíle. Inovace je potom zásadní změna způsobu vykonávání jednotlivých činností. Inovace managementu se zaměřují na procesy řízení firmy, jak je management (řízení společnosti) vykonáván v každodenním provozu organizace, nejen řízení na úrovni operativního stupně, ale také na strategické a taktické plánování, vytváření rozpočtů, řízení lidských zdrojů a ostatní činnosti probíhající uvnitř firmy. A právě tyto zásadní pokroky v manažerské praxi často vedou k významným posunům v konkurenčním postavení a průkopnickým firmám propůjčují dlouhodobé výhody (Hamel, Breen, 2008). Protipólem pro inovace managementu jsou klasické teorie managementu, které se vytvářely již od konce devatenáctého století. Klasické období managementu, tak jak jej popisují odborné knihy, se rozděluje na dva proudy americký a evropský. Americký proud managementu byl zaměřený na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek, s důrazem na bezprostřední řízení výroby. Hlavními nástroji bylo zvyšování pracovní disciplíny, zavedení pořádku v časových rozvrzích a tlak na ekonomii výrobních operací (Veber, 2009). Evropský proud obohatil klasický management o vymezení úlohy manažerů, o určení funkční náplně aktivit obecného řízení, o stanovení formálních pravidel řízení a další (Veber, 2009). Mezi další tradiční teorie managementu se řadí rovněž byrokratická škola Maxe Webera, který charakterizuje organizaci jako stroj, jenž je neosobní, založený na hierarchii a jasně specifikovaných kompetencích (Veber, 2009). Čtyřicátá až sedmdesátá léta dvacátého století přinášejí do manažerských teorií sociální přístupy, přístupy zaměřené na funkce řízení (Henri Fayol), systémové přístupy, přístupy opírající se o kvantitativní metody a empirické přístupy (Veber, 2009). Všechny výše uvedené teorie a přístupy můžeme charakterizovat jako tradiční. Souvisí s klasickými výrobními faktory, kterými jsou půda, kapitál, hmotné statky apod. S postupem času však důraz na tyto faktory klesá a roste tlak na 44

47 znalosti a intelektuální kapitál. Společnosti využívající některé klasické teorie managementu mají akceschopnost omezenou a snižují tak svou konkurenční výhodu. Pokud chtějí udržet krok s ostatními, nevyhnou se čas od času jistým změnám. Poslední inovací je inovace celého podnikatelského systému, tedy hodnotového řetězce, jehož strukturu tvoří interní hodnotvorné procesy firmy a externí vazby s partnery (například zákazníci, komplementáři, dodavatelé, banky Košturiak, Chaľ, 2008). Co je ale tradiční podnikatelský systém, ze kterého inovace vycházejí? Následující obrázek propojuje podnikatelský systém s jeho možnými inovacemi. Obr Podnikatelský systém a jeho inovace (Košturiak, Chaľ, 2008, str. 74) Podnikatelský systém se skládá z hodnotového řetězce odvětví a hodnotového řetězce trhu. Oba hodnotové řetězce jsou součástí vnějšího podnikatelského prostředí organizace. To je ovlivňováno politickými, ekonomickými, sociálními a technickými vlivy. Hodnotový řetězec odvětví se skládá z dodavatelů, konkurentů, vlastní organizace a komplementářů a vytváří výrobky, které se přenášejí do hodnotového řetězce trhu k zákazníkům a konečným uživatelům. Hodnota pro zákazníka i pro firmu se tvoří v rámci hodnotových řetězců odvětví a trhu. Hodnotový řetězec odvětví vytváří spolu s výrobkem přidanou hodnotu také pro zákazníka či koncového uživatele. Strategické inovace podnikatelského systému je možné rozdělit do několika kategorií. První z nich je kategorie úplně nového trhu, kdy je nutné objevit 45

48 neuspokojované potřeby zákazníků nebo uspokojovat existující způsoby novým způsobem (Košturiak, Chaľ, 2008). Tento přístup odpovídá vytvoření nového modrého oceánu, o kterém pojednává Kim (2005). S tím také souvisí další přístup, kterým je vytvoření nového segmentu na existujícím trhu. Následuje nový produkt či služba, jejichž základem je nabídka nových užitkových vlastností zákazníkům (Košturiak, Chaľ, 2008). Charakteristické pro vytvoření nového podnikatelského systému jsou inovace způsobu tvorby, realizace a distribuce hodnoty zákazníkům, způsobu platby a toku financí prodejcům (Košturiak, Chaľ, 2008). A poslední kategorií je zvýšení podílu na výdajích zákazníka. Pro tuto inovaci je příznačné poskytování komplexních služeb zákazníkům pouze jedním dodavatelem (Košturiak, Chaľ, 2008). Předcházející obrázek charakterizuje inovace podnikatelského systému. Strategické inovace jsou rozděleny do výše vyjmenovaných kategorií a pomáhají vytvářet vyšší přidanou hodnotu. Všechny výše uvedené druhy inovací přispívají svým dílem k celkovému úspěchu firmy. V hierarchickém uspořádání mohou vypadat následovně: Obr Pyramida inovací (podle Hamel, Breen, 2008, str. 39) Vyšší vrstvy vyznačují vyšší úrovně vytváření hodnoty a udržitelnosti konkurenční výhody. Základem této pyramidy je inovace výrobku, následována inovací organizace (managementu) a vrchol tvoří inovace podnikatelského systému. Problematika produktových inovací spočívá v procesu získávání povědomí zákazníků o inovovaném výrobku. Mnohem obtížnější je však se v podvědomí zákazníků udržet. Na trhu se vždy dříve či později najde následovník či napodobitel. S vývojem nového produktu je nutné se zaměřit také na patentovou ochranu vlastnických a průmyslových práv, což by následovníkům mělo situaci přinejmenším ztížit. Technologický pokrok však nejde zastavit a stává se, že 46

49 konkurenční firmy dokáží přijít na trh s daleko lepším produktem a výrazně předběhnout ostatní a je jen otázkou času, kdy se tak stane. Na produktové inovace v pyramidě navazují inovace organizace spočívající v převratném podnikatelském modelu, který pomůže firmě získat vedoucí postavení na trhu. Nicméně každý podnikatelský model je také rozluštitelný a napodobitelný a hrozí napodobování ze strany konkurentů, jako v každém stupni inovativního procesu. Posledním stupněm inovací je inovace podnikatelského systému. Tato inovace poskytuje firmě vysokou a dlouhodobou konkurenční výhodu, pouze za předpokladu, že by inovace znamenala obrovský posun v procesech, jak tomu bylo například v případě zavedení pásové výroby. Spousta firem využívá pro část svých provozních činností outsourcingu. Společnosti, které outsourcing poskytují, většinou spolupracují s více odběrateli, nemají tak motivaci, aby jednoho ze svých zákazníků upřednostňovali a vytvářeli pro něj jedinečnou konkurenční výhodu. Vedoucí postavení v oblasti podnikových procesů závisí do značné míry na kvalitě infrastruktury informačních technologií firmy (Hamel, Breen, 2008). Jelikož vývoj v oblasti informatiky se posunuje kupředu velice rychle, je složité si postavení založené na výhodě kvalitní informační infrastruktury udržet. Každý z typů inovací je jinak důležitý. Podstatné je nezapomínat na fakt, že ne každá inovace nutně přinese konkurenční výhodu. V praxi se dokonce stává, že některé inovace nikdy nepřinesou žádnou výhodu. Je ale důležité nezapomínat, že provádění inovací v jakékoliv oblasti často naráží na určitou formu odporu zaměstnanců ke změnám. Změna v lidech vyvolává racionální i iracionální emocionální reakce, protože znamená určitou nejistotu (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997). Jako hlavní důvody odporu ke změnám byly identifikovány 4 body. Prvním je úzký osobní zájem, tedy obava ze ztráty moci, prostředků, svobody rozhodování, přátelství a prestiže, něčeho, čeho se lidé budou muset vzdát. Dalším důvodem je nepochopení a nedostatek důvěry. Právě k nedostatku důvěry dochází při nepochopení významnosti plánované inovace. Třetím důvodem je různost pohledu a hodnocení situace. Tento důvod vysvětluje různorodé pohledy jednotlivců a jejich hodnocení vzniklé situace. Posledním důvodem je malá snášenlivost změn. Lidé se obávají, že nebudou schopni si osvojit nové dovednosti nebo nejsou emocionálně schopni zvládnout svůj přechod na nový 47

50 systém (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997). Pokud nebude management schopen svým zaměstnancům vysvětlit a objasnit důležitost změn, může dojít k situaci, že bude jakákoliv inovace odmítána již z principu. Špatně informovaní zaměstnanci dávají přednost tradičním hodnotám, které pro ně znamenají stávající podnikatelský systém, vedení společnosti nebo tradiční výrobky. Z výše uvedeného by se mohlo jevit řešení dichotomie inovace a tradice zcela jednoznačné. Na trhu jsou ale také zákazníci, kteří upřednostňují a vyžadují tradiční hodnoty. Na jakékoliv inovace se dívají s nedůvěrou. Tato nedůvěra v inovace nepanuje pouze mezi zákazníky, ale i mezi manažery a pracovníky společností. Každá nová inovace v nich bude vzbuzovat a prohlubovat nedůvěru a bude předem určena k nezdaru. 2.5 Pozorovatelnost dichotomií V první kapitole jsou popsány strategické dichotomie v pořadí, v jakém je uvádějí de Wit a Meyer ve své knize Strategic Synthesis. Pro účely této práce je však vhodnější jejich pořadí pozměnit, aby bylo možné identifikovat, které z dichotomií jsou pozorovatelné externě a které naopak pouze interně, a začlenit strategické dichotomie, které jsou charakterizovány ve druhé kapitole. Na prvním místě zůstávají dichotomie vznikající v procesu tvorby strategie, následují je dichotomie v kontextu strategie, poté v účelu strategie a na posledním místě jsou dichotomie řešené v obsahu strategie. Následující obrázek dokládá změnu pořadí jednotlivých dichotomií uváděných v první kapitole a začlenění dichotomií popsaných ve druhé kapitole. 48

51 Obr Strategické dichotomie vznikající v jednotlivých oblastech strategického managementu (podle de Wit, Meyer, 2005) Jako první je uváděna dichotomie logiky a kreativity, která vzniká v oblasti strategického myšlení. Řeší důležitost používání logických soudů a kreativních myšlenek při rozhodování, zdali se manažer má zaměřit na analýzu kvantitativních dat nebo dát přednost své intuici či oba přístupy vhodně kombinovat. V oblasti strategického formování (formování strategie) vzniká dichotomie záměrnosti a přirozeného vývoje. Jedná se o problematiku vypořádání se s budoucností. Prvním pólem dichotomie je předvídatelnost budoucnosti a možnost se na ní připravit. Proti tomuto přístupu stojí jako možnost vyrovnání se s nepředvídatelnou budoucností experimentování, učení se a flexibilita. Další dichotomie uzavírající proces tvorby strategie je revoluce a evoluce popisující oblast strategické změny. Dichotomie je založena na protikladu náhlé a zásadní změny během krátké doby a postupném kumulování malých změn rozložených do delšího časového úseku. Veškeré zmiňované strategie jsou řešeny managementem v rámci procesu vzniku strategie. Jejich externí pozorovatelnost bez přímého a intenzivního kontaktu se zvolenou organizací je tedy prakticky vyloučena. U všech následujících dichotomií můžeme jejich řešení externě pozorovat. V kontextu strategie vznikají dichotomie shody a volby, diferenciace a nákladů, outsourcingu a insourcingu, kontroly a chaosu, globalizace a lokalizace. 49

52 Dichotomie shody a volby vznikající v kontextu odvětví je zaměřena na problematiku pravidel odvětví. Na jednom konci pólu je adaptace na odvětvová pravidla a na druhém konci stojí snaha měnit pravidla odvětví. Porterovy generické strategie (dichotomie diferenciace a nákladů) jsou založeny na výběru buď vedoucího postavení v nízkých nákladech, nebo poskytování přidané hodnoty zákazníkovi. Dichotomie outsourcingu a insourcingu řeší problematiku vyčleňování, respektive začleňování činností uvnitř podniku. Vhodným nastavením poměru vyčleněných činností k činnostem prováděným samotnou firmou může společnost získat konkurenční výhodu. Další dichotomie dle de Wita a Meyera, kontrola a chaos, řeší okruh organizování, zabývá se mírou delegování pravomocí a přístupu k požadavkům shora dolů a iniciativ zdola nahoru. Poslední dichotomie z kontextu strategie, globalizace a lokalizace, je orientována na mezinárodní kontext organizace. Jednou stranou vah jsou zde lokální požadavky a na druhém konci je mezinárodní standardizace. Následně je úkolem určit jejich vzájemný poměr. Dichotomie ziskovosti a zodpovědnosti se zabývá účelem organizace. Primárním cílem organizace je samozřejmě ziskovost, jež je důležitá pro její další fungování a přežití. Nesmí se však zapomínat na sociální zodpovědnost, protože součástí organizace jsou i lidé, kteří v organizaci pracují. Protipóly jsou v této dichotomii stakeholders a shareholders přístupy. Oblast strategického obsahu otevírá dichotomie trhů a zdrojů řešící strategii na podnikatelské úrovni. Hledá východiska organizace pomocí adaptibility ve dvou rovinách. První rovinou je přizpůsobení se organizace prostředí a druhou rovinou je postup, kdy si organizace přizpůsobuje prostředí sama sobě. Zónu strategie na podnikové úrovni reprezentuje dichotomie schopnosti reagovat na podněty a synergie, která bilancuje samostatnost a závislost či nezávislost jednotlivých obchodních jednotek. Zdali je v zájmu celé korporace ponechat jednotce samostatnost a nechat jí žít vlastní život nebo propojit jednotlivé prvky v jeden celek v zájmu korporace. Oblast strategického obsahu uzavírá strategie na organizační úrovni zahrnující dichotomie konkurence a spolupráce, tradice a inovace a rudý oceán a modrý oceán. Dichotomie tradice a inovace zastřešuje ostatní dichotomie myšlenkou, že inovace je budoucností managementu a inovačním procesem na různých úrovních firmy společnost získává vedoucí 50

53 postavení a konkurenční výhodu v rámci odvětví, ve kterém působí nebo si nové odvětví inovačním procesem vytváří. Dichotomie modrého a rudého oceánu je postavena na vytváření nových, modrých oceánů nebo setrvání na již existujícím trhu, v rudém oceánu. Při tvorbě modrého oceánu je kladen důraz na využití vytváření konkurenční výhody za pomoci přidané hodnoty pro zákazníka souběžně s nízkými náklady. Porter nepracuje s možností sladění dvou protikladů (diferenciace a nákladů), zatímco modrý oceán kombinuje oba protiklady a vytváří hodnotovou inovaci. 51

54 3 Strategické dichotomie a jejich řešení v rámci značek Volkswagen a Škoda Poslední kapitola představuje aplikační část této diplomové práce. Zabývá se řešením strategických dichotomií rozpracovaných v předcházející teoretické části. Kapitola je uvozena charakteristikou automobilového průmyslu, který byl pro rozřešení strategických dichotomií vybrán. Avšak řešení strategických dichotomií uvnitř celého automobilového odvětví není obsahem této práce. Cílem je charakterizovat pozorovaná řešení na vybrané skupině automobilových značek. Jako zástupci byly vybrány dvě značky z automobilového koncernu Volkswagen, jmenovitě Škoda a Volkswagen. Strategické dichotomie jsou řešeny v pořadí, v jakém byly uvedeny v podkapitole 2.5. Jako první je charakterizováno možné řešení dichotomií vznikající v procesu tvorby strategie. Ačkoliv není tato oblast pozorovatelná bez možnosti přímé vazby s organizací, je vysloven předpoklad, jak jsou dichotomie pravděpodobně řešeny. Následující části zahrnující kontext strategie, účel organizace a obsah strategie jsou charakterizovány jednak ve vztahu k automobilovému průmyslu obecně, taktéž ke značkám Volkswagen a Škoda. Je potřeba zdůraznit, že řešení jednotlivých dichotomií je sestaveno na základě analýzy vybraných sekundárních zdrojů a jedná se o zcela netechnický pohled na danou problematiku. 3.1 Charakteristika vybraného odvětví Možnost řešení jednotlivých strategických dichotomií bude ukázána na automobilovém odvětví. Nejprve bude přistoupeno k charakteristikám vybraného odvětví a v následující části bude nastíněno řešení vybraných dichotomií v rámci automobilového průmyslu na koncernových značkách VW. Historie automobilového průmyslu sahá již do 19. století, kdy byl patentován zážehový motor a vyrobeno první sériové vozidlo (Záruba, 2010a). Automobilový průmysl se stal jedním z hlavních vůdců v oblasti technologického pokroku. Díky masovému využívání automobilů se významně zkrátily vzdálenosti mezi jednotlivými městy a automobilový průmysl tím přispěl k počátkům soudobé 52

55 globalizace. Automobilový průmysl značně ovlivňuje i ostatní průmyslové oblasti, jakými jsou například petrochemický průmysl, zpracování kovů a samozřejmě stavitelství (výstavba silnic a dálnic). S jistou nadsázkou lze říci, že se od počátku v automobilovém průmyslu moc nezměnilo. Příkladem je přetrvávající energetická závislost pohonu na ropě a jejích produktech. Dnešní motory jsou jistě podstatně úspornější, ale celková spotřeba pohonných hmot pro individuální dopravu neklesá vzhledem k počtu produkovaných a provozovaných automobilů. Následující obrázek charakterizuje vývoj cen ropy v letech Z obrázku jsou patrné cenové ropné šoky ze 70. let i rostoucí cena ropy v posledních deseti letech a její následný pokles v době současné hospodářské recese. Od sedmdesátých let se některé automobilové společnosti orientují také na výrobu alternativních pohonů. Do dnešní doby se však nepodařilo najít spolehlivý alternativní pohon, který by masově vytlačil benzínové a dieselové motory. Obr Vývoj cen ropy v letech (WTRG Economics, 2009) V současnosti klesá odbyt amerických automobilů. Odbyt stagnuje již od roku Za příčiny je možné označit růst cen ropy, protože americké automobily nejsou příliš hospodárné, a globální recesi, jež započala v průběhu roku 2008 (Záruba, 2010b). Automobilky mají vyšší výrobní kapacitu, než kolik automobilů je možno na trhu uplatnit. Do popředí se dostávají evropské automobilky, které sázely tradičně na kvalitu, vyšší výkony, hospodárnost, bezpečnost a jízdní vlastnosti. A tak lze očekávat, že se Volkswagen brzy stane největším 53

56 automobilovým podnikem světa. Koncernu Volkswagen neustále roste objem prodaných vozů, s předpokladem pokračujícího růstu. Díky globální recesi došlo sice k mírnému poklesu prodaných vozů v roce 2009, ale jako jeden z mála koncernů stále generuje zisk. VW zastřešuje pestrou paletu automobilových značek a pokrývá všechny segmenty. A díky spolupráci v rámci koncernu využívá stejné díly a šetří tak náklady. Velmi výrazně byl podpořen prodej jeho značek státní politikou dotací obyvatelům na koupi nového vozu, tzv. šrotovným, které bylo zavedeno v USA, Kanadě, Rakousku, Francii, Itálii, Německu, Lucembursku, Nizozemí, Portugalsku, Rumunsku, Slovensku, Španělsku a Velké Británii. Šrotovné nejvíce pomohlo právě Volkswagen AG, díky němuž pravděpodobně vykázal v roce 2009 zisk (Záruba, 2010b). Vývoj automobilového průmyslu ukazuje také obrázek 3.1.2, který porovnává počet vyrobených osobních automobilů v roce 1971 a v roce 2007 ve vybraných evropských zemích. Na prvním místě se stále drží Německo, následováno Francií. Třetí místo v roce 1971 zaujímala Velká Británie (pokles na čtvrtou pozici), kterou v roce 2007 předstihlo Španělsko z původně šestého místa. Například Česká republika (tehdejší Československo) se z devátého místa v roce 1971 posunula na místo šesté v roce Pokles v žebříčku zaznamenaly Itálie a Švédsko, naopak posun o tři příčky výše Polsko (ze dvanácté pozice na pozici devátou). Obr Výroba osobních automobilů v porovnání let 1971 a 2007 ve vybraných evropských zemích (Korbel, Šperkerová Alföldi, 2008) 54

57 Následující obrázek prezentuje vývoj objemu světové produkce automobilů od roku 1999 do roku Objem světové produkce se každý rok zvětšuje. Výjimku tvoří roky 2001, 2008 a 2009, kdy došlo k meziročnímu poklesu v řádech setin procent. Nepříznivý vývoj v letech 2008 a 2009 způsobila světová hospodářská recese. Pro lepší názornost byla minimální hodnota osy x zvolena od kusů. Světová produkce automobilů Obr Vývoj světové produkce automobilů v letech (Zdroj dat: Worldometers, 2010) 3.2 Kontext strategických dichotomií koncernu Volkswagen Volkswagen Group se sídlem ve Wolfsburgu ve Spolkové republice Německo je jedním z předních světových výrobců automobilů a největším výrobcem automobilů v Evropě. V roce 2009 skupina zvýšila počet vozidel dodaných zákazníkům na 6,336 milionu (2008: 6,257 milionu), což odpovídá 11,3 % podílu automobilů světového trhu v osobní dopravě (Volkswagen, 2009g). V západní Evropě více než jeden z pěti nových vozů (20,9 %) pochází z koncernu Volkswagen. Skupina se skládá z devíti značek ze sedmi evropských zemí: Volkswagen, Audi, SEAT, Škoda, Volkswagen užitková vozidla, Bentley, Bugatti, Lamborghini a Scania. Každá značka má svůj vlastní charakter a působí jako samostatný subjekt na trhu. Portfolio výrobků sahá od malých automobilů s nízkou spotřebou až po vozidla luxusní. V odvětví užitkových motorových vozidel, 55

58 zahrnuje nabídka automobily typu pick-up, autobusy a těžké nákladní automobily. Následující obrázek znázorňuje loga jednotlivých koncernových značek. Obr Loga jednotlivých značek koncernu Volkswagen (Volkswagen, 2009a) Skupina provozuje šedesát výrobních závodů v patnácti evropských zemích a v dalších šesti zemích v Americe, Asii a Africe. Po celém světě téměř zaměstnanců vyrábí každý pracovní den asi vozidel nebo se podílí na souvisejících službách. Volkswagen Group prodává svá vozidla ve více než 153 zemích (Volkswagen, 2009f). Cílem skupiny je nabídnout atraktivní, bezpečná a k životnímu prostředí šetrná vozidla, která jsou konkurenceschopná na stále rostoucím trhu, a která budou neustále stanovovat světové standardy ve svých třídách. Následující tabulka prezentuje počty vyrobených osobních automobilů skupinou VW v jednotlivých státech. Počty vyrobených osobních automobilů jsou v tabulce uváděny také za jednotlivé kontinenty a EU. Označení NA znamená, že ve statistice nejsou uváděny údaje v daném státě za jednotlivé výrobce koncernu 56

59 VW, ale pouze za koncern jako celek. Chybějící údaj značený pomlčkou vyjadřuje neexistenci výrobního závodu. Tab Produkce skupiny VW v jednotlivých státech v letech (Zdroj dat: OICA, 2009) Objem vyrobených automobilů v EU se v letech pohyboval průměrně okolo kusů, s mírným poklesem produkce v letech 2002 a V roce 2007 bylo vyrobeno osobních automobilů, v dalším roce objem narostl přibližně o kusů a v roce 2008 zůstal prakticky srovnatelný s rokem předchozím. Vývoj výroby koncernu VW v rámci EU zachycuje také následující obrázek. Z obrázku je patrný zmiňovaný pokles produkce. K největšímu meziročnímu nárůstu objemu produkce docházelo mezi lety 2006 a Osa y znázorňuje počet vyrobených osobních automobilů skupinou VW v rámci EU, pro lepší názornost změn objemu produkce je minimální hodnota zvolena v bodě odpovídajícímu kusům. 57

60 Počet vyrobených osobních automobilů skupinou VW v EU Obr Vývoj produkce osobních automobilů skupinou VW v rámci EU v letech (Zdroj dat: OICA, 2009) Obrázek ilustruje vývoj produkce osobních automobilůů koncernu VW ve všech výrobních závodech. Mezi roky 2000 až 2005 je patrný stabilní objem celosvětové produkce koncernu VW. Největší nárůst byl zaznamenán v letech 2006 a Meziroční nárůst objemu produkce v roce 2006 byl téměř osobních automobilů, o rok později dokonce vozidel. Pro lepší názornost je opět upraveno měřítko osy x. Celkový počet vyrobených osobních automobilů skupinou VW Obr Vývoj celosvětové produkce osobních automobilů skupinou VW v letech (Zdroj dat: OICA, 2009) 58

61 Následující obrázek znázorňuje podíl produkce koncernu Volkswagen na celkové světové produkci automobilů od roku 2000 do roku % 12,26% 12% 11,79% 11,68% 11,54% 11,54% 11% 10,98% 10,63% 10,88% 10,86% 10% Obr Podíl koncernu VW na celosvětové produkci v letech (Zdroj dat: OICA, 2009) Podíl produkce koncernu Volkswagen na celosvětové produkci se do roku 2003 pohyboval přes 111 %. Nejvyšší byl v roce 2001 a to s hodnotou 12,26 %. V roce 2004 došlo k poklesu pod jedenáct procent. Nejnižší hodnota ze sledovaného období byla v roce 2005, kdy podíl dosáhl 10,63 %. V roce 2008 se podíl produkce VW na celosvětové produkci dostal opět přes hranici jedenácti a půl procenta. Důvodů, proč byl pro tuto práci vybrán právě koncern Volkswagen, je několik. Prvním z nich je jeho dlouholetá historie, respektive historie značky Volkswagen, ten patří ke klasickým automobilkám. Dalším důvodem je portfolio jeho značek. Koncern zahrnuje značky, které jsou si svou produkcí v mnoha směrech podobné, ale také značky, jež jsou výjimečné. Jako reprezentanti koncernu byly zvoleny značky Škoda a zmiňovaný Volkswagen. Historie obou značek trvá již století, nicméně Škoda Auto se velmi často odkazuje pouze na novodobou historii, která se datuje od vstupu do koncernu VW. Historie koncernu přitom kopíruje historii samotné společnosti Volkswagen od jejího založení v roce 1937 pod názvem Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbh, o rok později přejmenovaná na Volkwagenwerk GmbH (Volkswagen, 2009b). Obě zmiňované 59

62 značky jsou si z celého koncernu asi nejvíce podobné a zároveň jsou si svou produkcí navzájem konkurenty. Je tedy otázkou, jak budou jednotlivé dichotomie řešeny. Zdali se s nimi jako příslušníci jednoho koncernu budou vypořádávat shodně pod vlivem koncernových pravidel, budou vycházet ze společného základu a řešení se bude lišit pouze v detailech, nebo se budou v jistých otázkách zcela odlišovat. 3.3 Dichotomie v procesu tvorby strategie V rámci procesu tvorby strategie vznikají dichotomie logiky a kreativity, záměrnosti a přirozeného vývoje a revoluce a evoluce. Všechny tyto dichotomie se týkají interního prostředí organizace, a jak již bylo řečeno v předchozí kapitole, je prakticky nemožné je bez vazby na konkrétní organizaci externě pozorovat. Pokud bude abstrahováno od skutečnosti a vycházeno z předpokladu, že VW Group jako německý koncern upřednostňuje formu řízení podle německé byrokratické školy Maxe Webera, je z toho možné usuzovat, že dichotomie logiky a kreativity, oblast týkající se strategického myšlení, bude řešena jako dilema, tedy přiklonění se k jednomu z protikladných řešení. Tomuto řešení nasvědčuje také teorie země původu, které je přisuzován zvláštní význam z hlediska administrativního dědictví (Štrach, 2009). V tomto případě se jedná o logické strategické myšlení. Stupeň byrokratizace řízení společnosti závisí také na její velikosti. Čím větší organizace, tím více je potřeba řízení centralizovat a formalizovat. Koncern VW je nadnárodní korporací a jeho řízení je velmi formalizováno. Formalizace koncernového řízení je dalším důkazem pro používání logického rozhodování. Byrokratický způsob řízení je postaven na neustálém zdokonalování systému řízení, eliminování nepredikovatelnosti lidského faktoru a dokonalosti ve vypořádání se s vnějšími změnami. Z tohoto lze vyvodit závěr, že je vysoce pravděpodobné řešení dichotomie záměrnosti a přirozeného vývoje opět jako dilematu a to přikloněním se na stranu záměrného vývoje ve snaze co nejpřesněji předvídat budoucnost. Přesná predikce budoucnosti umožňuje organizaci se na ni dokonale připravit. 60

63 Při změnách strategického řízení je v rámci uplatňování byrokratického přístupu těžké vyjít za rámec paradigmatu a jakákoli strategická změna je řešena spíše evoluční cestou, kdy organizace sama a velmi pozvolna dospěje ke změně. Jakákoli změna je odrazem nahromadění malých a nerevolučních změn, které se vytvářejí během delšího časového úseku s důrazem na zajištění kontinuity organizace. Jakákoli změna musí vycházet z nynější firmy a stavět na její historii. Na základě výše uvedeného lze říci, že všechny dichotomie vznikající v oblasti procesu tvorby strategie jsou pravděpodobně řešeny jako dilema, tj. přiklonění se na jednu stranu vah. Vše ale vychází z předpokladu založeného na původu koncernu a pravděpodobnosti uplatňování německého byrokratického způsobu řízení organizace. Skutečná podoba řešení strategických otázek v oblasti tvorby strategie se může od této domněnky odlišovat. Identifikace řešení je zcela závislá na možnosti interního sledování fungování konkrétní společnosti. 3.4 Dichotomie v kontextu strategie V kontextu strategie jsou řešeny dichotomie shody a volby, diferenciace a nízkých nákladů, outsourcingu a insourcingu, kontroly a chaosu a globalizace a lokalizace. Tato podkapitola pojednává o řešení výše uvedených dichotomií v automobilovém průmyslu, v rámci koncernu VW Dichotomie shody a volby Tato dichotomie se zabývá oblastí kontextu odvětví. Je charakterizována možností změny odvětví ze strany jednoho či více konkurentů. A pokud organizace tu možnost má, měla by ji využít jako svou výhodu k prolomení stávajících pravidel hry v daném odvětví. Jak je tomu s možností ovlivňování pravidel v rámci automobilového průmyslu? Má některý ze stávajících automobilových výrobců schopnost manipulovat se strukturou daného odvětví? Má tu schopnost Volkswagen Group? Již na počátku 20. století, kdy na veřejných komunikacích narůstal počet motorových vozidel, narůstal tlak na vznik a rozvoj kontroly způsobilosti vozidel k provozu. V jednotlivých státech vznikaly vnitrostátně platné požadavky na technickou způsobilost. Zpočátku se vztahovaly na brzdění vozidel, povinnou montáž výfuku, později na způsob osvětlení a světelné signalizace a další (TÜV 61

64 SÜD, 2008). Požadavky na vlastnosti vozidel se lišily stát od státu, což způsobovalo problémy nejen v mezinárodní silniční dopravě, ale i výrobcům při narůstajícím exportu. V roce 1949 tak vznikla Vídeňská konvence o silniční dopravě, která stanovila základní společné požadavky na vlastnosti konstrukce vozidel brzdění, umístění a barvu jednotlivých signálních svítilen a odrazek, řízení, zvukový signál, stírání a omývání čelního skla, povinné užívání tlumiče výfuku a vlastnosti pneumatik (TÜV SÜD, 2008). Postupně se technické požadavky dále sjednocovaly a v roce 1958 vznikla v rámci Evropské hospodářské komise (EHS) OSN Dohoda o přijetí jednotných technických pravidel pro kolová vozidla, zařízení a části, které se mohou montovat a/nebo užívat na kolových vozidlech a o podmínkách pro vzájemné uznávání homologací, udělených na základě těchto pravidel, v roce 1970 byly v rámci Evropského společenství (ES/EU) vypracovány EHS/ES směrnice a v roce 1998 Dohoda o celosvětově platných technických předpisech (GTR), která by ve výhledu měla umožnit vytvoření celosvětově platných technických předpisů, specifikujících vlastnosti konstrukcí vozidel tak, aby umožňovaly schvalování i autocertifikaci (TÜV SÜD, 2008). K posunu směrem k harmonizaci a unifikaci mezinárodních předpisů mezi různými soustavami (ES/EU, EHK/OSN, GTR, US předpisy a další) došlo v roce 2007, kdy byla publikována nová rámcová směrnice 2007/46/ES pro schvalování typu silničních vozidel o čtyřech a více kolech a následné Sdělení orgánů a institucí Evropské unie Status přistoupení ES k předpisům EHK OSN v oblasti schvalování vozidel ke dni 31. prosince 2007 (TÜV SÜD, 2008). Automobilový průmysl je velice limitován předpisy pro bezpečnost, předpisy ohledně emisí výfukových plynů a technickou harmonizací. Žádný z automobilových výrobců nemá tudíž možnost nastavovat pravidla hry v odvětví. Není tomu jinak ani v případě výrobců ze skupiny VW. Tato dichotomie je tedy řešena jako dilema, kdy se výrobci skupiny VW přiklánějí na stranu shody. 62

65 Obr Řešení dichotomie shody a volby jako dilema Obrázek znázorňuje řešení dichotomie shody a volby jako dilema, kdy si výrobce vybírá jedno ze dvou protikladných řešení. V tomto případě se výrobce přiklání na stranu shody. Dichotomie shody a volby nejde vlastně v automobilovém odvětví řešit jiným způsobem, protože je toto odvětví velice limitováno v oblasti technických, bezpečnostních a ekologických norem. Není možné, aby si někteří výrobci sami sobě přizpůsobovali odvětví a měnili pravidla hry. O příklon na stranu volby se snaží obvykle malí hráči, kteří představují různá vozidla a vozítka nerespektující konvenčně zažitá pravidla. Tato vozítka se obvykle odlišují počtem kol (tříkolky) nebo pohonem (ryze solární vozy), avšak jejich tržní uplatnitelnost je v současné době pouze omezená. Z hlediska volby je snad možno hovořit například o volbě způsobu pohonu automobilu. Zatímco v rámci koncernu Volkswagen je tč. populární trend downsizingu (snižování objemu motoru při zachování výkonových charakteristik) nebo produkce úsporných vznětových motorů, jiné automobilky se ve svých strategických výhledech kloní na stranu jiných způsobů pohonu, např. hybridního či zcela elektrického. V tomto smyslu je však možno vnímat koncern Volkswagen jako konvenční a skutečně se spíše přibližující dimenzi shody s hlavním a převažujícím proudem Dichotomie konkurenční výhody (diferenciace a náklady) Strategická dichotomie řešící konkurenční výhodu na základě diferenciace či nízkých nákladů se zabývá protikladnými možnostmi, jak vyniknout nad konkurencí a vytvořit si nad nimi určitou převahu. Jedním z prostředků jsou nízké náklady, druhým je diferenciace. Je v automobilovém průmyslu možné získat 63

66 konkurenční výhodu prostřednictvím nízkých nákladů nebo je vhodnější se zaměřit spíše na diferenciaci? Jak bylo popsáno v předcházející podkapitole, automobilové odvětví je velice přísně upravováno směrnicemi zabývajícími se technickou harmonizací, bezpečností, ekologičností výroby a samotného provozu automobilů. Díky požadavkům na dodržování veškerých norem týkajících se výroby a provozu automobilů je prakticky nemožné, aby si jakákoliv automobilka vytvořila a udržela konkurenční výhodu díky nízkým nákladům. Snížení nákladů lze určitými metodami dosáhnout, například sdružováním výrob, přesouvání výroben do oblastí s nízkými pracovními náklady, výroby automobilů na stejné platformě či prostřednictvím společných nákupů surovin nebo snížením logistických nákladů, ani jedna ze zmiňovaných možností nevytvoří pro jeden produkční subjekt trvale udržitelnou konkurenční výhodu. Jak tedy konkurenční výhodu získat? Zbývá možnost zaměřit se na oblast diferenciace od ostatních konkurentů. Na diferenciaci lze nahlížet z různých úhlů pohledu. Jedním z těchto možností je branding, který by měl sloužit jako diferenciační mechanismus odlišující výrobky a služby společnosti od konkurence. Je-li prováděn správně, umožňuje prodejci uniknout před nebezpečím komoditizace, při níž jsou jedinými odlišujícími prvky cena a vlastnosti výrobků. Silná značka pomáhá generovat vyšší tržby a účtovat si prémiové ceny. Hodnota značky by měla být bohatou zásobnicí dobrého jména společnosti, díky němuž společnost snadněji přiláká zákazníky, dealery, zaměstnance a investory (Kumar, 2008). Úspěšného rebrandingu dosáhla Škoda Auto v devadesátých letech. Zpočátku tohoto období byla společnost Škoda Auto vnímána jako Volkswagen, který vyrábí v České republice. Ve druhé polovině devadesátých let byla uskutečněna strategie na změnu vnímání této značky jako Škoda, ne pouze českého Volkswagenu. V samotné České republice s tímto problém nebyl, avšak na západních trzích, hlavně ve Velké Británii byla Škoda tím nejhorším jménem, jako v České republice Trabant. Dokonce byla zdrojem vtipů typu Víte proč má Škoda vyhřívané zadní sklo? Aby vás nezábly ruce, když ji roztlačujete. (Šimák, 2008). Rebrandingová strategie byla založena na šoku, kdy je najednou proti starému, špatnému autu postaveno nové, které svojí kvalitou a designem překonává zavedené vozy, s důrazem na skutečnost, že Škoda je výrobce, ne 64

67 pouze montážní dílna levných Volkswagenů (Cechl, Špak, 2007). Model Fabia byl například uveden pod sloganem Fabia je tak dobré auto, že neuvěříte, že je to Škoda. Komunikace spojena s viditelným zlepšením kvality (výsledky nezávislých testů) slavila úspěch, Škoda se stala jednou z nejdynamičtěji rostoucích automobilových značek a v jednu chvíli dokonce na své vozy musela zavést pořadníky kvůli poptávce převyšující nabídku. Nedůležitější změna však nastala ve vnímání značky ta je nyní chápána jako výhodnější varianta vozů VW (Šimák, 2008). Společnost Volkswagen si svou značku buduje nepřetržitě již od třicátých let minulého století, kdy byla založena, a po dobu své historie se nemusela uchylovat k rebrandingu jako Škoda Auto. V roce 1991, kdy zprivatizovala Škodu, začala soustavně pracovat na změně vnímání její značky. Volkswagenu se povedlo na Škodu přenést znaky a hodnoty své vlastní značky. Volkswagen se diferencuje od ostatních značek prostřednictvím hodnot, které jeho vlastní značka představuje. Původní myšlenkou Volkswagenu, jak napovídá jeho název, bylo vyrábět lidová vozidla dostupná pro každého. Dnes již produkuje VW automobily i v dalších segmentech, než bylo původním záměrem. Volkswagen je vnímán jako německé auto vyrobené s německou precizností a pečlivostí, kvalitou, výborným technickým zpracováním a s tomu odpovídající cenovou úrovní. Stejně tak vnímání významu slova Volkswagen je do značné míry omezeno na oblast německy mluvících zemí. Významové spojení s lidovým vozítkem není nutně přenášeno do jiných jazyků a trhů, které dnes tvoří hlavní odbytiště značky. Snížení nákladů se VW i Škoda Auto snaží dosáhnout například prostřednictvím přesouvání výrob do zemí určení, tj. výrobní závod se vystaví v zemi, do které by import kompletně hotových automobilů byl velmi nákladný. Jedná se například o Rusko, Čínu a Indii. V těchto zemích je navíc levnější pracovní síla, čímž dochází k dalším úsporám oproti importu hotových aut. Dalším příkladem úspory nákladů může být výroba nízkoobjemového přeplňovaného motoru 1,2 TSI, který se v Mladé Boleslavi vyrábí od 18. listopadu 2009 a je montován nejen do vozů Škoda, ale také do koncernových značek Audi, Seat a VW (Škoda Auto, 2009). Dokladem o snižování nákladů je spolupráce automobilových výrobců napříč odvětvím. V případě Volkswagenu se jedná o podnik formou joint venture se značkou Ford. Společný podnik byl založen 65

68 15. července roku 1991 ve městě Setubal pod názvem AutoEuropa Automóveis Lda (Volkswagen, 2009b). Výsledkem této spolupráce je sourozenecká trojice Volkswagen Sharan, Seat Alhambra a Ford Galaxy. Jedná se o modely kategorie multi purpose vehicle a poprvé se na trhu objevily roku K diferenciaci dochází bezesporu u obou značek. Je však otázkou, která z nich je diferenciovaná více. Při pohledu na portfolia obou značek je možné dojít k závěru, že Volkswagen je diferencován více. V produktovém portfoliu VW se nachází modely od malého automobilu, který reprezentuje VW Fox, po střední třídu, vyšší střední třídu, vyšší třídu i luxusní limuzíny, SUV, lehké užitkové vozy, až po klasické užitkové vozy. Příkladem diferenciace oproti Škoda Auto je model Eos, sportovní automobil z kategorie kabriolet. Jak již bylo řečeno v úvodu této podkapitoly, řešení dichotomie diferenciace a nízkých nákladů formou dilematu, tedy přiklonění se k jednomu pólu, konkrétně k nízkým nákladům, není v automobilovém průmyslu možné. Na druhou stranu je řešení pouze formou diferenciace neefektivní. Tato dichotomie je tudíž řešena mezi oběma protipóly, jak ukazuje následující obrázek. Obr Řešení dichotomie konkurenční výhody Dichotomie získávání konkurenční výhody je řešena prostřednictvím rébusu. Řešení této dichotomie se u obou koncernových společností liší ve vzdálenosti od počátku. U Škoda Auto je řešení přiblíženo více k nule, neboť oproti Volkswagenu nemá jako dceřiná společnost tolik příležitostí například k uzavírání strategických aliancí a kooperací s ostatními automobilovými výrobci a tím i ke snižování nákladů a zvyšováním výnosů z rozsahu. Rozhodnutí tohoto typu vycházejí ze strategického plánování v rámci celého koncernu a Škoda Auto má ve svém vlastním rozhodování svázané ruce. Volkswagen je oproti Škodě také více 66

69 diferencován prostřednictvím modelů z produktového portfolia, jak bylo popsáno výše Dichotomie outsourcingu a insourcingu Tato dichotomie se zabývá problematikou vyčleňování či začleňování činností do systému aktivit podniku. Hlavním kritériem v rozhodování o využívání outsourcingu či insourcingu by neměla být finanční a organizační oblast, ale míra získání konkurenční výhody a zlepšení výkonnosti podniku. Je vhodné vyčlenit všechny podpůrné činnosti a ponechat si pouze klíčové oblasti nebo nespoléhat na kvalitu dodavatele a veškeré součásti produkovat pouze ve vlastní režii? Automobilový průmysl je náročný z hlediska nákladů na vstupy. Produkce musí splňovat veškeré technické normy, které byly charakterizovány v kapitole a náklady na vstupy neustále rostou se zvyšující se technickou náročností i v závislosti na rostoucích cenách surovin. V automobilovém odvětví je jednou z možností, jak snižovat náklady, dosahování úspor z rozsahu v souvislosti se sdružováním výrob či najímáním externích dodavatelů na rozličné subdodávky, kteří mohou své produkty poskytovat více výrobcům. Tento trend jde napříč celým odvětvím a není tomu výjimkou ani u koncernu Volkswagen. Koncern VW vyčleňuje veškeré podpůrné činnosti související s běžným provozem, jedná se například o úklidové služby, stravovací služby, IT oblast a podobně. Ve své vlastní režii si ponechává tak zvané core činnosti, kterými se chce odlišovat od konkurence. Mezi tyto činnosti patří výroba karoserií, podvozků, převodovek a motorů. Ostatní součásti automobilů jsou dodávány externími subdodavateli v logistickém systému just in time. Některé další příklady spolupráce s externími dodavateli jsou popsány v následujících kapitolách (např. v kapitole Dichotomie konkurence a spolupráce). Společnost Volkswagen však v souvislosti se světovou hospodářskou recesí zvažuje některé do současnosti outsourcované činnosti začlenit zpět do výrobního programu (Automobil Industrie, 2009). Tato skutečnost ovlivňuje řešení dichotomie, jak je znázorněno na následujícím obrázku. 67

70 Obr Řešení dichotomie outsourcingu a insourcingu jako kompromis Dichotomie outsourcingu a insourcingu je řešena formou kompromisu. Automobilový průmysl je založen na spolupráci mnoha dodavatelů. Zapojení dodavatelů do výroby komplexního produktu znamená nutné použití jisté míry outsourcingu. Obě společnosti jsou blíže k pólu insourcingu, protože činnosti, které jsou jádrem výrobního procesu (karoserie, motory, převodovky), jsou oběma značkami prováděny ve vlastní režii. Společnost Volkswagen je insourcingu dokonce ještě o něco blíže než Škoda Auto z důvodu začleňování outsourcovaných činností zpět do vlastní režie Dichotomie kontroly a chaosu Dichotomie kontroly a chaosu se zabývá organizováním, delegováním pravomocí a všech dalších bodů s tímto spojených. Je zde na místě položit si otázku, zdali je možné externě, bez jakékoliv vazby na konkrétní podnik, pozorovat míru delegování pravomocí a zodpovědnosti. Pokud by bylo přihlédnuto k původu koncernu VW a administrativnímu dědictví, které si s sebou koncern nese tak, jako bylo zmíněno v kapitole 3.3 Dichotomie v procesu tvorby strategie, lze usuzovat, že v byrokratické organizaci je řízení silně centralizováno a decentralizaci a iniciativě zdola nahoru je dáván jen velmi úzký prostor. Aby bylo možné zkoumat řešení této dichotomie podrobněji, bylo by nutné mít možnost tuto problematiku konzultovat přímo v daných organizacích. Je však otázkou, zdali by informace vedoucí k rozluštění dichotomie kontroly a chaosu nebyly považovány za tajné či veřejně nepublikovatelné. Každá organizace si totiž způsob svého vedení a organizování 68

71 do jisté míry chrání, aby si mohla vytvořit určitou konkurenční výhodu na poli strategického managementu. Předpokládám, že tato dichotomie bude řešena podobně jak u společnosti Volkswagen, tak u společnosti Škoda Auto. V případě Škoda Auto je velice pravděpodobné, že bude jakožto dceřiná společnost daleko více svázána koncernovými pravidly a bude zde kladen větší důraz na centralizaci rozhodování tak, aby bylo ze strany matky kontrolovatelné. Dichotomie tak může být řešena jako kompromis, kdy je z množiny sobě rovných řešení vybráno jedno jediné. Řešení dichotomie kontroly a chaosu bude v případě Škody Auto více přiblíženo ke straně kontroly, zatímco VW bude o něco dále od osy kontroly, rozdíl však není příliš markantní, jak znázorňuje následující obrázek. Obr Řešení dichotomie kontroly a chaosu jako kompromisu Podle předpokladu byrokratického řízení se řešení dichotomie kontroly a chaosu orientuje na stranu pólu kontroly. Škoda Auto se tomuto pólu přibližuje více než Volkswagen. Pro větší kontrolu Škoda Auto svědčí i příslušnost firmy ke koncernu a podléhání koncernovým pravidlům. Společnost Volkswagen je chápána jako výchozí značka pro celý koncern a tím se jí nabízí také více volnosti. Volkswagen je ten, kdo určuje pravidla hry po ostatní hráče, nastavuje kontrolní mechanismy a výkonové parametry Dichotomie globalizace a lokalizace Dichotomie globalizace a lokalizace je poslední dichotomií řešenou v kapitole pojednávající o kontextu strategie. Koncern Volkswagen je mezinárodně operující společností již desítky let, stejně jako každá koncernová značka. Jak tedy 69

72 přistupuje koncern k jednotlivým trhům? Zachází se světem jako s jediným trhem, nebo uznává národní rozdíly, kterým přizpůsobuje svou produkci? Mezinárodní standardizace je prostředkem k dosahování nadnárodních synergií. Rovněž v rámci koncernu dochází ke standardizaci produktů, které je následně možné vyrábět v různých výrobních podnicích po celém světě. Standardizace jde také napříč produktovým portfoliem jednotlivých značek, kdy jsou základy jednoho modelu používány jako platforma pro několik modelů různých značek. Platforma modelu VW Passat se stala základem pro první generaci modelu Škoda Superb. O standardizaci se dá také hovořit v oblasti motorové výbavy modelů jednotlivých značek, která byla již zmíněna v podkapitole Dichotomie diferenciace a nízkých nákladů. Dalším konkrétním příkladem standardizace jsou brzdové soustavy a zavěšení os, protože tyto sestavy nejsou závislé na výkonu motoru ani velikosti automobilu. Technicky se navzájem sbližují Polo se silným motorem, Golf se středně silným motorem a nejslabší Passat (Tomek, Vávrová, 2007). Tato standardizace je uplatněna v celém koncernu, což zaručuje její úspěch. K platformám, které mohou být využity pro více modelů, patří přední náprava, zadní náprava, motor, podélný nosník, podlaha nebo nádrž. V koncernu VW se stejné platformy využívají například u modelů Škoda Octavia, Seat Altea, Seat Leon, Seat Toledo, Audi A3 a VW Golf (Tomek, Vávrová, 2007). Standardizované díly se mohou využívat nejen v rámci jednoho koncernu, ale také napříč odlišnými značkami. Příkladem takového uplatnění je zmiňovaný joint Venture mezi Volkswagenem a Fordem nebo joint venture firem Toyota, Peugeot a Citroën vystavěné v průmyslové zóně v Kolíně v roce Jsou zde vyráběny na stejné platformě vozy Toyota Aygo, Peugeot 107 a Citroën C1 (TPCA, 2006). K částečné lokalizaci produktů dochází v oblasti přizpůsobení automobilu jízdě na levé straně vozovky (například Velká Británie a Indie). Konkrétně Škoda Auto přizpůsobuje svůj model pro čínský trh v oblasti vybavenosti vozidla. Číňané si potrpí na okázalý luxus, a proto jsou vozy bohatě vybaveny draze vyhlížejícími interiéry s dřevěnými dekory. Pohon všech modelů Škoda Octavia MingRui zajišťují výhradně benzinové motory (ČTK, 2010). Design exteriéru vozidla oživuje velkorysé použití chromu a koncová svítilna sestavená převážně ze světelných diod, která pro evropské Octavie zatím není dostupná ani za příplatek ve vrcholných provedeních (Láník, 2010). 70

73 Jak vypadá řešení dichotomie globalizace a lokalizace ukazuje následující obrázek. Dichotomie globalizace a lokalizace je v rámci koncernu VW řešena jako paradox, s neustálou snahou kombinovat s obou pólů to nejlepší. Avšak s převládajícím důrazem na globalizaci, aby bylo dosaženo úspor z rozsahu. Obr Řešení dichotomie globalizace a lokalizace jako paradox Společnost VW snížila díky standardizaci od roku 2000 například počet podlahových sestav z šestnácti na čtyři a počet náprav z třiceti na deset (Tomek, Vávrová, 2007), jakožto vůdčí společnost koncernu řeší tuto dichotomii s větším důrazem na globalizace a získávání úspor z rozsahu. Škoda Auto je do procesu globalizace a standardizace bezesporu zapojena také, avšak z výše uvedeného je možné usuzovat na větší míru lokalizace a uspokojování potřeb konkrétního trhu. Z uvedeného ale nevyplývá, že společnost VW neklade důraz na individuální potřeby jednotlivých trhů. 3.5 Dichotomie v rámci účelu strategie Při řešení účelu strategie se objevuje dichotomie ziskovosti a zodpovědnosti, která objasňuje účel organizace jako takové. Primárním cílem každé organizace je její přežití do budoucna a prostředkem pro přežití je ziskovost. Nesmí se však zapomínat na postavení firmy ve společnosti. Každá organizace je nedílnou součástí společnosti a okolního prostředí, zaměstnává pracovníky, kteří nejsou pouze pracovním kapitálem, a svou činností působí na veškeré své okolí. Je pro společnost důležité přihlížet ke vztahu k prostředí nebo hledět pouze na svou profitabilitu? 71

74 Charakteristickým znakem kultury koncernu jsou vyšší hodnota, sociální zodpovědnost a reálný závazek trvale udržitelného rozvoje. Koncern se zabývá širokou škálou výzkumných a vývojových činností a vytváří průkopnické technologie, po jejichž mobilitě bude v budoucnu poptávka. Ve všech předchozích otázkách se přiklání k výsledkům dialogů se všemi stakeholders (Volkswagen, 2009e). Globální výzvy, jako změna klimatu a nedostatek zdrojů, vytvářejí poptávku po řešení z oblasti průmyslu, které jdou nad rámec obvyklých hranic odvětví a segmentů. Volkswagen Group je skupina s aktivitami po celém světě, pro kterou je závazkem přispět k řešení těchto otázek pomocí své technologické a sociální zkušenosti. Součástí tohoto přístupu jsou metody jako výzkum, průzkum trhu, monitoring životního prostředí a hodnocení globálního vývoje. Důležité je využití veškerých poznatků v určování strategické pozice koncernu. Následující obrázek charakterizuje výzvy pro koncern Volkswagen. Mezi nejvýznamnější výzvy z hlediska faktoru úspěchu a stakeholders očekávání patří trvale udržitelná mobilita a urbanizace, sociální zodpovědnost, globalizace a lokální zodpovědnost, zdraví a bezpečnost, finanční a strukturální krize, klima a energie a demografická změna a zaměstnanost. Obr Výzvy pro Volkswagen Group (Volkswagen, 2009f) Z výše uvedeného vyplývá, že koncern VW staví zodpovědnost nad ziskovost, čemuž nasvědčuje i následující text, který se zabývá jednotlivými 72

75 akcemi na podporu zodpovědnosti a vztahu k okolí organizace u společnosti Volkswagen a Škoda Auto. Pro společnost Volkswagen AG je životní, provozní a společenská zodpovědnost (CSR) prostředkem sloužícímu ke zvýšení hodnoty společnosti a její trvalé udržitelnosti v dlouhodobém horizontu (Volkswagen, 2009e). Znamená to, že sociální a ekologické zájmy tvoří nedílnou součást produkce a veškerých činností. CSR je zodpovědná za prevenci rizik, identifikaci příležitostí k růstu a posílení pověsti společnosti. Volkswagen vyvíjí, vyrábí a prodává automobily a služby po celém světě s cílem zajistit svým zákazníkům atraktivní řešení pro jejich osobní mobilitu. Volkswagen je společnost s globální odpovědností. Práva, osobní rozvoj, sociální zabezpečení a ekonomická účast vlastních zaměstnanců jsou základními prvky firemní politiky. Kultura spolupráce a partnerství je proto základem úspěšné spolupráce mezi managementem a zástupci zaměstnanců ať v Německu, Evropě nebo po celém světě (Volkswagen, 2009e). Obrázek charakterizuje pyramidu korporátní sociální odpovědnosti. Její základ tvoří operativní agenda, pro kterou je důležité používání vhodných a přijatelných manažerských praktik a risk management. Na operativní agendu navazují strategie a principy. Strategií společnosti je získat konkurenční výhodu prostřednictvím inovačních příležitostí. Vrcholem celé pyramidy je firemní reputace. Společnost si zakládá na dobrém jméně, což v praxi znamená pozitivní vnímání korporátní příslušnosti a podporu sociální oblasti. Obr CSR pyramida (Volkswagen, 2009f) Během všech probíhajících procesů je neustále sledován cíl vytváření moderních technologií, které jsou k dispozici po celém světě, a zároveň patřičné 73

76 přihlížení k ochraně životního prostředí a sociální kompatibilitě. Mezi konkrétní aktivity v oblasti ochrany životního prostředí patří například projekt Vítej, vlku!, podpora návratu vlků do volné přírody v Německu. VW podporuje také prales Cerrado ležící v centrální Brazílii, jež patří mezi vymírající původní krajiny kontinentu. Projekt má za cíl v chráněné přírodní rezervaci v blízkosti továrny Volkswagen Sao Carlos vytvořit prostor pro opětovné ožití vegetace. Společným mottem všech projektů v oblasti životního prostředí je slogan Na cestách za rozmanitostí (Volkswagen, 2009d). VW se věnuje také ochraně vod aby rozpuštěné látky ve vodě, která prochází výrobním procesem, co nejméně zatěžovali životní prostředí. Prostřednictvím produktové řady BlueMotion odstartoval VW novou iniciativu zaměřenou na celkovou hospodárnost. Tato technologie spojuje sníženou spotřebu paliva a motor, který je současně hospodárný a dynamický. Ve svém portfoliu má VW také vozidla s pohonem na CNG (stlačený zemní plyn) s názvem EcoFuel. Ochrana životního prostředí se stává prostřednictvím recyklace ve stále větší míře součástí celého výrobního procesu od plánování po konečnou likvidaci vozidel. Společnost VW také podporuje různorodé sportovní a charitativní akce po celém světě a stejně jako Škoda a ostatní koncernové značky se přihlásila ke kodexu správy s názvem German Corporate Governance Code aktualizovanému v roce 2008 německým Spolkovým ministerstvem spravedlnosti (Volkswagen, 2009e). Společnost Škoda Auto má výsadní postavení v hospodářství České republiky. Neustále posiluje svoji pozici v rámci koncernu VW i mezi ostatními českými výrobci. Klíčovou hodnotou je její dlouholetá tradice a dobré jméno. Na tomto základě dále buduje svoji pozici. Dobrovolně se přihlásila ke Kodexu správy a řízení společnosti založeného na principech OECD (Škoda Auto, 2010e). První část kodexu z roku 2004 obsahuje šest kapitol, které vymezují principy a obsahují komentář a druhá část obsahuje přílohy zabývající se hodnocením dodržování principů. Následující tabulka charakterizuje obsah jednotlivých kapitol. 74

77 Tab. 3.5 Obsah jednotlivých kapitol Kodexu správy a řízení společnosti Kapitola 1 Kapitola 2 Kapitola 3 Kapitola 4 Kapitola 5 Kapitola 6 Zajištění základny pro efektivní rámec správy a řízení společností Práva akcionářů a klíčové vlastnické funkce Spravedlivé zacházení s akcionáři Úloha zainteresovaných stran ve správě a řízení společností Uveřejňování a průhlednost Odpovědnost představenstva a dozorčí rady (Ministerstvo financí České republiky, 2005) Společnost rovněž v roce 2006 přijala etický kodex s názvem Kodex chování ve Škoda Auto. Tento soubor norem vymezuje konkrétní pravidla a standardy profesionálního jednání všech zaměstnanců. Zaměřuje se na vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci a managementem, na postoj k zákazníkům a dodavatelům a vztahy vůči společnosti na místní, regionální, národní i nadnárodní úrovni (Škoda Auto, 2010e). V sociální oblasti je neoddělitelnou součástí firemní strategie Škoda Auto odpovědnost vůči nejširší občanské veřejnosti a zaměstnancům podložena dokumentem platným pro všechny závody koncernu Volkswagen s názvem Politika bezpečnosti práce koncernu Volkswagen (Škoda Auto, 2010g). Společnost Škoda Auto podporuje také řadu charitativních a sportovních projektů. Ochranu v oblasti životního prostředí reprezentuje projekt Za každé prodané auto v České republice jeden zasazený strom. Projekt odstartoval v roce Výsadbu stromků zvolila společnost jako symbol firemní orientace na ekologické hodnoty a vyjadřuje tak svůj zájem přispívat k ochraně životního prostředí a ke snižování emisí CO2 (Škoda Auto, 2010f). Další prioritou v ochraně životního prostředí je recyklace při vývoji a výrobě nových vozů a recyklovatelnost, tj. ekologické zhodnocení autovraků. Veškerá výroba společnosti je šetrná k životnímu prostředí. Díky masivním investicím do ochrany životního prostředí, které dosáhly za 18 let částky 9,9 mld. Kč a směřovaly především do modernizace energetických zdrojů, výstavby špičkových lakoven karoserií a čistíren odpadních vod, na ochranu půdy a podzemních vod a na opatření k úsporám energií, snížila společnost spotřebu 75

78 vody nebo vypouštěné emise do ovzduší. I přesto, že od roku 1991 došlo ke ztrojnásobení výroby vozů, nedošlo ke zvýšení absolutní úrovně zátěže životního prostředí (Škoda Auto, 2010f). Společnost v roce 2009 uvedla na trh nejoblíbenější model, Škodu Octavii, s pohonem na LPG. Všechny koncernové společnosti si uvědomují vztah ke svému okolí, protože využívají jeho zdroje, a sociální odpovědnost berou jako svou povinnost. Dichotomie ziskovosti a zodpovědnosti je v rámci koncernu řešena prakticky totožně a to jako paradox. Jednotlivé koncernové značky se snaží najít optimální řešení vhodnou kombinací obou protikladů. Obecně panuje spíše přiklonění se na stranu zodpovědnosti. Rozsah působnosti v oblasti sociální zodpovědnosti je dán ziskovostí. Neexistuje koncernový předpis, nebo alespoň z externího pozorování není patrné, že by míra podílení se na podpoře sociální oblasti nebo například investic do ekologie byla určena koncernem jako podíl ze zisku či podle jiného ukazatele. Dichotomie ziskovosti a zodpovědnosti je řešena jako paradox, neustálé hledání nejlepší kombinace obou protikladů. Obr Dichotomie ziskovosti a zodpovědnosti řešená jako paradox. Obrázek ukazuje řešení dichotomie ziskovosti a zodpovědnosti jako paradox. Společnost Volkswagen je více nakloněna k pólu zodpovědnosti, zatímco Škoda Auto není tomuto pólu natolik blízko jako VW. Škoda Auto je jakožto dceřiná společnost VW se své matce zodpovídá i v oblasti tvorby zisku a tak její zodpovědnost je posunuta směrem k ziskovosti. 76

79 3.6 Dichotomie vznikající jako obsah strategie Dichotomie, které vznikají v rámci obsahu strategie, jsou dichotomie trhů a zdrojů, dichotomie schopnosti reagovat na podněty a synergie, konkurence a spolupráce, tradice a inovace a rudý versus modrý oceán. Řešení dichotomií obsahu strategie je v některých podkapitolách pozorováno spíše v obecné rovině automobilového odvětví, protože jeho povaha má pro výrobce samotné jisté omezující podmínky, v jiných kapitolách je například zúženo pouze na produktové portfolio jednotlivých značek Dichotomie trhů a zdrojů Dichotomie trhů a zdrojů představuje rozhodovací problém v oblasti základny zdrojů, systému aktivit dané organizace a vývojem trhu. Jedná se o rozhodnutí, zdali se organizace bude aktivně adaptovat na okolní prostředí, nebo se zaměří na rozvíjení jedinečných zdrojů a systému aktivit. Je v automobilovém průmyslu výrobce, který by byl schopen si svou tržní pozici budovat na základě jedinečnosti svých zdrojů, nebo naopak se všichni výrobci přizpůsobují trhu a berou své okolí jako bod, ze kterého vychází jejich strategie a výrobní program? V současnosti je automobilový trh velice globalizovaný a je obtížné, téměř prakticky nemožné si vytvořit unikátní systém aktivit a zdrojovou bázi natolik odlišně od konkurence. V prvopočátcích vývoje automobilového odvětví byla strategie postavena na silných stránkách společností, na jejich systému aktivit a výlučných zdrojích a právě díky tomuto přístupu dosáhly automobilky úspěchu. Příkladem může být zavedení pásové výroby Henry Fordem v roce 1913, což mělo za důsledek znásobení produkční kapacity. Průměrný dělník americké automobilky v roce 1914 dokázal za rok vyrobit 5 automobilů, zatímco dělník v automobilce Ford jich za stejný čas vyrobil 20. Dalším příkladem je možné uvést Fordovy investice do pozemků v Brazílii, na kterých byl pěstován kaučuk pro výrobu pneumatik (Zemánek, 2005). Automobilky měly ve své režii kompletní výrobu a většinou také získávání zdrojů potřebných pro výrobu, měly možnost vytvářet své strategie na silných stránkách, které vycházely právě z komplexního zpracování vstupních surovin. Tento přístup se ukázal jako velice nákladný a postupem času byl prakticky všemi opuštěn. Nyní je využíván systém, kdy jsou suroviny nebo součástky dodávány subdodavateli, kteří ale dodávají vstupy do 77

80 výroby i více společnostem, aby oni sami mohli dosáhnout úspor z rozsahu. Nelze již mluvit o unikátní zdrojové základně, protože se stává společnou pro více výrobců. Automobilky se více orientují na vývojové trendy na trhu a získávají podněty od zákazníků a konkurentů. Vývoj většinou začíná analýzou okolí a vyhledáváním příležitostí na trhu. Cílem je uspokojit své zákazníky adekvátněji, než dokáže konkurence. Ani koncern Volkswagen netvoří v automobilovém odvětví výjimku a dichotomii trhů a zdrojů řeší prakticky stejně jako ostatní automobiloví výrobci přikloněním se k pólu trhů. Svou strategii vytváří na základě trhu a podnětů z něj vycházejících. Všechny značky pod křídly koncernu mají řešení této dichotomie totožné. Nelze mezi nimi najít značku, která by dichotomii řešila částečně či zcela odlišně. Obr Řešení dichotomie trhů a zdrojů jako dilema Společnosti Volkswagen a Škoda Auto řeší dichotomie trhů a zdrojů jako dilema. K určování strategie je důležitá tržní pozice, ze které vycházejí využívané zdroje a systém aktivit. Současná situace v automobilovém průmyslu z hlediska nákladové náročnosti na prvotní zpracování surovin pro výrobu a produkce všech dílů potřebných k výrobě automobilů, nedovoluje vypořádat se s touto dichotomií jiným způsobem Dichotomie schopnosti reagovat na podněty a synergie Tato dichotomie se zabývá problematikou svázanosti jednotlivých podnikatelských jednotek v rámci celku. Je vhodné nechat každé jednotce jistou autonomii, aby byla schopna se vyrovnávat se změnami v prostředí nebo vytvořit 78

81 celek s omezenou autonomií jednotek, pro který bude společným jmenovatelem synergie? Koncern Volkswagen se v oblasti vytváření synergie mezi jednotlivými značkami nebo ponecháním jejich autonomie pohybuje někde mezi oběma póly. Historický pohled ukazuje, že společnost Volkswagen synergický efekt vytvářela prostřednictvím akvizice ostatních, dříve samostatných značek. Spojováním jednotlivých značek tak postupně docházelo k využívání například společných platforem při výrobě vozů nebo jednoho typů motoru u modelů různých značek. Prostřednictvím výnosů z rozsahu dosahuje společnost Volkswagen synergie napříč celým koncernem. Synergie je také dosahováno díky poskytování finančních služeb souvisejících s prodejem automobilů pod názvem Volkswagen Finance. Synergie ve společnosti Škoda Auto je dosahováno například poskytováním doplňkových služeb zákazníkům. Jednou z takových služeb je financování nákupu vozu přes ŠkoFIN, který nabízí zákazníkům klasický finanční leasing, spotřebitelský úvěr nebo operativní leasing a navíc poskytuje havarijní pojištění a povinné ručení (ŠkoFIN, 2010). Další doplňkovou službou, kterou je možné zmínit, je akce Šeková knížka plná slev, která poskytuje zákazníkovi slevy při záručních a pozáručních opravách v autorizovaných servisech (Škoda Auto, 2010c). V rámci této akce je sleva uplatňována u kooperujících servisních partnerů Škoda a zákazníkům je poskytována služba, která podporuje jejich loajalitu vůči značce. Jedním z možných příkladů je také zakládání společných výrobních podniků různých značek v zahraničních zemích. Zahraniční podnik je zakládán buď jednou značkou samostatně či ve spojení dvou nebo více výrobců, jak již bylo popsáno v předcházejících podkapitolách. Všechny značky koncernu Volkswagen jsou diferenciované firmy vedené na společném základě. Řešení dichotomie schopnosti reagovat na podněty a synergie je prakticky totožné u všech koncernových výrobců a je zobrazeno na následujícím obrázku. 79

82 Obr Řešení dichotomie schopnosti reagovat na podněty a synergie jako rébus Řešení této dichotomie vychází z výše uvedeného jako rébus, kdy je jedno možné řešení blízko osy zobrazující synergii. Strategické rozhodování vychází z koncernové politiky a rozsáhle ovlivňuje každou značku. Jednotliví výrobci jsou svázáni koncernovými pravidly za účelem dosažení synergie nejen v nákladové oblasti. Reakceschopnost každé jednotky je omezena společným koncernovým základem, není ale zcela potlačena. Výrobci mají možnost rozšířené působnosti v oblasti specifických nabídek pro národní trhy, avšak v rámci koncernových pravidel Dichotomie konkurence a spolupráce Pro strategickou dichotomii konkurence a spolupráce je charakteristická míra kooperace s dodavateli, odběrateli či konečnými zákazníky, uvnitř nebo vně odvětví. Je pro organizace vhodné považovat všechny ostatní subjekty v odvětví i mimo něj za konkurenty nebo s nimi vytvořit kooperační řetězce s navzájem prospěšnými cíli? Spolupráce v automobilovém odvětví (a nejen v automobilovém odvětví) nemusí fungovat pouze mezi jednotlivými firmami, nýbrž i na úrovni státorganizace. Pro stát je výhodné mít na svém území prosperující společnost z ekonomického hlediska. Poskytuje investorům různé pobídky od daňových prázdnin až po rozličné dotace. Společnost VW spolupracuje jednak se svými dodavateli či subdodavateli, se společnostmi, které jsou součástí koncernu, a s ostatními subjekty v automobilovém průmyslu. Jako příklady lze uvést joint venture s Fordem 80

83 (zmiňovaný v podkapitole 3.4.2) nebo spolupráce se společností Nissan Motor Co., Ltd. na výrobě modelu Santana v Japonsku z roku 1982, kde Nissan dal k dispozici výrobní zařízení a zajišťoval odbyt výrobku prostřednictvím své prodejní organizace, zatímco Volkswagen dodával ze Spolkové republiky Německo motory, převodovky a podvozky (Volkswagen, 2009b). Jedním z dalších příkladů je spolupráce s firmou Castrol, která spočívala ve vývoji nového motorového oleje připraveného speciálně pro Volkswagen a Audi (Castrol, 2010), nebo uzavření smlouvy se společností DHL Supply Chain, která zabezpečí hlavní část vnitropodnikové logistiky ve výrobním závodě v Bratislavě na Slovensku (Eurolog, 2010). Možná překvapivě působí podepsané memorandum o spolupráci v oblasti hybridních vozidel a elektromobilů s čínskou automobilkou BYD, která je nechvalně proslulá svým plagiátorstvím. Koncern, kterého je společnost BYD součástí, je jedním z největších světových dodavatelů NiCD a Li-ion baterií, proto budou jejich zkušenosti v této oblasti pro Volkswagen určitě cenné. Partner, jako je čínská BYD, může poskytnout VW dostatek podpory pro rychlý rozvoj aktivit v této oblasti (Vokáč, 2009). Škoda Auto spolupracuje stejně jako VW s dodavateli i ostatními společnostmi působícími v automobilovém odvětví. Příkladem může být spolupráce se společností Tremondi, s. r. o. v oblasti technické podpory při náběhu výroby modelu Roomster ve výrobním závodě v Kvasinách z roku 2006 (Tremondi, 2010). Vydařeným projektem partnerů Škoda Auto, VW Kraftwerk, RWE, E.ON (dříve OBAG) a ČEZ (dříve STE) je ŠKO-ENERGO zabývající se energetickým hospodářstvím Škoda Auto. ŠKO-ENERGO kompletně zajišťuje zásobování Škoda Auto elektrickou energií, teplem, průmyslovou, pitnou a chladící vodou, stlačeným vzduchem a zemním plynem. Dále pak provádí čištění a odvádění odpadních a povrchových vod z celého areálu Škoda Auto a zásobuje město Mladá Boleslav teplem (ŠKO-ENERGO, 2005). Dalším možným příkladem je kooperace se společností Citrix System GmbH, díky jehož technologii Škoda Auto zajišťuje bezproblémové fungování externích skladů (Citrix, 2009). Za zmínku dále stojí partnerství s vysokými školami ČVUT, TUL a Škoda Auto Vysoká škola, kde se Škoda Auto podílí na vzdělávání studentů, potenciálních zaměstnanců. 81

84 Spolupráce mezi Volkswagenem a Škodou Auto může být do budoucnosti narušena prodejními výsledky Škoda Auto. Ta již nepřináší koncernu takový zisk jako před lety, protože vozy Škoda příliš konkurují vozům Volkswagen. Modely Škoda jsou stále srovnatelnější s vozy značky VW, jsou mimoto levnější, což poškozuje prodej jiných značek VW. Ve srovnání časopisu Auto Bild dokonce Škoda Superb předčil VW Passat Superb nabízí více za méně peněz (Holý, 2010). Jak je tedy řešena dichotomie konkurence a spolupráce v rámci koncernu Volkswagen, konkrétně u značek Škoda a Volkswagen, znázorňuje následující obrázek. Obr Řešení dichotomie konkurence a spolupráce jako kompromis Dichotomie konkurence a spolupráce je řešena jako kompromis, kdy se s pomyslné přímky optimálních řešení vybere jedno jediné, které však ostatním není nadřazeno, všechna řešení jsou si rovna. V případě společnosti Škoda Auto je řešení na přímce posazeno blíže k ose spolupráce. Volkswagen je oproti Škoda Auto posunutý dále od osy spolupráce. Důvodem je již zmiňovaná vzrůstající konkurence ze strany Škoda Auto, pro VW se tak Škoda stává jedním z největších konkurentů. Otázkou zůstává, jak se tento vztah vyvine do budoucna. Zdali se konkurenční tlak bude zvyšovat a Škoda Auto se stane pro VW spíše přítěží, která odvádí společnosti zisky, nebo převáží blaho koncernu Dichotomie tradice a inovace Podkapitola Dichotomie tradice a inovace analyzuje přístupy společností VW a Škoda Auto k této problematice. Obecně lze tuto otázku charakterizovat jako přístupy k získávání konkurenční výhody. V automobilovém průmyslu prakticky nelze udržovat konkurenční výhodu bez inovací v technické a technologické 82

85 oblasti. Tato část se však zabývá se pojetím tradice a inovace na produktovém portfoliu koncernu VW, respektive značek Škoda Auto a Volkswagen. Nejprve je vhodné se zaměřit na obecné vnímání koncernu VW vycházejícího z historie. Myšlenka lidového vozu sahá až do počátku dvacátého století, kdy mezi konstruktéry panoval názor, že budoucnost automobilového průmyslu bude patřit výrobě levných a malých vozů (Volkswagen, 2009b). V Německu byl prvním vyrobeným lidovým vozem automobil s označením KdF, který zkonstruoval Ferdinand Porsche pověřený roku 1934 RDA (Reichsverband der Deutschen Automobilindustrie). Ačkoliv byl na tento vůz roku 1938 zaveden systém spoření, nízká kupní sílá tehdejšího obyvatelstva způsobila nezájem a poptávka nepokryla plánované počty výroby. Pro průměrného dělníka v průmyslu zůstával Volkswagen prakticky nedostupný (Volkswagen, 2009b). Ve stejném roce byla zahájena výstavba závodu na výrobu automobilů v Braunschweigu, ale na počátku druhé světové války byl podnik převeden na zbrojní výrobu a vojenská vozidla. V roce 1942 získal podnik státní monopol na výrobu osobních automobilů v Německu. Teprve po ukončení války se společnost začala věnovat svému původnímu záměru, tj. výrobě osobních automobilů. Britská vojenská vláda pověřila závod výrobou vozů Volkswagen, které měly pokrýt rostoucí dopravní potřeby. Pod britským dohledem se rozeběhla sériová výroba vozů Volkswagen. Do konce roku 1945 se smontovalo 55 vozů (Volkswagen, 2009b). Dlouhá historie značky Volkswagen propůjčuje celému koncernu image tradičního výrobce automobilů. Při pohledu na samotnou značku Volkswagen můžeme najít modely automobilů, které provázejí celou její historií. Prvním z nich je legendární vůz Brouk, který se vyvinul z model KdF. Byl vyráběn v letech 1938 až 2003 (Volkswagen 2009b). Produkce původní verze tohoto modelu v Německu byla zastavena 19. ledna Jeho výroba byla plně přesunuta do Mexika a Brazílie. V prosinci roku 1993 byla zahájena sériová výroba modelu New Beetle v Mexiku, reminiscence na klasického Brouka a definitivně byla ukončena v roce 2003 (Volkswagen 2009b). Nicméně na rok 2011 je avizován jeho návrat (Zavolantem.cz, 2010). Mnohem úspěšnější modely jsou VW Golf, Polo, Passat a Transporter, které tvoří základ produktového portfolia společnosti Volkswagen. V současnosti je na trhu již pátá generace těchto úspěšných modelů. Společnost 83

86 VW má ve své nabídce mnoho jiných modelů, které zmiňované základní modely doplňují, aby byl zástupce značky v každém segmentu. Ačkoliv jsou klasické modely VW neustále inovovány, ať již z hlediska designu či užitných vlastností, produkce je převážně založena na tradičních hodnotách a kvalitách. Historie společnosti Škoda Auto sahá do konce devatenáctého století, kdy mechanik Václav Laurin a knihkupec Václav Klement vyrábět jízdní kola a první motocykly. Výroba automobilů byla zahájena v roce 1905, kdy byl vyroben první automobil Voiturette A (Škoda Auto, 2010a). Škoda Auto se součástí koncernu Volkswagen stala až v roce 1991, v roce zahájení činnosti podniku Škoda, automobilová a. s. Škoda se tak zařadila do koncernu jako čtvrtá značka (Škoda Auto, 2010a). Soudobá produkce společnosti Škoda se sestává ze šesti základních modelů, jmenovitě: Škoda Yeti, Škoda Superb, Škoda Octavia, Škoda Fabia, Škoda Roomster a Škoda Octavia Tour, většina modelů je nabízena i ve variantě kombi (Škoda Auto, 2010b). Všechny modely v portfoliu společnosti nemají své předchůdce v dlouhé historii, jak je tomu v případě modelů VW. I když je v současnosti na trhu již druhá generace modelů Fabia, Octavia a Superb, modely Yeti a Roomster jsou zcela novými koncepty. Lze předpokládat, že se i tyto nové modely dočkají faceliftu a inovací a do budoucna se stanou tradičními modely. Dnes však Škoda Auto jde spíše cestou inovativního konceptu. Jedním z důvodů může být i skutečnost, že modely společnosti nejsou zastoupeny v každém segmentu osobních a užitkových automobilů. Novodobá historie společnosti pod křídly koncernu je zatím natolik krátká, aby si vytvořila základnu klasických tradičních modelů, jako je tomu v případě VW. Je otázkou, zdali za dalších dvacet let fungování společnosti bude vycházeno z dnešních modelů či budou vyvíjeny stále nové modely. V současnosti Škoda patří mezi značky s nejmladším modelovým programem (Autokaleidoskop.cz, 2009). Řešení dichotomie tradice a inovace pozorované na produktovém portfoliu společností Volkswagen a Škoda Auto je znárodněno na následujícím obrázku. 84

87 Obr Dichotomie tradice a inovace řešená jako kompromis Dichotomie tradice a inovace je společností VW řešena jako kompromis, kdy je udržována rovnováha na přímce optimálních řešení, však s příklonem na stranu tradice. Škoda Auto má v řešení této dichotomie stejný přístup jako společnost Volkswagen, řeší ji jako kompromis. Rozdílná je orientace na jeden z pólů dichotomie tradice a inovace. Jak již bylo řečeno, VW se přiklání více na stranu tradice, zatímco Škoda na stranu inovace Dichotomie modrého a rudého oceánu Dichotomie modrého a rudého oceánu se zabývá přístupy ke konkurenční soutěži. Dva póly této dichotomie jsou svrchovaný tržní prostor a stávající tržní prostředí. Automobilový průmysl je natolik rozvinutý a globalizovaný, že je obtížné ve stávajícím tržním prostředí hledat nové možnosti k posouvání nastavených hranic nebo vytvářet zcela nová odvětví. Je některý automobilový výrobce schopen vytvářet v současnosti svrchovaný tržní prostor? Automobilové odvětví se do současnosti vyvinulo do obřích rozměrů. Podle mého názoru se z něj stal jeden velký rudý oceán. Existují v něm psaná pravidla, která zaručují jistou uniformnost všech modelů v oblasti bezpečnosti, technické harmonizace, emise škodlivin, jak bylo popsáno v kapitole Tato zmiňovaná pravidla tvoří jakési minimální požadavky, které musí každé nové vyrobené auto splňovat. V oblastech technické harmonizace je vytváření modrých oceánů prakticky nemožné. Avšak při pohledu do historie lze vytváření modrých oceánů pozorovat nejen na vzniku a formování celého automobilového průmyslu, ale také na příkladech jednotlivých automobilek a jejich konceptů. Společnost Volkswagen měla v úmyslu již od svého počátku vytvořit svrchovaný tržní prostor v oblasti 85

88 dostupnosti automobilu pro každého prostřednictvím konceptu lidového vozidla. S každým novým modelem, kterým se vytvářel nový segment, se posouvala hranice tržního prostoru nebo se vytvářel zcela nový prostor. Pokud jeden automobilový výrobce přišel s převratným řešením, ostatní se jej snažili co nejdříve napodobit. Modrý oceán se začal plnit konkurenty a dříve nebo později se z něj stal rudý oceán. Z mého pohledu se jedním z nejúspěšnějších tvůrců modrého oceánu stali v sedmdesátých letech minulého století japonští výrobci, když vytvořili koncept malých a úsporných vozů. V dobách velké ropné krize přecházeli spotřebitelé houfně k japonským vozům (Kim, Mauborgne, 2005). Dalším výborným počinem japonských výrobců, konkrétně Toyoty, byl model hybridního vozidla pod názvem Prius. Jedná se o celosvětově nejúspěšnější koncept automobilu s hybridním pohonem vůbec. Model Prius první generace se objevil na trhu již v roce 1997 jako celosvětově první sériově vyráběný vůz s hybridním pohonem. Samotný název, který v latině znamená jít před, nebo též předcházet, symbolicky označuje vůz, který se na trhu objevil ještě před tím, než se z ekologického smýšlení stalo hlavní celospolečenské téma. Plně hybridní systém se stal hybnou silou pokrokových technologií v automobilovém průmyslu (Duchoň, 2009). V historii vývoje automobilového odvětví lze nalézt spoustu jiných modrých oceánů, ze kterých se ale do současnosti staly rudé oceány. Tržní prostředí jsou již zcela nasycena, v současnosti dokonce přesycena, což ukazuje současný převis nabídky nad poptávkou, následně útlumy výroby, situace do jisté míry způsobená také světovou hospodářskou recesí. Vytvoření modrého oceánu je velice složité. Jednou z možností je zaměření se na výrobu automobilů nerespektující zažitá konvenční pravidla, například tříkolky, elektromobily či automobily s futuristickým designem. Další možností je technická a technologická inovace stávajících modelů, jíž příkladem může být patentovaný systém otevírání pátých dveří u modelu Škoda Superb druhé generace kombinující praktické výhody karoserie liftback s elegancí karoserie sedan s názvem TwinDoor (Škoda Auto, 2010d). Tento systém byl prvně použit právě společností Škoda Auto a je využíván pouze u zmiňovaných vozů. U společnosti Volkswagen lze uvést jako příklad revoluční pohonnou jednotku: zážehový motor 1,4 TSI s přímým vstřikováním benzinu do válců, který z objemu pouhých 1,4 l dává výkon 86

89 125 kw/170 k a jehož točivý moment dosahuje v mimořádně širokém rozmezí otáček 1750 min -1 až 4500 min -1 špičkové hodnoty 240 Nm (a v rozmezí otáček 1250 min -1 až 6000 min -1 neklesá pod hranici 200 Nm). Klíčem k těmto zcela mimořádným parametrům je systém zdvojeného přeplňování do série uspořádaným turbodmychadlem a mechanickým Rootsovým kompresorem. Výsledkem tohoto unikátního řešení je kompaktní lehký agregát o objemu jen 1,4 l, jehož parametry jsou však srovnatelné s nepřeplňovaným zážehovým motorem o objemu 2,3 l, přičemž jeho spotřeba je až o pětinu nižší (Volkswagen, 2009c). Obr Dichotomie modrého a rudého oceánu řešená jako rébus Řešení dichotomie modrého a rudého oceánu, které představuje předcházející obrázek, vyplývá z povahy automobilového odvětví. Východiskem je rébus přikloněný na stranu rudého oceánu společný pro obě společnosti. Z výše uvedeného vyplývá, že modré oceány nejsou nerealizovatelné. Jejich vytváření se týká spíše posouvání stávajících hranic odvětví formou inovací. 3.7 Shrnutí Před samotnou aplikací teoretických poznatků byla učiněna charakteristika pozorovatelnosti jednotlivých dichotomií. Během analýzy sekundárních dat se však ukázalo, že i další dichotomie jsou obtížně pozorovatelné bez přímého kontaktu s vybranými organizacemi. Některé dichotomie jsou nejprve rozřešené na obecném základě typických vlastností automobilového odvětví a teprve následně aplikované na zvolené značky. Všechny dichotomie jsou řešeny spíše odděleně, nezávisle na sobě, přestože existují aspekty, které se v jejich řešeních opakují. Nyní je důležité se na všechny výsledky podívat z jiného úhlu pohledu a pokusit se 87

90 najít společné rysy, které se zde opakují a jednotlivé dichotomie propojují. Prvním krokem je následující obrázek, který prezentuje řešení dichotomií v pořadí, ve kterém jsou analyzovány v aplikační části. Obr Přehled řešení jednotlivých dichotomií Na základě obrázku lze pozorovat určitou shodu v řešení dichotomií v kontextu a obsahu strategie. Přístupy jsou zastoupeny téměř rovnoměrně. První dichotomie z obou oblastí jsou rozřešeny jako dilema. Existují v obou dichotomiích faktory, které je propojují? Společným jmenovatelem obou je historický vývoj jejich východisek. V počátcích vzniku automobilového průmyslu bylo k problematice těchto dvou dichotomií přistupováno naprosto odlišně než dnes. Vývoj řešení je dán rozvojem automobilového odvětví. Historicky první výrobci určovali svou produkcí podobu trhu a vytvářeli si unikátní zdrojové základny. Postupem docházelo k racionalizaci výrob, bylo již neekonomické se ve vlastní režii zabývat také získáváním a zpracováváním surovin pro výrobu. Začaly se uplatňovat subdodávky materiálu a později dokonce celých dílů. S narůstajícím počtem automobilů bylo nutné navíc sjednotit jejich technické parametry. Řešení obou dichotomií se postupně začalo otáčet směrem k protipólům, kde se nachází dnes. Stejné vyústění mají rovněž další dvě dichotomie z obou oblastí. Jsou vypořádány jako rébus, kdy existuje jedno jediné optimální řešení. Rébus v případě dichotomie konkurenční výhody (diferenciace a nízké náklady) je opět 88